Luận văn thạc sĩ Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM



PHẠM NGỌC TÂN



GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI
THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ





TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM


PHẠM NGỌC TÂN


GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN

HÀNG TRỰC TUYẾN TẠI NGÂN HÀNG TMCP
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2020


Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số : 60340102


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THANH VÂN



TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Giải pháp phát triển dịch vụ
ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm
2020” là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và làm việc với
tinh thần nghiêm túc. Số liệu trong luận văn được thu thập từ nguồn thực tế có
nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan.


Tác giả luận văn

Phạm Ngọc Tân
MỤC LỤC
Trang bìa phụ Trang
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục cái hình vẽ, đồ thị
LỜI NÓI ĐẦU
CHƯƠNG I 1
1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh 1
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 1
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1
1.1.1.2 Các chiến lược kinh doanh 2
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh 3
1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 4
1.1.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 4
1.1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ 5
1.1.2.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 7
1.1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược 7
1.2 Cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng trực tuyến 9
1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng trực tuyến 9
1.2.2 Các tính năng cơ bản của dịch vụ ngân hàng trực tuyến 9
1.2.2.1 Dịch vụ truy vấn thông tin 9
1.2.2.2 Dịch vụ thanh toán 10
1.2.3 Trách nhiệm của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến 10
1.2.4 Một số công nghệ ứng dụng trong dịch vụ ngân hàng trực tuyến 11
1.2.5 Quy trình xử lý giao dịch của dịch vụ ngân hàng trực tuyến 15
1.3 Vai trò của dịch vụ ngân hàng trực tuyến đối với sự phát triển của các ngân hàng
thương mại: 17

1.3.1 Những ưu điểm của dịch vụ ngân hàng trực tuyến 17
1.3.1.1 Đối với khách hàng 17
1.3.1.2 Đối với ngân hàng 18
1.3.2 Vai trò của ngân hàng trực tuyến trong xu thế phát triển ngân hàng 19
Kết luận chương 1 22
CHƯƠNG 2 23
2.1 Giới thiệu sơ lược về Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam 23
2.1.1 Giới thiệu chung 23
2.1.2 Tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của VCB 24
2.1.3 Những thành tựu VCB đạt được trong giai đoạn 2008-2012 25
2.1.4 Tình hình hoạt động của VCB từ năm 2008 đến 2012 26
2.2 Thực trạng hoạt động của dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại VCB 30
2.2.1 Dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB 30
2.2.1.1 Giới thiệu dịch vụ VCB-iB@nking 30
2.2.1.2 Quy trình xử lý giao dịch của dịch vụ ngân hàng trực tuyến IB@nking 32
2.2.2 Đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB 35
2.2.2.1 Kết quả đạt được của dịch vụ VCB-iB@nking 35
2.2.2.2 Những tồn tại của dịch vụ ngân hàng trực tuyến VCB 38
2.3 Phân tích các yếu tố tác động đến dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB 41
2.3.1 Phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài 41
2.3.1.1 Các yếu tố tác động từ môi trường vĩ mô 41
2.3.1.2 Các yếu tố tác động từ môi trường vi mô 51
2.3.1.3 Xác định cơ hội và thách thức của VCB 55
2.3.1.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 56
2.3.2 Phân tích các yếu tố trong nội bộ VCB 57
2.3.2.1 Phân tích các yếu tố nội bộ 58
2.3.2.2 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của VCB 64
2.3.2.3 Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) của VCB 66
Kết luận chương 2 68
CHƯƠNG 3 69

3.1 Mục tiêu, nhiệm vụ của VCB đến năm 2020 69
3.1.1 Định hướng phát triển chung của VCB 69
3.1.2 Định hướng phát triển công nghệ và ngân hàng trực tuyến tại VCB 70
3.2 Phân tích các chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB 71
3.2.1 Cơ sở để xây dựng các giải pháp 71
3.2.2 Các chiến lược hình thành từ phân tích ma trận SWOT 72
3.2.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 73
3.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường 73
3.2.2.3 Chiến lược hoàn thiện và phát triển công nghệ 73
3.2.2.4 Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ 73
3.2.2.5 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm 74
3.2.2.6 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 74
3.2.2.7 Chiến lược tăng cường hoạt động marketing 75
3.2.2.8 Chiến lược chăm sóc khách hàng 75
3.2.3 Đề xuất các giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến của VCB đến
năm 2020 75
3.2.3.1 Giải pháp về thị trường 75
3.2.3.2 Giải pháp về công nghệ 76
3.2.3.3 Giải pháp phát triển sản phẩm 78
3.2.3.4 Giải pháp về nhân sự 81
3.2.3.5 Giải pháp Marketing 82
3.2.3.6 Giải pháp chăm sóc khách hàng 84
3.2.3.7 Các giải pháp hỗ trợ 85
3.3 Kiến nghị 87
3.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 87
3.3.1.1 Về mặt công nghệ 87
3.3.1.2 Về mặt pháp lý 87
3.3.2 Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước 88
Kết luận chương 3 89
KẾT LUẬN 90

Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Phụ lục 1: Mô hình tổ chức của VCB
Phụ lục 2: So sánh tính năng ngân hàng trực tuyến của một số ngân hàng
Phụ lục 3: Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng về dịch vụ ngân hàng trực tuyến
Phụ lục 4: Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng về dịch vụ Internet Banking của VCB
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

3G Mạng viễn thông thế hệ thứ 3
ATM Máy rút tiền tự động
CA Chứng thư số
CMND Chứng minh nhân dân
CNTT Công nghệ thông tin
CPI Chỉ số giá tiêu dùng
EVM Thẻ thông minh
HTML5 Ngôn ngữ hiển thị siêu văn bản (thế hệ 5)
IDS Hệ thống phát hiện xâm nhập
LAN Mạng cục bộ
NHNN Ngân hàng Nhà nước
NHTM Ngân hàng thương mại
OTP Mật mã sử dụng một lần
PIN Mã số cá nhân
POS Thiết bị thanh toán thẻ
SMS Dịch vụ tin nhắn (viễn thông)
SSL Giao thức giao tiếp bảo mật
SSN Mã số an sinh xã hội
SSO Đăng nhập một lần (Single Sign On)
TCTD Tổ chức tín dụng
TGTT Tiền gửi thanh toán
TMCP Thương mại cổ phần

TMĐT Thương mại điện tử
VCB Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam
VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
WTO Tổ chức thương mại thế giới
XML Ngôn ngữ đánh dấu mở rộng
DANH MỤC CÁC BẢNG


STT Tên bảng biểu Trang
Bảng 1.1 Ma trận SWOT 8
Bảng 2.1 Tình hình thu chi, lợi nhuận tại VCB từ năm 2008 – 2012 27
Bảng 2.2 Các chỉ số tài chính cơ bản của VCB giai đoạn 2009 – 2012 28
Bảng 2.3 Tình hình sử dụng dịch vụ VCB-iB@nking từ năm 2008-2011 36
Bảng 2.4 Số thuê bao điện thoại phát triển mới (đơn vị nghìn) 46
Bảng 2.5 Tỷ lệ người dân sử dụng Internet có tham gia mua bán trực 48
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 56
Bảng 2.7 Quy mô các NHTM lớn nhất Việt Nam 59
Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 66
Bảng 2.9 Ma trận SWOT của VCB 72

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

STT Tên đồ thị Trang
Đồ thị 1.1 Tỉ lệ giao dịch Internet Banking ở Mỹ các năm 2010 và 2012 22
Đồ thị 2.1 Tăng trưởng khách hàng sử dụng VCB-IB@nking 35
Đồ thị 2.2 Tỷ lệ khách hàng sử dụng dịch vụ VCB-iBanking 37
Đồ thị 2.3 Cơ cấu thu nhập của VCB 40
Đồ thị 2.4 Đồ thị tăng trưởng số người sử dụng Internet tại Việt Nam 45
Đồ thị 2.5 Đồ thị tỷ lệ số người sử dụng Internet/100 dân 45
Đồ thị 2.6 Thống kê số thẻ ngân hàng phát hành qua các năm 46

Đồ thị 2.7 Tỷ lệ tiền mặt lưu thông trong tổng phương tiện thanh toán 47
Đồ thị 2.8 Tỷ trọng khách hàng sử dụng VCB-iB@nking theo địa lí 49
Đồ thị 2.9 Các thành phần khách hàng sử dụng VCB-iB@nking 49
Đồ thị 2.10 Các lý do khách hàng không sử dụng ngân hàng trực tuyến 50
Đồ thị 2.11 Tăng trưởng ngân hàng cung cấp dịch vụ Internet Banking 53
Đồ thị 2.12 Tính năng Internet Banking thường được khách hàng sử dụng 60
Đồ thị 2.13 Ý kiến về bảo mật Internet banking của khách hàng VCB 62
Đồ thị 2.14 Nguồn nhận biết thông tin dịch vụ VCB-iB@nking 63
Đồ thị 2.15 Đánh giá uy tín thương hiệu VCB 64

STT Tên hình Trang
Hình 1.1 Mô hình mã hóa đường truyền với khóa công khai và CA 14
Hình 1.2 Quá trình của một phiên giao dịch ngân hàng trực tuyến 15
Hình 1.3 Mô hình thanh toán hóa đơn qua Internet Banking 16
Hình 1.4
Tăng trưởng giao dịch Internet Banking ở Mỹ các năm
2010 và 2012
20
Hình 2.1
Quy trình thanh toán của dịch vụ ngân hàng trực tuyến
VCB-iB@nking
33
Hình 2.2
Mô hình thanh toán với bên thứ 3 thông qua 1 cổng thanh
toán của VCB-iB@nking
34
Hình 2.3 Thiết bị RSA Token để xác thực mật khẩu OTP 39
Hình 2.4 Dữ liệu VCB-iB@nking không chính xác 39
Hình 2.5 Mô hình các yếu tố môi trường bên ngoài 41
Hình 2.6 Khung pháp lý cho TMĐT năm 2012 43

Hình 2.7
Đối tượng điều chỉnh tổng hòa các văn bản pháp luật
trong TMĐT
43
Hình 2.8 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 51
Hình 3.1 Mô hình backup dữ liệu hiện tại của VCB 77
Hình 3.2 Mô hình backup dữ liệu của VCB do tác giả đề xuất 77
Hình 3.3 Mô hình giao diện web Internet Banking tùy biến 80



LỜI NÓI ĐẦU
1. Ý nghĩa của đề tài
Sự phát triển của khoa học công nghệ, đặc biệt là ngành công nghệ thông tin,
đã tác động mọi mặt đến đời sống, kinh tế xã hội, làm thay đổi nhận thức và phương
pháp sản xuất kinh doanh của nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề khác nhau. Trước
tình hình đó, các ngân hàng thương mại Việt Nam buộc phải nỗ lực không ngừng
trong việc ứng dụng công nghệ vào hoạt động quản lý và kinh doanh. Phát triển các
sản phẩm dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại, là xu hướng tất yếu, khách quan, cần
thiết của các ngân hàng trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế. Và ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam cũng không ở ngoài xu hướng đó. Với sự đầu tư công nghệ
bắt đầu từ năm 1999, Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam đã định hướng
việc phát triển các sản phẩm công nghệ, trong đó dịch vụ ngân hàng trực tuyến được
nâng lên tầm chiến lược và đạt được những kết quả khả đáng khích lệ, tuy nhiên vẫn
còn tồn tại những khó khăn chung trong việc phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến.
Nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của vấn đề này, tôi đã chọn
đề tài “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP
Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sĩ cho mình, với
mong muốn góp phần cho sự thành công của dịch vụ ngân hàng này.
2. Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn gồm có 3 mục tiêu chính quan trọng sau:
- Tìm hiểu về dịch vụ ngân hàng trực tuyến và các yếu tố ảnh hưởng đến sự
phát triển của dịch vụ ngân hàng trực tuyến.
- Phân tích thực trạng, đánh giá kết quả đạt được, những tồn tại trong hoạt động
của dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.
- Đề xuất các giải pháp góp phần phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại ngân
hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: dịch vụ ngân hàng trực tuyến dành cho khách hàng cá
nhân của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu dịch vụ ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam, thời gian từ năm 2008 đến năm 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp
- Luận văn trích và tổng hợp số liệu từ niên giám thống kê, các báo cáo từ
website của NHNN, Bộ Công thương. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một số tài liệu
tham khảo, sách báo, tạp chí và các tài liệu giảng dạy chuyên ngành.
Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp
- Thu thập thông tin thông qua phỏng vấn trực tiếp khách hàng ngẫu nhiên tại
Ngân hàng TMCP Ngoại Thương chi nhánh Quận 5 và diễn đàn công nghệ Handheld
VN bằng bảng câu hỏi.
Phương pháp so sánh, phương pháp tổng hợp, phương pháp chuyên gia
- Luận văn sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp các số liệu của VCB
trong quá khứ và hiện tại, cũng như so sánh các chỉ tiêu, số liệu kết quả hoạt động
kinh doanh giữa VCB với một số NHTM khác; đồng thời tham khảo ý kiến của các
chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng, công nghệ để thực hiện đánh giá các điểm số
trong quá trình phân tích các ma trận.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
- Ý nghĩa khoa học của đề tài: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về dịch vụ
Ngân hàng trực tuyến.

- Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: Đề tài đã phân tích chi tiết thực trạng dịch vụ
ngân hàng trực tuyến, những nguyên nhân tác động đến sự phát triển dịch vụ ngân
hàng trực tuyến và đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm phát triển dịch vụ ngân hàng
trực tuyến của Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và tổng quan về dịch vụ
Ngân hàng trực tuyến.
- Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại Ngân
hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam.
- Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ Ngân hàng trực tuyến tại Ngân hàng
TMCP Ngoại Thương Việt Nam đến năm 2020.
1



CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG TRỰC TUYẾN
1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu
vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược kinh doanh – liên quan tới việc làm thế nào một doanh nghiệp có
thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các quyết định
chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế

cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về chiến lược kinh
doanh tùy thuộc vào cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau :
- Theo Fred R. David : “ Chiến lược kinh doanh là một khoa học nghệ thuật và khoa
học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra”.
- Theo các tác giả Garry D. Smith, Danny R. Arold và Bobby R. Bizzell : “Hoạch
định chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,
hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện, kiểm tra việc thực hiện các
quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương
lai”.
Chiến lược kinh doanh thông thường đượ
c xác định dưới ba cấp độ :
2



- Chiến lược cấp công ty : xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty,
các hoạt động kinh doanh của công ty.
- Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn
sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội
bộ công ty, xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục
tiêu của nó để đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của công ty.
- Chiến lược cấp chức năng: xác định các giải pháp, kế hoạch cho từng lĩnh vực
kinh doanh.
1.1.1.2 Các chiến lược kinh doanh
a) Chiến lược cấp công ty
Mỗi doanh nghiệp có những chiến lược khác nhau trong những giai đoạn khác nhau
nhằm thực hiện mục tiêu của mình.
- Chiến lược tăng trưởng chuyên sâu:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Mục đích là tăng thị phần của sản phẩm dịch vụ
hiện tại của doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Mở rộng thêm các thị trường để tiêu thụ sản phẩm
dịch vụ hiện tại.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm dịch vụ
hiện tại nhằm tăng khả năng cạnh tranh.
- Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa:
+ Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có
liên hệ với nhau.
+ Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch
vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có.
3



-Đa dạng hoá hoạt động hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không
liên hệ gì với nhau.
b) Chiến lược cấp kinh doanh
Nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh được hình thành từ sự kết hợp về sản
phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh
tranh trước đối thủ.
- Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược nhắm vào sản xuất các sản phẩm dịch vụ
có những điểm độc đáo, ưu việt, được xem là riêng có trong ngành và nhằm vào
những khách hàng tương đối không nhạy cảm với giá. Điều này tạo ra lợi thế lớn cho
doanh nghiệp vì những ưu điểm khác biệt này sẽ tạo các đặc tính hấp dẫn, thu hút
khách hàng đến với sản phẩm và hơn thế nữa có khi nó còn ghi sâu trong trí nhớ
khách hàng rất lâu.
- Chiến lược trọng tâm hoá: Là chiến lược nhắm vào việc đưa ra các sản phẩm dịch
vụ đáp ứng nhu cầu của một nhóm khách hàng chuyên biệt hoặc một bộ phận hàng
hóa chuyên biệt hoặc một vùng thị trường nhất định nào đó nhưng có quy mô vừa đủ,

có tiềm năng phát triển tốt và không có tính quyết định đối với sự thành công của các
đối thủ cạnh tranh chính khác.
1.1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội
và đe dọa trong kinh doanh, từ đó đưa ra những chính sách phát triển phù hợp nhằm
đạt được mục tiêu đề ra.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo được một số bất
trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như trong tương lai, từ đó d
ựa trên tiềm lực
của doanh nghiệp mình để chủ động đối phó với những tình huống bất trắc này.
4



Thứ ba, chiến lược kinh doanh phối hợp các bộ phận trong doanh nghiệp một
cách tốt nhất; giúp các thành viên phát huy được tính năng động, sáng tạo để đạt được
mục tiêu chung.
1.1.2 Quy trình xây dựng chiến lược
1.1.2.1

Phân tích môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ
các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược đưa ra phải được
hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường của doanh nghiệp. Môi trường của
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngoài doanh
nghiệp mà các nhà quản trị khó hoặc không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường của doanh
nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
- Nghiên cứu môi trường vĩ mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: kinh tế,

chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, nhân khẩu học, công nghệ và toàn cầu hóa.
- Nghiên cứu môi trường vi mô: Là quá trình nghiên cứu các yếu tố như: các nhà
xâm nhập mới, đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế,
cạnh tranh trong nội bộ ngành.
Việc phân tích môi trường vĩ mô và vi mô cho thấy những cơ hội và các mối đe
dọa mà các doanh nghiệp sẽ phải gặp phải để từ đó xây dựng các chiến lược nhằm
tận dụng các cơ hội và né tránh hoặc làm giảm đi các ảnh hưởng của các mối đe dọa.
Sau khi phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi trường vĩ mô, nhiệm vụ của
các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem
lại cơ hội và bất trắc của môi trường, theo Fred R. David thì cần xây dựng ma trận
EFE.
Ma trận EFE (Ma trận các yếu tố bên ngoài)
5



Ma trận cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh
tranh. EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước sau:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công trong
ngành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả những cơ hội và mối đe
dọa (tối thiểu 5 yếu tố).
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức
độ quan trọng này dựa vào đặc điểm của ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang
hoạt động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ phản
ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Trong đó, Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3
là phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các

điểm có được ở bước 2 và bước 3).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng số
của các điểm có được ở bước 4).
Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm càng
cao cho thấy doanh nghiệp càng phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài. Nói cách
khác, doanh nghiệp đang tối đa hoá các cơ h
ội và tối thiểu hoá ảnh hưởng của nguy
cơ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng
được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.
1.1.2.2 Phân tích tình hình nội bộ
Đây là quá trình phân tích những hoạt động bên trong doanh nghiệp mà các nhà
quản trị biết được và chủ động kiểm soát được, thông qua phân tích cho thấy những
điểm mạnh điểm yếu trong kinh doanh của doanh nghiệp để xây dựng chiến lược
nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu.
6



Việc phân tích môi trường đòi hỏi phải thu nhập, xử lý những thông tin về:
thương hiệu doanh nghiệp, hoạt động sản xuất, hoạt động quản trị, hoạt động tài
chính, nhân sự, nghiên cứu phát triển, tiếp thị marketing và hệ thống thông tin của
doanh nghiệp.
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lược kinh doanh được lựa chọn cần
phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp.
Cũng tương tự như trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định
lượng hoá các phân tích nội bộ doanh nghiệp, người ta dùng Ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ ( IFE): là công cụ dùng để tóm tắt và đánh
giá những điểm mạnh và điểm yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng

cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này.
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như đối với ma trận EFE:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định trong quy trình
phân tích nội bộ, bao gồm các điểm mạnh và điểm yếu (tối thiểu 5 yếu tố)
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của tất cả các yếu tố bằng 1. Mức
độ quan trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp,
không phân biệt yếu tố
này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh nghiệp.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội
bộ của doanh nghiệp đối với yếu tố này. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm
yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các
điểm số ở bước 2 và bước 3).
7



- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng
các điểm có được ở bước 4).
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan
trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.1.2.3 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của doanh nghiệp xác định những kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt
được sau một số năm nhất định. Mục tiêu phải đảm bảo tính khoa học, tính thống nhất
và liên tục, phải đảm bảo tính tiên tiến, tính hiện thực, tính linh hoạt. Mục tiêu cần
xác định rõ thời gian thực hiện và cần xác định bằng các chỉ tiêu định lượng.
Mục tiêu được phân loại theo thời gian gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài
hạn. Mục tiêu được phân loại theo tính chất gồm: mục tiêu tăng trưởng nhanh, mục

tiêu tăng trưởng ổn định và mục tiêu tăng trưởng suy giảm.
1.1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược
Việc phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh là đề ra các chiến lược kinh
doanh có khả năng thay thế và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp để
hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của mình.
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh gồm 3 giai đoạn: nhập vào, kết hợp
và quyết định. Trong đề tài, tác giả sử dụng ma trận SWOT để thực hiện phân tích và
lựa chọn chiến lược kinh doanh. Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh
(S), điểm yếu (W), cơ hội (O) và thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược :
- Chiến lược SO: sử dụ
ng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội của môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WO: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu
bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do đó
doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
8



- Chiến lược ST: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm
các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
- Chiến lược WT: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm
yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài. Một doanh nghiệp gặp phải
những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tại đang đứng trước những
rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sáp nhập, hạn chế chi tiêu, hay thậm chí phải
phá sản.
Việc thiết lập ma trận SWOT được thực hiện qua 8 bước như sau:
- Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong của công ty.
- Bước 2: Liệt kê các điểm yếu bên trong của công ty.
- Bước 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

- Bước 4: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty.
- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ô tương ứng.
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WO vào ô tương ứng.
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST vào ô tương ứng.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT vào ô tương ứng.
Bảng 1.1: Ma trận SWOT
S
Liệt kê những điểm mạnh
W
Liệt kê những điểm yếu
O
Liệt kê các cơ hội
Các chiến lược
S - O
Các chiến lược
W - O
T
Liệt kê các mối đe dọa
Các chiến lược
S - T
Các chiến lược
W - T
9

1.2 Cơ sở lý luận về dịch vụ ngân hàng trực tuyến
1.2.1 Khái niệm về dịch vụ ngân hàng trực tuyến
Ngân hàng trực tuyến (hay online banking, internet banking) là dịch vụ cung
cấp tự động các sản phẩm của ngân hàng trực tiếp đến khách hàng thông qua kênh
các kênh truyền thông Internet. Dịch vụ này cho phép khách hàng có thể truy vấn
thông tin liên quan đến tài khoản hoặc thực hiện những giao dịch thông qua một trang
web do tổ chức tài chính đó cung cấp, có thể là một ngân hàng bán lẻ, tổ chức tín
dụng và có thể bao gồm bất kì giao dịch có liên quan đến việc sử dụng trực tuyến
(theo định nghĩa của từ điển bách khoa toàn thư miễn phí Wikipedia)
Để truy cập vào cơ sở ngân hàng trực tuyến của một tổ chức tài chính, khách
hàng cần có truy cập Internet, một tài khoản đã đăng ký với đơn vị cung cấp dịch vụ
và một số mật khẩu (hoặc câu hỏi bí mật) cho quá trình xác minh khách hàng. Thông
thường, khách hàng sẽ vào trang web của tổ chức tài chính và đăng nhập bằng thông
tin tài khoản ngân hàng trực tuyến, có thể bao gồm tên truy cập, mật khẩu. Một số tổ
chức tài chính còn thiết lập thêm các bước bảo mật để truy cập như câu hỏi bí mật,
số thẻ, tài khoản, tuy nhiên các phương pháp được sử dụng có thể không giống nhau
và không nhất quán.
Như vậy, ngân hàng trực tuyến, hiểu một cách đơn giản là một dịch vụ được
cung cấp bởi ngân hàng để khách hàng có thể truy cập để xem thông tin tài khoản,
thanh toán…thông qua Internet.
1.2.2 Các tính năng cơ bản của dịch vụ ngân hàng trực tuyến
Theo FFIEC (2003), E-Banking Examination Handbook,
một dịch vụ ngân hàng
trực tuyến thông thường sẽ cho cung cấp khả năng cho khách hàng thực hiện một số
tác vụ bao gồm: dịch vụ truy vấ
n thông tin và dịch vụ thanh toán.
1.2.2.1 Dịch vụ truy vấn thông tin
- Xem số dư các tài khoản tiền gửi, tiền vay, thông tin về thẻ.
10

- Xem sao kê các giao dịch đã thực hiện.
- Tải về các báo cáo ngân hàng (bank statement).
- Xem các hóa đơn đã thanh toán.
- Tải các ứng dụng hoặc các phần mềm hỗ trợ bảo mật.
1.2.2.2 Dịch vụ thanh toán
- Chuyển tiền giữa các tài khoản cùng ngân hàng hoặc với ngân hàng liên kết.
- Thanh toán hóa đơn (Bill payment).
- Các dịch vụ tài chính như mua bán, đầu tư chứng khoán, bảo hiểm.
- Thanh toán hợp đồng vay.
- Thanh toán số dư thẻ tín dụng.
- Mua sắm hoặc thanh toán thông qua một cổng thanh toán trung gian.
Ngoài các dịch vụ dành cho khách hàng cá nhân thông thường, ngân hàng trực
tuyến có thể có thêm dịch vụ dành cho tổ chức, doanh nghiệp. Trong đó, khách hàng
sẽ có thể nhiều tài khoản với mức độ quyền truy cập khác nhau. Khi thực hiện giao
dịch có thể qua các bước lập và duyệt giao dịch. Các ứng dụng của dịch vụ dành cho
khách hàng bán buôn có thể bổ sung một số tính năng như quản lý nhân viên, chi trả
lương, các ứng dụng dành cho doanh nghiệp.
1.2.3 Trách nhiệm của nhà cung cấp dịch vụ ngân hàng trực tuyến
Trang web giao dịch cho phép trao đổi những thông tin mật của khách hàng và
chuyển tiền, do đó, nó tiềm ẩn khả năng rủi ro cao hơn so với trang web thông tin cơ
bản. Do đó, đối với một hệ thống ngân hàng giao dịch trực tuyến, nhà cung cấp dịch
vụ cần phải chú ý tới các mặt sau:
- Kiểm soát an ninh để bảo vệ khách hàng
- Chịu trách nhiệm pháp lý đối với các giao dịch trái phép
11

- Chịu thiệt hại trong các trường hợp gian lận nếu tổ chức tài chính không xác minh
danh tính của các cá nhân hoặc các doanh nghiệp áp dụng cho các tài khoản mới hoặc
tín dụng trực tuyến
- Kiểm soát những hành vi vi pháp luật hoặc các quy định liên quan đến sự riêng tư
của người tiêu dùng, chống rửa tiền, chống khủng bố, hoặc cung cấp nội dung, thời
gian, thông tin người dùng khi có yêu cầu từ các cơ quan an ninh.
- Ghi nhận những ý kiến, không hài lòng của khách hàng, và chịu trách nhiệm pháp
lý do thất bại trong việc xử lý thanh toán của bên thứ ba theo chỉ đạo hoặc trong
khung thời gian quy định, thiếu tính khả dụng của các dịch vụ trực tuyến, hoặc truy
cập trái phép thông tin khách hàng bí mật trong quá trình truyền hoặc lưu trữ.
1.2.4 Một số công nghệ ứng dụng trong dịch vụ ngân hàng trực tuyến
Các tổ chức tài chính có thể tự phát triển các dịch vụ hoặc thuê hoàn toàn từ bên
thứ ba từ nhà cung cấp internet, công ty phần mềm chuyên về tài chính, nhà cung cấp
ngân hàng lõi, dịch vụ quản lý an ninh, nhà cung cấp dịch vụ thanh toán hóa đơn, văn
phòng tín dụng cho đến công ty đánh giá tín dụng. Tất nhiên, một hệ thống ngân hàng
trực tuyến thường có những thành phần, đặc điểm công nghệ và có quy trình theo
chuẩn chung.
Theo Hội Đồng kiểm tra các định chế tài chính Liên bang - Federal Financial
Institution Examination Council (FFIEC), khi xây dựng hệ thố
ng cho dịch vụ ngân
hàng trực tuyến, để hạn chế các rủi ro có thể gặp phải, các ngân hàng cần chú ý đến
các đặc điểm kĩ thuật, công nghệ sau:
• Liên kết web
Theo Wikipedia, một liên kết web là một từ, cụm từ, hoặc hình ảnh trên một
trang web có chứa mã hóa hoặc không sẽ chuyển người xem đến một phần khác nhau
của trang web hoặc một trang web hoàn toàn khác nhau bởi chỉ cần nhấp chuột.
Liên kết web là một công cụ thuận tiện cho người dùng và được sử dụng rộng
rãi, tuy nhiên, nó tiềm ẩn những rủi ro nhất định. Nguy cơ chính gây ra bởi liên kết
12

web là người xem có thể trở nên bối rối về trang web mà họ đang xem và ai là người
chịu trách nhiệm về thông tin, sản phẩm và dịch vụ của các trang web đó. Một trong
những rủi ro rất phổ biến hiện nay là phương pháp tấn công lừa đảo bằng Phishing
hoặc khách hàng có thể bị cài mãi đọc khi nhấn vào liên kế web.
• Tổng hợp tài khoản
Tổng hợp tài khoản là dịch vụ thu thập thông tin từ nhiều trang web, trình bày
thông tin cho khách hàng trong một định dạng hợp nhất, và, trong một số trường hợp,
có thể cho phép khách hàng hoạt động trên các tài khoản tổng hợp. Dịch vụ tổng hợp
có thể tăng sự tiện lợi của khách hàng bằng cách tránh nhiều lần đăng nhập (SSO).
Một cách tổng hợp thông tin khác cũng thường được sử dụng là lấy dữ liệu trực tiếp
từ các nhà cung cấp dịch vụ khác để có được thông tin cho khách hàng.
• Chứng thực điện tử (Electronic Authentication)
Xác minh nhân thân của khách hàng và cho phép hoạt động ngân hàng điện tử là
một phần không thể thiếu của các dịch vụ tài chính ngân hàng điện tử. Các phương
pháp xác thực truyền thống như danh tính trên giấy và các dấu hiệu nhận biết trên cơ
thể làm giảm tốc độ và hiệu quả của các giao dịch điện tử. Do đó, các tổ chức tài
chính đặc biệt ở những nước có nền công nghệ phát triển như Mỹ, Anh, Canada… đã
áp dụng phương pháp xác thực khác, bao gồm:
- Mật khẩu và s
ố nhận dạng cá nhân (PIN)
- Giấy chứng nhận kỹ thuật số sử dụng một cơ sở hạ tầng khóa công khai.
- Các thiết bị như thẻ thông minh hoặc các loại thẻ trên nền vi chip.
- So sánh cơ sở dữ liệu thông qua mã số an sinh xã hội (SSN) và nhận dạng sinh
trắc học.
Các nước phát triển như Mỹ, Anh có hệ thống quản lý thông tin công dân chặt
chẽ bằng mã số an sinh xã hội (SSN), do đó, các ngân hàng như JP Morgan Chase,
Well Fargo, Bank of America… có thể cho phép khách hàng mở tài khoản ngân hàng