tóm tắt luận văn thạc sĩ Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, nhu cầu về DVNH ngày càng cao, nhất là
DVNH bán lẻ.
Theo khảo sát của một số tổ chức nghiên cứu, mặc dù hiện nay quy mô
của thị trường NHBL Việt Nam cịn nhỏ, mới chỉ có khoảng 18% người dân
Việt Nam mở tài khoản tại ngân hàng nhưng vài năm gần đây và trong thời
gian tới sẽ tiếp tục có tốc độ phát triển rất nhanh. Theo dự đoán, doanh thu từ
ngành NHBL sẽ tăng khoảng 25% mỗi năm trong vòng 5-10 năm tới.
Với định hướng Xây dựng Ngân hàng Đại Dương trở thành một ngân
hàng thương mại cổ phần bán lẻ có tốc độ phát triển cao, an toàn đa năng và
hiệu quả. Trong thời gian vừa qua, hoạt động NHBL tại Oceanbank đã đạt
được những thành tựu nhất định, tuy nhiên, để đạt được mục tiêu chiến lược
đã đề ra thì cần phải phân tích, đánh giá thực trạng triển khai dịch vụ NHBL,
phát huy những mặt tích cực, tìm ra những khó khăn cũng như những hạn
chế cịn tồn tại trong q trình triển khai để từ đó đề ra những giải pháp
nhằm đưa hoạt động dịch vụ NHBL tại Oceanbank phát triển bền vững là
một việc hết sức cần thiết trong giai đoạn này. Xuất phát từ lý do đó, tác giả
đã chọn đề tài: “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân
hàng thương mại cổ phần Đại Dương” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn
tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu của Luận văn
- Làm rõ những vấn đề có tính lý luận và thực tiễn về việc phát triển dịch
vụ NHBL tại các NHTM.
- Đánh giá thực trạng phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đại
Dương; những kết quả đạt được và nguyên nhân của những tồn tại.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm phát triển dịch vụ NHBL tại Ngân hàng
TMCP Đại Dương.

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của Luận văn
a. Đối tượng nghiên cứu
- Hoạt động dịch vụ NHBL của NHTM.
b. Phạm vi nghiên cứu
- Hoạt động dịch vụ NHBL tại Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn

2010 – 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử kết
hợp với thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh để nghiên cứu .
5. Kết cấu của Luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Những vấn đề cơ bản về Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
của các ngân hàng thương mại.
Chương 2: Thực trạng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng
TMCP Đại Dương.
Chương 3: Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng
TMCP Đại Dương.


3

CHƯƠNG 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1. Khái niệm ngân hàng thương mại

NHTM là một doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực
tiền tệ với các hoạt động chủ yếu là huy động vốn, cho vay,
đầu tư và thực hiện các hoạt động dịch vụ khác nhằm một
trong các mục tiêu quan trọng là tối đa hóa lợi nhuận.
1.1.2. Các hoạt động chủ yếu của ngân hàng thương mại
1.1.2.1. Hoạt động huy động vốn
Đây là hoạt động đầu tiên, quan trọng của một NHTM vì nhờ đó mà
ngân hàng tạo ra nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của mình.
1.1.2.2. Hoạt động sử dụng vốn
Đây là các hoạt động như cho vay, đầu tư, dự trữ chủ yếu là nhằm mục
đích sinh lời và đảm bảo khả năng thanh toán cho ngân hàng.
1.1.2.3. Hoạt động thanh toán
Ngân hàng thực hiện chức năng thanh tốn của mình bằng các dịch vụ
thơng qua việc mở tài khoản cho khách hàng là các cá nhân và các tổ chức.
1.1.2.4. Các hoạt động khác
Bên cạnh ba mảng nghiệp vụ truyền thống trên, NHTM còn thực hiện
nhiều hoạt động khác như quản lý ngân quỹ, bảo lãnh, cho thuê tài chính, kinh
doanh ngoại tệ, vàng, chứng khốn, bảo quản vật có giá, cung cấp các dịch vụ
uỷ thác và tư vấn, các dịch vụ bảo hiểm…
1.2. DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
1.2.1. Các quan điểm về dịch vụ ngân hàng
Theo nghĩa rộng, lĩnh vực dịch vụ NH là tồn bộ hoạt động tiền tệ, tín


4

dụng, thanh toán, ngoại hối… của hệ thống NH đối với khách hàng là doanh
nghiệp và cá nhân
Theo nghĩa hẹp, dịch vụ NH chỉ bao gồm những hoạt động ngoài chức
năng truyền thống của định chế tài chính trung gian (huy động vốn và cho vay).

Tóm lại, dịch vụ NH là một bộ phận của dịch vụ tài chính và cần phải
được hiểu theo nghĩa rộng như đã đề cập trên đây
1.2.2. Một số dịch vụ Ngân hàng
1.2.2.1 Dịch vụ ngân hàng truyền thống
Dịch vụ NH truyền thống là những dịch vụ đã được NHTM cung cấp lâu
năm, có quá trình hình thành và phát triển lâu dài và khách hàng đã quen
thuộc với nó.
- Hoạt động huy động vốn:
+ Nhận tiền gửi
+ Phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và các giấy tờ có giá khác.
- Hoạt động tín dụng:
Hoạt động tín dụng là hoạt động cấu thành nên tài sản có và có ý nghĩa
quan trọng đối với khả năng tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng.
- Hoạt động dịch vụ thanh toán:
- Các hoạt động khác:
1.2.2.2 Dịch vụ ngân hàng hiện đại
- Dịch vụ thẻ
- Dịch vụ ngân hàng điện tử
+ Call center
+ Phone banking
+ Mobile banking
+ Home banking
+ Intetnet banking


5

1.3. PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA CÁC NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI
1.3.1. Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Dịch vụ NHBL là việc cung ứng dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân riêng
lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh hoặc là việc
khách hàng có thể tiếp cận trực tiếp với dịch vụ ngân hàng thông qua các
phương tiện công nghệ thông tin, điện tử viễn thông
1.3.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.3.2.1. Số lượng khách hàng lớn
Đặc điểm này có thể thấy qua đối tượng sử dụng dịch vụ NHBL. Đó chủ
yếu là các cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
1.3.2.2. Quy mơ của giao dịch nhỏ
Giá trị mỗi giao dịch cung cấp cho một cá nhân hay một doanh nghiệp
vừa và nhỏ không thể so sánh với giá trị những giao dịch cung cấp cho các
doanh nghiệp làm ăn với quy mô lớn.
1.3.2.3. Hoạt động dựa trên nền tảng công nghệ thông tin hiện đại
- CNTT là tiền đề quan trọng để lưu giữ và xử lý cơ sở dữ liệu tập trung,
cho phép các giao dịch trực tuyến được thực hiện.
- CNTT hỗ trợ triển khai các sản phẩm dịch vụ NHBL.
- Nhờ khả năng trao đổi thông tin tức thời, CNTT góp phần nâng cao
hiệu quả của việc quản trị ngân hàng.
- CNTT có tác dụng tăng cường khả năng quản trị trong ngân hàng.
1.3.2.4. Nhạy cảm với chính sách Marketing
Các khách hàng của hoạt động NHBL rất nhạy cảm với các yếu tố
Marketing như giá cả, sản phẩm, xúc tiến khuyếch trương, phân phối, con
người….


6

1.3.3. Các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng bán lẻ
1.3.3.1. Huy động vốn
Nhìn chung, sản phẩm của NHBL trong hoạt động huy động vốn theo có

thể chia thành các loại sản phẩm chính sau:
- Huy động vốn qua tài khoản tiền gửi thanh toán.
- Huy động vốn qua tài khoản tiết kiệm.
+ Sản phẩm tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn.
+ Sản phẩm tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn.
- Huy động vốn qua việc phát hành giấy tờ có giá.
1.3.3.2. Cho vay
- Cho vay tiêu dùng
+ Giúp mở rộng quan hệ với khách hàng, có cơ hội giới thiệu khách hàng
tiếp cận với các dịch vụ khác do ngân hàng cung cấp.
+ Tạo điều kiện đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, nâng cao thu nhập và
phân tán rủi ro cho ngân hàng.
- Cho vay để sản xuất kinh doanh
- Cho vay hỗ trợ nhu cầu về nhà ở
- Cho vay hỗ trợ du học
- Cho vay ứng trước lương
- Cho vay thấu chi
- Cho vay trên thẻ tín dụng
1.3.3.3. Hoạt động thanh tốn và dịch vụ thẻ
a. Dịch vụ thanh tốn
Khách hàng có thể thực hiện thanh tốn, chi trả cho các nhu cầu của
mình thơng qua các sản phẩm dịch vụ ngân hàng như: séc, uỷ nhiệm chi, lệnh
chuyển tiền…
b. Dịch vụ thẻ
+ Loại 1: Credit card (thẻ tín dụng)
+ Loại 2: Debit card (thẻ ghi nợ)


7

1.3.3.4. Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác
+ Bảo hiểm
+ Dịch vụ tư vấn tài chính
+ Dịch vụ quản lý uỷ thác đầu tư
+ Dịch vụ ngân hàng điện tử một máy tính nối mạng mà khơng cần phải
đến quầy ngân hàng
+ Chi trả lương
+ Chi trả hóa đơn
+ Cho thuê két sắt
1.3.4. Sự cần thiết phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.3.4.1. Đối với nền kinh tế, xã hội
- NHBL đã tận dụng tiềm năng to lớn về vốn để phát triển kinh tế
- Đẩy nhanh quá trình ln chuyển tiền tệ, tiết kiệm chi phí xã hội
1.3.4.2. Đối với khách hàng
Đối với khách hàng, dịch vụ NHBL đem lại sự thuận tiện, an toàn, tiết
kiệm cho khách hàng trong q trình thanh tốn và sử dụng nguồn thu nhập
của mình.
1.3.4.3. Đối với hệ thống ngân hàng
Hoạt động NHBL đã mang lại cho các ngân hàng nguồn thu nhập ổn định,
phân tán rủi ro đã tạo nền tảng vững chắc cho hoạt động của các ngân hàng.
Hoạt động NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường,
nâng cao năng lực cạnh tranh, góp phần đa dạng hóa hoạt động ngân hàng.
1.3.5. Những tiêu chí đánh giá sự phát triển của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.3.5.1. Thị phần bán lẻ của ngân hàng
Thị phần (market share) là phần thị trường mà ngân hàng nắm giữ được.
Thị phần của một ngân hàng có thể biểu hiện thông qua số lượng khách hàng,
hay tổng qui mô của mỗi sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng đó cung cấp.


8

1.3.5.2. Sự hồn thiện và tính đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
a. Hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ
Theo quan niệm của khách hàng, một sản phẩm dịch vụ ngân hàng
hoàn thiện là sản phẩm dịch vụ đáp ứng được tốt nhất nhu cầu mong muốn
của khách hàng.
Theo quan niệm của ngân hàng, một sản phẩm dịch vụ hoàn thiện
trước hết phải đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh
đồng thời phải là sản phẩm dịch vụ đem lại lợi nhuận cho ngân hàng.
b. Phát triển sản phẩm, dịch vụ mới
Sản phẩm mới hoàn toàn: là sản phẩm mới đối với cả ngân hàng và thị
trường.
Sản phẩm chỉ mới với ngân hàng, không mới với thị trường: Đây là
loại sản phẩm được sao chép lại từ ngân hàng khác.
1.3.5.3. Hệ thống kênh phân phối
Kênh phân phối là công cụ hiệu quả giúp ngân hàng cung ứng sản phẩm
dịch vụ và giao tiếp với thị trường rất có hiệu quả. Bao gồm hệ thống chi
nhánh, hệ thống máy ATM, POS,...
1.3.5.4. Đóng góp thu nhập cho ngân hàng
Sự phát triển của sản phẩm dịch vụ NHBL không chỉ được thể hiện ở sự
phong phú, đa dạng, ở sự hoàn thiện, mới mẻ với hệ thống kênh phân phối
rộng khắp mà cịn thể hiện ở tỷ lệ đóng góp vào lợi nhuận trong hoạt động của
ngân hàng.
1.3.6. Những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển của dịch vụ ngân hàng
bán lẻ
1.3.6.1. Nhân tố khách quan
a. Môi trường kinh tế
Hoạt động ngân hàng suy đến cùng là lệ thuộc vào các hoạt động kinh tế

9

chung của nền kinh tế xã hội, trước hết là các hoạt động sản xuất, lưu thông,
tiêu dùng các sản phẩm vật chất.
b. Môi trường khoa học - kỹ thuật
Công nghệ phát triển cho phép các NHBL cung cấp và phát triển đa dạng
hoá nhiều dịch vụ hiện đại, tiện ích cho khách hàng.
c. Môi trường pháp lý
Môi trường pháp lý tạo cơ sở pháp lý ràng buộc và tác động đến việc
hình thành, tồn tại và phát triển của mỗi ngân hàng cũng như tác động đến các
dịch vụ mà ngân hàng có thể được cung ứng trên thị trường.
d. Tập quán tâm lý - xã hội
Tập quán và tâm lý xã hội có ảnh hưởng lớn đến khuynh hướng tiêu dùng,
tiết kiệm và đầu tư trên các khu vực và quốc gia, do đó mang những phản ứng
khác nhau đối với hoạt động ngân hàng.
e. Cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính, ngân hàng
Cạnh tranh thúc đẩy các ngân hàng cung cấp các tiện ích ngày càng tốt
hơn cho khách hàng.
1.3.6.2. Nhân tố chủ quan
a. Tiềm lực tài chính và uy tín của ngân hàng
Tiềm lực tài chính của ngân hàng là một nhân tố quan trọng quyết định
qui mô và phương hướng hoạt động của ngân hàng.
Uy tín hay sức mạnh thương hiệu của ngân hàng quyết định đến việc mở
rộng hoạt động NHBL
b. Chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động ngân hàng bán lẻ
Để mở rộng hoạt động NHBL, ngân hàng phải có sự đầu tư thích đáng cả
về tài chính, cơng nghệ, con người…
c. Chất lượng nguồn nhân lực
Cán bộ ngân hàng có vai trị hết sức quan trọng xuất phát chính từ hoạt

10

động giao tiếp giữa cá thể đại diện cho ngân hàng với cá nhân khách hàng người trực tiếp sử dụng sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng.
d. Trình độ ứng dụng khoa học - công nghệ của ngân hàng
CNTT được ứng dụng vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng giúp
cải thiện môi trường làm việc, tăng nhanh tốc độ xử lý giao dịch với độ an
toàn cao hơn do giảm bớt sự can thiệp thủ công.
1.4 KINH NGHIỆM VỀ PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH
NGHIỆM CHO CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI Ở VIỆT NAM
1.4.1 Kinh nghiệm về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của một số
ngân hàng trên thế giới
 Ngân hàng hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK: DIB)
 BNP Paribas - Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp
 Chi nhánh ngân hàng Standard Chartered Singapore
1.4.2 Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng ngân hàng bán lẻ
cho các ngân hàng thương mại ở Việt Nam
 Một là, xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ
NHBL tổng thể trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục
tiêu phát triển của từng ngân hàng.
 Hai là, xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng.
 Ba là, liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao
chất lượng sản phẩm.
 Bốn là, tận dụng tối đa lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp và
am hiểu thói quen người Việt Nam để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng.
 Năm là, nâng cao việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc
phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng.
 Sáu là, xây dựng chiến lược Marketing cụ thể.

11

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG
2.1. KHÁI QUÁT DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DƯƠNG (OCEANBANK)
2.1.1. Khái quát về ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương.
Ngân hàng TMCP Đại Dương (Oceanbank) tiền thân là Ngân hàng
TMCP Nông thôn Hải Hưng được thành lập với số vốn điều lệ ban đầu là 300
triệu đồng vào năm 1993 theo Quyết định số 257/QĐ–NH ngày 30/12/1993,
giấy phép số 0048/QĐ– NH ngày 30/12/1993 của Thống đốc NHNN Việt
Nam. Năm 2007 Ngân hàng chuyển đổi mơ hình thành ngân hàng cổ phần đơ
thị và chính thức mang tên Ngân hàng TMCP Đại Dương theo quyết định số
104/QĐ-NHNN ngày 09/01/2007 của NHNN.
2.1.2. Mơ hình tổ chức và mạng lưới hoạt động ngân hàng thương mại cổ
phần Đại Dương
Sau 18 năm hoạt động và phát triển Oceanbank đã có một đội ngũ cán bộ
dầy dạn kinh nghiệm, lành nghề, một tổ chức với nhiều Phòng Ban khác nhau.
Sơ đồ tổ chức Oceanbank như sau:


12

Sơ đồ 2.1: Mơ hình cơ cấu tổ chức tại Ngân hàng TMCP Đại Dương
2.1.2.1. Khối ngân hàng bán lẻ
2.1.2.2. Ban đối tác chiến lược
2.1.2.3. Khối khách hàng doanh nghiệp

2.1.2.4. Khối nguồn vốn
2.1.2.5. Ban đầu tư
2.1.2.6. Khối quản trị rủi ro
2.1.2.7. Khối cơng nghệ thơng tin
2.1.2.8. Khối thanh tốn
2.1.2.9. Ban kế toán
2.1.2.10. Ban kế hoạch tổng hợp
2.1.2.11. Ban Nhân sự
2.1.2.12. Khối Hỗ trợ kinh doanh


13

2.1.2.13. Khối ngân hàng điện tử
2.1.2.14. Phòng kiểm tra kiểm soát nội bộ.(KTKSNB)
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Oceanbank trong những năm
vừa qua
2.1.3.1 Hoạt động huy động vốn
Các kết quả đạt được trong công tác huy động vốn của Oceanbank được
thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn tại Oceanbank
Đơn vị tính: Tỷ đồng
Năm
2010

Năm
2011

năm
2012

Tổng huy động

50,427

57,378

64,263

114%

112%

Huy động từ thị
trường I

42,714

38,590

44,379

90%

115%

Chỉ tiêu

So sánh
11/10

So sánh
12/11

Huy động từ thị
7,713
18,788
19,885
244%
106%
trường II
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của ngân hàng TMCP Đại Dương qua các năm)
2.1.3.2 Hoạt động tín dụng
Hoạt động tín dụng tại ngân hàng được trình bày trên bảng 2.2
Bảng 2.2: Hoạt động tín dụng tại Oceanbank
Đơn vị: Tỷ đồng
Năm
2010
17,631

Năm
2011
19,187

Ngắn hạn

9,717

8,282

12,423

85%

150%

Trung, dài hạn

7,914

10,905

19,863

138%

182%

Tỷ lệ nợ xấu

1.67%

2.08%

2.39%

Chỉ tiêu
Dư nợ

Năm

So sánh So sánh
2012
11/10
12/11
32,286
109%
168%

115%

(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Ngân hàng TMCP Đại Dương qua các năm)


14

Tới năm 2012, tổng dư nợ của Oceanbank tăng mạnh, đạt 12,423 tỷ
đồng, trong đó, dư nợ ngắn hạn đạt 19,863 tỷ đồng, dư nợ dài hạn đạt 32,286
tỷ đồng, nợ xấu ở mức 2,39%.
2.1.3.3 Hoạt động thanh toán
Hoạt động thanh toán trong nước tăng că về số lượng giao dịch và giá trị
giao dịch, trong đó số lượng giao dịch đi qua kênh thanh toán năm 2012 tăng
hơn 3 lần so với năm 2011
2.2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
TẠI OCEANBANK GIAI ĐOẠN 2010 – 2012
2.2.1. Hoạt động tín dụng bán lẻ
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động tín dụng bán lẻ giai đoạn 2010 - 2012
Đơn vị: Tỷ đồng
Năm

Năm

Năm

So sánh

So sánh

Chỉ tiêu
2010
2011
2912
11/10
12/11
Dư nợ
1,693
2,031
3,047
120%
150%
Ngắn hạn
660
812
1,137
123%
140%
Trung, dài hạn
1,032
1,219
1,910
118%

157%
Tỷ lệ nợ xấu
1.50%
1.53%
1.52%
102%
99%
(Nguồn: Báo cáo tổng kết của Ngân hàng TMCP Đại Dương qua các năm)


15

2.2.2. Hoạt động huy động vốn dân cư
Bảng 2.4: Kết quả huy động vốn dân cư tại Oceanbank
giai đoạn 2010 – 2012
Đơn vị: Tỷ đồng
Năm 2012
So với năm
2011
Số dư
Tương
Tuyệt
đối
đối
(%)

STT

Chỉ tiêu

Năm
2010

Năm
2011

I

Tổng huy động vốn

42,509

57,387 64,263

6,876

112%

1
2

TCKT
Dân cư

38,258
4,251

50,466 56,286
6,921 7,977

5,820
1,056

112%
115%

Phân theo loại tiền
+VND
+ Ngoại tệ

3836

6,048.2
6

6,955

907

115%

415

872.74

1,021

148

117%

2.2.3. Hoạt động thẻ
Năm 2012 Oceanbank đã phát hành được 74.250 thẻ các loại, tăng 35%
so với năm 2011. Số lượng ATM, POS cũng được gia tăng nhanh chóng với
việc triển khai 100 ATM và 250 POS.
2.2.4. Các dịch vụ phi tín dụng khác
2.2.4.1 Dịch vụ thanh tốn
Dịch vụ chuyển tiền ra nước ngoài thực hiện tại Oceanbank rất đơn giản
và nhanh chóng, đặc biệt là dịch vụ chuyển tiền du học.
2.2.4.2 Dịch vụ ngân hàng điện tử
Các dịch vụ SMS Banking, Internet Banking, Mobile Banking...
2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
BÁN LẺ TẠI OCEANBANK


16

2.3.1. Những kết quả đạt được
2.3.1.2. Phát triển mạng lưới
Mạng lưới Chi nhánh, PGD, Quỹ Tiết kiệm
Mạng lưới kênh phân phối hiện đại
2.3.1.3. Phát triển sản phẩm mới
Hiện nay, Oceanbank đã có một danh mục bao gồm đầy đủ các sản phẩm
bán lẻ cơ bản trên thị trường (các sản phẩm cho vay, huy động vốn, dịch vụ
ngân hàng điện tử).
2.3.2. Những tồn tại
2.3.2.1. Về công tác quản trị điều hành, mơ hình tổ chức kinh doanh
- Mơ hình tổ chức quản lý và kinh doanh NHBL đang trong giai đoạn
hồn thiện, cịn chưa chun biệt và thiếu tính hệ thống.
- Các thiết chế, thể chế, quy định trong quản lý, kinh doanh NHBL chưa

đầy đủ, chưa chuẩn hoá phù hợp với thông lệ quốc tế.
- Thiếu các cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều
kiện cho hoạt động NHBL phát triển.
- Năng lực quản trị rủi ro, năng lực kiểm soát và tự kiểm sốt các hoạt động
bán lẻ cịn chưa cao để phòng tránh các rủi ro đạo đức và rủi ro tác nghiệp.
2.3.2.2. Về sản phẩm, dịch vụ
Danh mục sản phẩm dịch vụ nói chung và sản phẩm dịch vụ NHBL nói
riêng tại Oceanbank nhìn chung là tương đối đầy đủ song chất lượng, hiệu
quả cung cấp dịch vụ chưa cao,
a. Đối với dịch vụ huy động vốn
Các sản phẩm huy động vốn chưa thực sự tạo ra sự khác biệt mang tính
cạnh tranh cao.
b. Đối với dịch vụ tín dụng bán lẻ
- Về sản phẩm, dịch vụ: sản phẩm tín dụng bán lẻ của Oceanbank chưa


17

phong phú đa dạng.
- Về hồ sơ, thủ tục cho vay: thủ tục cho vay của Oceanbank còn tương
đối phức tạp, chưa tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.
c. Đối với dịch vụ thẻ
- Về hoạt động phát hành thẻ
- Về hoạt động thanh toán:
- Về hoạt động phát triển sản phẩm, dịch vụ
2.3.2.3. Về nền khách hàng
- Gia tăng nền khách hàng chưa gắn với việc sử dụng nhiều dịch vụ của
OCEANBANK.
- Hiện OCEANBANK vẫn chưa định vị đối tượng khách hàng mục tiêu
vì vậy các chính sách marketing, sản phẩm, giá, phân phối… chưa gắn với

từng phân đoạn khách hàng.
2.3.2.4. Về nguồn nhân lực
- Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm bán lẻ, thiếu chuyên gia
trong lĩnh vực NHBL.
- Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập.
- Thiếu cơ chế - chính sách động lực để thu hút nguồn nhân lực, tiềm lực
cho sự phát triển của hoạt động kinh doanh NHBL
2.3.2.5. Về công tác marketing sản phẩm bán lẻ
- Hình ảnh OCEANBANK cịn mờ nhạt và chưa có chỗ đứng vững chắc
trong nhận thức cũng như thói quen sử dụng các dịch vụ NHBL của khách
hàng cá nhân.
- Công tác chủ động tìm kiếm chăm sóc khách hàng cịn yếu.
2.3.2.6. Về đóng góp thu nhập cho ngân hàng
- Về huy động vốn: Khối Bán lẻ đóng góp 12.06% vào kết quả huy động
của toàn hệ thống.
- Về dư nợ tín dụng: Dư nợ của khối bán lẻ đạt 3,047 tỷ đồng, chỉ đóng
góp 9.43% tổng dư nợ.
- Về thu dịch vụ ròng: Thu dịch vụ ròng của khối Bán lẻ chiếm tỷ trọng


18

rất nhỏ trong tổng thu dịch vụ ròng của cả hệ thống với 2,49 tỷ đồng, chiếm
5.42% tổng thu từ dịch vụ của toàn hàng.
2.4. NGUYÊN NHÂN NHỮNG TỒN TẠI
2.4.1. Nguyên nhân khách quan
2.4.1.1. Môi trường kinh tế
- Năm 2012 chứng kiến nhiều biến động phức tạp của nền kinh tế thế
giới trong khi tại Việt Nam, nền kinh tế đối mặt với những khó khăn,
thách thức.

2.4.1.2. Mơi trường khoa học công nghệ
- Hệ thống công nghệ thông tin ngân hàng cịn rất nhiều bất cập như:
phát triển khơng đồng đều và mang tính cục bộ;
- Cơ sở hạ tầng kỹ thuật thơng tin- truyền thơng cịn yếu, dung lượng
đường truyền thấp, giá thành đắt, chất lượng dịch vụ chưa ổn định.
2.4.1.3. Mơi trường pháp lý
Mơi trường pháp lý cịn rất nhiều bất cập, chưa tạo điều kiện cho NHBL
phát triển.Các văn bản pháp quy về dịch vụ ngân hàng hiện rất nặng về các
quy trình thao tác giao dịch thủ cơng, mang nặng tính giấy tờ và cồng kềnh
trong xử lý.
2.4.1.4. Nguyên nhân từ phía khách hàng
Thứ nhất: Thu nhập bình quân đầu người của người dân Việt Nam tuy
không ngừng được cải thiện trong những năm gần đây song vẫn cịn thấp.
Thứ hai: Người dân Việt Nam nói chung vẫn giữ thói quen dùng tiền mặt
Thứ ba: trình độ dân trí cũng là một yếu tố quan trọng quyết định sử
dụng dịch vụ ngân hàng của khách hàng cá nhân.
2.4.1.5. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức tín dụng
Trong những năm gần đây, đã có sự bùng nổ về dịch vụ tài chính ngân
hàng tại Việt Nam với sự tham gia ngày càng nhiều của các ngân hàng TMCP


19

trong nước và các ngân hàng nước ngoài.
2.4.2. Nguyên nhân chủ quan
2.4.2.1.Về mơ hình tổ chức quản lý, nhân sự
Cơng tác đào tạo cán bộ thực sự có hệ thống, đúng đối tượng và chưa cụ
thể đến từng sản phẩm dịch vụ bán lẻ.
2.4.2.2. Về nền tảng công nghệ
Hệ thống phần mềm ngân hàng lõi (Core banking) chưa đáp ứng yêu cầu

phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.
2.4.2.3. Về chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn lực là chưa cao, chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển
của hệ thống.
2.4.2.4. Về công tác Marketing
Hoạt động Marketing chưa chun nghiệp, cịn mang tính sự vụ, chưa
xây dựng được các kế hoạch tổng thể để triển khai hoạt động này một cách
thống nhất, hiệu quả.


20

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DƯƠNG
3.1. ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DƯƠNG
3.1.1. Mục tiêu chung
Trong năm 2013 Oceanbank mục tiêu tăng vốn điều lệ lên 5000 tỷ đồng,
mở rộng mạng lưới, địa bàn hoạt động, hệ thống kênh phân phối.
Phát triển các sản phẩm ngân hàng hiện đại ,tạo bước đột phá về ngân
hàng điện tử, hướng tới mục tiêu nằm trong Top 5 Ngân hàng hàng đầu Việt
Nam về cung cấp dịch vụ ngân hàng điện tử tương lai.
Tiếp tục củng cố, hồn thiện bộ máy tổ chức, cơng tác quản trị nội bộ
theo lộ trình chiến lược phát triển đến năm 2015.
3.1.2 Định hướng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Với định hướng xây dựng Oceanbank trở thành một ngân hàng thương
mại cổ phần bán lẻ có tốc độ phát triển cao, an toàn đa năng và hiệu quả vào
năm 2020, đáp ứng đầy đủ các thông lệ và chuẩn mực quốc tế về hoạt động.
Về thị phần

Về nền khách hàng
Khách hàng mục tiêu
Về thị trường mục tiêu
Về sản phẩm
Về kênh phân phối
3.2. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẠI DƯƠNG
3.2.1. Tăng cường năng lực quản trị điều hành


21

- Đổi mới mạnh mẽ, sâu sắc và tạo sự đồng thuận, thống nhất trong
toàn hệ thống về định hướng phát triển, về chỉ đạo điều hành hoạt động
kinh doanh NHBL.
- Xác lập cơ cấu, giới hạn cụ thể trong điều hành kế hoạch kinh
doanh NHBL nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu phát triển và an toàn trong
hoạt động.
- Xây dựng và chuẩn hoá các thể chế, quy chế, quy định trong quản lý
và kinh doanh hoạt động NHBL tiệm cận với các thông lệ quốc tế và hướng
tới khách hàng mục tiêu.
- Đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu phát triển và khai thác thông tin
phục vụ quản lý, điều hành.
3.2.2. Xây dựng, hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý hoạt động kinh
doanh ngân hàng bán lẻ chun nghiệp, theo thơng lệ
3.2.2.1. Mơ hình tổ chức, quản lý hoạt động ngân hàng bán lẻ tại hội sở
chính
Tập trung mọi hoạt động điều hành, quản lý, phát triển hoạt động NHBL
tại Khối NHBL và mạng lưới, bao gồm: Phòng Phát triển sản phẩm, Trung
tâm vận hành thẻ, Phòng kinh doanh bán lẻ và phát triển thị trường.

3.2.2.2. Mô hình tổ chức kinh doanh ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh
Bổ sung, hồn thiện các bản mơ tả chức năng, nhiệm vụ tại từng vị trí
cơng việc của cán bộ QHKH, cán bộ tư vấn tài chính cá nhân, cán bộ dịch vụ
khách hàng cá nhân…
3.2.3. Xây dựng, phát triển và tối đa hoá giá trị nguồn nhân lực
- Đào tạo và nâng cao trình độ, phẩm chất của đội ngũ cán bộ
- Thực hiện tốt quy trình tuyển dụng
- Xây dựng chế độ đãi ngộ và giữ chân người tài


22

3.2.4. Phát triển nền khách hàng vững chắc và tối đa hố giá trị khách hàng
- Nhóm khách hàng thịnh vượng
- Nhóm khách hàng giàu có
- Khách hàng tầm trung
- Khách hàng đại chúng
3.2.5. Phát triển sản phẩm, dịch vụ
Xây dựng một danh mục sản phẩm, dịch vụ đa dạng, đa tiện ích, tiêu
chuẩn, chất lượng, có hàm lượng cơng nghệ cao và có những đặc điểm hấp
dẫn so với các sản phẩm trên thị trường.
3.2.5.1. Sản phẩm tiền gửi và đầu tư cá nhân
- Phát triển đa dạng các loại hình tài khoản tiết kiệm, tài khoản đầu tư
hấp dẫn và linh hoạt.
- Đẩy mạnh công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất
lượng dịch vụ, sản phẩm.
- Phát triển các sản phẩm, dịch vụ dành cho khách hàng theo phân đoạn
thị trường cụ thể.
- Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển dịch vụ, sản phẩm dành cho khách
hàng có thu nhập cao.

3.2.5.2. Sản phẩm Thẻ và tín dụng tiêu dùng qua nghiệp vụ thẻ
- Đẩy mạnh phát triển các loại hình thẻ Debit và Credit mang thương
hiệu VISA, MASTER…
- Phát triển mạnh các loại thẻ Prepaid card, thẻ công ty.
- Triển khai mạnh mẽ các chương trình khách hàng trung thành (loyalty)
gắn kết các chủ thẻ với OCEANBANK.
- Kết hợp linh hoạt giữa cho vay tiêu dùng tín chấp với các sản phẩm thẻ.
3.2.5.3. Sản phẩm Tín dụng bán lẻ
- Nghiên cứu chuẩn hố các sản phẩm tín dụng chuẩn.
- Xây dựng các sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc
thị trường.
- Cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ tín dụng bán lẻ.
- Đẩy mạnh phát triển tín dụng nhà ở.
3.2.5.4. Đẩy mạnh triển khai dịch vụ ngân hàng điện tử Internet banking,


23

Mobile banking
- Tổ chức nghiên cứu xây dựng mơ hình tổ chức quản lý hoạt động từ
Hội sở chính đến Chi nhánh.
- Tổ chức các hoạt động Marketing để truyên thông, quảng bá rộng rãi.
3.2.5.5. Phát triển các dịch vụ phi tín dụng và đẩy mạnh phát triển các sản
phẩm bán chéo (cross sell), bán kèm (upsale)
- Xây dựng danh mục các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng chuẩn cho đối
tượng khách hàng cá nhân tương ứng với các phân đoạn khách hàng.
- Không ngừng nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng
cho khách hàng cá nhân.
- Mở rộng các đối tác để tăng cường triển khai các sản phẩm bán lẻ có
tính liên kết để bán chéo.

3.2.6. Phát triển mạng lưới và kênh phân phối
Mở rộng, nâng cao hiệu quả mạng lưới kênh phân phối đối với cả mạng
lưới phân phối truyền thống và mạng lưới phân phối điện tử E-banking
3.2.6.1. Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống
- Hồn thiện mơ hình tổ chức quản lý, xây dựng hệ thống bán lẻ có tính
độc lập tương đối trong tồn hệ thống.
- Tổ chức hoạt động Chi nhánh theo hướng thiết lập các bộ phận quan hệ
khách hàng cá nhân độc lập và chuyên trách.
- Tiếp tục mở rộng mạng lưới các chi nhánh, phòng giao dịch.
- Nâng cao hiệu quả hoạt động của từng chi nhánh, đơn vị kinh doanh
với mục tiêu mỗi cán bộ là một trung tâm lợi nhuận.
3.2.6.2. Phát triển kênh phân phối điện tử (E-banking)
- Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử .
- Phát triển mạnh (phủ kín) các điểm chấp nhận và thanh tốn thẻ.
- Thành lập các cổng thanh toán điện tử.
- Phát triển mạnh mơ hình Autobank.
3.2.7. Đẩy mạnh các hoạt động Marketing ngân hàng bán lẻ
- Xây dựng một tổ chức hoạt động marketing chuyên nghiệp từ Hội sở
chính tới Chi nhánh.
- Xây dựng một chương trình PR đồng bộ, có tổ chức và hiệu quả
- Đẩy mạnh tuyên truyền, quảng cáo rộng rãi về các sản phẩm dịch vụ


24

ngân hàng.
- Xúc tiến thành lập Trung tâm hỗ trợ khách hàng (Call-Center).
- Thường xuyên tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng qua.
- Tổ chức bộ phận tiếp tân chăm sóc khách hàng.
3.2.8. Đầu tư phát triển cơng nghệ

Đầu tư có trọng tâm vào cơng nghệ mới hiện đại.
Đầu tư phát triển các chương trình phần mềm.
- Phát triển các hoạt động củng cố, hỗ trợ hoạt động công nghệ thơng tin
-

an tồn bảo mật.
3.2.9. Xây dựng chính sách động lực tài chính
- Nghiên cứu, xây dựng và triển khai chương trình tính tốn, phân bổ chi
phí – thu nhập liên quan tới hoạt động bán lẻ.
- Xây dựng chính sách động lực về lương, thưởng nhằm khuyến khích
việc bán sản phẩm, dịch vụ NHBL.
3.3. KIẾN NGHỊ
3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ
Thứ nhất: Tạo mơi trường kinh tế, chính trị, xã hội ổn định:
Thứ hai: Sớm ban hành và hoàn thiện khung pháp lý cho phát triển dịch
vụ ngân hàng nói chung và hoạt động NHBL nói riêng.
Thứ ba: Cần có quy định mang tính tổng thể để giải quyết các vấn đề có
liên quan đến giao dịch điện tử, các vấn đề liên quan đến thương phiếu, séc.
3.3.2. Kiến nghị với các Bộ, ngành liên quan
Kiến nghị Bộ Bưu chính viễn thơng với tư cách là bộ chủ quản của
ngành thông tin cần nghiên cứu đưa ra các biện pháp nhằm thực hiện mục tiêu
hiện đại hoá nền cơng nghệ thơng tin nói chung và cơng nghệ thơng tin ngân
hàng nói riêng.
3.3.3. Kiến nghị với ngân hàng Nhà nước
Thứ nhất: Bổ sung, hồn thiện các chính sách, cơ chế, thúc đẩy ứng


25

dụng và triển khai các nghiệp vụ ngân hàng mới.

Thứ hai: Duy trì vai trị định hướng chiến lược và chỉ đạo sát sao quá
trình triển khai dịch vụ NHBL của các NHTM.
Thứ ba: Quy định bắt buộc các NHTM chia sẻ các thơng tin tín dụng.
Thứ tư: Hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng.