ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH










PHAN THỊ TRÚC LINH







ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN KẾT
VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ










TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH









PHAN THỊ TRÚC LINH

ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐẾN SỰ THỎA MÃN CÔNG VIỆC VÀ GẮN KẾT
VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
VIỄN THÔNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH








Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số : 60340102





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. NGUYỄN NGỌC DƯƠNG


TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013

LỜI CAM
ĐOAN


Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến
sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn thông
Thành phố Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Cơ sở lý luận tham khảo từ các tài liệu thu thập từ sách, báo và các nghiên cứu có
liên quan được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Dữ liệu phân tích trong luận văn
được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát trực tiếp những nhân viên, hiện đang công
tác tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh và kết quả được trình bày trong luận văn
là trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.

TP.HCM, ngày 01 tháng 11 năm
2013

Người thực hiện luận
văn

PHAN THỊ TRÚC LINH

Mục Lục
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ
Tóm tắt
CHƯƠNG I : TỔNG QUAN CÁC NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4
1.4 Phương pháp nghiên cứu 4
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 4
1.6 Kết cấu của đề tài 5
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 6
2.1 Văn hóa doanh nghiệp 6
2.1.1 Khái niệm 6
2.1.2 Các yếu tố cấu thành VHDN 7
2.2 Thang đo văn hóa doanh nghiệp 8
2.2.1 Mô hình của Denison và Mishra(1995) 8
2.2.2 Mô hình của O’reilly et al (1991) 10
2.2.3 Mô hình của Ricardo và Jolly (2003) 12
2.3 Sự thỏa mãn công việc 16
2.3.1. Khái niệm 16
2.3.2. Thang đo sự thỏa mãn công việc 16
2.4 Sự gắn kết 17

2.4.1 Khái niệm 17
2.4.2. Thang đo sự gắn kết với tổ chức 18
2.5 Mối quan hệ giữa VHDN , sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của
nhân viên 18

2.5.1 Mối quan hệ giữa VHDN và sự thỏa mãn công việc của nhân viên 18
2.5.2 Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc với sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên 19

2.6 Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu 23
2.6.1 Giả thuyết nghiên cứu 23
2.6.2 Mô hình nghiên cứu: 24
CHƯƠNG III :PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26
3.1 Thiết kế nghiên cứu 26
3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 26
3.3 Mô tả mẫu điều tra 27
3.4 Quy trình nghiên cứu 28
3.5 Thang đo: 29
3.5.1 Thang đo về văn hóa tổ chức 29
3.5.2 Thang đo về sự thỏa mãn công việc 33
3.5.3 Thang đo về sự gắn kết 33
CHƯƠNG IV: KẾT QUẢ NGHIÊN
CỨU
36
4.1 Đặc điểm của mẫu khảo sát 36
4.2 Kiểm định thang đo 38
4.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 38
4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 42
4.2.2.1 Phân tích nhân tố thang đo các thành phần văn hóa 42

4.2.2.2 Phân tích nhân tố thang đo sự thỏa mãn công việc 44
4.2.2.3 Phân tích nhân tố thang đo sự gắn kết với tổ chức 44


4.3 Phân tích hồi quy 45
4.3.1 Phân tích mô hình hồi quy 1 45
4.3.1.1 Xem xét mối tương quan của các biến thành phần 45
4.3.1.2 Phân tích mô hình hồi quy 1 46
4.3.2 Phân tích mô hình hồi quy 2 50
4.3.2.1 Xem xét mối tương quan của các biến thành phần 50
4.3.2.2 Phân tích mô hình hồi quy 2 51
4.3.3 Hệ số phù hợp tổng hợp: 53
CHƯƠNG
V:
KẾT LUẬN 58
5.1
Kết luận 58
5.2 Một số hàm ý của kết quả nghiên cứu 58
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT


Từ viết tắt Chữ viết đầy đủ
BCVT Bưu chính Viễn thông
DN Doanh nghiệp

DNNN Doanh nghiệp nhà nước
VHDN Văn hóa doanh nghiệp
VHTC
Văn hóa tổ chức

VNPT
Tập đoàn Bưu chính Viễn Thông

VNPT TPHCM
Viễn Thông Thành phố Hồ Chí Minh



DANH MỤC CÁC
BẢNG

Bảng 2. 1: Tổng hợp các thành phần văn hóa công ty của nghiên cứu 15
Bảng 2. 2 : Tổng kết các công trình nghiên cứu liên quan 20
Bảng 4. 1:
Các thông tin đặc điểm cá nhân của đối tượng khảo sát
37
Bảng 4. 2:Kết quả Cronbach alpha của thang đo trao đổi thông tin 38
Bảng 4. 3: Kết quả Cronbach alpha của thang đo sự tham gia 39
Bảng 4. 4: Kết quả Cronch alpha của thang đo lãnh đạo 39
Bảng 4. 5: Kết quả Cronbach alpha của thang đo mục tiêu 40
Bảng 4. 6: Kết quả Cronbach alpha của thang đo khả năng thích ứng 40
Bảng 4. 7 : Kết quả Cronbach alpha của thang đo phần thưởng và sự công nhận 41
Bảng 4. 8 : Kết quả Cronbach alpha của thang đo thỏa mãn công việc 41
Bảng 4. 9: Kết quả Cronbach alpha của thang đo thỏa mãn công việc 42
Bảng 4. 10:

Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo các thành phần văn hóa
43
Bảng 4. 11:
Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo thỏa mãn công việc:
44
Bảng 4. 12 :
Kết quả phân tích nhân tố- Thang đo sự gắn kết với tổ chức
45
Bảng 4. 13: Ma trận hệ số tương quan – hồi quy 1 46
Bảng 4. 14: Hệ số phương trình – hồi quy 1: 47

Bảng 4. 15: Kiểm định tính độc lập của phần dư – hồi quy 1 48
Bảng 4. 16: Kiểm định F- hồi quy 1 49
Bảng 4. 17: Ma trận hệ số tương quan- hồi quy 2 50
Bảng 4. 18: Kiểm định tính độc lập của phần dư – hồi quy 2 51
Bảng 4. 19: Kiểm định F- hồi quy 2 52
Bảng 4. 20: Hệ số phương trình – hồi quy 2 53
Bảng 4. 21: Kết quả kiểm định giả thuyết 57



DANH MỤC CÁC HÌNH
VẼ

Hình 2.1: Mô hình Denison và Mishra 9
Hình 2.2: Mô hình O’Reilly et al 11
Hình 2.3: Mô hình của Ricardo và Jolly 13
Hình 2.4: Mô hình đo lường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức. 19
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu tác động của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công
việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức. 25

Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu 28
Hình 3. 2: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự
thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức. 34
Hình 4. 1:Mô hình kết quả nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp với sự thỏa
mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức. 57


TÓM TẮT
Nghiên cứu này được tiến hành để kiểm tra lý thuyết văn hóa doanh nghiệp ảnh
hưởng đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Viễn
Thông Thành phố Hồ Chí Minh (VNPT THCM). Trên cơ sở lý thuyết liên quan tới
văn hóa doanh nghiệp (VHDN), sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức và mối
quan hệ giữa chúng, nghiên cứu đưa ra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu. Nghiên
cứu được tiến hành qua hai giai đoạn. Giai đoạn 1, thực hiện nghiên cứu khám phá
bằng phương pháp định tính để xác định lại thang đo văn hóa doanh nghiệp, sự thỏa
mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức. Giai đoạn 2, thực hiện nghiên cứu mô tả
bằng phương pháp định lượng với mẫu gồm 300 bản, theo phương pháp chọn mẫu
thuận tiện bằng cách phỏng vấn trực tiếp 300 nhân viên có hợp đồng chính thức và
làm việc toàn thời gian tại VNPT TPHCM. Từ các lý thuyết về văn hóa tổ chức
(VHTC) và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên cứu trong vấn đề này, thang
đo các nhân tố của sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức đã được xây dựng
với thang đo likert năm mức độ. Độ tin cậy của thang đo đã được kiểm định bởi hệ số
Cronbach alpha và phân tích nhân tố. Mô hình hồi quy tuyến tính cũng được xây
dựng ban đầu với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với tổ chức của
nhân viên và sáu biến độc lập gồm trao đổi thông tin, sự tham gia, lãnh đạo, mục tiêu,
khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận.
Luận văn sử dụng phần mềm SPSS 16.1 để đánh giá, kiểm định thang đo và kiểm
định các giả thuyết nghiên cứu. Kết quả, thang đo VHDN với 29 biến đầu vào trích
thành 6 nhân tố. Thang đo sự thỏa mãn trích 1 nhân tố và thang đo sự gắn kết trích
thành 1 nhân tố. Tóm lại, luận văn có mô hình nghiên cứu mới với 8 khái niệm và 7

giả thuyết. Kiểm định mô hình và các giả thuyết cho kết quả: yếu tố lãnh đạo, mục
tiêu, khả năng thích ứng, phần thưởng và sự công nhận tác động dương đến sự thỏa
mãn công việc; yếu tố thỏa mãn công việc tác động tích cực đến sự gắn kết. Hai thành
phần sự tham gia và trao đổi thông tin trong tập dữ liệu phân tích hiện tại chưa đủ cơ


sở chứng minh quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy.
Về thực tiễn, nghiên cứu đã chỉ ra ảnh hưởng của các yếu tố VHDN đến sự thỏa
mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên tại VNPT TPHCM, cũng như
những nhận định đánh giá của nhân viên về cách tiếp cận VHDN, sự thỏa mãn đối với
công việc và sự gắn kết của họ với tổ chức. Trên cơ sở đó, luận văn cũng đề xuất một
số hàm ý phù hợp để phát triển VHDN theo hướng tích cực, tập trung vào việc nâng
cao sự thỏa mãn của nhân viên với công việc cũng như nâng cao mức độ gắn kết của
nhân viên với tổ chức. Điều này sẽ giúp VNPT TPHCM tạo được lợi thế cạnh tranh,
giữ chân được người tài, xây dựng tổ chức kinh doanh có hiệu quả và phát triển bền
vững.
1

CHƯƠNG I : TỔNG QUAN CÁC NỘI DUNG CỦA LUẬN VĂN
1.1 Lý do chọn đề tài
Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội để phát triển nhưng cũng ẩn chứa
rất nhiều thách thức đối với mọi nền kinh tế, đặc biệt là ở những quốc gia đang phát
triển. Theo kết quả đánh giá tác động của hội nhập và sự phát triển của Việt Nam, trích
trong báo cáo của Bộ Công thương (2013), hội nhập đã đem lại những tác động mạnh
mẽ đến mọi lĩnh vực của kinh tế xã hội trong nước, đặc biệt trong lĩnh vực bưu chính
viễn thông (BCVT). Với những cam kết mở cửa thị trường, dịch vụ viễn thông sẽ phải
đối mặt với những cạnh tranh gay gắt với các nhà cung cấp dịch vụ hàng đầu trên thế
giới. Điều này buộc tập đoàn Bưu chính Viễn Thông (VNPT) phải đối mặt với áp lực
cạnh tranh không chỉ bởi các doanh nghiệp (DN) trong nước mà cả với các DN nước
ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và nhiều kinh nghiệm quản lý. Theo

Báo Đảng Cộng sản Việt Nam (2012), Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt quy hoạch
phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020 hướng tới mục tiêu đảm bảo thị trường
viễn thông phát triển bền vững theo hướng chất lượng, hiệu quả trên cơ sở tạo môi
trường cạnh tranh bình đẳng lành mạnh. Điều này buộc VNPT phải đối mặt trước thách
thức khi hội nhập quốc tế cùng với yêu cầu của Nhà nước về sắp xếp đổi mới DN.
Những năm gần đây, sự khó khăn của kinh tế đang tác động không nhỏ đến các DN
trong nước trong đó có DN viễn thông như VNPT. Để duy trì ổn định sản xuất kinh
doanh và phát triển, bài toán cơ cấu đã và đang được các DN đẩy mạnh. Theo các số liệu
cụ thể từ Báo điện tử Vietnamnet (2012), VNPT – doanh nghiệp nhà nước (DNNN) đầu
đàn trong lĩnh vực BCVT vẫn là một trong những doanh nghiệp đứng đầu của các tập
đoàn kinh doanh có lãi. Tuy nhiên, thực tế cho thấy lợi nhuận của tập đoàn trong nhiều
năm qua lại giảm rất mạnh. Lợi nhuận VNPT liên tục đi xuống trong những năm vừa
qua, từ mức 2009 đạt 13.500 tỷ đồng, năm 2010 giảm xuống còn 11.200 tỷ, 2011 chỉ
còn 10.000 tỷ, và năm 2012 chỉ còn 8.500 tỷ. Trong khi đó, lợi nhuận Viettel vẫn liên
tục tăng trưởng từ năm 2009 đạt 10.000 tỷ, năm 2010 đạt 15.500 tỷ đồng, năm 2011 đạt
2

20.000 tỷ và năm 2012 đạt 27.000 tỷ đồng, gấp 3 lần lợi nhuận của VNPT. Trong báo
cáo doanh thu 6 tháng đầu năm 2013, VNPT đạt 54.255 tỷ đồng và đạt lợi nhuận là
3.300 tỷ đồng. Tuy nhiên, doanh thu VNPT tiếp tục thấp hơn Viettel 18.383 tỷ đồng.
Việc Viettel vượt mặt VNPT ngoài lý do Viettel có chiến lược kinh doanh đúng đắn và
quan trọng hơn cả là Viettel đã quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ngay
từ những ngày đầu thành lập
.
Có thể nói đây là nền tảng tư tưởng xây dựng nên nhân
cách con người Viettel và tạo nên một thương hiệu Viettel khác biệt và bền vững trong
và ngoài nước. Tập đoàn VNPT bị đối thủ vượt mặt không phải do thua sút chiến lược
kinh doanh, mà do tư tưởng bao cấp độc quyền của không chỉ cán bộ công nhân viên mà
cả lãnh đạo của VNPT trong khoảng thời gian, khiến cho VNPT chậm chạp đổi mới và
mất dần đi vị thế. Ngoài ra, một số lãnh đạo cấp cao của các đối thủ cạnh tranh bây giờ,

trước đây là người của VNPT. Mặc dù, VNPT đã quan tâm thường xuyên nhằm đào tạo
và phát triển nguồn nhân lực tạo nên lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh nhưng cũng
như các tập đoàn kinh tế lớn khác, VNPT đang đối mặt với việc lôi kéo nguồn nhân lực
từ phía các đối thủ cạnh tranh hoặc các ngành, lĩnh vực khác có sức hấp dẫn hơn, đã
xuất hiện hiện tượng lao động có trình độ khá, giỏi rời khỏi ngành. Việc duy trì nguồn
nhân lực ổn định, hạn chế tối đa việc rời bỏ tổ chức của đội ngũ nhân viên, đặc biệt là
nhân viên giỏi là một nhiệm vụ rất quan trọng hiện tại đối với tập đoàn VNPT.
Đứng trước thực tiễn trên, Viễn Thông Thành Phố Hồ Chí Minh (VNPT TPHCM) là
đơn vị quan trọng trong Tập đoàn BCVT Việt Nam, là đầu tàu của Viễn thông tỉnh,
thành cả nước đã nhận thức được tầm quan trọng của việc tái cấu trúc lại chính mình để
thích nghi và phát triển. Lý luận và thực tiễn cho thấy, văn hóa là một nguồn lực nội
sinh có thể tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững cho một tổ chức, khi tổ chức đó
biết khai thác, vận dụng các yếu tố văn hóa vào hoạt động kinh doanh. VHDN có thể
thúc đẩy hay cản trở việc thực hiện chiến lược, một tổ chức có chiến lược phù hợp với
văn hóa thì hoạt động hiệu quả hơn với tổ chức có chiến lược không phù hợp. Tóm lại,
VHDN chính là những giá trị bên trong của DN do các thành viên mà trước hết là ban
3

lãnh đạo tạo ra, nó ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần, thái độ, lao động của mỗi nhân
viên và sự gắn kết của họ đối với DN. Những DN có nền văn hóa tích cực sẽ tạo ra bầu
không khí làm việc hăng say hào hứng vì mục tiêu chung khiến cho các cá nhân thường
xuyên phấn đấu để đạt được nhiều lợi ích cho bản thân và tổ chức.
Trên thế giới, các nghiên cứu về VHDN tới sự thỏa mãn và sự gắn kết với tổ chức
của nhân viên cũng không nhiều. Theo kết quả nghiên cứu của Dension (1990) đã tìm
thấy mối quan hệ rõ ràng giữa VHDN với hoạt động của DN như lợi nhuận, thị phần, sự
thỏa mãn công việc Lund, D.B. (2003) nghiên cứu và kết luận có mối quan hệ giữa
VHDN và sự thỏa mãn công việc trong lĩnh vực marketing ở Mỹ. Ooi Keng Boon và
Veeri Arumugam (2006) nghiên cứu ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó ở các
doanh nghiệp chất bán dẫn Malaysia. Ở Việt Nam cũng không có nghiên cứu về tác
động của VHDN đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ở

VNPT TPHCM.
Do đó, nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến sự thỏa mãn công
việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên tại Viễn thông Thành phố Hồ Chí Minh” được
thực hiện với hy vọng rằng kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy được mối quan hệ của
VHDN với sự thỏa mãn công việc và gắn kết tổ chức của nhân viên đang làm việc tại
VNPT TPHCM. Từ đó có những hàm ý xây dựng nền VHDN phù hợp với tập đoàn
VNPT đang từng bước đổi mới, giúp cho việc tái cơ cấu kinh tế thuận lợi và thành công,
nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn này có các mục tiêu sau:
• Đo lường mức độ ảnh hưởng của VHDN đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên.
• Đo lường mức độ ảnh hưởng của sự thỏa mãn công việc đến sự gắn kết với tổ chức
của nhân viên.
• Khuynh hướng tác động của các nhân tố VHDN, sự thỏa mãn công việc và sự gắn
kết với tổ chức của nhân viên .
4

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết
tổ chức của nhân viên. Thông qua việc thu thập thông tin từ những nhân viên, được khảo
sát bằng bảng câu hỏi sẽ xác định được tầm quan trọng của VHDN ảnh hưởng đến sự
thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên .
Phạm vi nghiên cứu : nhân viên công tác tại VNPT TPHCM.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này kế thừa các mô hình nghiên cứu và các thang đo trong các nghiên
cứu trước đây. Ngoài ra, các dữ liệu thứ cấp, kết luận của các nghiên cứu trên tạp chí
cũng được sử dụng để điều chỉnh mô hình và thang đo. Đề tài nghiên cứu được thực
hiện thông qua hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: Nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp nghiên cứu định tính với kỹ
thuật thảo luận nhóm. Mục đích để điều chỉnh và bổ sung thang đo các khía cạnh VHDN

ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ đó thiết
lập bảng câu hỏi.
Giai đoạn 2: Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng
thông qua việc khảo sát dựa vào bảng câu hỏi đã được thiết kế sẵn. Mẫu dữ liệu được
chọn theo phương pháp thuận tiện với 300 nhân viên làm việc toàn thời tại VNPT
TPHCM. Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS nhằm đánh giá sơ
bộ các thang đo được thiết lập trong bước nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp phân tích
độ tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá, phương tích tương quan, kiểm
định giả thuyết của các mô hình hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả
thuyết nghiên cứu.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Thứ nhất, kết quả nghiên cứu sẽ đưa ra cái nhìn tổng quát về sự ảnh hưởng của nhân
tố VHDN đến sự thỏa mãn công việc sự gắn kết với tổ chức tại VNPT TPHCM.
5

Thứ hai, nghiên cứu này giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường mối
quan hệ giữa VHDN, sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ
đó các nhà quản lý VNPT TTPHCM có những chính sách phù hợp nhằm cải thiện sự
thỏa mãn công việc, nâng cao sự gắn bó của nhân viên trong tổ chức.
Thứ ba, đây là cơ sở để nghiên cứu sâu hơn về sự thỏa mãn công việc và gắn kết với
tổ chức của người lao động ở các DNNN nói chung và nhân viên tại tập đoàn VNPT nói
riêng ở Việt Nam.
1.6 Kết cấu của đề tài
Luận văn bao gồm năm chương:
• Chương 1: Trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu bao gồm lý do hình thành đề tài,
mục tiêu và ý nghĩa của đề tài.
• Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu - Trình bày cơ sở lý thuyết liên
quan đến các khái niệm nghiên cứu: VHDN, sự thỏa mãn công việc, sự gắn kết với
tổ chức và mối quan hệ giữa các khái niệm này, cũng như xây dựng mô hình nghiên
cứu và đặt ra các giả thuyết nghiên cứu.

• Chương 3: Phương pháp nghiên cứu- Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp
kiểm định thang đo, phương pháp xử lý số liệu nghiên cứu.
• Chương 4: Kết quả nghiên cứu- Trình bày thông tin về mẫu khảo sát, kiểm định
thang đo, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, phân tích, đánh giá, thảo luận các kết
quả.
• Chương 5: Kết luận và đề xuất- Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề xuất
ứng dụng thực tiễn. Đồng thời nêu lên những hạn chế của nghiên cứu và đề nghị các
bước nghiên cứu tiếp theo.

6

CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Văn hóa doanh nghiệp
2.1.1 Khái niệm
Nguồn gốc của VHDN thường được gán cho Elliot Jacques, người sáng lập
Tavistock Institute ở London. Năm 1952, ông định nghĩa VHDN như lối tư duy và hành
động quen thuộc, ít hay nhiều được chia sẻ và phải được học và chấp nhận. Ở Nhật,
nhân tố văn hóa luôn được coi trọng, thành công của các DN hiện đại dường như là dựa
vào việc áp dụng những giá trị truyền thống về đoàn kết, tận tâm và coi trọng tôn ti trật
tự của DN. Tấm gương Nhật Bản mạnh mẽ thường được nhắc đến khi đề cập về khái
niệm corporate culture (văn hóa doanh nghiệp) hay organizational culture (văn hóa tổ
chức).
VHDN là một tập hợp những quan niệm chung của một nhóm người. Những quan
niệm này phần lớn được các thành viên hiểu ngầm với nhau và chỉ thích hợp cho tổ chức
của riêng họ. Các quan niệm này sẽ được truyền cho các thành viên mới (Louis, 1980).
VHDN bao gồm các chuẩn mực đạo đức, hệ thống giá trị, niềm tin và bầu không khí
tại môi trường làm việc của công ty (Luthans, 1992).
Theo Kotter và Heskett (1992) VHDN tượng trưng cho một hệ thống độc lập bao
gồm các giá trị và cách ứng xử chung trong một cộng đồng và có khuynh hướng được
duy trì trong một thời gian dài.

Theo hai tác giả Ricardo và Jolly (2003), khi nói đến văn hóa công ty, người ta
thường nói về hệ thống các giá trị và niềm tin mà được hiểu và chia sẻ bởi các thành
viên trong một tổ chức. Một nền văn hóa để định hình và xác định các hành vi ứng xử
của các thành viên và các chính sách trong tổ chức.
Tóm lại, VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá
trình tồn tại và phát triển của một DN, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của DN ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên. VHDN ảnh hưởng đến những gì mọi người mong đợi từ
7

người khác trong nội bộ (những mong đợi này thường được gọi là các chuẩn mực) và
những gì mọi người mong đợi từ việc xử lý của họ với môi trường bên ngoài của khách
hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trong việc theo đuổi và thực hiện các mục tiêu
của DN (Schein, 2010).
2.1.2 Các yếu tố cấu thành VHDN
Schein (2010) cấu trúc của VHDN gồm có 3 tầng giá trị:
Cấu trúc hữu hình : Nhóm yếu tố này là những cái có thể nhìn thấy, nghe thấy hoặc
cảm nhận thấy được khi tiếp xúc với DN. Đây là những giá trị biểu hiện bên ngoài của
hệ thống VHDN, bao gồm hệ thống bài trí, trang phục, các nghi lễ nội bộ, biểu tượng,
ngôn ngữ, khẩu hiệu, quy trình, thủ tục và hướng dẫn. Các yếu tố này là bề nổi của
VHDN, gắn liền với hệ thống nhận diện thương hiệu của DN.
Các niềm tin và giá trị được đồng thuận: Các giá trị chia sẻ trong VHDN được hình
thành và phát triển qua một thời gian. Nó là lớp bên trong của các yếu tố hữu hình.Yếu
tố này đề cập đến mức độ chấp nhận, tán đồng hay chia sẻ các bao gồm các chiến lược,
mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh. Các giá trị này được công bố công
khai để mọi thành viên của DN nỗ lực thực hiện.
Các giả định căn bản: Các niềm tin và giá trị trong vô thức, được cho là hiển nhiên.
Đây là cơ sở xây dựng định hướng hoạt động của DN và chi phối các quyết định quản
lý; là niềm tin, là giá trị bền vững không thay đổi bất chấp thời gian và ngoại cảnh.
Theo Schein (2010), VHDN tự thể hiện ở cấu trúc hữu hình, các niềm tin và giá trị

được đồng thuận. Tuy nhiên, để hiểu được VHDN, ta phải phân tích được các giả định
căn bản, hiểu được quá trình học hỏi từ đó các giả định căn bản như thế xuất hiện. Trong
các DN, các giá trị VHDN ban đầu được thể hiện thông qua các quy định, nguyên tắc có
tính chất bắt buộc, nhưng khi được chấp nhận rộng rãi thì trở thành các giả định căn bản,
nguyên tắc bất thành văn chi phối mọi thành viên trong tổ chức. Vì thế, VHDN tác động
điều chỉnh từ các hoạt động thường nhật, sự phối hợp giữa các cá nhân, các bộ phận cho
đến việc lựa chọn chiến lược DN, cơ cấu tổ chức, khả năng thích ứng và mục tiêu của tổ
8

chức. Do đó, VHDN có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh
tranh và sự phát triển bền vững của DN.
2.2 Thang đo văn hóa doanh nghiệp
2.2.1 Mô hình của Denison và Mishra(1995)
Mô hình này gồm yếu tố : mục tiêu (mission), nhất quán (consistency), khả năng
thích ứng (adaptability) và sự tham gia (involvement) .
Sự tham gia: được đo bằng, trao quyền cho các thành viên trong nhóm để quản lý
công việc của mình, định hướng nhóm khi làm việc hướng tới mục tiêu chung và phát
triển khả năng của các cá nhân để đáp ứng nhu cầu kinh doanh.
Tính nhất quán: được hiểu rằng tổ chức có sự ổn định và mạnh mẽ. Đặc điểm này
sản sinh ra những nhân viên gắn bó với tổ chức khi sức mạnh tổ chức dựa trên sự chia sẻ
thông tin. Tính nhất quán được đánh giá thông qua g
iá trị cốt lõi, sự
đồng thuận, hợp tác
và hội nhập.
Khả năng thích ứng: đưa ra việc điều chỉnh phù hợp với môi trường nội bộ và bên
ngoài của tổ chức. Khả năng thích nghi được đo bằng những thay đổi để phản ứng và dự
đoán những thay đổi trong tương lai, tập trung khách hàng để dự đoán nhu cầu của
khách hàng, tổ chức học tập để khuyến khích đổi mới.
Mục tiêu: là sự hiểu biết rõ ràng về mục đích và mục tiêu của tổ chức. Những tổ
chức thành công luôn có những định hướng rõ ràng về mục tiêu cũng như phương hướng

hoạt động dài hạn.
9


Hình 2.1: Mô hình Denison và Mishra
Nguồn : Denison và Mishra (1995)
Denison và Mishra (1995) đã phỏng vấn các giám đốc điều hành tại 764 tổ chức liên
quan đến VHDN của họ để xác định bốn đặc điểm văn hóa có liên quan đến các tiêu chí
khác nhau để đạt hiệu quả trong tổ chức. Kết quả, khả năng thích ứng và sự tham gia đã
được tìm thấy là dự đoán tốt nhất cho sự đổi mới trong tổ chức, trong khi mục tiêu và
tính nhất quán được tìm thấy là dự đoán tốt nhất của lợi nhuận. Ngoài ra, khả năng thích
ứng và mục tiêu là những dự đoán tốt nhất của tăng trưởng doanh số bán hàng của một
tổ chức.
Nghiên cứu “Ảnh hưởng của VHDN đến cam kết gắn bó của nhân viên đối với tổ
chức” được thực hiện bởi hai tác giả Ezekiel Saasongu Nongo và Darius Ngutor
Ikyanyon (2012) sử dụng mô hình Denison (1990) nhằm xác định nhân tố VHDN ảnh
hưởng đến sự gắn kết với tổ chức tại các doanh nghiệp nhỏ thuộc tỉnh Makurdi, Nigeria.
Nghiên cứu đã xác định hai nhân tố của VHDN ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên là
sự tham gia và khả năng thích ứng. Trong khi, hai nhân tố nhất quán và sứ mệnh không
có mối quan hệ với sự gắn kết.
Mục tiêu

Văn hóa doanh nghiệp
Nhất quán
Sự tham gia
Khả năng thích ứng
10

Ở Việt Nam, nghiên cứu “Văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn The Nam Hai” của
Ngô Thị Bích Vân (2011) đã áp dụng mô hình Denison (1990) để nhận dạng điểm

mạnh, điểm yếu của tổ chức. Kết quả nghiên cứu khẳng định VHDN tại Khách sạn The
Nam Hai khá tốt, được phát triển đồng đều và toàn diện giúp cho việc kinh doanh thuận
lợi hơn. Tuy nhiên, những giá trị cơ bản của VHDN chưa ăn sâu vào suy nghĩ của nhân
viên để hướng họ làm việc và quyết định theo tiêu chí của công ty.
2.2.2 Mô hình của O’reilly et al (1991)
Mô hình của O’reilly et al (1991) gồm 7 thành phần:
Tôn trọng con người (Respect for people): đo lường sự công bằng, tôn trọng con
người, các hành vi, giao tiếp giữa các nhân viên, công ty, cấp trên và nhân viên, sự công
nhận, đào tạo, phát triển nhân viên.
Định hướng đội nhóm (Team orientation): đo lường về quan hệ con người trong
nhóm, trong công ty, tinh thần đồng đội và sự hỗ trợ, hợp tác khi làm việc.
Chi tiết/ nguyên tắc hóa (Attention to detail): đo lường sự cẩn thận, chi tiết, chính
xác trong công việc, sự tuân thủ các quy định, luật lệ trong công việc, công ty.
Sự ổn định (Stability): đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc.
Cải tiến (Innovation): đo lường sự ham muốn cải tiến, thay đổi, sự tìm tòi, khai
thác cơ hội, sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm trong cải tiến.
Định hướng kết quả (Outcome orientation): đo lường sự ưu tiên hướng đến kết quả
công việc cao nhất, đặt kết quả công việc là ưu tiên để đánh giá nhân viên, định hướng
hành động để đạt kết quả cao nhất.
Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ, tháo vát,
tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty.
11



Hình 2.2: Mô hình O’Reilly et al
Nguồn O’Reilly et al (1991)
McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of
Business Studies” nghiên cứu về VHDN và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn
công việc và chia sẻ thông tin tại Đài Loan vận dụng mô hình O’Reilly (1991) làm cơ

sở lý thuyết. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy có mối quan hệ tuyến tính giữa các
thành phần văn hóa tôn trọng- phát triển nhân viên, năng nổ/ tháo vát, sự ổn định, định
hướng đội nhóm, cải tiến, định hướng kết quả và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Với phạm vi và đối tượng khảo sát của nghiên cứu, kết quả cho thấy thành phần văn
hóa chi tiết/ nguyên tắc hóa chưa xác định được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên
sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Trương Thị Thanh Thủy (2012) nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) trên địa bàn
Tp.HCM” lựa chọn thang đo VHDN OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly
et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon at el (2003) làm cơ sở lý thuyết. Kết quả
Tôn trọng con người
Chi tiết/ nguyên tắc
Sự ổn định
Cải tiến
Định hướng kết quả
Năng nổ, tháo vát

Văn hóa doanh nghiệp
Định hướng đội nhóm
12

phân tích cho thấy các thành phần tôn trọng- phát triển nhân viên; năng nổ/ tháo vát; sự
ổn định; định hướng đội nhóm; cải tiến và định hướng kết quả có tác động dương đến sự
gắn kết với tổ chức của nhân viên. Thành phần văn hóa chi tiết/ nguyên tắc hóa chưa dự
đoán được tầm ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
2.2.3 Mô hình của Ricardo và Jolly (2003)
Thang đo về VHDN của Ricardo và Jolly (2003) bao gồm 8 thành phần văn hóa:
Trao đổi thông tin (Communications): là phương tiện cá nhân và tổ chức tiến hành
công việc của mình theo những cách thức khác nhau trong phạm vi và quyền hạn khác
nhau nhưng đều hướng đến mục tiêu mang lại sự thành công cho tổ chức.

Đào tạo và phát triển (Training and development): cam kết của các nhà quản trị cung
cấp các cơ hội phát triển và tổ chức cho phép các kỹ năng mới được ứng dụng vào công
việc. Bên cạnh đó, các nhà quản trị cung cấp các chương trình đào tạo cho nhu cầu phát
triển hiện tại hay tương lai của nhân viên.
Phần thưởng và sự công nhận (Reward and recognition): các hành vi nào thì được
thưởng và các hình thức thưởng được sử dụng, các nhân viên được thưởng theo cá nhân
hay theo nhóm, những tiêu chuẩn để thăng chức, và mức độ mà tổ chức cung cấp phản
hồi về mức độ hoàn thành công việc.
Ra quyết định (Decision making): liên quan đến các câu hỏi như các quyết định được
tạo ra như thế nào và các mâu thuẫn được giải quyết ra sao. Việc ra quyết định nhanh
hay chậm, tập trung hay phân quyền.
Chấp nhận rủi ro (Risk taking): Sự sáng tạo và cải tiến được đánh giá cao và tưởng
thưởng, chấp nhận rủi ro được khuyến khích. Mọi người bị trừng phạt hay được khuyến
khích để thử nghiệm các ý tưởng mới.
Định hướng kế hoạch (Planning): dài hạn hay ngắn hạn và các tầm nhìn, chiến lược,
mục tiêu nào được chia sẻ với nhân viên.
Làm việc nhóm (Teamwork): là tầm quan trọng, hình thức và sự hiệu quả của làm
việc nhóm trong tổ chức, bao gồm sự hợp tác giữa các phòng ban khác nhau, sự tin
13

tưởng giữa các bộ phận chức năng hay các đơn vị khác nhau và mức độ hỗ trợ đối với
quá trình thực hiện công việc.
Chính sách quản trị (Management Practice): là hệ thống các chính sách, những quy
định mà công ty đưa ra để quản lý và điều hành các hoạt động hằng ngày của tổ chức.

Hình 2.3: Mô hình của Ricardo và Jolly
Nguồn Ricardo và Jolly (2003)

Nghiên cứu của Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam (2006) về ảnh hưởng của
VHDN đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty chất bán dẫn tại Malaysia đã

đưa ra mô hình VHDN gồm 4 thành phần là định hướng đội nhóm; giao tiếp trong tổ
chức; phần thưởng và sự công nhận; đào tạo và phát triển. Kết quả, bốn nhân tố của
Trao đổi thông tin

Văn hóa doanh nghiệp
Đào tạo và phát triển
Ra quyết định
Phần thưởng và sự
công nhận
Định hướng
kế hoạch
Chấp nhận rủi ro
Làm việc nhóm
Chính sách quản trị
14

VHDN trên đều ảnh hưởng đến cam kết của nhân viên với mức độ khác nhau .
Ở Việt Nam cũng có nghiên cứu khác mang lại kết quả tương tự, nhưng đối tượng
khảo sát là nhân viên trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TPHCM. Đó là nghiên cứu
của tác giả Nguyễn Thị Tố Ngọc (2012) về “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến
mức độ cam kết của nhân viên trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa tại TPHCM”. Bốn
yếu tố được khảo sát là giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, khen thưởng, làm
việc nhóm đều có ảnh hưởng tích cực đến cam kết của nhân viên.
Cameron & Quinn (2006) phân loại VHDN theo sáu đặc tính gồm đặc điểm nổi trội
của tổ chức (dominant characteristics), lãnh đạo (organizational leadership), quản lý
nhân viên (management of employees), chất keo kết dính (organization glue), chiến lược
nhấn mạnh (strategic emphases) và tiêu chí thành công (criteria of success).
Theo Sashkin (1997), VHDN được đo lường bằng năm thành phần gồm quản lý sự
thay đổi (managing change), hoàn thành mục tiêu (achieving goals), sức mạnh văn hóa
(culture strength), làm việc nhóm (coordinated teamwork) và định hướng khách hàng

(customer orientation).
Theo Shain (1991), VHDN có thể đo lường bằng bốn thành phần gồm sự kiểm soát
(control), nỗ lực (effort), yêu cầu (demand) và khen thưởng (rewards).
So sánh các kết quả nghiên cứu
So sánh giữa các mô hình nghiên cứu, tác giả nhận thấy ba mô hình văn hóa của
Denison & Mishra (1995), O’Reilly et al (1991) và Ricardo & Jolly (2003) được áp
dụng trong các nghiên cứu trước đây về cứu mối quan hệ của VHDN với sự thỏa mãn
công việc, sự gắn kết với tổ chức. Bên cạnh đó, mô hình Ricardo & Jolly (2003) là mô
hình bao quát và có nhiều thành phần tương đồng với hai mô hình còn lại. Mô hình
Ricardo & Jolly (2003) đã được sử dụng làm cơ sở khoa học cho nhiều nghiên cứu được
công bố trên tạp chí khoa học thế giới cho môi trường văn hóa tại Đông nam Á như
Sopiah (2013) nghiên cứu “VHDN ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc và kết quả
công việc của giảng viên ở Muhammadiyah Đông Java Indonesia”, hoặc nghiên cứu của