Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Top Solvent Việt Nam (TSV )giai đoạn 2015 - 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



THÂN THỊ BÍCH VÂN



XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV)
GIAI ĐOẠN 2015-2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ






TP. HỒ CHÍ MINH - 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH



THÂN THỊ BÍCH VÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV)
GIAI ĐOẠN 2015-2020



CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã ngành: 60340102
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH -2013
LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của tôi về xây dựng chiến lược
kinh doanh tại công ty TNHH Top Solvent Việt Nam trong quá trình 7 năm công
tác tại đơn vị. Tất cả các số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn đều trung
thực và chưa được công bố rộng rãi.

Tác giả




THÂN THỊ BÍCH VÂN

MỤC LỤC
Lời cam đoan
Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt

Danh mục các bảng, biểu, hình
Trang
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC …………… 1
1.1 Khái niệm 1
1.2 Vai trò của chiến lược 4
1.3 Phân loại chiến lược 5
1.3.1 Chiến lược cấp công ty 5
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 5
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 6
1.4 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 6
1.4.1 Sứ mạng 6
1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược 7
1.4.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài 7
1.4.3.1 Môi trường vĩ mô 7
1.4.3.2 Môi trường vi mô 9
1.4.4 Phân tích đánh giá môi trường bên trong 14
1.4.4.1 Nguồn nhân lực 14
1.4.4.2 Sản xuất 15
1.4.4.3 Tài chính 15
1.4.4.4 Marketing 16
1.4.4.5 Nghiên cứu và phát triển 16
1.4.4.6 Hệ thống thông tin 17
1.4.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
TOP SOLVENT VIỆT NAM (TSV) 20
2.1 Giới thiệu về công ty 20
2.1.1 Thành lập công ty TSV 20
2.1.2 Chức năng – nhiệm vụ và quyền hạn của TSV 21
2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý 22

2.1.4 Kết quả hoạt động của TSV từ năm 2009 đến năm 2013 24
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 26
2.2.1 Môi trường vĩ mô 26
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế 26
2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật 28
2.2.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội 29
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ 30
2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên 31
2.2.2 Môi trường vi mô 31
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 31
2.2.2.2 Đối thủ tiềm ẩn 34
2.2.2.3 Những khách hàng 35
2.2.2.4 Những nhà cung cấp 38
2.3 Phân tích môi trường bên trong 41
2.3.1 Sản xuất 41
2.3.2 Tài chính 42
2.3.3 Nguồn nhân lực 43
2.3.4 Hoạt động Marketing 44
2.3.5 Nghiên cứu và phát triển 47
2.3.6 Quản lý chất lượng và dịch vụ 47
2.3.7 Về chi phí hoạt động 50
CHƯƠNG 3:XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TSV…52
3.1 Định hướng của tập đoàn Thai Oil Public 52
3.2 Sứ mạng, mục tiêu của TSV 52
3.2.1 Sứ mạng 52
3.2.2 Mục tiêu cụ thể 53
3.3 Dự báo thị trường hoá chất từ 2014 – 2020 53
3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho công ty đến năm 2020 54
3.4.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT 54
3.4.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 56

3.5 Giải pháp và kiến nghị 64
3.5.1 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2020 64
3.5.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 64
3.5.1.2 Giải pháp về Marketing 65
3.5.1.3 Giải pháp phát triển thị trường 67
3.5.1.4 Về nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ 68
3.5.1.5 Về thiết bị công nghệ 72
3.5.1.6 Về đầu tư mở rộng sản xuất 73
3.5.1.7 Về chi phí hoạt động 73
3.5.2 Các chiến lược nhằm thực hiện tốt các chiến lược 74
KẾT LUẬN 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO…
Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

TSV: Công ty TNHH Top Solvent Việt Nam.
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
KCX: Khu chế xuất
KCN: Khu công nghiệp
TC-HC: Tổ chức- hành chính
TGĐ: Tổng Giám Đốc
P.TGĐ: Phó Tổng Giám Đốc
PCCC: Phòng cháy chữa cháy

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU, HÌNH
Hình 1.1: Mô hình năm tác động của Michael E.porter (1980)
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty TSV
Bảng 1.1 : Mẫu ma trận EFE
Bảng 1.2: Mẫu ma trận IFE

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT
Bảng 2.1: Lao động tại công ty TSV
Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của TSV qua các năm 2009-2012
Bảng 2.3: Tốc độ tăng trưởng GDP và CPI cả nước (2008 – 2012)
Bảng 2.4: Nhân sự tại TSV
Bảng 2.5: Tổng hợp số lượng khách hàng của TSV
Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu của TSV từ năm 2012 đến năm 2018
Bảng 3.2: Dự báo thị trường hoá chất 2014-2020
Biểu đồ 2.1: Sản lượng cung ứng cho khách hàng ở miền Bắc, miền Tây nam bộ và xuất
khẩu nước ngoài.


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, nền kinh tế thị trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt, chính vì điều đó mà các
doanh nghiệp phải hoạch định chiến lược một cách đúng đắn. Điều quan trọng là phải
chiếm lĩnh đuợc thị trường và tạo dựng một chỗ đứng vững chắc. Mục đích chính của
công việc kinh doanh chính là lợi nhuận, nhưng không phải lúc nào mục đích này cũng
thực hiện được nên doanh nghiệp cần có sự lựa chọn mục tiêu. Doanh nghiệp cần phải
xác định được đâu là mục tiêu quan trọng nhất, có khả năng thực hiện lớn nhất và sẽ được
doanh nghiệp thực hiện trước nhất để đặt đó là mục tiêu hàng đầu.
Mặt hàng dung môi dầu khí (hoá chất) là một mặt hàng quan trọng của nền kinh tế
quốc dân. Trong đời sống, mặt hàng hoá chất xuất hiện ở mọi nơi và đây là thứ không thể
thiếu trong các nhà máy sản xuất công nghiệp. Hoá chất là mặt hàng độc hại và nguy
hiểm đối với con người nên đòi hỏi cần phải có kho dự trữ và bảo quản cẩn thận, an toàn
tránh bị thất thoát ra môi trường. Do tính chất nguy hiểm của mặt hàng này nên việc sử
dụng hoá chất vào sản xuất, tiêu dùng đòi hỏi phải hết sức thận trọng để không xảy ra
những tai nạn đáng tiếc.
Trước đây, hoá chất là một ngành độc quyền của nhà nước và chỉ có một số công ty có
thẩm quyền mới được phép kinh doanh, ví dụ như: Công ty hoá chất- bộ thương mại.

Hiện nay, dưới tác động của cơ chế thị trường nhiều công ty được phép kinh doanh mặt
hàng này khiến sự cạnh tranh của ngành hàng dung môi (hoá chất) trên thị trường diễn ra
ngày càng gay gắt. Cũng trong những năm trước, mặt hàng hoá chất trên thị trường nước
ta chủ yếu là hàng nhập từ Trung Quốc, Liên Xô và một số quốc gia khác. Ngày nay,một
số công ty hoá chất trong nước đã kinh doanh nhiều mặt hàng có thể cạnh tranh được với
hàng ngoại nhập khiến cho thị trường hoá chất ngày càng đa dạng,phong phú về số
lượng, chủng loại và giá cả cũng biến động nhiều. Thị trường kinh doanh chứa đựng đầy
sự cạnh tranh gây khó khăn cho những doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh
dung môi (hoá chất).
Công ty TNHH Top Solvent Việt Nam là một công ty trực thuộc của tập đoàn dầu
khí Thái Lan (Thai Oil Public - PTT). Được thành lập vào ngày 14/10/2008 tại việt nam
sau khi tập đoàn dầu khí Thái Lan hoàn tất việc mua lại ngành hàng dung môi (hoá chất-
chemicals) của Công ty Shell Việt Nam TNHH (thuộc tập đoàn Shell của Hà Lan) tại thị
trường Thái Lan và thị trường Việt Nam.Tuy nhiên, công việc chuyển giao kéo dài mãi
đến tháng 11/2009, công ty Top Solvent VN mới chính thức đi vào hoạt động kinh
doanh.
Sau khi việc chuyển giao được hoàn tất, công ty TNHH Top Solvent VN sẽ tiếp tục đầu
tư mở rộng danh mục sản phẩm hoá chất và trong tương lai sẽ mở rộng lĩnh vực kinh
doanh sang các sản phẩm thuộc ngành dầu khí khác là nhựa đường, dầu nhớt…
Trong năm đầu tiên kinh doanh, công ty TNHH Top Solvent VN đã bị thua lỗ, sau đó
công ty đã dần vực dậy được tình hình kinh doanh, nhưng thị phần thì cũng đã bị mất đi
nhiều so với trước đây khi còn thuộc công ty Shell VN. Vì thực tế, công ty TNHH Top
Solvent VN vẫn còn là một cái tên khá mới mẻ, và chỉ thuộc một tập đoàn của Châu Á,
nên khách hàng chưa tin tưởng vào chất lượng của sản phẩm cũng như thương hiệu của
công ty. Đặc biệt, thị trường của Việt nam hoàn toàn khác biệt với thị trường Thái Lan,
thế nhưng ban lãnh đạo của tập đoàn Thai Oil Group đã áp dụng các chính sách của thị
trường Thái Lan vào thị trường Việt Nam, và đã gây nên sự không phù hợp. Vì vậy, tình
hình kinh doanh của Công ty Top Solvent VN không được thuận lợi trong thị trường cạnh
tranh gắt gao của Việt nam hiện nay. Thêm nữa, ngành hàng hoá chất đang là ngành hàng
thu hút nhiều sự quan tâm của nhiều nhà đầu tư và TSV là nhà đầu tư mới tham gia vào

thị trường tại Việt Nam. Vì vậy, là một nhân viên của công ty TSV và đang theo học
ngành Quản trị kinh doanh nên tôi muốn nghiên cứu để xây dựng chiến lược cho công ty,
góp phần nâng cao kiến thức cũng như phát triển kinh doanh cho chính công ty của mình,
đó là lý do mà tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
Top Solvent Việt Nam (TSV) giai đoạn 2015-2020” cho luận văn tốt nghiệp của mình.

2. Mục tiêu của đề tài
Mục tiêu tổng quát của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Top
Solvent VN tại thị trường Việt Nam thông qua các mục tiêu cụ thể sau:
- Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nhận diện các
nguy cơ tác động đến công ty.
- Phân tích các yếu tố môi trường bên trong để tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu
của công ty.
- Đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp với công ty trong giai đoạn hiện nay.
- Đưa ra các giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
* Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty TNHH
Top Solvent VN. Các dẫn chứng và số liệu được lấy từ thực tiễn kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh tại công ty trong giai đoạn từ 2009-2012 và các số liệu dẫn chứng của
công ty tiền thân của nó là công ty Shell VN TNHH làm cơ sở cho việc nghiên cứu.
*Phạm vi nghiên cứu:
- Nội dung: nghiên cứu tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Tnhh Top
Solvent VN.
- Thời gian: từ khi thành lập đến nay.
- Không gian: tại công ty TNHH Top Solvent VN (TSV).
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu:
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn các chuyên gia về môi trường
kinh doanh của công ty, để tìm ra ma trận SWOT, EFE, IFE.
+ Dữ liệu thứ cấp: thu thập những thông tin liên quan đến môi trường kinh doanh của

công ty.
- Sử dụng phương pháp hệ thống, tổng hợp, phân tích, thống kê, suy luận trong tổng
hợp số liệu.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty TNHH Top Solvent VN.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Top solvent VN.
Chương 4: Giải pháp và kiến nghị.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm
* Theo Fred R. David: chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá
hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý, liên doanh ( Fred R. David, khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB
Thống kê, 2006 ).
* Theo Alfred Chadler- Đại học Harvard thì “ chiến lược kinh doanh là sự xác định
các mục tiêu cơ bản, lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời là sự vạch ra và lựa chọn cách
thức, các quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu
đó”.
Từ những nghiên cứu nêu trên ta có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định
(mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm
hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục
được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua
những nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm
bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một

doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô ( cho doanh nghiệp) vừa có tính vĩ
mô (ở cấp quốc gia).
Theo quan điểm của Michael Porter, doanh nghiệp chỉ tập trung vào hai mục tiêu:
tăng trưởng và đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu
dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây
dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Theo Michael Porter lợi thế cạnh tranh
bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc
biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
 Năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết
quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng
như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường
mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất ác đòi hỏi của khách hàng
để thu lợi nhuận ngày càng cao. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết
phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đó là các yếu tố thuộc nội bộ của doanh
nghiệp, không chỉ được tính về các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức
quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh
tranh hoạt động trong cùng lĩnh vực, cùng một thị trường.
Theo Michael Porter thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gồm bốn yếu tố:
+ Các yếu tố bản thân doanh nghiệp: bao gồm các yếu tố về con người (chất
lượng và kĩ năng), các yếu tố về trình độ (khoa học kĩ thuật, kinh nghiệm thị trường), các
yếu tồ về vốn… các yếu tố này chia làm hai loại:
- Loại 1: các yếu tố cơ bản như: môi trường tự nhiên, đại lý, lao động.
- Loại 2: các yếu tố nâng cao như thông tin, lao động trình độ cao…
Trong đó yếu tố thứ 2 có ý nghĩa quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Trong dài hạn thì đây là yếu tố có tính quyết định phải được đầu tư một cách đầy đủ và
đúng mực.

+ Nhu cầu khách hàng: Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến sự phát triển của
doanh nghiệp. Thực tế cho thấy không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy
đủ các nhu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này thì hạn
chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng
phát huy tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Thông qua nhu cầu của khách hàng,
doanh nghiệp có thể tận dụng được lợi thế theo quy mô, từ đó cải thiện các hoạt động
kinh doanh và dịch vụ của mình. Như cầu của khách hàng còn có thể gợi mở cho doanh
nghiệp để phát triển các loại hình sản phẩm và dịch vụ mới, khi đó doanh nghiệp là người
trước tiên có được lợi thế cạnh tranh.
+ Các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ: Sự phát triển của doanh nghiệp không
thể tách rời sự phát triển các lĩnh vực có liên quan và phụ trợ như: thị trường tài chính, sự
phát triển của công nghệ thông tin…
+ Chiến lược của doanh nghiệp, cấu trúc ngành và đối thủ cạnh tranh: Sự
phát triển của một doanh nghiệp sẽ thành công nếu được quản lý và tổ chức trong một
môi trường phù hợp và kích thích được các lợi thế cạnh tranh của nó. Sự cạnh tramh của
các doanh nghiệp sẽ là yếu tố thúc đẩy sự cải tiến và thay đổi nhằm hạ thấp chi phí nâng
cao chất lượng dịch vụ.
 Năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó công ty vượt
trội hơn đối thủ cạnh tranh.
Một điểm được xem là năng lực cốt lõi khi và chỉ khi nó đáp ứng 3 điều kiện:
+ Phù hợp với thị trường (được thị trường công nhận).
+ Tạo được lợi ích cho khách hàng.
+ Duy nhất và khó bắt chước.
Năng lực cốt lõi thường bao gồm: công nghệ, quản trị, hệ thống…
Điều khác biệt lớn nhất giữa lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi là năng lực cốt lõi
dẫn đến lợi thế cạnh tranh. Nhưng lợi thế cạnh tranh muốn trở thành năng lực cốt lõi phải
thõa cả 3 điều kiện trên.
1.2 Vai trò của chiến lược
Chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trường có,

những gì doanh nghiệp có thể, những gì doanh nghiệp muốn. Nói chung, trong đời sống
của doanh nghiệp chiến lược là một nghệ thuật thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm
đạt tới các mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi
trường biến đổi và cạnh tranh.
Xác định chiến lược là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của
bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trường, cần phải
biết rõ môi trường tồn tại của doanh nghiệp.
Chiến lược được hiểu như là một kế hoạch tổng hợp toàn diện thống nhất của
doanh nghiệp. Nó đưa ra các xu hướng phát triển trong thời gian dài, khẳng định mục tiêu
chủ yếu của doanh nghiệp, phác hoạ những nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp, nó gợi ý
những phương cách đối phó với những thay đổi bất trắc thường dễ gặp nhất của doanh
nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược là một kế hoạch cơ bản, nền tảng,
có nhiệm vụ xác định (định vị) các nguồn lực, tạo ra sự thống nhất các nguồn lực tập
trung vào các mục tiêu, sử dụng sức mạnh của tổ chức để thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lược cạnh tranh giúp các doanh nghiệp thương mại nắm bắt được các cơ
hội thị trường và tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị trường bằng cách vận dụng các
nguồn lực có hạn của doanh nghiệp với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp
cho doanh nghiệp phải xem xét và xác định nên đi theo hướng nào.
Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong
tương lai (chiến lược kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và
giảm bớt nguy cơ liên quan đến môi trường kinh doanh).
Chiến lược kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cường khả năng của các doanh
nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.
1.3 Phân loại chiến lược
Chiến lược có thể được xây dựng dựa trên 3 cấp độ khác nhau
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược ở cấp công ty liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh, ở
đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh đồng thời có sự phát triển và kết hợp giữa các
đơn vị.
Chiến lược cấp công ty có các đặc điểm:

- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: bao gồm việc xác định các
mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức
quản lý, phối hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh: đó là việc xác định thị trường hoặc phân khúc thị trường mà
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: chiến lược nhằm
vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia
và kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng lẻ.
- Thực hành quản trị: Chiến lược cấp công ty cho phép xác định cách thức quản lý các
đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác
quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh
doanh trên cơ sở sự tin tưởng.
1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh
Là chiến lược của một đơn vị kinh doanh, có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một
dòng sản phẩm hay là một khu vực trong thị trường, chúng có thể được kế hoạch hoá một
cách độc lập. Ở cấp độ kinh doanh, vấn đề chiến lược nhấn mạnh hơn đến việc phát triển
và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược cấp
kinh doanh liên quan đến:
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh
chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược
như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
1.3.3 Chiến lược cấp chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở
cấp độ này liên quan đến các qui trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ
phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng Marketing, tài chính, nguồn nhân lực
hay nghiên cứu và phát triển nhằm váo phát tiển và kết hợp các nguồn lực mà thông qua
đó các chiến lược ở cấp kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược cấp chức năng phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời

nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công
ty. Một khi chiến lược ở cấp cao được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triễn khai
đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công
của chiến lược công ty.
1.4 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4.1 Sứ mạng
Sứ mạng của công ty là khái niệm dùng để xác định các mục đích của công ty,
những lý do công ty đó ra đời và căn cứ tồn tại, phát triển của nó. Sứ mạng của công ty
chính là bản tuyên ngôn của công ty đó đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích và các
ý nghĩa trong sự tồn tại của công ty đối với xã hội.
Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty chỉ tập trung làm sáng tỏ một vấn
đề hết sức quan trọng: công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì? Phạm vi của
bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công
nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi. Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố
về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành,
những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động…
1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là giai đoạn đầu tiên và cũng là nền tảng cho việc
xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là hướng phấn đấu cho
doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo như mong muốn. Do đó, để chiến lược
cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tiễn, phù hợp
với từng điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
1.4.3 Phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và môi
trường vi mô (môi tường tổng quát hay môi trường đặc thù).
1.4.3.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, nó mang
định hướng và có ảnh hưởng đến môi trường vi mô, môi trường nội bộ, tạo ra cơ hội và
nguy cơ của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát
được môi trưởng này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
• Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời
kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến
hoạt động giao thương giữa Việt nam và các nước tăng, do đó việc kinh doanh của các
doanh nghiệp cũng ngày một phát triển. Các yếu tố kinh tế bao gồm:
+ Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): Một nhân tố cần được xem xét đầu tiên khi tìm
hiểu về nền kinh tế của một quốc gia là tổng sản phẩm quốc nội của quốc gia đó. Tổng
sản phẩm quốc nội cho chúng ta một cái nhìn tổng quan về sức khoẻ của nền kinh tế nước
đó. Tổng sản phẩm quốc nội có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các
ngành trong nền kinh tế. Nó là đòn bẫy kinh tế góp phần thúc đẩy quá trình sản xuất, kinh
doanh của doanh nghiệp.
+ Thu nhập bình quân đầu người: Thu nhập bình quân đầu người tăng lên sẽ kéo theo
sự tăng lên về nhu cầu, về số lượng sản phẩm, chất lượng …
+ Yếu tố lạm phát, tiền tệ cũng ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh.
+ Chính sách tài chính, tiền tệ của chính phủ cũng tác động mạnh đến chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp, chẳng hạn chính sách quản lý tiền mặt, nguồn cung cấp tiền…
• Yếu tố chính trị - pháp luật: Chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống
luật pháp để cho phù hợp hơn với quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn
chung vẫn phức tạp và cần thay đổi trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường
xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
Chính sách về xuất nhập khẩu, chính sách về bảo vệ môi trường cũng tác động đến
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp phải tuân thủ các qui định về thuê mướn, thuế, cho vay, an toàn, phòng
chống cháy nổ và bảo vệ môi trường.
Mức độ ổn định của các chính sách kinh tế xã hội cũng tác động mạnh mẽ đến việc
xây dựng và hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
• Yếu tố văn hoá- xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của
người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh
nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh
nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Cụ thể:
+ Quan điểm tiêu dùng hàng hoá dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương và
quan điểm tiêu dùng của giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp ảnh hưởng đến việc hình thành
các thị trường và tác động đến nội dung chiến lược kinh doanh.
+ Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hoá dọch vụ bao gồm chủng loại, chất
lượng, số lượng…
+ Tốc độ tăng dân số: tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp.
+ Yếu tố văn hoá: chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng.
• Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ
thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ
cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở
nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản
phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công
nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường hả năng cạnh tranh
cho sản phẩm.
• Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên
khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày được xã hội quan
tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiện
lược kinh doanh cho phù hợp để đảm bảo làm đúng theo qui định về pháp luật và tránh
gây ô nhiễm cho môi trường.
1.4.3.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh nhưng có liên quan đến doanh
nghiệp. Môi trường vi mô là các yếu tố xuất hiện trong ngành sản xuất kinh doanh, quyết
định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó, là môi trường rất năng
động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ
cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp.

Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác động của Michael E.porter
(1980) để phân tích môi trường vi mô cho doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu
trúc ngành kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc
vào năm yếu tố: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và
sản phẩm thay thế. Giữa chúng có mối quan hệ với nhau như sau:
Hình 1.1: Mô hình năm tác động của Michael E.porter (1980)

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới.
Khả năng thương lượng Khả năng thương
của người cung cấp hàng lượng của người mua.


Nguy cơ do các sản phẩm
Và dịch vụ thay thế


 Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm
thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù ít hay
nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhà và luôn chuẩn bị các
nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích
các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định. Các
Các đ
ố
i th
ủ

m
ớ

i
tiềm ẩn
Các đ
ố
i th
ủ

c
ạ
nh tranh
trong ngành

Cạnh tranh giữa các đối
thủ hiện có trong ngành.
Ngư
ờ
i cung
cấp
Ngư
ờ
i
mua
S
ả
n ph
ẩ
m
thay thế
đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng
cáo, giới thiệu sản phẩm, tăng cường chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ
cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe doạ và mục tiêu
chiến lược của họ.
 Đối thủ tiềm ẩn
Bên cạnh việc phân tích những đối thủ hiện tại, cần thiết phải dự báo những mối
đe doạ cạnh tranh trong tương lai.
-Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng
sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp.
- Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng mà họ đang muốn thay đổi dịch vụ,
sản phẩm và khả năng thanh toán phù hợp.
- Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che giấu mong muốn
chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động
trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá hay chương trình hậu mãi phù hợp để lôi
kéo và thu hút khách hàng.
Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn cao khi:
+ Tì suất lợi nhuận biên trong ngành cao.
+ Nguồn cung trong ngành không đủ.
+ Tiềm năng phát triển trong tương lai cao.
+ Đối thủ cạnh tranh không mạnh.
+ Khả năng tạo lợi thế cạnh tranh so với các công ty đang tồn tại.
 Sản phẩm thay thế
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do
mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp
sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và
kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa
học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận
dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Nguy cơ thay thế thể hiện ở

- Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
- Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
- Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
 Những khách hàng (người mua)
Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế
cạnh tranh rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thoả
mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ. Người mua tranh đua trong ngành bằng
cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và dịch vụ tốt hơn. Tất cả đều
làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc
vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hoá
mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của
ngành. Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm của công ty.
Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của
khách hàng.
Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng
chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối
với họ nhất.
 Những nhà cung cấp
Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên
trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch
vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực, bằng cách đó chèn ép lợi nhuận
của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá
của ngành. Vì vậy, việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp nguồn lực cho doanh
nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây
cần quan tâm: người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính…
Sức mạnh nhà cung cấp thê hiện ở các đặc điểm sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp.
- Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp.
- Sự khác biệt của các nhà cung cấp.
- Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hoá sản phẩm.
- Chi phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành.
- Sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế.
- Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp.
- Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành.