XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN - LIÊN DOANH VIỆT NGA VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Z oOo Y 







NGUYỄN THANH PHONG


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN – LIÊN DOANH
VIỆT NGA VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020


LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




Tp. Hồ Chí Minh – 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Z oOo Y 


NGUYỄN THANH PHONG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN – LIÊN DOANH
VIỆT NGA VIETSOVPETRO ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS: NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP



Tp. Hồ Chí Minh - 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí
Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan, Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đến năm
2020” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện với sự hướng dẫn khoa học của
PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp. Các thông tin và số liệu được sử dụng trong luận
văn được trích dẫn đầy đủ nguồn, tài liệu tại phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo
là hoàn toàn trung thực.

Tác giả


Nguyễn Thanh Phong

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
MỞ ĐẦU 1
Chương 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN 4
1.1. Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh 4
1.1.1. Khái niệm , sự cần thiết, các yêu cầu của chiến lược kinh doanh 4
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh 4
1.1.1.2. Sự cần thiế
t phải xây dựng chiến lược kinh doanh 4
1.1.1.3. Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh 4
1.1.1.4. Vai trò của chiến lược kinh doanh 5
1.1.1.5. Căn cứ xây dựng Chiến lược kinh doanh 5
1.1.2. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh 5
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty 5
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) 5
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng 6
1.1.2.4. Chiến lược cấp toàn cầu 6
1.1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh 6
1.1.3.1. Thiết lập s
ứ mệnh, nhiệm vụ 6
1.1.3.2. Nghiên cứu, phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong
và các nguy cơ, cơ hội bên ngoài 6
1.1.4. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh 7
1.1.4.1. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài 7
1.1.4.2. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong 7

1.1.2.3. Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh 7
1.2. Đặc điểm kỹ thuật công nghệ về hoạt động địa vật lý giếng khoan 7
1.2.1. Vai trò công tác địa vật lý giếng khoan 7
1.2.2. Đặc điểm kỹ thuật công nghệ của công tác địa vật lý giếng khoan 8
1.2.3. Đặc điểm thị trường dịch vụ địa vật lý giếng khoan 9
1.3. Các tiêu chí đánh giá hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong dịch
vụ địa vật lý 10
1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 10
1.3.1.1. Nguồn nhân lực 10
1.3.1.2. Hoạt động sản xuất 11
1.3.1.3. Hoạt động marketing 11
1.3.1.4. Nguồn lực vật chất 12
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 12
1.3.2.1. Môi trường vĩ mô 12
1.3.2.2. Môi trường vi mô 14
1.4. Công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn giải pháp 17
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 18
1.4.3. Ma trận SWOT 19
1.4.4. Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng QSPM 19
Tóm tắt chương 1 21
Chương 2 – THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA XÍ NGHIỆP ĐỊA VẬT LÝ
GIẾNG KHOAN 22
2.1. Giới thiệu chung về Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 22
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Liên doanh Việt – Nga
Vietsovpetro 22
2.1.2. Những thành tựu nổi bật trong hoạt động của VSP 23
2.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng
Khoan 24
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của XN ĐVL-GK 26

2.2. Thực trạng hoạt động của Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan 27
2.2.1. Hệ thống quản trị 27
2.2.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức 28
2.2.3. Hoạt động marketing 34
2.2.4. Năng lực về công nghệ 36
2.2.5. Tài chính, kế toán 39
2.3. Các yếu tố của môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động của Xí nghiệp
Địa Vật Lý Giếng Khoan 45
2.3.1. Môi trường vĩ mô 45
2.3.1.1. Ảnh hưởng của yếu tố chính tr
ị và pháp lý 45
2.3.1.2. Ảnh hưởng của yếu tố kinh tế 46
2.3.1.3. Ảnh hưởng của yếu tố văn hóa xã hội 47
2.3.1.4. Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ 48
2.3.2. Môi trường vi mô 49
2.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh 49
2.3.2.2. Áp lực từ khách hàng 53
2.3.2.3. Áp lực từ nhà cung cấp 54
2.3.2.4. Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn 55
2.3.2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế 56
Tóm tắt chương 2 59
Chương 3 – XÂY DỰNG CHIẾN L
ƯỢC KINH DOANH CỦA XÍ NGHIỆP
ĐỊA VẬT LÝ GIẾNG KHOAN ĐẾN NĂM 2020 60
3.1. Định hướng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan
đến năm 2020 60
3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan
đến năm 2020 60
3.2.1. Hình thành các chiến lược từ ma trận SWOT của XN ĐVL-GK 60
3.2.2. Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM 62

3.2.3. Nội dung chủ yếu của các chiến lược được lựa ch
ọn 72
3.2.3.1. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực mở rộng cung cấp dịch vụ ra
ngoài VSP 72
3.2.3.2. Sắp xếp, cơ cấu lại tổ chức XN ĐVL-GK 83
3.2.3.3. Thu hẹp khoảng cách về công nghệ 85
Tóm tắt chương 3 88
KẾT LUẬN 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BVC
CBCNV
DST
GDP
JOC
JVPC
LWD/ MWD
PTSC
PVEP
PVN
RSTC
USD
VRJ
VSP
WTO
XN ĐVL-GK
: Tổ chức chứng nhận chất lượng quốc tế
: Cán bộ công nhân viên
: Bộ thiết bị thử vỉa trong lòng giếng

: Thu nhập bình quân đầu người trong một năm
: Liên doanh điều hành chung
: Liên doanh dầu khí Việt – Nhật
: Bộ thiết bị khảo sát địa vật lý trong quá trình khoan
: Tổng công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam
: Tổng công ty thăm dò khai thác d
ầu khí
: Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
: Thiết bị lấy mẫu thành giếng khoan
: Đồng đô la Mỹ
: Liên doanh dầu khí Việt – Nga – Nhật
: Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro
: Tổ chức thương mại thế giới
: Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 17
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 18
Bảng 1.3. Ma trận SWOT 19
Bảng 1.4. Ma trận hoạch định giải pháp có thể định lượng QSPM 20
Bảng 2.1. Số liệu doanh thu của XN ĐVL-GK 40
Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu cơ bản của XN ĐVL-GK 43
Bảng 2.3. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 44
Bảng 2.4. Kế hoạch thăm dò giếng khoan giai đoạn 2008-2025 47
Bả
ng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 57
Bảng 3.1. Ma trận hình thành các giải pháp SWOT 61
Bảng 3.2a. Ma trận QSPM nhóm S/O 63
Bảng 3.2b. Ma trận QSPM nhóm S/O 64

Bảng 3.3a. Ma trận QSPM nhóm S/T 65
Bảng 3.3b. Ma trận QSPM nhóm S/T 66
Bảng 3.4a. Ma trận QSPM nhóm W/O 67
Bảng 3.4b. Ma trận QSPM nhóm W/O 68
Bảng 3.5a. Ma trận QSPM nhóm W/T 69
Bảng 3.5b. Ma trận QSPM nhóm W/T 70









DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 16
Hình 2.1. Hoạt động địa vật lý của XN ĐVL-GK 27
Hình 2.2. Biểu đồ cơ cấu nhân lực của XN ĐVL-GK năm 2012 29
Hình 2.3. Biểu đồ trình độ nhân lực của XN ĐVL-GK năm 2012 30
Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo ngành nghề của XN ĐVL-GK
năm 2012 30
Hình 2.5. Sơ đồ tổ chức của XN ĐVL-GK 32
Hình 2.6. Khối lượng công tác khoan dự ki
ến của VSP giai đoạn 2012 – 2020 41
Hình 2.7. Tăng trưởng doanh thu của XN ĐVL-GK 42
Hình 2.8. Thị phần các nhà cung cấp dịch vụ dầu khí tại Việt Nam năm 2011 53
Hình 3.1. Sơ đổ tổ chức dự kiến của XN ĐVL-GK 84

1
MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Để đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia trong giai đoạn 2011-2015 và
đến năm 2025, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) có kế hoạch thực hiện
thăm dò, khai thác dầu khí tại Việt Nam và nước ngoài. Điều này nhằm nâng cao,
phát hiện dầu mới và khí đốt để đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu. PVN
trong những năm sắp tới sẽ tiếp tục ký hợp đồng đấu thầu v
ới các công ty nước
ngoài tại các lô khác trên thềm lục địa Việt Nam, hầu hết đó là các lô ở vùng nước
sâu xa bờ hoặc có trữ lượng thấp. Tuy nhiên, với giá dầu thô như hiện tại, nhiều
công ty nước ngoài sẽ đến Việt Nam để ký hợp đồng thăm dò và khai thác dầu khí
như BP, Talisman, Total, Chevron, Premier Oil, Pearl, Petronas Carigali, Idemisu,
KNOC, PTTEP, Zarubezhneft, VietGasprom. Để tránh những rủi ro và giảm chi
phí thăm dò và khai thác, các công ty này đòi hỏi chất lượng cao hơn đối với dịch
vụ Địa vật lý giếng khoan. Mỗi năm, dự kiến có hơn 50 giếng thăm dò và tìm kiếm
sẽ khoan trên thềm lục địa biển Việt Nam. Đây là thị trường tiềm năng của dịch vụ
Địa vật lý giếng khoan với tổng giá trị dịch vụ có thể lên đến 250.000.000 USD
mỗi năm. Để gia nhập các dịch vụ Địa vật lý bên ngoài, Liên doanh Việt – Nga
Vietsovpetro (VSP) phải cạnh tranh với các công ty dịch v
ụ hàng đầu thế giới như
Halliburton, Schlumberger, Wheatherford, Do đó, nhiệm vụ phát triển hoạt động
sản xuất kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh là con đường và lựa chọn tất
yếu của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan (XN ĐVL-GK).

Xuất phát từ nhu cầu thực tế đó, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh
của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng Khoan, Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro
đến năm 2020” được l
ựa chọn làm luận văn tốt nghiệp Cao học Quản trị Kinh
doanh.



2
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI
Mục tiêu của đề tài là xây dựng các chiến lược phù hợp đối với XN ĐVL-GK
nhằm khắc phục những hạn chế hiện nay và định hướng phát triển XN ĐVL-GK đến
năm 2020. Trên cơ sở đó, đề tài tập trung nghiên cứu những nội dung sau:
• Thực trạng tổ chức hoạt động của XN ĐVL-GK.
• Nghiên cứu các mặt hoạt động chủ yếu trong lĩnh v
ực dịch vụ địa vật
lý giếng khoan, bao gồm: các yếu tố tác động, xu hướng phát triển,…
• Đề xuất một số chiến lược nhằm định hướng phát triển cho XN ĐVL-
GK từ nay đến năm 2020.


3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
• Phân tích tình hình hiện tại của dịch vụ địa vật lý do XN ĐVL-GK cung
cấp và xác định điểm mạnh và điểm yếu của nó.
• Nghiên cứu thực trạng của dịch vụ địa vật lý do các công ty tương tự
như XN ĐVL-GK cung cấp và tìm hiểu cơ hội và các mối đe dọa bên ngoài đối
với việc mở rộng thị trường ra bên ngoài VSP.
• Phạm vi nghiên cứ
u: Luận văn nghiên cứu thực trạng hoạt động
kinh doanh dịch vụ của XN ĐVL-GK trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm

2012 tại thành phố Vũng Tàu.

4. PHƯƠNG PHÁP, CÔNG CỤ NGHIÊN CỨU
• Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài, bao gồm: thu
thập dữ liệu, thống kê – mô tả, so sánh – đối chiếu, tổng hợp ý kiến từ chuyên
gia…
• Các công cụ nghiên cứu sử dụng trong đề tài, bao gồm: Bảng câu hỏi
khảo sát ý kiến chuyên gia trong ngành; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
doanh nghiệp (IFE); Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp (EFE);
Ma trận hình ảnh đối thủ cạnh tranh; Ma trận SWOT, Ma trận QSPM…
3
5. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận
văn gồm 3 chương:
• Chương 1: Cơ sở lý luận.
• Chương 2: Thực trạng hoạt động của Xí Nghiệp Địa Vật Lý Giếng
Khoan.
• Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Xí Nghiệp Địa
Vật Lý Giếng Khoan đến năm 2020.

4
CHƯƠNG
1

CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1.1 Khái niệm , sự cần thiết, các yêu cầu của chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
a. Khái niệm về chiến lược.

Chiến lược là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản
cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt nhất các nguồn lực,
lợi thế và cơ hội của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời
gian nhất định.
b. Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các m
ục tiêu dài hạn, các chính sách và
giải pháp lớn về sản xuất, về kinh doanh, về tài chính và về nhân tố con người
nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới
cao hơn về chất. Chiến lược kinh doanh là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công
của doanh nghiệp.
1.1.1.2 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh
- Xác định các mục tiêu trong tương lai, đảm bảo phát triể
n ổn định và bền
vững.
- Phối hợp sử dụng các nguồn lực hạn chế
- Định hình các hoạt động của doanh nghiệp vào việc thỏa mãn nhu cầu và
mong muốn của các nhóm khách hàng mục tiêu.
- Cân nhắc lựa chọn cách thức đạt tới mục tiêu.
- Giảm thiểu sai lầm, tính không chắc chắn.
1.1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh
5
- Phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu.
- Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai.
- Phải có chiến lược dự phòng.
- Phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ
1.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Giữ vai trò định hướng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
- Giúp các doanh nghiệp nhận định được cơ h

ội và nguy cơ từ bên ngoài.
- Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường
kinh doanh luôn thay đổi.
- Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một công ty, một ngành, một địa
phương.
1.1.1.5. Căn cứ xây dựng Chiến lược kinh doanh:
- Định hướng của Đảng, chế độ chính sách pháp luật của Nhà nước, Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam.
- Kết quả dự báo nhu cầ
u thị trường.
- Kết quả phân tích tính toán, dự báo nguồn lực mà Doanh nghiệp có thể khai
thác.
1.1.2. Các cấp độ của chiến lược kinh doanh
Định nghĩa chiến lược còn khác nhau tùy theo cấp độ. Có bốn mức chiến lược
cần được nhận diện :
1.1.2.1. Chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn
nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt đượ
c các mục tiêu tăng trưởng. Trên cơ sở chiến
lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình.
1.1.2.2. Chiến lược cấp kinh doanh (SBU): liên quan đến cách thức cạnh
tranh trên thị trường cụ thể.
Chiến lược cấp kinh doanh (SBU _ Strategic Business Unit) trong một công
ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.v Chiến
6
lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm
góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng
ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp
công ty.
1.1.2.3. Chiến lược cấp chức năng.

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự,
tài chính, sả
n xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến
lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty.
1.1.2.4. Chiến lược cấp toàn cầu.
Chiến lược Quốc tế là chiến lược trong đó công ty bán sản phẩm hay dịch vụ
ra ngoài thị trường nội địa của mình.
1.1.3. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Thiết lập sứ
mệnh, nhiệm vụ
Sứ mệnh của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý
do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mệnh của công ty chính là bản
tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối
với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung làm sáng tỏ
một vấn đề hế
t sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích
gì?”
1.1.3.2. Nghiên cứu, phân tích để xác định điểm mạnh, điểm yếu bên trong và
các nguy cơ, cơ hội bên ngoài.
1.1.3.2.1. Đánh giá tình hình bên trong của tổ chức
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh
doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp
có được hơn hẳn các đối thủ
cạnh tranh. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện
ở những thiếu sót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng
lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, sản phẩm
lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.3.2.2 Đánh giá các yếu tố bên ngoài của tổ chức
7
a. Môi trường vĩ mô

b. Môi trường vi mô
1.1.3.2.3. Xác định mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà công ty cố gắng thực hiện hay là kết quả
cuối cùng của các hành động đã được hoạch định. Để xác định hệ thống các mục
tiêu dài hạn, doanh nghiệp phải nhận định rõ các mục tiêu chiến lược kinh doanh
của mình trong từng thời gian tương ứng.
1.1.3.2.4. Xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến l
ược.
a. Xây dựng chiến lược
- Chiến lược thâm nhập thị trường.
- Chiến lược mở rộng thị trường
- Chiến lược phát triển sản phẩm
- Chiến lược đa dạng hoá
b. Lựa chọn chiến lược
- Phù hợp với điều kiện môi trường, chính sách đối ngoại, quan điểm và
phương pháp quản lý của Công ty.
- Phù hợp với khả năng tài chính, vật ch
ất và nhân sự của doanh nghiệp.
- Tận dụng tối đa ưu thế của ngành và lợi thế của doan nghiệp.
- Phù hợp với mục tiêu lâu dài.
- Xác định đúng thời điểm.
1.1.4. Các công cụ chủ yếu để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.1.4.1. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên ngoài.
1.1.4.2. Các công cụ, phương pháp nghiên cứu môi trường bên trong.
1.1.4.3. Phân tích tổng hợp về môi trường kinh doanh.
1.2. ĐẶC ĐIỂM KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ VỀ HOẠT ĐỘNG ĐỊA
VẬT LÝ GIẾNG KHOAN
1.2.1. Vai trò công tác địa vật lý giếng khoan
Trong công tác tìm kiếm thăm dò và khai thác dầu khí, tài liệu địa vật lý
giếng khoan mang một lượng thông tin rất lớn giúp ta định hướng, khoanh vùng có

8
triển vọng, đánh giá các tiềm năng chứa chắn thông qua các tham số vật lý như độ
rỗng, độ thấm, độ bão hòa, …; xác định thành phần thạch học, môi trường cổ địa chất
của tất cả các đối tượng nằm dọc theo lát cắt giếng khoan bao gồm các tầng sinh, các
tầng chứa, các tầng chắn. Từ việc minh giải tài liệu địa vật lý giếng khoan, ta xây
dựng những bả
n đồ địa chất và từ đó chọn vị trí khoan, mở vỉa thích hợp. Đánh giá
động thái của vỉa dầu trong quá trình khai thác dầu khí.
1.2.2. Đặc điểm kỹ thuật công nghệ của công tác địa vật lý giếng khoan
Địa vật lý giếng khoan là một lĩnh vực của địa vật lý ứng dụng, bao gồm việc
sử dụng nhiều phương pháp vật lý hiện đại nghiên cứu vật chất để khảo sát lát cắt địa
chất ở thành giếng khoan nhằm phát hiện và đánh giá các khoáng sản có ích, thu thập
các thông tin về vận hành khai thác mỏ và về trạng thái kỹ thuật của giếng khoan.
Việc ứng dụng các phương vật lý để nghiên cứu lát cắt địa chất giếng khoan
qua các thời kỳ và từng đối tượng khác nhau đã từng có những tên gọi khác nhau.
Những năm 1960 về trước, lĩnh vực này đượ
c gọi bằng cái tên “Carota”. Thuật ngữ
này có gốc từ tiếng Pháp: Carottage xuất phát từ Carotté nghĩa là mẫu lõi khoan, hay
cũng có nghĩa là củ cà rốt. Trong hệ thống Anh ngữ các phương pháp, địa vật lý
giếng khoan được gọi bằng thuật ngữ Log, Logging có nghĩa là đo vẽ liên tục một
tham số vật lý theo trục giếng khoan, chẳng hạn Log điện trở, Log siêu âm, Log nhiệt
độ Với tốc độ phát triển như v
ũ bão hiện nay của khoa học công nghệ, địa vật lý
giếng khoan này càng phong phú về số phương pháp, hiện đại về công nghệ và sâu
sắc về nội dung khoa học. Trong sự phát triển nhanh chóng đó, có một đặc điểm dễ
nhận thấy là từ nghiên cứu lý thuyết đến triển khai công nghệ là một khoảng cách rất
ngắn, dường như những ý tưởng khoa học hôm nay thì ngày mai đã trở thành công
nghệ áp dụng trong s
ản xuất.
Ở Việt Nam, các phương pháp địa vật lý giếng khoan đã được ứng dụng để

nghiên cứu các lỗ khoan than từ cuối những năm 50 đầu những năm 60 của thế kỷ
vừa qua, khi Liên Xô và các nước Xã hội chủ nghĩa lúc bấy giờ đã bắt đầu giúp
chúng ta đẩy mạnh công tác điều tra địa chất ở miền Bắc. Từ những thời gian đó, ở
sản xuất, những người làm công tác địa vật lý của Việt Nam đã quen với thuật ngữ
9
Carota để chỉ một loại hình công việc đo địa vật lý trong các lỗ khoan thăm dò than
và tìm kiếm các khoáng sản có ích khác. Bắt đầu sang thập kỷ 80, công tác đo địa vật
lý trong các giếng khoan thăm dò và khai thác dầu khí phát triển nhanh cùng với sự
phát triển của ngành công nghiệp dầu khí non trẻ ở Việt Nam. Từ đó, ngành dầu khí
quen với việc dùng thuật ngữ địa vật lý giếng khoan để chỉ các loại hình công việc
nghiên cứu gi
ếng khoan thăm dò và khai thác dầu khí bằng các phương pháp địa vật
lý thay cho thuật ngữ Carota không còn đủ để bao quát hết các nội dung của hoạt
động này.
Trong tình hình đó, ở Việt Nam, song song tồn tại hai từ: Carota và địa vật lý
giếng khoan, cùng để chỉ công tác đo vẽ địa vật lý ở dưới mặt đất, một trong lĩnh vực
thăm dò than, quặng và nước dưới đất, và một trong lĩnh vực thăm dò khai thác dầu
khí. V
ề máy móc, trang thiết bị trong địa vật lý giếng khoan cũng đang có nhiều thay
đổi nhờ có những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ điện tử và tự động hoá. Ngày
càng nhiều các máy thiệt bị đo địa vật lý trong giếng khoan được cải tiến, xuất hiện
mới rồi lại tiếp tục cải tiến, xuất hiện mới, Có tác giả đã nhận xét: Trên thế giới cứ
sau 5 năm thì một thế hệ máy mới đã ra đời và gần như thay thế hoàn toàn các máy
móc của thế hệ trước đó. Lại cũng có ý kiến cho rằng: thậm chí còn sớm hơn!
Ở Việt Nam tuy sự thay đổi về trang thiết bị trong các cơ sở sản xuất, viện
nghiên cứu và các Trường đại học chưa đến mức nhanh như vậy. Tuy nhiên, 10 năm
trở lại đây, các thế hệ máy địa vật lý giếng khoan mới đã thay thế hoàn toàn các máy
móc thiết bị cũ kỹ trước đây, đặc biệt là trong ngành công nghiệp dầu khí.
1.2.3. Đặc điểm thị trường dịch vụ địa vật lý giếng khoan
Về sản phẩm dịch vụ: Đây là một ngành dịch vụ bao gồm tổng hợp rất nhiều

ngành nghề để làm ra sản phẩm (khoan, thăm dò, lấy mẫu, phân tích . . .) và đòi hỏi
nh
ững người làm dịch vụ phải là những người có trình độ, được chuyên môn hóa
cao. Bên cạnh đó, cần phải có các trang thiết bị, máy móc hiện đại để hỗ trợ công
việc. Ngoài ra còn phải có tính pháp lý như được sự cho phép của nhà nước, . . .Do
đó đây là một ngành dịch vụ có tính phổ biến thấp.
Về cấu trúc thị trường: Do các đặc trưng về sản phẩm như vậy nên để tham gia
10
thị trường thì các doanh nghiệp ngoài việc được sự cho phép của nhà nước còn phải
có tiềm lực tài chính rất mạnh, có nguồn nhân lực và trang thiết bị hiện đại để thực
hiện các dịch vụ. Do đó, thông thường chỉ có các tổng công ty nhà nước và các tập
đoàn lớn có bề dày kinh nghiệm mới tham gia hoạt động cung cấp dịch vụ này. Các
khách hàng của họ cũng thường là các tổng công ty nhà nước, các tập đoàn n
ước
ngoài được cấp phép để tham gia tìm kiếm và thăm dò dầu khí .

1.3. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÁC DOANH NGHIỆP TRONG DỊCH VỤ ĐỊA VẬT LÝ
1.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính,
công nghệ thông tin, máy móc thiết bị … đó là các yếu tố mà doanh nghiệp có thể
kiểm soát được. Do đó, việc phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp nhằm xác
định điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó đưa ra các giải pháp phát huy
những thế mạnh, khắc phục những yếu kém giúp doanh nghiệp phát triển bền v
ững
và đạt hiệu quả cao trong kinh doanh.
1.3.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất

của con người. Ngoài ra, nguồn nhân lực là một trong những lợi thế cạnh tranh hết
sức quan trọng của doanh nghiệp.
Phân tích nguồ
n nhân lực của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh
đạo, người lao động và các chính sách liên quan đến người lao động. Do đó, quản
trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác
của quá trình sản xuất kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực cần hướng tới hai mục
tiêu cơ bản sau:
• Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm t
ăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức;
11
• Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3.1.2. Hoạt động sản xuất
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhằm
tạo ra sản phẩm bao gồm: qui trình sản xuất, công nghệ, chất lượng sản phẩm, chi
phí sản xuất và công suất. Để hoạt động sản xuất được hiệu quả thì doanh nghiệp
cần xây dựng qui trình sản xuất chặt chẽ, khoa học, sử dụng công nghệ tiên tiến
nhằm tăng năng suất. Chi phí sản xuất hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp có thể đưa ra
chiến lược giá cạnh tranh. Ngoài ra việc giữ vững và nâng cao chất lượng của sản
phẩm sẽ giúp doanh nghiệp phát triể
n thương hiệu một cách bền vững, tạo ra sự tin
tưởng của khách hàng vào doanh nghiệp.
1.3.1.3. Hoạt động marketing
Địa vật lý giếng khoan là một lĩnh vực của địa vật lý ứng dụng bao gồm
việc sử dụng nhiều phương pháp vật lý hiện đại, nghiên cứu vật chất để khảo sát lát
cắt địa chất ở thành giếng khoan nhằm phát hiện và đánh giá các khoáng sản có ích,
thu thập các thông tin về

vận hành khai thác mỏ và về trạng thái kỹ thuật của giếng
khoan. Công việc này cũng cần phải có nhiều trang thiết bị máy móc hiện đại để hỗ
trợ. Về máy móc trang thiết bị trong địa vật lý giếng khoan cũng đang có nhiều thay
đổi nhờ có những tiến bộ nhanh chóng trong công nghệ điện tử và tự động hoá.
Ngày càng nhiều các máy thiết bị đo địa vật lý trong giếng khoan được cải tiến, xuất
hiện mới rồi lại tiếp tục cải tiến, xuất hiện mới.
Do điều kiện đặc thù của dịch vụ địa vật lý giếng khoan là ngành dịch vụ có
tính phổ biến thấp nên không thể đưa ra những chiến dịch quảng cáo nhằm chiếm
lĩnh thị trường, cạnh tranh với đối thủ,… như đối với các ngành khác. Do đó, hoạt
động marketing trong các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ địa vật lý giếng khoan
thông thường bao gồm các hoạt động sau : nghiên cứu, phân tích thị trường nhằm
tìm ra các cơ hội kinh doanh tại thị trường mục tiêu dựa trên năng lực cốt lõi của
mình. Từ đó đưa ra các chiến lược về gói dịch vụ, giá cả và chất lượng dịch vụ phù
12
hợp nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển.
1.3.1.4. Nguồn lực vật chất
Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: tài chính (vốn cho hoạt
động sản xuất kinh doanh); công nghệ phục vụ sản xuất (máy móc thiết bị, cơ sở vật
chất), nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh,… Phân tích và đánh giá
đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ
sở quan trọng giúp nhà quản trị doanh
nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế, để có các quyết
định quản trị thích nghi với thực tế.
a) Nguồn lực tài chính
Các vấn đề về tài chính là yếu tố sống còn đối với một doanh nghiệp. Việc
cân đối nhu cầu và đảm bảo nguồn vốn cho các khâu của quá trình sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệ
p luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu của nhà quản trị các cấp
trong doanh nghiệp. Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch,
kiểm tra việc lập kế hoạch và theo dõi tình hình tài chính của doanh nghiệp:

• Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, cân đối nhu cầu vốn.
• Phân tích lựa chọn nguồn vốn, cách thức huy động vốn phù hợp mang
lại hiệu quả kinh doanh cao nhất cho doanh nghiệp.
•
Kiểm tra, giám sát việc huy động vốn cũng như sử dụng nguồn vốn
đúng mục đích.
b) Khoa học công nghệ
Trong thời đại ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển vượt bậc, con người
đã đạt được những thành tựu to lớn. Công nghệ là chiến lược sống còn của mỗi
quốc gia, tác động đến doanh nghiệp. Công nghệ là yếu tố quan trọng tạo nên chất
lượ
ng và sự khác biệt của sản phẩm. Cạnh tranh về giá chuyển sang cạnh tranh về
chất lượng. Điều này đang là xu hướng chung tác động trực tiếp đến Công ty. Ngoài
ra, hệ thống thông tin tiên tiến sẽ giúp cho việc quản lý của doanh nghiệp được tập
trung và thống nhất.
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.3.2.1. Môi trường vĩ mô
13
a) Môi trường kinh tế
Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của quốc gia mà doanh nghiệp
đang hoạt động. Nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Môi trường kinh tế chịu ảnh hưởng của các yếu tố sau:
• Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện sự phát triển của các ngành kinh
tế.
• Lạm phát
ảnh hưởng đến tính ổn định của môi trường kinh tế.
• Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thị trường quốc tế.
• Lãi suất ngân hàng ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn của doanh
nghiệp.

• Cán cân thanh toán.
• Các chính sách tài chính – tiền tệ của nhà nước ảnh hưởng đến việc
hoạch định chiến l
ược kinh doanh của doanh nghiệp…
• Môi trường chính trị - pháp luật.
• Môi trường pháp lý hiện tại của ngành công nghiệp Dầu khí.
• Những mâu thuẫn hiện tại giữa chính sách quản lý ngành và các cam
kết quốc tế của Việt nam trong hội nhập kinh tế quốc tế.
• Dự kiến các thay đổi về chính sách, chính sách thuế quan, thuế nội
địa, luật pháp về vấn đề bảo vệ môi trường, luật c
ạnh tranh, luật doanh nghiệp và
khuyến khích đầu tư…để phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đang
diễn ra.
b) Môi trường văn hóa, xã hội
Đánh giá những ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội trong quá trình
hội nhập kinh tế quốc tế đến sự thay đổi về thị trường:
• Dịch chuyển của cơ cấu ngành nghề.
•
Ảnh hưởng của văn hóa địa phương, vùng miền và văn hóa của các
quốc gia trên thế giới.
c) Môi trường tự nhiên
14
Nền văn minh công nghiệp phát triển đã dẫn tới việc tài nguyên thiên nhiên
bị khai thác một cách cạn kiệt, môi trường sống bị ô nhiễm một cách trầm trọng. Xã
hội và chính phủ các nước đang rất quan tâm đến điều này và sẵn sàng có phản ứng
mạnh với các hành động xâm phạm môi trường của các doanh nghiệp chỉ quan tâm
đến lợi nhuận. Điều này khiến cho việc bảo vệ môi trường, c
ắt giảm khí thải nhà
kính cần được doanh nghiệp đưa vào là một yếu tố không thể thiếu khi hoạch định
các chiến lược sản xuất và kinh doanh.

d) Môi trường quốc tế
Dự báo và đánh giá tình hình kinh tế ở một số khu vực chính trên thế giới:
khu vực Châu Á, Trung Quốc, Đông Nam Á, Châu Âu, Nga, Bắc Mỹ, trong giai
đoạn từ nay đến năm 2015 và xa hơn là đến năm 2020.
Dự báo nhu cầu sản xuất tiêu thụ năng lượng thế giới.
Dự báo những thay đổi và đánh giá những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực
của việc tìm kiếm nguồn năng lượng thay thế dầu mỏ của thế giới nói chung và
trong khu vực Đông Nam Á.
e) Môi trường công nghệ
Từ khi mạng viễn thông ra đời, sự phát triển của khoa học kỹ thuật vô cùng
nhanh chóng. Điều này dẫn tới việc doanh nghiệp n
ếu có thể đưa công nghệ mới
tiên tiến áp dụng vào thực tế trước các đối thủ cạnh tranh thì sẽ giúp cho doanh
nghiệp giảm vòng đời của sản phẩm, tăng sức cạnh tranh và giảm chi phí. Việc lựa
chọn công nghệ phù hợp với tình hình sản xuất, kinh doanh thực tế cần được doanh
nghiệp tính toán khi xây dựng các chiến lược dài hạn.
Xu hướng thay đổi công nghệ, kỹ thuật sản xuất nói chung trong quá trình
hội nhập kinh tế quốc tế.
Tốc độ thay đổi về kỹ thuật và công nghệ địa vật lý giếng khoan.
1.3.2.2. Môi trường vi mô
a) Khách hàng
Tất cả các doanh nghiệp đều cần tới khách hàng. Có thể nói, khách hàng là
điểm bắt đầu của doanh nghiệp để nhắm tới mục tiêu cuối cùng. Vậy khách hàng là
15
ai? Theo định nghĩa thông thường thì khách hàng chính là những người đang sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Nếu lượng khách hàng của doanh
nghiệp tăng thì sức cạnh tranh của doanh nghiệp tăng, đồng nghĩa với việc độ rủi ro
của doanh nghiệp giảm.
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay thì khách hàng chính là mục đích tồn
tại của doanh nghiệp. Lòng tin của khách hàng vào sản phẩm, dịch vụ c

ủa doanh
nghiệp là một tài sản vô giá mà doanh nghiệp cần phải bảo vệ và phát triển cho
bằng được. Do đó khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải
có những giải pháp nhằm tạo mối quan hệ tốt với khách hàng thông qua giá cả, chất
lượng, dịch vụ,…
b) Nhà cung cấp
Trong quá trình sản xuất, kinh doanh thì doanh nghiệp rất cần các nguồn
cung ứng về nguyên vật liệu, sản phẩm, linh kiện thay thế,… một cách liên tục,
đúng thời gian và giá cả hợp lý. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần duy trì mối quan
hệ tốt đẹp và ổn định với các nhà cung cấp. Ngoài ra doanh nghiệp cũng không nên
duy trì một nhà cung cấp độc quyền mà cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp nhằm
tránh trường hợp bị ép giá, năng lực cung cấp có giới hạn, đơn phương chấm dứt
hợp đồng,…
c) Sản phẩm thay th
ế
Là sản phẩm của đối thủ trong cùng ngành hay thuộc các ngành có liên
quan có thể làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp, thậm chí là lôi kéo
khách hàng. Nếu không quan tâm đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn thì doanh
nghiệp có thể bị đối thủ cạnh tranh vượt qua. Tuy nhiên, trong ngành sản xuất, kinh
doanh thuốc lá thì các sản phẩm thay thế tuy có nhưng hầu hết đều bị liệt vào hàng
cấm, nên tác giả sẽ không phân tích kỹ
ở các chương sau.
d) Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh hiện hữu:
Là các đối thủ đang có các sản phẩm, dịch vụ giống hay gần giống với
doanh nghiệp. Những đối thủ này đang cạnh tranh trực diện và đang cố tìm cách lôi