MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN Ở CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM












LÊ THÙY TRANG




MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG
VIÊN NHÂN VIÊN Ở CÁC NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN VIỆT NAM




Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG







TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013



LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân. Các số liệu và thông
tin sử dụng trong luận văn đều có nguồn gốc, trung thực và đƣợc phép công bố.

Tác giả
Lê Thùy Trang

MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH
TÓM TẮT LUẬN VĂN
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1
1.1 Lý do hình thành đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu 2
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

1.6 Kết cấu luận văn 3
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH 4
2.1 Giới thiệu về bối cảnh nghiên cứu của đề tài 4
2.1.1 Đặc điểm về nhân lực của ngành Ngân hàng 6
2.1.2 Mối liên hệ giữa đặc điểm nguồn nhân lực, hoạt động trong ngành ngân hàng và động viên
nhân viên 8
2.2 Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu 11
2.2.1 Động viên là gì? 11
2.2.2 Mối liên hệ giữa động viên nhân viên và thỏa mãn trong công việc 13
2.2.3 Các thuyết liên quan đến động viên nhân viên 15
2.2.4 Các yếu tố thành phần của động viên 21
2.3 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 26
2.3.1 Đặc điểm công việc 29
2.3.2 Đảm bảo công việc 29
2.3.3 Đƣợc công nhận thành quả làm việc 30
2.3.4 Lƣơng và phúc lợi 30
2.3.5 Đào tạo và thăng tiến 31
2.3.6 Quan hệ với lãnh đạo 33
2.3.7 Quan hệ với đồng nghiệp 33



2.3.8 Thƣơng hiệu 34
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 37
3.1 Quy trình nghiên cứu 37
3.2 Mẫu nghiên cứu 37
3.3 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính 39
3.3.2 Thiết kế phiếu khảo sát 39
3.3.3 Diễn đạt và mã hóa thang đo 40
3.4 Nghiên cứu định lƣợng 40

3.4.1 Đánh giá thang đo 42
3.4.2 Phân tích nhân tố - EFA 43
3.4.3 Phân tích hồi quy 44
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 47
4.1 Mô tả dữ liệu thu thập 47
4. 2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 49
4.3. Phân tích nhân tố 51
4. 4 Phân tích hồi quy 54
4.4.1 Ma trận hệ số tƣơng quan giữa các biến 55
4.4.2 Phân tích hồi quy 56
4.5 Kiểm định giả thuyết 59
4.6 Thảo luận kết quả 60
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý GIẢI PHÁP 67
5.1 Kết luận về Động viên nhân viên tại các Ngân hàng TMCP hiện nay 67
5.2 Hàm ý quản trị 68
5.3 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo 76
5.3.1 Hạn chế của đề tài 76
5.3.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo 76
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC







DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
NH: Ngân hàng
NHTM: Ngân hàng Thƣơng Mại

TMCP: Thƣơng Mại Cổ Phần
TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Tỷ trọng Ngân hàng TMCP so với toàn hệ thống (%) 5
Bảng 2.2: Tỷ trọng tổng tài sản của các NHTM so với toàn hệ thống (%) 5
Bảng 4.1: Diễn đạt và mã hóa thang đo 41
Bảng 4.2: Tổng hợp hệ số Cronbach Alpha của các biến sau khi loại biến 51
Bảng 4.3: Ma trận nhân tố với phép quay Varimax 53
Bảng 4.4: Phân tích tƣơng quan các biến độc lập và biến phụ thuộc 55
Bảng 4.5: Kiểm định độ phù hợp của mô hình 57
Bảng 4.6: Phân tích phƣơng sai ANOVA với biến phụ thuộc 57
Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi quy 58
Bảng 4.8: So sánh các thành phần động viên với các nghiên cứu trƣớc đây 64
Bảng 4.9: So sánh các thành phần động viên với các nghiên cứu ở Việt Nam 65

DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 : Tháp nhu cầu Maslow 15
Hình 2.2 : Thuyết Hai nhân tố của Herberg 17
Hình 2.3 : Thuyết ERG - Clayton Alderfer 19
Hình 2.4 : Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham 20
Hình 2.5 : Mô hình nghiên cứu đề xuất 35
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 37
Hình 4.1: Biểu đồ cơ cấu theo giới tính 48
Hình 4.2: Biểu đồ cơ cấu theo độ tuổi 48
Hình 4.3: Biểu đồ cơ cấu theo tính chất công việc 48
Hình 4.5: Mô hình điều chỉnh 54

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm: Xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động
viên nhân viên ở các ngân hàng Thƣơng Mại Cổ Phần Việt Nam hiện nay; Đo lƣờng
mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tác động đến động viên nhân viên. Dữ liệu sử
dụng trong nghiên cứu này là 200 mẫu đƣợc thu thập từ bảng câu hỏi gửi cho các
nhân viên hiện đang công tác ở các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Từ các
lý thuyết về động viên nhân viên và các nghiên cứu thực tiễn của các nhà nghiên
cứu, thang đo các nhân tố của động viên nhân viên đã đƣợc xây dựng với thang đo
Likert năm mức độ. Mô hình hồi quy tuyến tính cũng đƣợc xây dựng ban đầu với
biến phụ thuộc là động viên chung và tám biến độc lập là các yếu tố ảnh hƣởng đến
động viên gồm: Đặc điểm công việc, Đảm bảo công việc, Đƣợc công nhận thành
quả, Quan hệ với lãnh đạo, Quan hệ với đồng nghiệp, Đào tạo và phát triển, Lƣơng
và phúc lợi, Thƣơng hiệu. Sau khi kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số
Cronbach Alpha và phân tích nhân tố EFA bằng phần mềm phân tích thống kê
SPSS 16.0, mô hình đƣợc điều chỉnh lại với bảy biến độc lập do hai biến Quan hệ
với lãnh đạo và Quan hệ với đồng nghiệp đƣợc nhóm lại với nhau thành biến Quan
hệ trong công việc. Kết quả phân tích hồi quy cho thấy bảy nhân tố này có ý nghĩa
thống kê đến việc động viên nhân viên ở các ngân hàng TMCP. Trong đó các nhân
tố ảnh hƣởng lần lƣợt là Đƣợc công nhận kết quả làm việc, Đảm bảo công việc,
Lƣơng và phúc lợi, Quan hệ trong công việc, Đào tạo và phát triển, Thƣơng hiệu và
cuối cùng là Đặc điểm công việc.
Về mặt thực tiễn, nghiên cứu cũng là cơ sở cung cấp thông tin giúp các nhà quản lý
có chiến lƣợc để đƣa ra những phƣơng thức nhằm kích thích động viên nhân viên
đúng đắn, duy trì nguồn nhân lực chất lƣợng cho tổ chức.
-1-



CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do hình thành đề tài

Hoạt động ngân hàng ở Việt Nam hiện nay là một mắt xích quan trọng cấu thành
sự vận động nhịp nhàng của nền kinh tế. Sau nhiều năm đổi mới Ngân hàng đã đƣa
lại nhiều thành quả, đóng góp tích cực vào thành tựu chung đƣa đất nƣớc thoát khỏi
khủng hoảng kinh tế xã hội. Một sự phát triển mạnh mẽ một tổ chức tài chính trong
đó có hệ thống Ngân hàng cần đƣợc hỗ trợ bởi nhiều nguồn lực, trong đó nếu có
đƣợc một sự phát triển tƣơng xứng của nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực
chất lƣợng cao đƣợc động viên khích lệ cao độ và cam kết vì tổ chức đƣợc coi là
nguồn gốc của việc nâng cao năng suất và chất lƣợng dịch vụ, tạo nên sự phát triển
bền vững cho ngành (Lord, 2002).
Với đặc trƣng của nguồn nhân lực của ngành Ngân hàng ở Việt Nam chủ yếu là
nguồn nhân lực trẻ, có trình độ cao (thống kê từ Ngân hàng nhà nƣớc năm 2011 thì
nguồn nhân lực Ngân hàng có hơn 60% nhân viên ở độ tuổi dƣới 30 và 65% có
trình độ từ đại học trở lên) thì việc tận dụng và phát huy đƣợc thế mạnh của nguồn
lực này sẽ mang lại thành công rất lớn cho các tổ chức Ngân hàng. Tuy nhiên, thực
trạng dịch chuyển nhân sự sang tổ chức khác diễn ra mạnh mẽ đối với đội ngũ nhân
viên trẻ này do bản tính năng động, muốn khám phá điều mới, và sự hấp dẫn, cuốn
hút từ các chế độ chính sách của những tổ chức khác.
Vấn đề đặt ra là cần phải giữ chân và thu hút nguồn nhân lực có chất lƣợng cao
này. Một trong những cách đó chính là tạo ra sự thỏa mãn, động viên nhân viên, tạo
động lực cho họ làm việc hết mình cho tổ chức. Động viên để thúc đẩy đƣợc tinh
thần làm việc, tùy thuộc vào sự khuyến khích bằng vật chất hay tinh thần để kích
thích nhân viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên này và
cố gắng tối đa trong thực hiện công việc bởi vì khi nhân viên có động lực, họ làm
việc với tinh thần cao, tràn đầy năng lƣợng và sự nhiệt tình. Động viên nhân viên là
một trong những nhân tố quan trọng giúp ngƣời quản lý nâng cao chất lƣợng dịch
vụ đối với khách hàng thông qua việc cải tiến thành quả lao động của nhân viên
(Islam & Ismail, 2008). Động viên chính là một trong những chìa khóa quan trọng
-2-

trong tâm lý tổ chức, khi nhân viên cảm thấy có giá trị và đƣợc công nhận trong
công việc sẽ khiến họ cảm thấy đƣợc động viên, có trách nhiệm và làm việc hiệu
quả hơn (Monese & Thwala, 2009).
Vậy những yếu tố nào ảnh hƣởng đến việc động viên nhân viên, yếu tố nào có
thể kích thích đƣợc tinh thần làm việc của nhân viên? Để tìm hiểu đƣợc những yếu
tố nào ảnh hƣởng đến việc động viên nhân viên trong các ngân hàng hiện nay, tác
giả đã chọn đề tài “Một số yếu tố ảnh hƣởng đến việc động viên nhân viên ở các
Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh”. Hiểu
và nhận biết đƣợc các yếu tố chính này sẽ giúp cho các tổ chức tài chính và đặc biệt
là Ngành Ngân hàng có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên, khuyến khích nhân
viên đóng góp tích cực cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố, đo lƣờng mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tác động
đến việc động viên nhân viên tại các Ngân hàng TMCP hiện nay.
- Kiến nghị một số giải pháp nhằm động viên kích thích tinh thần làm việc cho
nhân viên cho các ngân hàng TMCP ở TP. HCM
1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên tại
các Ngân hàng TMCP
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu đƣợc thực hiện trên địa bàn TP. HCM
- Đối tƣợng khảo sát: là những ngƣời hiện đang làm việc trên 1 năm trong các
Ngân hàng TMCP ở TP. HCM.
1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu
Việc nghiên cứu thực hiện theo 2 giai đoạn:
- Giai đoạn 1: sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính nhằm khẳng định và
bổ sung những tiêu chí đánh giá, điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu
hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lƣợng.
-3-

- Giai đoạn 2: sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Từ các biến đo
lƣờng ở giai đoạn nghiên cứu định tính, xác định các nhân tố và các thuộc
tính đo lƣờng.
Phân tích dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật xử lý dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0.
1.5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động viên nhân viên.
Trên cơ sở đó, các nhà quản lý có chiến lƣợc để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính
sách về nhân sự phù hợp. Đồng thời đƣa ra những phƣơng thức kích thích động viên
nhân viên đúng đắn, nhằm tạo động lực cho cán bộ nhân viên.
1.6 Kết cấu luận văn
Nội dung của luận văn bao gồm 5 chƣơng:
Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu
Gồm lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi
nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình
Gồm bối cảnh nghiên cứu của đề tài, các khái niệm về về động viên, các
thuyết liên quan, khái niệm về các yếu tố trong mô hình nghiên cứu
Chương 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Gồm phƣơng pháp nghiên cứu định tính và định lƣợng
Chương 4: Kết quả nghiên cứu:
Gồm phân tích dữ liệu thu đƣợc thông qua kiểm định độ tin cậy, độ phù hợp
của thang đo và phân tích hồi quy, thảo luận kết quả.
Chương 5: Kết luận và hàm ý giải pháp
Gồm kết luận từ kết quả phân tích về động viên nhân viên, đƣa ra một số giải
pháp nhằm động viên nhân viên và các hạn chế, đề xuất cho hƣớng nghiên
cứu tiếp theo.

-4-

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH
Chƣơng này sẽ tóm tắt bối cảnh nghiên cứu của đề tài, một số định nghĩa về động
viên nhân viên, giới thiệu các lý thuyết làm cơ sở xây dựng mô hình nghiên cứu và
xác định các yếu tố thành phần tác động đến động viên nhân viên, xây dựng mô
hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu
2.1 Giới thiệu về bối cảnh nghiên cứu của đề tài
Ngân hàng thƣờng đƣợc coi là hệ tuần hoàn vốn của nền kinh tế từng quốc gia
và toàn cầu. Đặc biệt trong nền kinh tế hiện nay, Ngân hàng là một bộ phận không
thể thiếu đƣợc với hoạt động chủ yếu là tiền tệ, tín dụng và thanh toán, trong đó
thanh toán giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Mặc dù không trực tiếp tạo ra của cải vật
chất cho nền kinh tế, song với đặc điểm hoạt động riêng có của mình, ngành Ngân
hàng giữ một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế.
Những đóng góp của hệ thống ngân hàng thƣơng mại (NHTM) Việt Nam vào
quá trình đổi mới và thúc đẩy tăng trƣởng kinh tế, đẩy nhanh quá trình công nghiệp
hoá - hiện đại hoá là rất lớn. Các NHTM không chỉ tiếp tục khẳng định là một kênh
dẫn vốn quan trọng cho nền kinh tế, mà còn góp phần ổn định sức mua đồng tiền.
Đến nay, vốn cho sản xuất kinh doanh chủ yếu vẫn do các NHTM đáp ứng, với tổng
tài sản của hệ thống lên tới khoảng 140% GDP.
Từ khi gia nhập Tổ chức Thƣơng mại Thế giới (WTO), hệ thống ngân hàng
Việt Nam hiện nay đã có bƣớc phát triển nhanh về mặt số lƣợng. Tính đến tháng
10/2012, hệ thống các NHTM Việt Nam có 39 NHTM cổ phần, 5 NHTM nhà nƣớc,
54 chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài, 5 ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài, 5 ngân
hàng liên doanh. Ngoài ra còn có các tổ chức tín dụng phi ngân hàng, bao gồm 18
công ty tài chính, 13 công ty cho thuê tài chính và hệ thống Quỹ Tín dụng nhân dân
(gồm 1 Quỹ Tín dụng nhân dân Trung ƣơng với hơn 1.073 quỹ thành viên).
Chính sự phát triển nhanh về mặt số lƣợng, cho đến nay hệ thống các NHTM
đã có mạng lƣới bao phủ đến tất cả các tỉnh, thành phố trong cả nƣớc, tính đến đầu

năm 2008, tổng số PGD chi nhánh của các NHTM cổ phần (NHTMCP) đã tăng lên
gấp 2 lần so với 2006. Mạng lƣới của hệ thống NHTM trải rộng khắp đến các vùng,
-5-



miền của đất nƣớc, qua đó ngày càng đáp ứng nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ
ngân hàng của các tổ chức, cá nhân ở trong và ngoài nƣớc.
Bảng 2.1: Tỷ trọng Ngân hàng TMCP so với toàn hệ thống (%)
Năm
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2011

2012
NHTM
NN
4
4

4
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
NHTM CP
4
41
48
51
48
39
37
36
37
34
34
39
40
37
39
NHTM LD

1
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
5
5
5
5
Chi nhánh
NHNN
0
8
18
24
26
26
27
28
31
31
41
39
41

54
54
NHTM
100%vốn
NN
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
5
5
5
5
Tổng cộng
9
56
74
84
83
74
73
73
78

75
85
93
96
99
108
%
NHTMCP


44%

73%

65%

61%

58%

53%

51%

49%

47%

45%

40%

42%

42%

35%

36%
(Nguồn: Báo cáo Ngân hàng Nhà Nước 6/2013& Báo cáo số 49/BC-NHNN năm 2009 của NH Nhà
nước về việc rà soát 10 năm thực hiện Luật các TCTD)
Nhìn chung toàn hệ thống, tài sản của khối NHTMCP tăng trƣởng nhanh qua
các năm, tiếp đến là khối ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc (NHTMNN), khối nƣớc
ngoài bao gồm ngân hàng liên doanh, ngân hàng nƣớc ngoài và chi nhánh ngân
hàng nƣớc ngoài (NHLD&NN); sau cùng là khối các tổ chức tín dụng phi ngân
hàng và các tổ chức. Sự lớn mạnh của hệ thống NHTM Việt Nam thể hiện ở sự tăng
lên của vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, mức độ đa dạng hóa các dịch vụ cung cấp và
sự đóng góp của ngành vào GDP hàng năm: về tổng vốn đăng ký đã tăng gấp 12
lần, tổng tài sản và tiền gửi tăng hơn 16 lần và các khoản vay tăng khoảng 14 lần.
Bảng 2.2: Tỷ trọng tổng tài sản của các NHTM so với toàn hệ thống (%)
Loại hình TCTD
2006
2007
2008
2009
2010
2012
6/2013
NHTM Nhà nƣớc
62,3

53,3
51,48
49,4
48,2
40,34
43,33
NHTM Cổ phần
22,8
31,5
32,45
33,2
34,7
45,06
41,87
NH LD & NN
9,8
9,6
10,26
11,43
11,89
10.89
11.59
TCTD khác
1,1
1,2
1,25
1,36
1,38
3,71
3,22

(Nguồn: Báo cáo Ngân hàng Nhà Nước 6/2013& Báo cáo số 49/BC-NHNN năm 2009 của
NH Nhà nước về việc rà soát 10 năm thực hiện Luật các TCTD)
-6-



2.1.1 Đặc điểm về nhân lực của ngành Ngân hàng
Ngân hàng là một môi trƣờng làm việc hiện đại và năng động, đây là nơi tập
trung những vấn đề sôi động nhất của nền kinh tế và các vấn đề về thị trƣờng tài
chính - tiền tệ. Khi một sự kiện kinh tế phát sinh, nó sẽ ảnh hƣởng đến thị trƣờng
này và ngƣợc lại, mọi sự thay đổi của thị trƣờng tài chính - tiền tệ nhƣ lãi suất, tỷ
giá… đều tác động các đến các họat động kinh tế khác nhƣ đầu tƣ, ngoại thƣơng.
Với sự tham gia ngày càng đa dạng về hình thức hoạt động của ngân hàng vào các
lĩnh vực kinh tế, tài chính thì hiện tại số lƣợng nhân lực đủ để thực hiện các chức
năng, nhiệm vụ và mục tiêu hoạt động ở hầu hết các tổ chức trong ngành. Chất
lƣợng nhân lực ngày càng đƣợc nâng cao so với trƣớc, cơ cấu nhân lực theo trình độ
chuyên môn đào tạo hợp lý, tỷ lệ nhân lực có trình độ cao chiếm tỷ trọng lớn. Cụ
thể đặc điểm, cơ cấu nhân lực của ngành Ngân hàng theo giới tính, độ tuổi, trình độ
chuyên môn đƣợc trình bày cụ thể nhƣ sau:
Cơ cấu nguồn nhân lực: Số liệu thống kê cho thấy, tổng nhân lực trong ngành
ngân hàng từ năm 2000 tính đến nay, quy mô nhân lực của ngành đã tăng khá nhanh
từ hơn 67.500 ngƣời lên tới 175.247 ngƣời năm 2010, gấp 2,59 lần so với năm 2000
và với tốc độ tăng nhân lực bình quân từ năm 2000 đến năm 2010 là 10,03%, cao
hơn tốc độ tăng trƣởng kinh tế bình quân giai đoạn này (tăng trƣởng kinh tế bình
quân 7,2%). Theo số liệu năm 2010, số làm việc trong hệ thống Ngân hàng Nhà
nƣớc: 6.322 ngƣời, hệ thống các tổ chức tín dụng: 168.925 ngƣời, bao gồm các
nhóm TCTD nhƣ sau: Ngân hàng Thƣơng mại nhà nƣớc: 83.709 ngƣời, NHTM cổ
phần: 66.903 ngƣời, Khối Quỹ tín dụng nhân dân: 12.952 ngƣời, Ngân hàng liên
doanh: 1.760 ngƣời, Công ty tài chính: 3.601 ngƣời. Hiện nay con số này đã hơn
180.000 ngƣời.

Cơ cấu theo giới tính: Tổng số lao động nữ trong ngành chiếm 61%. Đây là
một tỷ lệ cao so với các bộ ngành khác. Với cơ cấu nhƣ vậy ít nhiều ảnh hƣởng tới
hoạt động của các đơn vị. Nhiều vị trí công việc không phù hợp với nữ nhƣng
không có nam giới có đủ kiến thức và năng lực làm việc. Với cơ cấu nhân lực trẻ có
tỷ lệ cao, nữ giới nhiều với việc thực hiện thiên chức làm mẹ cũng phần nào ảnh
-7-



hƣởng tới hiệu quả sử dụng nhân lực và hiệu quả làm việc trong ngành. Đặc biệt, có
phòng ban, tỉ lệ nữ trẻ dƣới 30 tuổi chiếm 80% tổng số nhân lực trong đơn vị, điều
này ảnh hƣởng rất lớn đến hoạt động của đơn vị. Tuy nhiên, xu hƣớng này đang
giảm dần vì số lƣợng nam giới học ngành tài chính Ngân hàng ngày càng tăng, và
các Ngân hàng tuyển dụng nhân lực mới trong thời gian gần đây đã có nhiều chính
sách thu hút và ƣu tiên tuyển nam giới.
Cơ cấu theo độ tuổi: Bên cạnh đó, cơ cấu nhân lực theo độ tuổi trong lĩnh vực
ngân hàng tƣơng đối trẻ. Lao động có độ tuổi dƣới 30 chiếm 60,11%, từ 30 – 50
tuổi chiếm 35,05% và từ trên 50% trở lên chiếm 4,84%. Đội ngũ nhân lực trẻ sẽ dễ
dàng tiếp cận với công nghệ mới và hiện đại. Theo kết quả khảo sát, xu thế trẻ hóa
thể hiện khá rõ nét trong 5 năm trở lại đây, đặc biệt là trong giai đoạn 2007-2009,
độ tuổi từ 31-40 tăng rất chậm, còn tăng nhanh ở độ tuổi dƣới 30. Bên cạnh mặt tích
cực về kết quả đạt đƣợc từ nguồn nhân lực trẻ, năng động và sáng tạo thì vấn đề ở
đây đó là việc Ngân hàng sẽ gặp khó khăn về nguồn nhân lực chất lƣợng cao, có
kinh nghiệm trong giai đoạn tới, kể cả nguồn nhân lực đƣợc sử dụng làm chuyên gia
kinh nghiệm đào tạo các thế hệ nhân viên trẻ sau này. Hơn thế nữa, việc các NHTM
phát triển quá nhanh các chi nhánh trong giai đoạn 2005-2009 cũng làm ảnh hƣởng
đến đội ngũ các chuyên gia kinh nghiệm. Đội ngũ chuyên gia kinh nghiệm này hầu
nhƣ trở thành lãnh đạo cấp trung hoặc cấp cao của chính Ngân hàng hoặc các Ngân
hàng khác. Đội ngũ nhân viên trẻ ngày càng khó tiếp cận đƣợc kinh nghiệm của các
chuyên gia lâu năm vì nhiều Ngân hàng hoàn toàn thiếu hụt đội ngũ chuyên môn,

kinh nghiệm này.
Cơ cấu theo trình độ chuyên môn: Ngân hàng Nhà nƣớc đã ban hành Quyết
định số 219/QĐ-NHNN về phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực ngành Ngân
hàng giai đoạn 2011-2020, trong đó có đánh giá về trình độ nhân lực nhƣ sau: Chất
lƣợng nhân lực đƣợc cải thiện; từng bƣớc cơ cấu hợp lý nhân lực theo trình độ
chuyên môn đào tạo; tỷ lệ nhân lực có trình độ đại học liên tục tăng. Hầu hết nhân
lực làm việc trong ngành ngân hàng đều có trình độ học vấn cao, cụ thể: tốt nghiệp
phổ thông trung học chiếm 99,5%, còn lại một bộ phận rất nhỏ làm ở công tác phục
-8-



vụ chƣa học hết bậc phổ thông trung học. Trong toàn ngành, tỷ lệ nhân lực chƣa qua
đào tạo bằng cấp là 23.053 ngƣời (chiếm 13, 15%), nhân lực qua đào tạo chuyên
môn chiếm 86,75%, trong đó:
- Số trình độ sau đại học (thạc sỹ, tiến sỹ) là 5.433 ngƣời tƣơng đƣơng 3,1%
- Trình độ đại học là 114.006 ngƣời tƣơng đƣơng 65,05%,
- Cao đẳng là 13.205 ngƣời tƣơng đƣơng 7,54%
- Trung cấp là 19.553 ngƣời tƣơng đƣơng 11,16%),
Tỷ lệ nhân lực có trình độ sau đại học ngành Tài chính-Ngân hàng chiếm 1,35%;
trình độ đại học ngành Tài chính-Ngân hàng là 30,66%.
2.1.2 Mối liên hệ giữa đặc điểm nguồn nhân lực, hoạt động trong ngành
ngân hàng và động viên nhân viên
Ngành ngân hàng đƣợc đánh giá là ngành tiềm năng, không những là một ngành
nghiên cứu về sự luân chuyển, phân phối của tiền tệ mà còn là một ngành then chốt
và đầy triển vọng của nền kinh tế, nó có thể đƣợc xem là huyết mạch của nền kinh
tế. Thị trƣờng tài chính mở cửa đã làm gia tăng số lƣợng ngân hàng theo hƣớng
chuyên môn hóa nhƣ ngân hàng bán lẻ, ngân hàng đầu tƣ… Đồng thời làm tăng khả
năng cạnh tranh thông qua việc mở thêm chi nhánh và các điểm giao dịch, mở rộng
dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm. Do đó, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng mở

rộng, ngành thu hút đƣợc đông đảo nguồn nhân lực, cũng bởi do tính hấp dẫn và
tính ổn định của công việc ở ngành này.
Ngày nay, các tổ chức tài chính đã chuyển hƣớng từ tập trung tìm kiếm vốn đầu
tƣ sang tập trung vào việc phát triển nguồn nhân lực. Việc cải tiến hiệu quả công
việc không đơn giản là cải tiến chất lƣợng dịch vụ, công nghệ hoặc các chƣơng trình
tái cấu trúc mà phần quan trọng không thể thiếu đó chính là lực lƣợng nhân viên
cam kết gắn bó và đƣợc động viên khuyến khích để thực hiện những việc trên
(Islam & Ismail 2008) bởi vì khi nhân viên có động lực, họ làm việc với tinh thần
cao, tràn đầy năng lƣợng và sự nhiệt tình; trong khi trƣờng hợp thiếu động lực, họ
đạt đƣợc hiệu quả ít hơn và dƣờng nhƣ cần sự hỗ trợ quản lý nhiều hơn hoặc cần
-9-



phải đƣợc giám sát để làm ngay cả một số việc cơ bản và vƣợt qua thách thức một
cách khó khăn (Berman, Bowman, West, & Wart, 2010).
Với tốc độ phát triển nhanh chóng của thị trƣờng tài chính nói chung và của
ngành Ngân hàng nói riêng hiện nay thì chỉ tiêu đặt ra cho các phòng ban kinh
doanh là rất cao, đồng thời nhân viên dù làm ở bất kỳ phòng ban nào của các tổ
chức tài chính hầu hết đội ngũ nhân viên sẽ làm việc trong một đội hình đa kỹ năng.
Hoạt động trong một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt, các tổ chức tài chính thƣờng
xuyên phải cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp và rủi ro, nhân tố bảo đảm cho
sự thành công cho họ chính là nguồn nhân lực luôn sẵn sàng giải quyết mọi khó
khăn. Có thể sẽ phải đối mặt với các thách thức về chuyên môn trong một ngành
kinh doanh quá rộng lớn hay vô số các vấn đề đòi hỏi kỹ năng phân tích và công
việc này sẽ có ảnh hƣởng rất rộng lớn và lâu dài. Chính vì vậy áp lực và yêu cầu
công việc thƣờng đặt ra rất cao. Làm thế nào để nhân viên có thể hiểu rõ đƣợc tầm
quan trọng của công việc và làm việc hết sức mình, việc cần thiết các nhà quản trị
cùng tổ chức phải làm đó chính là thiết lập những chính sách động viên nhân viên
nói chung và về đặc điểm công việc ở ngân hàng nói riêng. Bởi các công việc ở

ngành ngân hàng nói chung đều mang tính rủi ro cao, cần có những chính sách phù
hợp với đặc điểm công việc này nhằm kích thích, động viên nhân viên vƣợt qua mọi
khó khăn, hoàn thành tốt công việc.
Không giống nhƣ các ngành công nghiệp khác, ngân hàng tự bản thân nó đã
mang tính toàn cầu. Các dịch vụ của ngân hàng đã vƣợt ra khỏi biên giới địa lý của
một quốc gia để đến với tất cả các khách hàng. Môi trƣờng làm việc của ngành ngân
hàng vô cùng năng động, đến với mọi nến văn hóa, kinh tế và tiền tệ. Tính chất toàn
cầu của ngân hàng đặt ra nhu cầu về chia sẻ thông tin vô cùng phức tạp. Đầu tƣ và
hỗ trợ về công nghệ thông tin là đòi hỏi tất yếu để ngân hàng có thể liên kết đƣợc
mạng lƣới rộng lớn của mình và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. Do đó,
việc liên tục học hỏi và tiếp thu công nghệ là một vấn đề quan trọng đối với nhân
viên. Do vậy, sự phát triển mạnh mẽ của hệ thống ngân hàng đó vừa là điều kiện
thuận lợi tạo những ra cơ hội làm việc, vừa là sự thử thách cho những nỗ lực vƣơn
-10-



lên vì đây chính là môi trƣờng làm việc có tính cạnh tranh rất cao. Để tồn tại, cần
phải luôn luôn học hỏi, cập nhật thông tin, hoàn thiện kỹ năng nghiệp vụ để tránh bị
lạc hậu hay đào thải. Các kiến thức bổ trợ nhƣ tin học, ngoại ngữ, kỹ năng mềm
chính là những yếu tố cần thiết đối với một nhân viên ngân hàng hiện đại. Do đó
nhu cầu cần đƣợc đào tạo các kỹ năng kiến thức là rất cần thiết đối với nhân viên
trong việc phục vụ cho công việc hàng ngày, và đặc biệt là bổ sung kiến thức nhằm
phục vụ quá trình thăng tiến và phát triển trong tƣơng lai. Chính vì vậy, việc đào tạo
và thăng tiến cũng là một trong những nhu cầu cần đƣơc thúc đẩy mạnh mẽ nhằm
động viên kích thích sự hăng say làm việc của nhân viên.
Ngoài ra, xu hƣớng trẻ hóa thể hiện khá rõ nét những năm gần đây, độ tuổi bình
quân nhân lực trong ngành thấp, trình độ chuyên môn đƣợc nâng cao, đó cũng chính
là lợi thế tiềm năng phát triển chất lƣợng nhân lực trong ngành. Nguồn nhân lực trẻ
này là những đối tƣợng đầy tham vọng, luôn muốn tìm tòi cho mình những cái mới,

tìm đƣợc những môi trƣờng làm việc thỏa mãn nhất ở các tổ chức danh tiếng khác
nhau. Do tốc độ thay đổi công việc tăng, gây khó khăn cho ngƣời sử dụng lao động,
hạn chế trình độ chuyên môn do không đảm bảo tính liên tục trong công việc, ngoài
ra nhân viên sẽ không còn nhiệt huyết với công việc, không tập trung vào công việc,
chỉ tìm cách chuyển sang Ngân hàng khác với các chính sách đãi ngộ cao hơn, điều
này gây nhiều rủi ro cho Ngân hàng. Hiện nay các ngân hàng phát triển tốt, có uy
tín luôn thu hút đƣợc phần lớn nguồn nhân lực, do vậy thƣơng hiệu của các ngân
hàng cũng là một trong những tác nhân gây thu hút đƣợc sự chú ý đối với đội ngũ
nhân lực chất lƣợng cao.
Tuy nhiên nhân sự ngành ngân hàng hiện nay vừa thừa vừa thiếu, thừa nhân lực
non yếu và thiếu nhân lực chất lƣợng cao. Mặc dù trình độ chuyên môn của nhân
viên đã đƣợc nâng cao nhƣng vẫn thiếu một đội ngũ dày dặn kinh nghiệm, chuyên
môn giỏi, kỹ năng tốt và có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc. Để xây dựng một
tổ chức vững mạnh, các ngân hàng cần chú trọng tới chất lƣợng nhân viên hơn số
lƣợng, do đó hầu hết các tổ chức ngân hàng đều đƣa ra những chính sách phúc lợi
hấp dẫn nhằm thu hút nhân tài đồng thời động viên đội ngũ nhân lực hiện có. Cần
-11-



phải có một chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp để có thể thúc đẩy,
khuyến khích nhân viên giúp nhân viên cảm thấy thích thú làm việc, tích cực đóng
góp cho tổ chức ngày càng phát triển (Mohsan và ctg, 2012).
Một ngân hàng hoạt động có hiệu quả và có uy tín luôn luôn đảm bảo cho nhân
viên có một tinh thần mạnh mẽ, hợp tác lẫn nhau, luôn đƣợc động viên và cam kết
trong công việc. Mức độ đƣợc động viên của nhân viên có thể đƣợc đo lƣờng bằng
số lƣợng nhân viên chuyển việc trong một thời gian nhất định (Mohsan và ctg,
2012). Động viên nhân viên hết mình đóng góp cho tổ chức là một điều tất yếu
trong các ngân hàng hiện nay vì động viên không những cần thiết đối với nhân viên
để tạo hiểu quả trong công việc mà còn ý nghĩa đối với tổ chức đó chính là giúp tổ

chức tồn tại (Smith, 1994). Nhƣ vậy động viên và vai trò của động viên rất quan
trọng trong việc quản lý nguồn nhân lực và sự tồn tại của tổ chức.
Để làm cho nhân viên cảm thấy đƣợc động viên, một nhu cầu đặt ra đó là phải
thiết kế tốt các chƣơng trình và hành động một cách hiệu quả ở các bộ phận và các
phòng ban của tổ chức (Mohsan và ctg, 2012). Nhƣ vậy, động viên kích thích nhân
viên không chỉ đơn giản là phải tạo đƣợc sự hứng thú, tâm trạng phấn khởi khi thực
hiện công việc mà cần phải xây dựng một hệ thống thống nhất bao gồm và kết nối
đƣợc các khía cạnh của động viên cá nhân (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan
Vy, 2011).
2.2 Cơ sở lý luận của đề tài nghiên cứu
2.2.1 Động viên là gì?
Động viên là sự thúc đẩy con ngƣời làm việc. Tác dụng của động viên tùy thuộc
vào sự khuyến khích bằng vật chất và tinh thần để kích thích nhân viên sử dụng hết
những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong thực hiện công việc. Để
đạt đƣợc kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên luôn ở
trong tình trạng đƣợc thỏa mãn các nhu cầu riêng cũng nhƣ những nhu cầu chung
trong tổ chức.
Động viên nhân viên, đảm bảo để ngƣời lao động hƣớng về mục đích chung của
tổ chức rất quan trọng, đây là vấn đề thu hút đƣợc rất nhiều sự quan tâm của các nhà
-12-



quản trị cũng nhƣ các nhà nghiên cứu. Theo Kreitner (1995), động viên đƣợc định
nghĩa nhƣ là một quá trình đấu tranh tâm lý để đƣa ra mục đích về hành vi và
phƣơng hƣớng (trích James R. Lindner, 1998).
Robin và DeCenzo (1995 :271) định nghĩa động viên nhƣ là “sự sẵn sàng luôn cố
gắng hết sức để đạt đƣợc mục đích của tổ chức, với điều kiện những năng lực cố
gắng này thỏa mãn một số nhu cần cá nhân” (trích Monese & Thwala, 2009). Nhu
cầu là giá trị cá nhân và là mong muốn, đó là nền tảng căn bản của việc động viên,

nếu cá nhân không có một nhu cầu nào thì không thể động viên họ để thực hiện tốt
bất kỳ việc gì (Gupta 2011). Điều này có nghĩa là một nhân viên rất có năng lực làm
việc nhƣng họ không sẵn sàng làm việc thì không có việc gì sẽ đƣợc hoàn thành.
Theo McCelland (1961), mỗi cá nhân có khuynh hƣớng phát triển theo chiều
hƣớng đƣợc động viên nhất định trong môi trƣờng văn hóa nơi họ làm việc và
những khuynh hƣớng này ảnh hƣởng đến cách nhìn nhận công việc của họ. Thomas
& ctg (1990) bổ sung rằng có một bằng chứng hỗ trợ cho sự tồn tại về mối liên kết
giữa mức độ động viên nhân viên và biểu hiện của mỗi cá nhân. Một nhân viên
đƣợc động viên là một nhân viên trung thành, có nghĩa là sẽ đóng góp cho các hoạt
động và mục tiêu của tổ chức.
Porters and Steers (1991) cho rằng mỗi cá nhân đều có những nhu cầu, mong
muốn và những kỳ vọng trong việc thay đổi sức mạnh và dựa vào những nhu cầu và
mong muốn này, mỗi ngƣời sẽ cƣ xử theo hƣớng mà họ tin rằng nó sẽ dẫn họ đến
mục đích mong muốn (trích Sebnem Suslu, 2006). Điều này có nghĩa là mỗi cá
nhân sẽ đƣợc phản hồi về những ảnh hƣởng trong các hành vi cƣ xử của họ là đúng
hay không, do đó đối với mỗi cá nhân khác nhau cần phải có những cách động viên
khác nhau. Động viên nhân viên là một trong những nhân tố quan trọng giúp ngƣời
quản lý cải tiến đƣợc thành quả của nhân viên và tổ chức. Động viên đƣợc diễn tả
giống nhƣ là một chất xúc tác cho thành công của một cá nhân và do đó các nhà
quản lý phải động viên nhân viên để phát huy đƣợc những điều tốt nhất của họ
(Buckingham and Coffman, 1999).
-13-



Động viên trong công việc thƣờng đƣợc xem xét ở hai khía cạnh bên trong và
bên ngoài. Các yếu tố bên trong liên quan đến thoả mãn các nhu cầu cá nhân nhƣ sự
an toàn, đƣợc đảm bảo sức khỏe tốt, có những điều kiện vật chất nhất định là những
điều cơ bản, ngoài ra còn có các yếu tố nhƣ đƣợc học hỏi, đƣợc phát triển, tự chủ
hơn trong công việc của mình; các nhu cầu về tình cảm : đƣợc những ngƣời xung

quanh quí mến, đƣợc hội nhập tại môi trƣờng làm việc ; cảm giác thích thú khi vƣợt
qua các thử thách khó khăn trong công việc…Các yếu tố động viên bên ngoài gồm
các yếu tố liên quan đến môi trƣờng làm việc do tổ chức mang lại nhƣ là đƣợc công
nhận và bao gồm cả khen thƣởng, các lợi ích hoặc tiền lƣơng (Ekerman, 2006). Các
yếu tố động viên nhƣ lƣơng, trách nhiệm công việc, thăng tiến hay công nhận thành
quả công việc có thể làm nâng cao sự động viên kích thích trong công việc đối với
nhân viên và tạo đƣợc sự tự tin, lòng trung thành, sự gắn kết và cải thiện năng suất
cho tổ chức (Lord, 2002).
Nhƣ vậy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động viên nhân viên, tuy nhiên có
thể rút ra đƣợc rằng động viên chính là các tác nhân tâm lý quyết định phƣơng
hƣớng hành vi của một cá nhân, mức độ nỗ lực của cá nhân, mức độ kiên trì trong
công việc, những nhân tố tâm lý tác động sẽ quyết định tới hành vi, thái độ của mỗi
cá nhân. Động viên là động cơ mạnh, thúc đẩy con ngƣời hành động một cách tích
cực, có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả, có khả năng thích nghi cao và tính sáng
tạo cao nhất với tiềm năng của họ. Tổ chức cần phải tìm ra những yếu tố nào động
viên, kích thích nhân viên nhằm thỏa mãn nhân viên của họ trong công việc để có
thể khuyến khích họ thực hiện công việc tốt nhất có thể, giúp tổ chức duy trì và đạt
đƣợc mục tiêu dài hạn.Trong nghiên cứu này, động viên đƣợc định nghĩa nhƣ một
nội lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành mục tiêu của cá nhân và của tổ chức.
2.2.2 Mối liên hệ giữa động viên nhân viên và thỏa mãn trong công việc
Một khái niệm gắn liền với động viên đó chính là thỏa mãn trong công việc,
động viên nhân viên và thỏa mãn trong công việc là yếu tố cần thiết trong các tổ
chức, động viên nhân viên xảy ra đồng thời với thỏa mãn công việc (Mohsan,
2010), cả hai khái niệm đều dẫn đến việc nâng cao tinh thần làm việc, duy trì gắn
-14-



kết đối với tổ chức, tuy nhiên đây là hai khái niệm khác nhau cần phân biệt, tránh
nhầm lẫn.

Động viên nhân viên, hay còn gọi là động lực thúc đẩy, động lực làm việc
(Motivation). “Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động
để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức” (Nguyễn
Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2004, tr 134). Theo Bùi Anh Tuấn “Động lực làm
việc là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân
ngƣời lao động”. Động lực làm việc là biểu hiện của sự thích thú, hƣng phấn, thôi
thúc họ tham gia làm việc. Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải
tìm hiểu đƣợc ngƣời lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy
động cơ lao động của họ tạo động lực cho họ.
Thỏa mãn trong công việc là gì : Ellickson và Logsdon (2001) cho rằng sự thỏa
mãn công việc đƣợc định nghĩa chung là mức độ ngƣời nhân viên yêu thích công
việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của ngƣời nhân viên (tích cực hay
tiêu cực) về công việc hoặc môi trƣờng làm việc của họ. Môi trƣờng làm việc càng
đáp ứng đƣợc các nhu cầu, giá trị và tính cách của ngƣời lao động thì độ thỏa mãn
công việc càng cao. Theo Vroom (1964), thỏa mãn trong công việc là trạng thái mà
ngƣời lao động có định hƣớng hiệu quả rõ ràng đối công việc trong tổ chức.
Nhƣ vậy, động viên (động lực làm việc) và sự thỏa mãn là khác nhau. Động lực
làm việc là xu hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc mong muốn hoặc mục tiêu nhất
định còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn đƣợc đáp ứng. Nhƣ
vậy, động lực thúc đẩy ngụ ý xu thế đi tới một kết quả, còn sự thỏa mãn là một kết
quả đƣợc thực hiện (Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011). Động viên
làm tăng sự thỏa mãn của nhân viên bằng cách làm công việc ý nghĩa hơn, thú vị
hơn để giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn, cải thiện đƣợc thành quả công việc
(Ekerman, 2006).
-15-

2.2.3 Các thuyết liên quan đến động viên nhân viên
Nghiên cứu về động viên nhân viên thƣờng đƣợc các nhà nghiên cứu gắn liền
với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc. Sau đây là tóm tắt một số
lý thuyết liên quan đến đề tài nghiên cứu.
2.2.3.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Nhà tâm lý học ngƣời Hoa Kỳ - Abraham Maslow đã phát triển mô hình tháp
nhu cầu vào những năm 1940-50, và hệ thống cấp bậc của lý thuyết nhu cầu này
vẫn có giá trị đến hôm nay để tìm hiểu động lực của con ngƣời, đào tạo quản lý và
phát triển cá nhân. Maslow đã cho rằng con ngƣời có những cấp độ khác nhau về
nhu cầu. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng, một nhu
cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời luôn luôn có những nhu cầu chƣa đƣợc
đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nào
đó để thỏa mãn chúng (Anyim, 2012).

Hình 2.1 : Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn :
Các nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý : Nằm ở vị trí thấp nhất của hệ thống
thứ bậc các nhu cầu là nhu cầu tồn tại hay nhu cầu sinh lý. Chúng bao gồm những
nhu cầu căn bản nhƣ: thức ăn, nƣớc uống, nghỉ ngơi hay nhà ở. Cơ thể con ngƣời
cần phải có những nhu cầu này để tồn tại.
-16-



Nhu cầu an toàn hay nhu cầu được bảo vệ : Khi những nhu cầu ở mức thấp
nhất đƣợc thỏa mãn, con ngƣời bắt đầu cảm thấy cần đƣợc thỏa mãn một nhu cầu ở
cấp độ cao hơn. Nhu cầu muốn đƣợc đảm bảo về sự an toàn đối với thân thể. Hơn
thế nữa, con ngƣời muốn có sự an toàn, muốn ổn định về việc làm lâu dài để đảm
bảo cuộc sống.

Nhu cầu xã hội : Bản chất tự nhiên của con ngƣời là sống thành tập thể. Mỗi
ngƣời đều muốn là thành viên của một nhóm nào đó và duy trì các mối liên hệ với
những ngƣời khác. Các nhu cầu này sẽ rất cần thiết một khi các nhu cầu tồn tại và
an toàn đƣợc đáp ứng.
Nhu cầu được kính trọng hay được công nhận : Cấp độ tiếp theo là nhu cầu
đƣợc kính trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực và kiến thức
của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tƣợng trƣng cho địa vị có thể thỏa
mãn các nhu cầu này. Những phần thƣởng về sự phục vụ lâu dài và các giải thƣởng
dành cho những nhân viên giỏi nhất đƣợc trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công
nhận thành tích đối với cá nhân của mọi ngƣời.
Nhu cầu tự hoàn thiện : Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ và phát triển khả
năng của cá nhân. Việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc là những lý
do thƣờng dẫn tới việc các nhà quản trị hàng đầu rời bỏ công việc của họ.
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con ngƣời và nó đƣợc xem xét, ứng dụng trong
nghiên cứu này vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên đƣợc đáp ứng thì mới có
thể động viên kích thích nhân viên trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết này
đều đƣợc đề cập dƣới dạng các biến khác nhau. Ví dụ nhƣ yếu tố sinh lý và an toàn
có thể đƣợc thể hiện ở các biến đo lƣờng về lƣơng và phúc lợi trong ngân hàng.
Tƣơng tự, các yếu tố về nhu cầu xã hội và tự trọng đƣợc thể hiện ở các biến về mối
quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp.
2.2.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Frederick Herzberg cố gắng giải thích sự thúc đẩy con ngƣời một cách hoàn toàn
khác. Ông đƣa ra hai tập hợp các yếu tố thúc đẩy công nhân làm việc (Monese &
Thwala, 2009).
-17-



Tập hợp thứ nhất gọi là nhóm "yếu tố duy trì". Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì
trạng thái tốt, ngăn ngừa các hiện tƣợng chán nản công việc… tuy nhiên chúng

không làm cho con ngƣời làm việc tốt hơn. Các yếu tố này bao gồm lƣơng bổng, sự
quản lý, giám sát và điều kiện làm việc. Tất cả mọi công nhân đều mong muốn nhận
đƣợc tiền lƣơng tƣơng xứng với sức lực của họ, công ty đƣợc quản trị một cách hợp
lý và điều kiện làm việc của họ đƣợc thoải mái. Những điều này nếu đƣợc đáp ứng
sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngƣợc lại sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Tập hợp các yếu tố thứ hai là những "yếu tố thúc đẩy". Chúng bao gồm sự thành
đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Các yếu tố thúc
đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc và các yếu tố duy trì thì liên
quan đến phạm vi của công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, ngƣời công
nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những
điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Nhƣ vậy, Herzberg đã tách biệt tƣơng đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ
có những nhân tố động viên mới có thể mang lại động lực cho nhân viên nếu không
làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn và mất động lực. Nhiều nghiên
cứu đã đƣa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố nhƣ trên của
Herberg cũng nhƣ bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại sự thỏa
mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố
thuộc hai nhóm trên đều có ảnh hƣởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong việc và tạo
động lực. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy đƣợc tầm
quan trọng của nhân tố động viên trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc,
tạo động lực làm việc.




Hình 2.2 : Thuyết Hai nhân tố của Herberg
(Nguồn : )
Nhân tố duy trì
Nhân tố động viên
Nhân viên bất

mãn và không
có động lực
Nhân viên không
còn bất mãn
nhƣng không có
động lực
Nhân viên
không còn bất
mãn và có
động lực
-18-



2.2.3.3 Thuyết ERG – Clayton Alderfer (1972)
Nhìn chung lý thuyết này giống nhƣ thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy
nhiên có một số khác biệt nhƣ sau: thứ nhất, số lƣợng nhu cầu đƣợc rút gọn còn ba
thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (existence need), nhu cầu quan hệ (relatedness
need) và nhu cầu phát triển (growth need); thứ hai, khác với Maslow, Alderfer cho
rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng
chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định); thứ ba, là yếu tố bù đắp
giữa các nhu cầu, một nhu cầu không đƣợc đáp ứng có thể đƣợc bù đắp bởi nhu cầu
khác (Kreitner & Kinicki, 2007) .Ví dụ: một nhân viên không đƣợc đáp ứng nhu cầu
về thu nhập nhƣng có thể đƣợc bù đắp bởi môi trƣờng làm việc tốt, công việc phù
hợp, cơ hội đƣợc đào tạo thăng tiến, v.v.) trong khi Maslow thì không thừa nhận
điều đó.
 Nhu cầu tồn tại (Existence needs): Ƣớc muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh
thần, đƣợc đáp ứng đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn nhƣ các nhu cầu
sinh lý, ăn, mặc, ở, đi lại, học hành và nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu giao tiếp (Relatedness needs): Ƣớc muốn thỏa mãn trong quan hệ với

mọi ngƣời. Mỗi ngƣời đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối
quan hệ cá nhân khác nhau. Ƣớc tính một ngƣời thƣờng bỏ ra khoảng phân nửa
quỹ thời gian để giao tiếp với các quan hệ mà họ hƣớng tới.
 Nhu cầu phát triển (Growth needs): Ƣớc muốn tăng trƣởng và phát triển cá
nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn
nữa là sự nghiệp riêng sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu
phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hƣởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể đƣợc thỏa mãn
(frustration) thì một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression).
-->