XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2025.PDF

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

HOÀNG THỊ THU HƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

HOÀNG THỊ THU HƯỜNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS VŨ CƠNG TUẤN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012

LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Cơng Tuấn đã tận tình hướng
dẫn, góp ý và động viên tơi trong q trình thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô khoa Quản trị Kinh doanh, Viện đào
tạo Sau đại học Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt
những kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học quý báu trong suốt thời
gian tham gia khóa học vừa qua.
Chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và tập thể Ngân hàng Standard
Chartered đã nhiệt tình hỗ trợ tơi trong quá trình thực hiện luận văn.
Những lời cảm ơn sau cùng, tơi xin gửi đến gia đình, người thân, bạn hữu,
đồng nghiệp đã ln động viên, góp ý và hỗ trợ để tơi hồn thành luận văn này.
Trân trọng.
Tác giả

Hồng Thị Thu Hường


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020” là
công trình nghiên cứu của bản thân.
Tơi xin chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của các số liệu,
thơng tin cung cấp, kết quả nghiên cứu của luận văn.
Tác giả

Hoàng Thị Thu Hường

MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, các Ngân hàng nước ngồi có cơ hội
đầu tư vào thị trường Việt Nam, du nhập công nghệ, khoa học kỹ thuật hiện
đại tiên tiến, phong cách quản lý và lề lối làm việc chuyên nghiệp. Ngân hàng
Standard Chartered là một trong những Ngân hàng nước ngồi đó, đã thâm
nhập vào thị trường Việt Nam để mở rộng thị trường hoạt động quốc tế, phổ
biến duy toàn cầu tại thị trường Việt Nam. Thời gian qua, Ngân hàng Standard
Chartered đã thực hiện những lợi thế để cạnh tranh so với nhiều Ngân hàng tại
Việt Nam.
Tuy nhiên, bản thân Ngân hàng Standard Chartered cũng có những trở ngại
lớn để có thể phát triển tại thị trường Việt Nam như sự khác biệt về văn hóa,
mơi trường, những chính sách, luật lệ… cùng với sự cạnh tranh của các Ngân
hàng trong và ngoài nước đã gia nhập thị trường Việt Nam trước đó. Trước áp
lực này, đòi hỏi Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam phải xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với điều kiện và hoàn
cảnh tại Việt Nam. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây
dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp Ngân hàng tạo lập được một lợi thế
cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng và phát triển ổn định, hướng
đến mục tiêu là Ngân hàng nước ngoài hàng đầu tại Việt Nam. Tác giả là nhân
viên của Ngân hàng, xin góp phần nghiên cứu của mình để xây dựng chiến
lược kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020 với nội dung:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp


- Phân tích mơi trường kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt

Nam
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt
Nam đến năm 2020 nhằm mục tiêu vươn tới vị trí hàng đầu trên thị
trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Ngân hàng Standard Chartered Việt
Nam, trong sự phân tích, so sánh với các đối thủ cạnh tranh như: Ngân
hàng HSBC Việt Nam, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng Á Châu
(ACB) và Ngân hàng Ngoại Thương (VCB).
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2020.
- Không gian nghiên cứu: Hoạt động của Ngân hàng Standard Chartered
Việt Nam có chi nhánh tại Hà Nội và TPHCM.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn số liệu sơ cấp:
- Đối tượng điều tra khảo sát: thông qua các chuyên gia làm việc tại các
Ngân hàng như: Citi Bank, BIDV, ACB,VCB Ngân hàng Sumitomo, Ngân
hàng Chinatrust, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng Hong Leong Việt
Nam, Ngân hàng Đại Tín và Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam.
- Phương pháp khảo sát:
+ Để xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): tác giả gửi bảng câu hỏi
khảo sát (Phụ lục 2.1)
+ Để xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh (CPM): tác giả gửi bảng câu
hỏi khảo sát (Phụ lục 2.2)
+ Để xây dựng ma trận các yêu tố ben trong (IFE): tác giả gửi bảng câu hỏi
khảo sát (Phụ lục 2.3)
+ Để xây dựng các ma trận QSPM về lựa chọn chiến lược đối với các nhóm
chiến lược S+O, S+T, W+O, W+T: tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát (Phụ


lục 3.1, Phụ lục 3.2, Phụ lục 3.3, Phụ lục 3.4)

- Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi được thu thập từ 20 chuyên gia,
được xử lý bằng phần mềm Excel 2007, cho kết quả điều tra khảo sát
trong các Bảng 2.2, Bảng 2.3, Bảng 2.4, Bảng 3.4, Bảng 3.5, Bảng 3.6 và
Bảng 3.7
4.2. Số liệu thứ cấp:
- Được tác giả thu thập từ tư liệu của Ngân hàng Standard Chartered Viện
Nam, Ngân hàng HSBC Việt Nam, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân
hàng ACB và Ngân hàng VCB.
- Ngoài ra tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp phân tích so
sánh, phân tích hệ thống, phân tích tổng hợp, quy nạp để xử lý dữ liệu
được thu thập.
- Bên cạnh đó tác giả cịn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng,
duy vật lịch sử để phân tích, tổng hợp và đánh giá kết quả điều tra khảo
sát.
5. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm có 3 chương với nội dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam đến năm 2020.


MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời
cam
đoan
Mục
lục

Danh
mục
các
bảng
biểu,
hình,
chữ
Lời mở đầu
1. Lý do lựa chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Kết cấu của luận văn

viết

tắt

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
1.1.3 Các cấp độ chiến lược
1.2 Phân loại chiến lược
1.2.1 Các chiến lược kết hợp
1.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung
1.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động
1.2.4 Các chiến lược khác
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược

1.3.1 Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu
1.3.2 Phân tích mơi trường
1.3.2.1 Phân tích mơi trường bên ngồi
a. Môi trường vĩ mô
b. Môi trường vi mô
c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
d. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
1.3.2.2 Phân tích mơi trường bên trong
a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp
b. Phân tích và đánh giá các mục tiêu
c. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng
d. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
1.3.3 Xây dựng chiến lược
1.3.3.1 Giai đoạn xác định chiến lược
a. Ma trận SWOT

1
1
2
2
3
3
3
3
4
4
5
6
6
7

8
12
13
14
14
15
15
17
17
18
18


b. Ma trận SPACE
1.3.3.2 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM

19
21

Tóm tắt chương 1

22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG STANDARD CHARTERED VIETNAM
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Standard Chartered
23
2.1.1 Lịch sử hình thành Ngân hàng Standard Chartered thế giới
23
2.1.2 Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam

23
2.1.2.1 Giới thiệu chung
23
24
2.1.2.2 Sản phẩm dịch vụ
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức
25
26
2.1.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh
2.2 Phân tích mơi trường bên ngồi của Standard Chartered Việt Nam 27
2.2.1 Môi trường vĩ mô
27
27
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị và luật pháp
32
2.2.1.3 Các yếu tố Dân số và Xã hội
33
34
2.2.1.4 Các yếu tố Yếu tố tự nhiên
2.2.1.5 Các yếu tố Kỹ thuật công nghệ
34
2.2.1.6 Dự báo môi kinh doanh đến năm 2020
35
38
2.2.2 Môi trường vi mô
2.2.2.1 Nhà cung cấp
38
39
2.2.2.2 Khách hàng

2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh
40
2.2.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn
47
47
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế
2.2.3 Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh
48
49
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi EFE
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
50
2.3 Phân tích mơi trường bên trong của Standard Chartered Việt Nam 51
2.3.1 Cơ sở vật chất & công nghệ
51
52
2.3.2 Nguồn nhân lực & quản trị điều hành
2.3.3 Thương hiệu và giá trị
53
2.3.4 Phân tích và đánh giá mục tiêu kinh doanh
54
55
2.3.5 Hoạt động Marketing và bán hàng
2.3.6 Khả năng tài chính
55
56
2.3.7 Tóm tắt các điểm mạnh điểm yếu của Ngân hàng
2.3.8 Ma trận các yếu tố nội bộ IFE
57

Tóm tắt chương 2

58

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam đến năm 2020
59
59
3.1.1 Sứ mạng
3.1.2 Mục tiêu kinh doanh
59
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển giai đoạn 2013-2020
60
60
3.2.1 Đề xuất chiến lược thông qua
a. Ma trận SWOT
61
b. Ma trận SPACE
64
63
3.2.2 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM
3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược của Ngân hàng Standard
72
Chartered Việt Nam đến năm 2020
3.3.1 Nhóm giải pháp cho chiến lược thâm nhập phát triển thị trường
72
3.3.2 Nhóm giải pháp cho chiến lược phát triển sản phẩm

75
77
3.3.3 Nhóm giải pháp cho chiến lược kết hợp theo chiều ngang
3.4 Kiến nghị
78
3.4.1 Đối với chính phủ
78
79
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước
Tóm tắt chương 3

80

Kết luận

81

Tài liệu tham khảo
Phụ lục


1

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm về chiến lược kinh doanh

1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng bố trí các nguồn lực, để đạt được các
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành được lợi thế
bền vững đối với các đới thủ cạnh tranh khác.
Một số khái niệm về chiến lược:
Alfred Chandler: “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
William J’Glueck: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn
diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”.
Michael E. Porter: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh.
Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.
General Ailleret: “ Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để
đạt được mục tiêu đã được xác định thơng qua chính sách”.
Từ những định nghĩa trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp
(yếu tố bên trong) và các yếu tố bên ngoài để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu
dài phù hợp với sứ mạng của doanh nghiệp.


2

1.1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp
-

Giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt

được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong q trình thực hiện mục
tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân biên biết được các công việc cần làm
để đạt được mục tiêu.

-

Giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài, cùng với các điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và
tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh
nghiệp.

-

Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường
kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát
triển.

-

Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong mơi trường kinh
doanh ln thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.

1.1.3. Các cấp độ chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong doanh nghiệp.
Thơng thường có ba cấp độ chiến lược cơ bản như sau:
-

Chiến lược cấp công ty: nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó
cơng ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh

doanh đó.

-

Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ cố gắng hồn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào
hồn thành mục tiêu cơng ty. Nếu cơng ty hoạt động đơn ngành thì chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.

-

Chiến lược cấp chức năng: tập trung vào việc bố trí của chiến lược cơng ty và
tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.


3

1.2.

Phân loại chiến lược
Theo Fred R.David (2006), có 14 chiến lược đặc thù trong các hoạt động của
doanh nghiệp được phân thành 4 nhóm gồm:

1.2.1.

Các chiến lược kết hợp

• Kết hợp phía trước: Làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm sốt của cơng ty đối
với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để việc
thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.

• Kết hợp về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm
soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các
nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc khơng thể
thỏa mãn địi hỏi của cơng ty.
• Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả
về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.
1.2.2.

Các chiến lược tăng trưởng tập trung

• Thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn như tăng chi phí
quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.
• Phát triển thị trường: Mở rộng hoạt động bằng cách đưa những sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
• Phát triển sản phẩm: Làm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường địi hỏi những chi
phí nghiên cứu và phát triển lớn.
1.2.3.

Các chiến lược mở rộng hoạt động

• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.


4

• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới khơng có liên hệ với nhau.
• Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có.
1.2.4.

Các chiến lược khác

• Liên doanh: Là hai hay nhiều các cơng ty thành lập nên một công ty hợp doanh
hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác nhằm mục tiêu khai thác nào đó.
• Thu hẹp bớt hoạt động: Được thực hiện khi một công ty muốn tổ chức lại hoạt
động thơng qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và
lợi nhuận đang sụt giảm.
• Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận hay một phần của công ty nhằm
tăng vốn cho các hoạt động chiến lược khác.
• Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng được gọi là thanh lý.
• Chiến lược tổng hợp: Là kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Trên thực tế,
đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc,
nhưng khơng có một cơng ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược.
1.3.

Quy trình xây dựng chiến lược

Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Hình thành chiến
lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu
các mặt mạnh, yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ đe dọa của mơi
trường bên ngồi, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lược để thực hiện các mục tiêu.
Một trong những mơ hình quản trị chiến lược tồn diện được chấp nhận rộng

rãi là mơ hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David:


5

Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David (2006) [2]
1.3.1.

Xác định sứ mạng, mục tiêu
a. Sứ mạng:

• Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố “lý do
tồn tại” của một doanh nghiệp. Theo Drucker bản sứ mạng kinh doanh trả lời
câu hỏi “công việc kinh doanh của chúng ta là gì”. Bản sứ mạng rất cần thiết
để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả.
• Nội dung cơ bản của một bản sứ mạng: bản sứ mạng thường là phần dễ
thấy và được cơng khai nhất trong q trình quản trị chiến lược nên nó phải


6

bao gồm các nội dung cần thiết. Hầu hết các nhà quản trị đều cho rằng một
bản sứ mạng hiệu quả nên có những 9 nội dung như sau:
-

Khách hàng: phải xác định ai là đối tượng sử dụng sản phẩm dịch vụ
của doanh nghiệp

-

Sản phẩm hay dịch vụ chính của cơng ty là gì

-

Thị trường: cơng ty cạnh tranh tại đâu

-

Cơng nghệ: có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?

-

Sự quan tâm đới với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi

-

Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng của công ty

-

Tự đánh gía về mình: năng lực đặ biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu
là gì?

-

Trách nhiệm đối với xã hội: được thể hiện như thế nào?

-

Mối quan tâm đối với nhân viên như thế nào?

b. Xác định mục tiêu:
-

Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một
khoảng thời gian tương đối dài. Mục tiêu dài hạn thường được ấn định
theo 7 lĩnh vực chủ đề như sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh
tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa cơng nhân viên, vị trí dẫn đầu
về cơng nghệ, trách nhiệm trước công luận.

-

Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả
tiêu đích một cách chi tiết.

1.3.2. Phân tích mơi trường
1.3.2.1. Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường bên ngồi nhằm phát hiện ra những cơ hội và những đe dọa
đến cơng ty. Mơi trường bên ngồi ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Michael Porter đã nhận định: “ Bản chất chính yếu của việc hình thành
chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”.


7

Hình 1.2: Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi
Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp [5]
a. Môi trường vĩ mơ:

Mơi trường vĩ mơ có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, tác
động lên tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ và tính chất khác nhau.
Các doanh nghiệp khơng thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi
trường vĩ mô


8

Bảng 1.1: Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ
• Các yếu tố kinh tế
- Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu
người
- Nguồn cung cấp tiền
- Tỷ lệ lạm phát
- Lãi suất
- Tỷ giá hối đoái
- Mức độ thất nghiệp
- Chính sách thuế
- Cán cân thanh tốn

• Xã hội
- Quan điểm về chất lượng của cuộc
sống, đạo đức, thẩm mỹ, lối sống,
nghề nghiệp
- Trình độ nhận thức, học vấn chung
của xã hội
- Lao động nữ trong lực lượng lao động
- Khuynh hướng tiêu dùng
- Phong tục, tập quán, truyền thống
• Dân số

- Tổng số dân của xã hội
- Tỷ lệ tăng dân số
- Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi
tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp,
thu nhập)
- Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên
- Di chuyển dân số giữa các vùng

• Chính trị và chính phủ
- Các quy định về cho khách hàng vay
tiêu dùng
- Các quy định về chống độc quyền
- Những luật lệ về thuế khóa
- Những chính sách khuyến khích
- Các xu hướng chính trị đối ngoại
- Những luật lệ về thuê mướn và chiêu
thị
- Mức độ ổn định chính trị, luật pháp,
tính chặt chẽ của luật pháp
- Những đạo luật về mơi trường
• Yếu tố tự nhiên
- Các lại tài nguyên và trữ lượng
- Ơ nhiễm mơi trường
- Thiếu năng lượng
- Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên
- Sự quan tâm của chính phủ và cộng
đồng đến mơi trường

• Kỹ thuật cơng nghệ
- Sự ra đời của công nghệ mới

- Tốc độ phát minh và ứng dụng cơng
nghệ mới
- Khuyến khích và tài trợ của chính
phủ cho nghiên cứu và phát triển
- Luật về bảo vệ bằng sáng chế
- Áp lực và chi phí cho việc phát triển
công nghệ mới
Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, [5]
b. Môi trường vi mô
Các yếu tố mơi trường vi mơ nằm bên ngồi doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ hội
và nguy cơ cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định
mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh.


9

Hình 1.3: Mơ hình 5 tác lực của Michel Porter
Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]
Mục tiêu phân tích mơi trường vi mơ là để nhận diện được các cơ hội và nguy
cơ mà 5 yếu tố trên vó thể tạo ra cho doanh nghiệp. Cụ thể cần tiến hành như sau :
• Khách hàng: Áp lực của khách hàng đến từ nhu cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn và được phục vụ tốt hơn. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng
phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng
của các hàng hóa mua. Khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ;
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung;
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng người bán;
- Các sản phẩm khơng có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người

mua;


10

- Người mua có đầy đủ thơng tin;
- Khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới;
- Khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty;
- Khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các cơng ty có thể cải
thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách
hàng có ít quyền lực đối với họ nhất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tốt nhất
nhằm thõa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tăng sự trung thành của khách
hàng. Ngoài ra, công ty cũng cần xây dựng các kế hoạch nghiên cứu thị trường
và khách hàng để nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng.
• Đối thủ cạnh tranh : là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng
loại với công ty. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với cơng ty, có thể vươn
lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất của sự cạnh tranh trong ngành
tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng ngành và mức độ
đầu tư của đối thủ cạnh tranh.
Trong chiến lược cạnh tranh của cơng ty cần phân tích các đối thủ cạnh tranh với
các nội dung sau:
Bảng 1.2: Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Những điều đối thủ cạnh tranh đang
Điều gì đối thủ cạnh tranh
làm và có thể làm được
muốn đạt tới
Chiến lược hiện tại
Mục tiêu tương lai
Ở tất cả các cấp độ quản lý và theo nhiều Doanh nghiệp đó hiện đang cạnh tranh

như thế nào?
giác độ khác nhau
Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại hay khơng?
- Khả năng dối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì kích động đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có hiệu quả nhất?
Các tiềm năng
Nhận định
Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh Cả điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ
cạnhtranh
tranh cà ngành công nghiệp
Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]


11

• Nhà cung cấp : Các nhà cung cấp thường cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị,
nhân công, vốn,…Nhà cung cấp có thể tăng giá bán hoặc giảm chất lượng sản
phẩm dịch vụ cung ứng. Những điều kiện làm tăng áp lực của nhà cung ứng là:
chỉ có ít các nhà cung ứng, sản phẩm thay thế khơng có sẵn, khi sản phẩm của
nhà cung ứng có tính khác biệt với các nhà cung ứng khác và được đánh giá cao
bởi người mua, hoặc khi người mua phải chịu chi phí cao do thay đổi nhà cung
cấp...
• Đối thủ tiềm ẩn : Mức độ cạnh tranh trong tương lai phụ thuộc vào sự thâm
nhập của nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Đối thủ mới sẽ giới hạn tiềm năng lợi nhuận
của ngành. Có một số rào cản xâm nhập thị trường như sau:
- Lợi thế kinh tế theo quy mô: Là sự giảm xuống về chi phí cho một đơn vị sản
phẩm là do sự tăng lên về khối lượng sản phẩm. Tuy nhiên ngày nay thay vì
sản xuất hàng loạt theo định hướng sản phẩm như trước đây thì các doanh

nghiệp sản xuất với quy mô nhỏ theo định hướng khách hàng.
- Sự khác biệt của sản phẩm: Khác biệt về chất lượng, kiểu dáng, cung cách
phục vụ, quảng cáo…Tính khác biệt này tạo ra rào cản xâm nhập vào trong
ngành.
- Nguồn vốn: Để sản xuất ra một số sản phẩm cần một nguồn vốn lớn.
- Khả năng tiếp cận kênh phân phối: việc thuyết phục các nhà phân phối chấp
nhận phân phối sản phẩm của doanh nghiệp mới rất khó khăn như: giảm giá,
chia sẻ chi phí quảng cáo và các biện pháp này làm lợi nhuận doanh nghiệp
giảm. Khi kênh phân phối đã ổn định thì cơng ty mới phải tốn chi phí nhiều
hơn để quảng cáo, hỗ trợ người bán hàng…
- Phí tổn chuyển đổi: là phí tổn mà người mua gặp phải khi chuyển đổi từ sản
phẩm của nhà cung cấp này sang sản phẩm của nhà cung cấp khác.
• Sản phẩm thay thế : Sản phẩm thay thế là sản phẩm của nhà sản xuất khác có
thể đáp ứng nhu cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh
nghiệp. Sản phẩm thay thế làm giới hạn mức giá mà các đối thủ cạnh tranh
nhau bán trên thị trường. Sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi


12

nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp làm sản
phẩm hiện có nhanh chóng chuyển sang thời kỳ suy thoái.
c. Ma trận đánh giá các yếu tớ bên ngoài (EFE matrix = External Factor
Evalucation Matrix)
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội,
văn hố, chính trị, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát
triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Bảng 1.3: Ma trận EFE
Các yếu tố bên

Mức độ quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

ngoài chủ yếu
Yếu tố 1
Yếu tố 2
….
Yếu tố n
Tổng cộng

1.0

xx

Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]
-

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trị quyết định đối
với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình kiểm
tra các yếu tố bên ngồi.

-

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng
số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

-

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố
này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên
trung bình; 4- là phản ứng tốt.

-

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.


13

-

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận được là:
Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Tổng số điểm quan trọng
< 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2,5 cho thấy khả
năng phản ứng tốt với môi trường. Điểm số này mang ý nghĩa đánh giá mức độ
phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ
hội và nguy cơ của mơi trường.
d. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Theo Fred R.David (2006), ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile

Matrix - CPM) cho phép đánh giá được mức độ quan trọng và ảnh hưởng của điểm
mạnh và điểm yếu của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Năm bước xây dựng

ma trận này gồm:
• Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế cạnh tranh cho công
ty. Thông thường, khoảng 10 – 20 yếu tố.
• Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (rất quan trọng). Tổng các mức độ của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
• Bước 3: So sánh và cho điểm theo từng yếu tố của công ty và đối thủ cạnh tranh
theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 1 là yếu nhất và 4 là mạnh nhất.
• Bước 4: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để biết được điểm mạnh, lợi thế cạnh
tranh của từng cơng ty.
• Bước 5: Kết luận mức độ quan trọng và ảnh hưởng của điểm mạnh và điểm yếu
của công ty.
Phương pháp chuyên gia cũng thường được sử dụng để xây dựng ma trận này.
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng mơi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan
trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho phép tóm tắt, đánh giá tình hình cạnh
tranh của cơng ty đang nghiên cứu vo với các đối thủ cạnh tranh chính. Việc thiết
lập ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng theo 5 bước như việc thiết lập các ma trận


14

IFE, EFE. Tuy nhiên, khi đánh giá sẽ so sánh tổng số điểm của công ty cần nghiên
cứu với tổng số điểm của các công ty đối thủ giúp công ty cần nghiên cứu thấy vị trí
và khả năng cạnh tranh của cơng ty.
Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
T

Các yếu tố

Mức độ

DN X

DN Y

DN Z

Hạng

Hạng

Điể

Hạn

Điể

g

m

m

quan

quan

trọng

quan trọng

Điểm
quan

T

trọng

xx

xx

trọng
1

Yếu tố 1

2

Yếu tố 2

3

…

4

Yếu tố n
Tổng

1.00

xx

Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]
1.3.2.2.

Phân tích mơi trường bên trong

a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp:
- Phân tích nguồn nhân lực:
Khi phân tích, nhà quản trị các cấp cần xem xét các kỹ năng (kỹ
năng tư duy, kỹ năng nhân sự, kỹ năng chuyên môn và kỹ năng làm việc
nhóm) với mức độ khác nhau giữa các cấp; đánh giá đạo đức nghề
nghiệp và những kết quả đạt được, những lợi ích mang lại cho doanh nghiệp.
Phân tích người thừa hành dựa trên các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề
nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ, từng nhiệm vụ cụ thể.
- Nguồn lực vật chất
Phân loại nguồn lực vật chất hiện có (nguồn vốn bằng tiền, cơ sở vật
chất, nhà xưởng, đất đai, vật tư dự trữ, hàng hóa tồn kho, nguồn thơng tin
tích lũy…). Xác định quy mơ cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng
nguồn. Đánh giá các khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế. Đánh giá những điểm


15

mạnh - yếu của từng nguồn lực so với các đối thủ.
- Nguồn lực vơ hình
Đó là triết lý kinh doanh, các chiến lược và chính sách, cơ cấu tổ chức
hữu hiệu, uy tín của doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo, uy tín và thị

phần của thương hiệu – nhãn hiệu sản phẩm, sự trung thành của khách
hàng, văn hóa doanh nghiệp…
Nguồn lực vơ hình cũng cần phân loại, đánh giá và so sánh với các đối
thủ và xác định nguồn lực nào cần chú trọng phát triển.
b. Phân tích và đánh giá các mục tiêu:
Để có thể phân tích và đánh giá hệ thống mục tiêu, nhà quản trị cần phải thực
hiện những công việc như sau:
- Nhận diện các hệ thống mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp.
- Xem xét cơ sở xác định mục tiêu và mối quan hệ giữa mục tiêu với nhiệm vụ
và các loại chiến lược hiện tại.
- Phân tích quan hệ về mục tiêu giữa các cấp trong doanh nghiệp.
- Đánh giá hệ thống mục tiêu hiện tại.
- Dự kiến những điều chỉnh hoặc dự kiến các mục tiêu cần đạt được trong tương
lai.
c. Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng của doanh nghiệp:
Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng giúp nhà quản trị giám sát
những diễn biến của nội bộ trong mối quan hệ tương tác với mơi trường bên
ngồi nhằm có cơ sở bổ sung, chấn chỉnh những sai lệch kịp thời. Đồng thời,
nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu trong từng lĩnh vực so với các đối thủ
cạnh tranh nhằm có các chiến lược cạnh tranh và chính sách hoạt động thích hợp
với môi trường kinh doanh.
- Hoạt động của bộ phận marketing: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của hoạt
động marketing trên các mặt: nghiên cứu thị trường để nhận diện các cơ hội thị
trường, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường,
phân tích khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành chiến lược