Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần 28 Quảng Ngãi đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN NỮ UYÊN THOA

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI
ðẾN NĂM 2020



LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012




6

BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO
TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NỮ UYÊN THOA

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI
ðẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HỮU QUYỀN


TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2012




1

LỜI CẢM ƠN

Đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến
năm 2020” là đề tài do tác giả thực hiện với sự hướng dẫn và giúp đỡ tận tình của
TS. Nguyễn Hữu Quyền, của các Thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM,
sự quan tâm giúp đỡ của các cấp lãnh đạo, đồng nghiệp tại Tổng Công ty 28, Công
ty cổ phần 28 Quảng Ngãi và gia đình.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế
Tp.HCM đã tận tình, giảng dạy, hướng dẫn tôi học tập, tiếp thu nhiều kiến thức quý
báu trong thời gian tôi theo học tại trường.

2

LỜI CAM ðOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu, kết quả
trong luận văn này là trung thực, nội dung của luận văn này chưa từng được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.


TÁC GIẢ



NGUYỄN NỮ UYÊN THOA
3
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Lý do chọn ñề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
4. Phương pháp nghiên cứu 3
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3
4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu 3
4.3 Phương pháp biện luận 3
5. Nội dung của luận văn 3
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5
1.1 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược 5
1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp 7
1.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP8
1.2.1 Khái niệm về hoạch ñịnh chiến lược 8
1.2.2 Vị trí và vai trò của hoạch ñịnh chiến lược 9
1.2.3 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10
1.3 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 24
1.3.1 Các yếu tố nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh 24
1.3.2 Chọn lựa chiến lược cạnh tranh tổng quát 25
1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 30
TÓM TẮT CHƯƠNG I 32
4
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 33
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM 33
2.1.1 Quy mô và năng lực sản xuất ngành dệt may 33
2.1.2 Nguồn nhân lực ngành dệt may 34
2.1.3 Thị trường và kim ngạch xuất khẩu 34

2.1.4 Công nghiệp phụ trợ dệt may 35
2.2 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 36
2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 36
2.2.2 Thông tin cơ bản của doanh nghiệp 37
2.2.3 Cơ cấu tổ chức 37
2.2.4 Phạm vi hoạt ñộng của Công ty 38
2.2.5 Mục tiêu hiện tại của Công ty 39
2.3 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 39
2.3.1 Các yếu tố vĩ mô 39
2.3.2 Môi trường ngành 43
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 52
2.4 CÁC YẾU TỐ CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 55
2.4.1 Mục tiêu, chiến lược, kết quả ñạt ñược từ khi cổ phần hoá 55
2.4.2 Cấu trúc tổ chức 60
2.4.3 Hệ thống quản lý 60
2.4.4 Nguồn nhân lực 61
2.4.5 Quản trị và ñiều hành sản xuất 62
2.4.6 Ma trận các yếu tố bên trong 62
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66
CHƯƠNG 3 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP 28 QUẢNG
NGÃI ĐẾN NĂM 2020 67
3.1 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP 28
QUẢNG NGÃI ĐẾN NĂM 2020 67
3.1.1 Dự báo sự phát triển của thị trường dệt may ñến năm 2020 67
3.1.2 ðịnh hướng và mục tiêu phát triển Công ty CP 28 Quảng Ngãi 72
5
3.2 HÌNH THÀNH CÁC PHƯƠNG ÁN VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 73
3.2.1 Quan ñiểm Chiến lược 73
3.2.2 Sử dụng kỹ thuật SWOT hình thành các phương án chiến lược cho

Công ty CP 28 Quảng Ngãi 74
3.2.3 Sử dụng kỹ thuật QSPM ñể quyết ñịnh phương án chiến lược 76
3.2.4 Các chiến lược của Công ty CP 28 Quảng Ngãi 80
3.3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN 28 QUẢNG NGÃI 82
3.3.1 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường 82
3.3.2 Giải pháp về nguồn nhân lực 83
3.3.3 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh 84
3.3.4 Giải pháp về marketing 87
3.3.5 Giải pháp về vốn 87
3.4 CÁC KIẾN NGHỊ 88
3.4.1 ðối với nhà nước 88
3.4.2 Về phía Hiệp hội Dệt may Việt Nam 89
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 90
KẾT LUẬN 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC CỦA LUẬN VĂN




6

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Việt Tiếng Anh
AFTA Khu vực mậu dịch tự do ðông Nam Á Asean Free Trade Area
CM Phương thức sản xuất gia công Cutting and making
EFE Phân tích môi trường bên ngoài External Factor Evalution
EU Liên minh châu Âu European Union

FOB Phương thức xuất khẩu hàng hóa “giao
hàng lên tàu”
Free on Board
GDP Tổng sản phẩm quốc nội Gross Domestic Product
GO Tổng giá trị sản xuất

Gross output
IFE Phân tích môi trường bên trong Internal Factor Evalution
ISO Tổ Chức Quốc Tế Về Tiêu Chuẩn Hóa The International Organization
for Standardization
ODM Sản xuất dưới dạng thiết kế gốc Original Design Manufacturing
VA Giá trị gia tăng Value added
WTO Tổ chức Thương Mại Thế Giới World Trade Organization








7

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng số

Tên bảng Trang

1.1 Những yếu tố của môi trường vĩ mô 12
1.2 Ma trận ñánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 16

1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18
1.4 Ma trận ñánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 19
1.5 Ma trận SWOT 20
1.6 Ma trận QSPM 22
2.1 Cơ cấu sản phẩm dệt may Việt Nam 33
2.2 Tốc ñộ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai ñoạn 2000-2010 38
2.3 Tình hình dân số Việt Nam qua các năm (1995-2010) 42
2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Công ty CP 28 Quảng Ngãi 46
2.5 Ma trận EFE của Công ty CP 28 Quảng Ngãi 53
2.6 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu 2006-2011 56
2.7 Cơ cấu tài sản và nguồn vốn của Công ty 2008-2010 59
2.8 Tình hình lao ñộng năm 2006-2011 62
2.9 Ma trận ñánh gía các yếu tố bên trong (IFE) 63
3.1 ðịnh hướng phát triển ngành dệt may ñến năm 2020 70
3.2 Mục tiêu phát triển ngành Dệt may Việt Nam ñến năm 2020 71
3.3 Cơ cấu các dòng sản phẩm dệt may Việt Nam ñến năm 2020 71
3.4 Các hình thức gia công ngành dệt may Việt Nam ñến năm 2020 71
3.5 Ma trận SWOT của Công ty CP 28 Quảng Ngãi 75
3.6 Ma trận QSPM cho nhóm SO 76
3.7 Ma trận QSPM cho nhóm ST 77
3.8 Ma trận QSPM cho nhóm WO 78
3.9 Ma trận QSPM cho nhóm WT 79






8

DANH
MỤC
CÁC HÌNH
Hình
số
Tên hình Trang

1.1
Mối quan hệ giữa các tiềm lực bảo ñảm sự thành công của
doanh nghiệp 8
1.2 Ba giai ñoạn – ba hệ thống con của quá trình quản trị chiến lược 9
1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 10
1.4 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11
1.5 Mô hình năm áp lực cạnh tranh 13
1.6 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 25
1.7 Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng 26
2.1 Biểu ñồ kim ngạch xuất khẩu (2006-2010) 35
2.2 Sơ ñồ tổ chức Công ty 28 Quảng Ngãi 38




1

PHẦN MỞ ðẦU


1. Lý do chọn ñề tài
Ngành dệt may là một trong những ngành ñược chú trọng phát
triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện ñại hóa. Với những ưu

thế về nguồn nhân công dồi dào, lượng vốn ñầu tư không lớn, khả năng thu
hồi vốn nhanh. Ngành ñược ñẩy mạnh hoạt ñộng ñể vừa thu về giá trị xuất khẩu
lớn, ñáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế của ñất nước, vừa giải quyết ñược việc làm
cho phần lớn người lao ñộng, ñịnh vị kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam trong bản
ñồ Thương mại Quốc tế. Năm 2010 ngành dệt may Việt Nam sử dụng hơn 2,5 triệu
lao ñộng (chưa kể lao ñộng hộ gia ñình ở các vùng nông thôn), kim ngạch xuất khẩu
ñạt 11,2 tỉ Usd, tăng 21,7% so với năm 2009, dẫn ñầu về kim ngạch xuất khẩu của
Việt Nam. Sau 10 năm xuất khẩu một cách chính qui (2001-2010), dệt may Việt
Nam ñã ñứng trong danh sách 8 nước có qui mô xuất khẩu dệt may lớn nhất thế
giới. Trong suốt nhiều năm, ngành luôn ñạt tốc ñộ tăng trưởng cao, giai ñoạn 1996-
2000 ñạt 13,87%/năm, giai ñoạn 2001-2010 ñạt gần 15,3%/năm. Thị trường xuất
khẩu và khách hàng tương ñối ổn ñịnh, khách hàng chính là khu vực Mỹ, EU và
Nhật Bản
1
.
Trong 10 năm qua, dệt may Việt Nam ñã có sự phát triển vượt bậc. Có thể
khẳng ñịnh, dệt may Việt Nam có nhiều lợi thế cạnh tranh so với các nước trên thế
giới. Năm 2010, Việt Nam là nhà xuất khẩu dệt may ñứng thứ 2 vào thị trường Mỹ,
ñứng thứ 3 ở thị trường Nhật Bản và thị trường châu Âu. ðây là 3 thị trường chính,
rất quan trọng ñối với bất kỳ một nhà xuất khẩu dệt may nào. ðiều ñó khẳng ñịnh,
vị thế của dệt may Việt Nam trên thị trường thế giới ñã ñược nâng lên rất nhiều.
Ngành dệt may ñã ñứng vững trong cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm
2007-2009. Mặc dù ngành dệt may thế giới giảm sâu 12-15%, nhưng dệt may Việt
Nam vẫn duy trì ñược kim ngạch xuất khẩu không giảm, mà ngược lại còn tăng

1
Hiệp hội Dệt may Việt Nam – Vitas [15].


2

ñược thị phần vào cả 3 thị trường chính. Chính trong khủng hoảng, Việt Nam vươn
lên chiếm vị trí thứ 2 về thị phần tại Mỹ.
Trong bối cảnh hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay, ñặc biệt là khi
Việt Nam trở thành viên chính thức thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới WTO,
thì cạnh tranh là sự sống còn ñối với các doanh nghiệp dệt may nói chung và Công
ty cổ phần 28 Quảng Ngãi nói riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp trong giai ñoạn hiện nay là hết sức cần thiết, ñòi hỏi sự nhận thức ñầy ñủ,
sự phân tích chính xác thực trạng từ ñó xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh
phù hợp thực trang ñó.
Trong thời gian qua, bên cạnh những nỗ lực rất lớn ñể có thể tồn tại và phát
triển trong môi trường kinh doanh mới như: ñổi mới công nghệ, nâng cao chất
lượng sản phẩm, tìm kiếm thị trường… Công ty còn phải tìm ra cho mình một chiến
lược kinh doanh dài hạn ñể tăng khả năng cạnh tranh.
Xuất phát từ thực tế ñó, có thể thấy rằng việc xây dựng một chiến lược kinh
doanh nhằm tận dụng tối ưu các nguồn lực của mình ñể khai thác các cơ hội, hạn
chế những nguy cơ là việc làm cấp thiết của Công ty CP 28 Quảng Ngãi trong giai
ñoạn hiện nay.
Với lý do trên, tác giả ñã chọn ñề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến năm 2020” ñể nghiên cứu và làm ñề tài cho luận văn
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Làm sáng tỏ và hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.
Vận dụng lý thuyết ñã tổng kết và kết quả phân tích thực tiễn ñể xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến năm 2020.

3. ðối tượng và phạm vi nghiên cứu
ðối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu là chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28

Quảng Ngãi
ñến năm 2020, kết hợp nghiên cứu một số công ty khác về các chỉ tiêu
có liên quan phục vụ cho hoạt ñộng này.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp: ñược thu thập và sử dụng từ sách, báo, tạp chí, các số liệu
thống kê của cơ quan thống kê nhà nước, tổ chức, hiệp hội ngành dệt may. Nguồn
thông tin nội bộ là báo cáo sản xuất kinh doanh hàng năm (2006 – 2011) của Công
ty CP 28 Quảng Ngãi.
Dữ liệu sơ cấp: thu thập từ phỏng vấn và thảo luận trực tiếp hay thông qua
email với các chuyên gia, các nhà quản trị, các giám ñốc ñiều hành có kinh nghiệm
trong ngành với phương pháp chọn mẫu phi xác xuất thuận tiện.
4.2 Phương pháp xử lý dữ liệu
Tác giả ñã sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê ñể phân tích dữ liệu
nhằm xác ñịnh các yếu tố chính tác ñộng trực tiếp ñến Công ty cổ phần 28 Quảng
Ngãi. Từ ñó, sử dụng các phương pháp phân tích ma trận bên ngoài, nội bộ, ma
trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT ñể hình thành phương án chiến lược và
quyết ñịnh chiến lược bằng kỹ thuật QSPM.
4.3 Phương pháp biện luận
Tác giả sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp so sánh ñể
phân tích hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của Công ty. Trên cơ sở kết quả quyết
ñịnh chiến lược thông qua kỹ thuật QSPM, xây dựng chiến lược kinh doanh của
Công ty trong thời gian tới và ñề ra các giải pháp thực thi chiến lược.
5. Nội dung của luận văn
Nội dung chính của luận văn gồm ba chương:
Chương 1: Tổng quan về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi ñến
năm 2020
Luận văn là một công trình nghiên cứu của bản thân. Mặc dù tác giả ñã có rất
nhiều cố gắng cùng sự giúp ñỡ tận tâm của Thầy giáo hướng dẫn nhưng không


4

tránh khỏi các thiếu sót. Tác giả mong nhận ñược những ñóng góp của quý thầy cô,
các anh chị trong Công ty cổ phần 28 Quảng Ngãi và Tổng Công ty 28.


5

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lược” ñược xuất hiện lần ñầu và ñã từ lâu trong lĩnh vực
quân sự, ñó là tổng thể những phương châm và biện pháp có tính chất toàn cục, từ
việc xác ñịnh mục tiêu, kế hoạch chủ yếu ñến việc tổ chức lực lượng cho suốt một
cuộc chiến
2
. Trong kinh doanh, chiến lược ñược ñặt ra khi có sự cạnh tranh giữa các
chủ thể kinh doanh với nhau và ñược phát biểu dưới nhiều hình thức:
Theo Alfred D. Chandler
3
: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài

hạn của một tổ chức, ñồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành ñộng, phân
bổ nguồn lực thiết yếu ñể thực hiện các mục tiêu ñó”.
Theo William J’. Glueck
4
: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống
nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, ñược thiết kế ñảm bảo rằng các mục tiêu cơ
bản của tổ chức sẽ ñược thực hiện”.
Theo Fred R. David
5
: “Chiến lược là những phương tiện ñạt tới những mục
tiêu dài hạn”.
Theo Michael E. Porter
6
: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế
cạnh tranh vững chắc ñể phòng thủ”, bao gồm:
Thứ nhất, là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và ñộc ñáo bao gồm các hoạt
ñộng khác biệt;
Thứ hai, là sự lựa chọn, ñánh ñổi trong cạnh tranh;
Thứ ba, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt ñộng của công ty.

2
Viện ngôn ngữ học (2005), Từ ñiển tiếng Việt, Nxb Tổng hợp Tp.HCM [11].
3
Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9].
4
Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9].
5
Fred R. David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4].
6
Nguyễn Khoa Khôi, ðồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Hà Nội [9].

6

Như vậy nếu như Alfred D. Chandler, William J’.Glueck, Fred R. David cố
gắng làm rõ nội hàm của khái niệm chiến lược, thì Michael E. Porter lại hướng ñến
cách thức ñể hình thành chiến lược, mà thực chất là tạo ra lợi thế cạnh tranh trước
các ñối thủ.
Tuy nhiên theo những quan ñiểm này thì vấn ñề hiệu quả trong việc sử dụng
nguồn lực – mục tiêu cao nhất suy cho cùng của chiến lược vẫn chưa ñược ñề cập
ñến. Vì việc tạo ra ñược lợi thế không phải bằng mọi giá mà chỉ với chi phí có thể
chấp nhận ñược. Do vậy, một cách tổng quát chúng ta có thể hiểu: chiến lược là
những kế hoạch ñược thiết lập hoặc những hành ñộng ñược thực hiện trong nỗ lực
của mọi người nhằm ñạt ñược mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả.
Hoặc cụ thể hơn, chiến lược là một chương trình hành ñộng tổng quát, bao
gồm việc xác ñịnh các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một tổ chức; lựa chọn các
ñường lối hoạt ñộng và các chính sách ñiều hành việc thu thập, bố trí và sử dụng
các nguồn lực nhằm tạo ra hợp lực ñể ñạt ñược các mục tiêu cụ thể một cách có
hiệu quả và giành ñược lợi thế bền vững mang lại giá trị gia tăng cao cho tổ chức.
ðiều ñó cũng có nghĩa là nội hàm của chiến lược phải bao quát ñược các nội
dung:
Một là, mục tiêu của tổ chức phải ñược thể hiện trong chiến lược, ñó là xuất
phát ñiểm ñể hình thành chiến lược nhưng ñồng thời cũng là tiêu ñích mà các chiến
lược phải hướng ñến.
Hai là, các chính sách và kế hoạch là những phương thức hành ñộng của
chiến lược, và tất nhiên, ñể ñạt ñược mục tiêu một cách có hiệu quả thì các chính
sách và hành ñộng ñó phải là sự lựa chọn tối ưu và ñộng viên ñược sự nỗ lực của
mọi thành viên trong tổ chức.
Ba là, tạo ra ñược lợi thế trước các ñối thủ là mục tiêu chiến lược hướng ñến,

nhưng quan trọng hơn là phải duy trì ñược những lợi thế ñó – yếu tố khẳng ñịnh
tính ñúng ñắn của chiến lược và ñảm bảo cho sự thành công của tổ chức.


7

Ngoài ra, chiến lược là chương trình hành ñộng tổng quát, việc ñạt ñược các
lợi thế trước các ñối thủ và duy trì nó là khó có thể thực hiện trong ngắn hạn, và nếu
ñược thì cũng không chắc chắn sẽ mang lại thành công cho tổ chức. Vì vậy, chiến
lược phải ñược xây dựng trong một thời gian dài nhất ñịnh: 5 năm, 10 năm hoặc lâu
hơn nữa.
1.1.2 Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp

Tùy thuộc vào cách tiếp cận mà chiến lược kinh doanh ñược chia ra làm
nhiều loại. Nếu căn cứ vào quy mô hay cấp ñộ quản trị, thì chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp ñơn vị kinh
doanh và chiến lược cấp bộ phận chức năng
- Chiến lược cấp công ty: là những chiến lược có tầm bao trùm lên toàn bộ
doanh nghiệp, trong ñó, xác ñịnh rõ sứ mạng, mục tiêu, các hoạt ñộng kinh doanh
doanh nghiệp theo ñuổi, các chính sách và kế hoạch cơ bản về phân phối nguồn lực
ñể thực hiện hoạt ñộng kinh doanh ñó. Ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung
(thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược
tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng ña dạng hoá
(ñồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh v.v Trên cơ sở chiến
lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình.
- Chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh (SBU _ Strategic Bussiness Unit): là
cách thức mỗi ñơn vị kinh doanh sử dụng ñể tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. ðó là
việc xác ñịnh nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt ñộng; các loại sản
phẩm – thị trường cụ thể của mỗi ñơn vị kinh doanh. Chiến lược này nhằm ñịnh
hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành

chiến lược cấp công ty, phải xác ñịnh rõ lợi thế của từng ngành so với ñối thủ cạnh
tranh ñể ñưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược
tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ ñể củng cố thị
trường, chiến lược tấn công ñể phát triển thị trường. Trường hợp doanh nghiệp
kinh doanh ñơn ngành thì chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh và chiến lược cấp công
ty có thể coi là một.


8

- Chiến lược cấp bộ phận chức năng: là những chiến lược ñược xác ñịnh
theo các lĩnh vực tác nghiệp cụ thể của doanh nghiệp hoặc các ñơn vị kinh doanh
như: chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược tài chính, chiến lược marketing, chiến
lược nghiên cứu và phát triển…
Có thể nói rằng, nếu như chiến lược cấp công ty là chiến lược chủ ñạo,
nhằm hướng các hoạt ñộng của doanh nghiệp vào các thị trường hấp dẫn, nơi
doanh nghiệp có thể xây dựng hoặc duy trì vị thế cạnh tranh thuận lợi, thì chính
chiến lược cấp ñơn vị kinh doanh là những chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh trên
thị trường ñó, còn chiến lược cấp bộ phận chức năng là công cụ hỗ trợ cho việc
thực hiện hai chiến lược trên.
1.2. HOẠCH ðỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.2.1. Khái niệm về hoạch ñịnh chiến lược:
Hoạch ñịnh chiến lược có thể hiểu là một quá trình có hệ thống bao gồm
việc xác ñịnh các mục tiêu dài hạn và vạch ra hướng ñi nằm ñảm bảo cho doanh
nghiệp hoàn thành các mục tiêu ñó. Thực chất, ñó là quá trình tập trung vào các
quyết ñịnh cần thiết ñể duy trì các tiềm lực hiện có và xây dựng các tiềm lực mới
bảo ñảm sự thành công của doanh nghiệp trong dài hạn (hình 1.1).

- Một là, có vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn, tức một thị phần ñáng
kể trong các thị trường có quy mô lớn hoặc mức ñộ tăng trưởng và cường ñộ cạnh
Vị thế cạnh tranh trong
thị trường hấp dẫn
Lợi thế cạnh tranh
về nguồn lực
Lợi thế cạnh tranh dài hạn
trong phối thức thị trường
Vấn ñề chính của
chiến lược công ty
Vấn ñề chính của
chiến lược kinh doanh
Hình 1.1. Mối quan hệ giữa các tiềm lực bảo ñảm sự thành công của doanh nghiệp


9

tranh cao.
- Hai là, có lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường, tức tạo ra
ñược sự khác biệt hóa hoặc chi phí hạ trước các ñối thủ.
- Ba là, có lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực, tức phải tạo ra ñược
những năng lực lõi thật sự và ñặc thù của doanh nghiệp.
Như vậy ở cấp công ty, nội dung chính yếu của hoạch ñịnh chiến lược là xác

ñịnh các chiến lược kinh doanh sẽ ñược sử dụng ñể tăng cường vị thế cạnh tranh
tranh của doanh nghiệp
1.2.2. Vị trí và vai trò của hoạch ñịnh chiến lược














Hoạch ñịnh chiến lược là một hệ thống, là giai ñoạn ñầu của quá trình quản
trị chiến lược (hình 1.2). Các quyết ñịnh trong giai ñoạn này sẽ gắn doanh nghiệp
với các sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời
kỳ nhất ñịnh, làm cơ sở cho việc triển khai giai ñoạn thực thi chiến lược và ñánh giá
chiến lược. Vì vậy, hoạch ñịnh chiến lược ñược coi là nhiệm vụ trung tâm của quản
trị chiến lược, yếu tố cơ bản bảo ñảm sự thành công của chiến lược.
Ở một phương diện khác, hoạch ñịnh chiến lược có thể hiểu như là một quá

Ho
ạch ñịnh
chiến lược
Thực hiện
chiến lược

ðánh giá

chiến lược
Thông tin triển khai
Thông tin phản hồi

Hình 1.2 Ba giai ñoạn – ba hệ thống con của quá trình quản trị chiến lược


10

trình hoạt ñộng ñộc lập với các hoạt ñộng kinh doanh hàng ngày nhưng lại vạch ra
phương thức hành ñộng cho những hoạt ñộng này. Trong khi ñó, hai nhiệm vụ thực
thi và ñánh giá chiến lược là một phần của quá trình quản trị công việc hàng ngày
của doanh nghiệp. Vì thế có thể nói, hoạch ñịnh chiến lược ñóng vai trò chủ ñạo
trong quá trình quản trị chiến lược, còn thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược
là kết quả của việc mở rộng hoạch ñịnh chiến lược.
1.2.3 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
ðây là nội dung quan trọng nhất xuyên suốt quá trình xây dựng chiến lược.
Vì, thực chất của xây dựng chiến lược là tổ chức triển khai quy trình hoạch ñịnh
chiến lược. Cho ñến nay trên thế giới ñã có nhiều nghiên cứu chuyên sâu về vấn ñề
này, nhưng có thể nói, mô hình ñược vận dụng phổ biến là của Fred R. David:
Lựa chọn
các chiến
lược ñể
thực hiện
Thiết lập
mục tiêu
dài hạn
Phân tích

môi trường bên
ngoài.
Xác ñịnh cơ hội
và nguy cơ
Xác ñịnh lại mục
tiêu
kinh
doanh


Phân tích môi
trường bên trong.
Nhận diện những
ñiểm mạnh/ yếu
Xác ñịnh
tầm nhìn,
sứ mệnh,
mục tiêu
chiến lược
ðo lường
và ñánh
giá việc
thực hiện
chiến
lược

Thiết lập
mục tiêu
hàng
năm

ðưa ra
các
chính
sách

Phân
phối các
nguồn
lực

Thông tin phản hồi

Hoạch ñịnh

chiến lược

chiến lược

Thực hiện

chiến lược

ðánh giá



Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn:

Fred R.

David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê [4]




11

Kế thừa và phát triển mô hình này, ñể ñơn giản trong vận dụng, việc xây
dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có thể triển khai theo quy trình sau
ñây (hình 1.4).













1.2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh
Theo quan ñiểm hệ thống, hoạt ñộng kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra
trong một môi trường nhất ñịnh, ñó là những yếu tố, những lực lượng và thể chế…
nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp, nhưng có tác ñộng trực tiếp hay gián tiếp
ñến hoạt ñộng của doanh nghiệp. ðây chính là lý do buộc các nhà quản trị phải

phân tích môi trường kinh doanh trong quá trình hoạch ñịnh chiến lược. Mục ñích là
ñể nhận diện và ñánh giá những cơ hội doanh nghiệp có thể tận dụng và những
nguy cơ doanh nghiệp cần phải né tránh trong quá trình hoạt ñộng.
Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác ñộng, môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp ñược chia làm 2 cấp ñộ: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
Môi trường vĩ mô ñược cấu thành từ các yếu tố chủ yếu: kinh tế, chính phủ
và chính trị, xã hội, ñiều kiện tự nhiên, khoa học và yếu tố công nghệ.
hồi
phản tin
Thông
Phân tích
môi trường
kinh doanh
Phân tích
hoàn cảnh
nội bộ
Xá
c ñ
ịnh
sứ mạng
và mục
tiêu của
DN
Hình
thành các
phương
án chiến
lược
L
ựa chọn

chiến lược
tối ưu
ð
ề xuất
giải pháp
thực hiện
chiến lược
Th
ực hiện
chiến lược
và ñánh
giá chiến
lược
Hình 1.4 Quy trình hoạch ñịnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp


12

Nhóm các yếu tố của môi trường vĩ mô thường xuyên vận ñộng, thay ñổi và
chúng tạo ra các cơ hội, nguy cơ trong sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Các
yếu tố này có tác ñộng tương tác lẫn nhau (tức là chúng không ñộc lập với nhau).

Bảng 1.1: Những yếu tố của môi trường vĩ mô
Kinh tế:
- Giai ñoạn của chu kỳ kinh tế.
- Tài trợ
- Những xu hướng thu nhập quốc dân
- Tỷ lệ lạm phát
- Lãi suất
- Những chính sách tiền tệ

- Mức ñộ thất nghiệp
- Những chính sách quan thuế
- Những sự kiểm soát lương bổng/ giá cả
- Cán cân thanh toán …
Chính trị và chính phủ:
- Những luật lệ cho vay
- Những ñạo luật bảo vệ môi trường
- Những luật lệ về thuế khóa
- Những luật lệ về mậu dịch quốc tế
- Những chính sách khuyến khích ñặc biệt
- Sự ổn ñịnh của chính quyền
- …

Xã hội:
- Thái ñộ ñối với chất lượng ñời sống
- Tỷ lệ nữ trong lực lượng lao ñộng
- Lối sống, nghề nghiệp
- Tính linh hoạt của người tiêu dùng
Dân số:
- Tỷ lệ tăng dân số tự nhiên
- Những biến ñổi về dân số
- Mật ñộ dân số
- Tôn giáo
- …
Tự nhiên :
- Các nguồn tài nguyên
- Ô nhiễm
- Thiếu năng lượng
- Sự lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên
Kỹ thuật công nghệ:

- Chỉ tiêu của Nhà nước về nghiên cứu phát triển
- Chỉ tiêu của ngành về nghiên cứu phát triển
- Tập trung những nỗ lực kỹ thuật.
- Bảo vệ bằng sáng chế
- Sự chuyển giao kỹ thuật mới
- Sự tự ñộng hóa – Áp dụng robot…
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách
kinh doanh, Nxb Lao ðộng Xã Hội, Tp.HCM [2].

ðặc ñiểm của môi trường vĩ mô là tác ñộng trực tiếp hay gián tiếp lên mọi
doanh nghiệp, bất luận doanh nghiệp ñó kinh doanh trong ngành nào, vì mỗi sự thay
ñổi của chúng ñều có tác ñộng ñến tổng cung, tổng cầu tiêu dùng và tốc ñộ ñầu tư
của xã hội, ñến chi phí và thu nhập của doanh nghiệp…, nên còn có tên gọi là môi
trường tổng quát.
Môi trường vi mô ñược cấu thành từ các yếu tố chủ yếu là: ñối thủ cạnh
tranh, khách hàng, nhà cung cấp, ñối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. ðặc ñiểm


13

các yếu tố này là tác ñộng trực tiếp lên các doanh nghiệp kinh doanh trong cùng
ngành hàng, nên còn ñược gọi là môi trường ngành. Theo Michael E. Porter, ñó là
những áp lực lên doanh nghiệp và tạo ra cấu trúc cạnh tranh trong một ngành (hình
1.5). Vì vậy, sức mạnh của những áp lực này sẽ quyết ñịnh mức ñộ ñầu tư, cường
ñộ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành.

Hình 1.5: Mô hình năm áp lực cạnh tranh
Nguồn: Michael E. Porter (1998), Chiến lược cạnh tranh, Nxb Thống Kê, HCM [7]

Nhóm các yếu tố này cũng thường xuyên vận ñộng, thay ñổi, và chúng cũng
tạo ra cơ hội, nguy cơ trong hoạt ñộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Nhưng khác với các yếu tố môi trường vĩ mô, sự tác ñộng của nhóm yếu tố này ñến
doanh nghiệp mang tính ñơn lẻ, tương tác và song phương hơn. Vì vậy bên cạnh
khả năng nhận biết, dự báo, thích ứng, tận dụng sự tác ñộng của các yếu tố, doanh
nghiệp còn có thể tác ñộng, phản ứng ngược trở lại các chủ thể tác ñộng nêu trên.
Các ñối thủ cạnh
tranh trong ngành


Sự tranh ñua của
các doanh nghiệp
hiện có trong
ngành
Các ñ
ối thủ mới
tiềm ẩn

Người
cung cấp
Sản phẩm thay thế
Người
mua
Khả năng
thương lượng
của người cung
cấp hàng hoá
Khả năng
thương lượng
của người mua
Nguy cơ do các ñối thủ cạnh
tranh mới
Nguy cơ do các sản phẩm và
dịch vụ thay thế


14

Về phương pháp, việc phân tích môi trường vi mô cần ñược tiến hành lần
lượt trên từng yếu tố theo các nội dung:
- Xác ñịnh thị trường phân tích;
- Mô tả tình hình cạnh tranh hiện tại;
- Dự báo sự phát triển của các áp lực cạnh tranh.
Và ñể làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược, kết quả phân tích môi trường
cần ñược tóm tắt bằng các cơ hội, ñe dọa cùng những áp lực cạnh tranh và lượng
hóa chúng trên ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường và ma trận hình ảnh cạnh
tranh.
1.2.3.2 Phân tích hoàn cảnh nội bộ

Bất kỳ một tổ chức nào ñều có những mặt mạnh và mặt yếu trong lĩnh vực
kinh doanh, không một tổ chức nào mạnh hay yếu ñều nhau ở mọi mặt. Những
ñiểm mạnh và ñiểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài là
những ñiểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập chiến lược cho doanh nghiệp. Việc
phân tích hoàn cảnh nội bộ chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp phát huy những ñiểm mạnh và hạn chế những ñiểm yếu.
Với việc phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh doanh
nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có ñược
hơn hẳn các ñối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện ñại, có thương hiệu uy tín,
nguồn vốn dồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị
phần lớn trong các thị thường truyền thống. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể
hiện ở những thiếu sót hoặc nhược ñiểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế
năng lực cạnh tranh, mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao ñộng không
tốt, sản phẩm lạc hậu so với các ñối thủ cạnh tranh.
Nắm rõ tình hình hoạt ñộng của doanh nghiệp là mục tiêu của việc phân tích
tình hình nội bộ doanh nghiệp. Sự phân tích này dựa trên nguồn lực và khả năng
của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (nhãn hiệu sản phẩm, uy
tín,thương hiệu, sở hữu công nghệ, khách hàng truyền thống…) một cách hiệu quả


15

ñể tạo ra năng lực ñặc biệt, với năng lực ñặc biệt này doanh nghiệp tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho sản phẩm mình hay tính khác biệt của sản phẩm so với ñối thủ cạnh
tranh.
1.2.3.3 Một số công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
* Ma trận ñánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
Ma trận này cho phép tóm tắt và ñánh giá môi trường bên ngoài của doanh
nghiệp. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận ñánh giá yếu tố bên ngoài

7
:
1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết ñịnh ñối với sự thành công như ñã
nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cả những cơ hội
và mối ñe dọa ảnh hưởng ñến công ty và ngành kinh doanh của công ty.
2) Phân lọai tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) ñến 1,0 (rất quan trọng)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố
ñó ñối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có
mức phân loại cao hơn mối ñe dọa, tuy vậy, mối ñe dọa cũng có thể nhận ñược mức
phân loại cao nếu nó ñặc biệt nghiêm trọng hay mang tính ñe dọa. Mức phân loại
thích hợp có thể ñược xác ñịnh bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công
với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này
và ñạt ñược sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân loại ñược ấn ñịnh cho các
nhân tố này phải bằng 1,0.
3) Phân loại từ 1 ñến 4 cho mỗi yếu tố quyết ñịnh sự thành công ñể cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong ñó
4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là
phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược công ty.
4) Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó ñể xác ñịnh số ñiểm về
tầm quan trọng.
5) Cộng tổng số ñiểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố ñể xác ñịnh tổng số
ñiểm quan trọng cho tổ chức.

7
Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2008), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nxb Lao ðộng Xã
Hội, Hồ Chí Minh [2].