Luận văn thạc sĩ Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu khu vực thành phố Hồ Chí Minh

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này. Tôi đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của Quý
Thầy Cô, bạn bè và tập thể đồng nghiệp đang công tác tại Ngân Hàng Á Châu.
Xin cảm ơn PGS.TS.Hồ Tiến Dũng, người hướng dẫn khoa học của Luận
văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ tôi về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Tôi xin cảm ơn những người thân, bạn bè, ban lãnh đạo và các đồng nghiệp
tại Ngân Hàng Á Châu đã hỗ trợ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn tất Luận văn
này.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép Tôi gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh trong
thời gian qua đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi với sự dày công
nghiên cứu, thu thập, phân tích từ các tài liệu liên quan, đồng thời dưới sự hướng
dẫn, góp ý khoa học của PGS TS. Hồ Tiến Dũng để hoàn tất Luận văn này.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với lời cam đoan trên.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN


TRẦN THUẬN PHONG
Lớp Quản trị Kinh doanh, K 17

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH ẢNH
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa
Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ
Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ
Bảng 2.1: Các thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại TP.HCM
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo cấp bậc
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn
Bảng 3.1: Ví dụ về bảng tiêu chuẩn dịch vụ của vị trí giao dịch viên

HÌNH ẢNH
Hình 1.1: Mô hình 5 khe hở chất lượng dịch vụ
Hình 2.1: Đánh giá chung mức độ hài lòng của khách hàng dưới sự tác động của 04
thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Hình 2.2: Đánh giá chi tiết thành phần môi trường hữu hình
Hình 2.3: Đánh giá chi tiết thành phần chất lượng tương tác
Hình 2.4: Đánh giá chi tiết thành phần tính đồng cảm
Hình 2.5: Đánh giá chi tiết thành phần tính tin cậy
Hình 2.6: Quy trình tuyển dụng tại ACB
Hình 2.7: Cơ cấu tổ chức ACB
Hình 3.1: Chiến lược ACB từ 2011-2015
Hình 3.2: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng
Hình 3.3: Sơ đồ chuỗi dịch vụ - lợi nhuận
Hình 3.4: Quy trình xây dựng tiêu chuẩn dịch vụ
Hình 3.5: Thuyết công bằng trong giải quyết than phiền khách hàng

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

ACB-TP.HCM Ngân hàng TMCP Á Châu khu vực TP.Hồ Chí
Minh
ACB Ngân hàng TMCP Á Châu
MB Ngân hàng TMCP Quân Đội
VIB Ngân hàng TMCP Quốc Tế
Techcombank Ngân hàng TMCP Kỹ Thương
Sacombank Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín
Eximbank Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu
TMCP Thương mại cổ phần
TCBS Công nghệ ngân hàng toàn diện
CBCNV Cán bộ công nhân viên

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU
1

1. Sự cần thiết của đề tài 1

2. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu 2

3. Mục tiêu nghiên cứu 2

4. Kết cấu của đề tài nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
BÁN LẺ
4

1.1.

Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ 4

1.1.1.

Khái niệm về dịch vụ … 4

1.1.2.

Đặc điểm của dịch vụ 5

1.1.3.

Phân loại dịch vụ 8

1.1.4.

Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng 9

1.1.5.

Khái niệm về chất lượng dịch vụ 10
1.1.6.

Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng 14
1.2.

Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 15

1.2.1.

Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ 15

1.2.2.

Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ 16

1.2.3.

Khái niệm chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ 17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU KHU VỰC TP. HCM
20

2.1.

Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu 20
2.1.1.

Tên và đại chỉ giao dịch của ngân hàng TMCP Á Châu 20
2.1.2.

Quá trình hình thành và phát triển của ngân hàng TMCP Á Châu 20
2.2.

Giới thiệu về ngân hàng TMCP Á Châu khu vực TP.Hồ Chí Minh 23
2.2.1. Đánh giá chung về tình hình kinh tế xã hội khu vực TP.Hồ Chí Minh 23
2.2.2.

Ngân hàng TMCP Á Châu tại khu vực TP.Hồ Chí Minh 24

2.3.

Tình hình kinh doanh cơ bản của ACB. 25
2.3.1.

Đánh giá chung về thị trường tài chính ngân hàng. 25
2.3.2.

Kết quả kinh doanh của ACB năm 2010 26
2.4.

Phân tích kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ACB
khu vực TP. HCM và so sánh với đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
28

2.4.1.

Đánh giá chung mức độ hài lòng của khách hàng dưới sự tác động của 04
thành phần chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
30
2.4.2.

Thành phần môi trường hữu hình cung cấp dịch vụ 31
2.4.3.

Thành phần sự tương tác 32
2.4.4.

Thành phần sự đồng cảm 33
2.4.5.

Thành phần sự tin cậy 34
2.5.

Phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán
lẻ tại ACB khu vực TP.Hồ Chí Minh 34
2.5.1.

Cơ sở vật chất, bố trí phòng ban, không gian bán lẻ. 36

2.5.1.1.

Mạng lưới các đơn vị kinh doanh bán lẻ tại TP. HCM 36

2.5.1.2.

Mặt bằng và bố trí phòng ban tại các đơn vị kinh doanh tại TP.HCM 36

2.5.1.3.

Trang phục, ngoại hình, hình ảnh bên ngoài của nhân viên 40

2.5.2.

Nguồn nhân lực 40

2.5.2.1.

Tổng quan 40

2.5.2.2.

Tuyển dụng nhân sự 43

2.5.2.3.

Đào tạo nhân sự 44

2.5.2.4.

Chính sách đánh giá nhân sự 46
2.5.2.4.1.
Những ưu điểm của
chính sách đánh giá nhân sự 48
2.5.2.4.2.
Những hạn chế của
chính sách đánh giá nhân sự 48
2.5.2.5.

Chính sách động viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên 49

2.5.3.
Tổ chức
quản lý 50

2.5.3.1.

Cơ cấu tổ chức quản lý 51

2.5.3.2.

Quản lý
tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ 52

2.5.3.3.

Công tác kiểm tra, khảo sát, đánh giá chất lượng dịch vụ 53

2.5.3.4.

Tổ chức cán bộ quản lý khách hàng sau bán hàng: 53

2.5.3.5.

Công tác viếng thăm khách hàng, củng cố quan hệ đối tác 53
2.5.3.6.

Chính sách chăm sóc khách hàng sau bán hàng 54
2.5.3.7.

Quản trị các phàn nàn của khách hàng 55
2.5.4.

Nguồn lực tài chính 55
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU KHU VỰC TP.
HCM
57

3.1.

Điều chỉnh cơ sở vật chất. 58

3.1.1.

Chuyển đổi các đơn vị giao dịch có mặt bằng không hợp lý. 59

3.1.2.

Tạo hình ảnh bên ngoài của một nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp 60

3.2.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 61

3.2.1.

Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng 62

3.2.2.

Điều chỉnh cách thức đánh giá thành tích công tác 65

3.2.3.

Thực hiện các biện pháp để giữ chân nhân tài 68
3.3.

Nâng cao các công tác tổ chức quản lý dịch vụ ngân hàng bán lẻ 71
3.3.1.

Điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức 71

3.3.2.

Nâng cao công tác quản lý chính sách định hướng khách hàng trong hoạt
động
72

3.3.3.

Xây dựng và quản lý bộ tiêu chuẩn dịch vụ 73
3.3.3.1.

Xây dựng bộ tiêu chuẩn dịch vụ 73
3.3.3.2.

Xây dựng các bộ cẩm nang giao tiếp, cẩm nang sản phẩm dịch vụ cho
từng vị trí công việc.
76

3.3.3.3.

Tổ chức các cuộc họp bán hàng và dịch vụ (Sale and Service Meeting)
hàng tuần tại các đơn vị kinh doanh.
76
3.3.4.

Nâng cao công tác kiểm tra, khảo sát chất lượng dịch vụ. 77
3.3.4.1.

Duy trì và nâng cao hiệu quản hoạt động của đội khách hàng bí mật. 77
3.3.4.2.

Định kỳ thực hiện các cuộc khảo sát sự hài lòng về chất lượng dịch vụ. 78
3.3.5.

Tăng cường vai trò của quản lý khách hàng đối với khách hàng tiền gửi.78

3.3.6.

Thường xuyên thăm hỏi khách hàng trọng tâm, cốt lõi. 78

3.3.7.

Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng vào các dịp lễ tết: 79

3.3.8.

Tổ chức quản trị than phiền của khách hàng. 79

KẾT LUẬN 83







LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài

Ngành ngân hàng luôn giữ một vai trò quan trọng trong nền kinh tế toàn cầu ,
do đó chúng ta không ngạc nhiên khi những ngân hàng dẫn đầu thế giới hiện nay
đều xuất phát từ những nền kinh tế phát triển bậc nhất trên thế giới. Tại Việt Nam,
hòa cùng sự phát triển của chung của nền kinh tế, ngành ngân hàng cũng đã có
những bước phát triển vượt bậc trong các năm gần đây. Tuy nhiên, việc phát triển
quá nóng trong ngành cũng đã tạo ra nhiều áp lực cho chính các ngân hàng và các
cơ quan quản lý nhà nước. Để tìm hướng giảm áp lực, trong thời gian qua các cơ
quan quản lý nhà nước đã ban hành các chính sách tái cơ cấu mạnh mẽ trong ngành
và chính các ngân hàng cũng đang ráo riết tự hoàn thiện dịch vụ để có thể nâng cao
khả năng cạnh tranh trong một môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khốc liệt.
Thành Phố Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế của cả nước, là nơi các doanh
nghiệp hàng đầu của Việt Nam, nước ngoài quan tâm đầu tư và đặt cơ sở hoạt động.
Vì vậy, ngành ngân hàng cũng không ngoại lệ, mật độ trụ sở ngân hàng đặt tại
Thành Phố Hồ Chí Minh là cao và dày đặt, cùng với đó là cuộc chiến cạnh tranh
khốc liệt và không ngừng giành giật thị phần của các tổ chức tín dụng. Việc nghiên
cứu nâng cao chất lượng dịch vụ của ACB – TP.HCM là vấn đề cấp thiết hơn bao
giờ hết nhằm duy trì vị trí hàng đầu hiện nay cũng như mở rộng thị phần rộng hơn
nữa.
Là một ngành kinh doanh đặc thù, quá trình phát triển của một ngân hàng
luôn đi kèm với hàng loạt các rủi ro cao hơn hẳn đa phần các ngành kinh doanh
khác, trong đó, đặc biệt là rủi ro tín dụng. Vậy làm thể nào để khắc phục được vấn
đề trên? Qua hơn 100 năm xây dựng và phát triển của ngành, các nhà quản trị ngân
hàng đã rút tỉa được kinh nghiệm để có được hoạt động kinh doanh tăng trưởng bền
vững, đó chính là đầu tư phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Với đặc điểm là số
lượng khách hàng lớn, giá trị từng khoản vay nhỏ, nguồn trả nợ chủ yếu ổn định từ
thu nhập nên giúp ngân hàng phân tán và giảm thiểu rủi ro tín dụng. Ngoài ra, các
khoản tiền gửi tiết kiệm có tính ổn định cộng với hàng loạt dịch vụ bán lẻ đa dạng,
mang lại phí dịch vụ cao đã giúp cho ngân hàng tăng trưởng ổn định và hiệu quả.
Thị trường ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam hiện nay đang ở giai đoạn bắt đầu
tăng trưởng và còn rất nhiều tiềm năng khi chỉ mới 15% dân số trong 90 triệu dân

có tài khoản tại ngân hàng. Trong khi đó, theo kinh nghiệm các nước trên thế giới,
để phát triển thành công dịch vụ bán lẻ thì luôn đòi hỏi ngân hàng phải cung ứng
các dịch vụ có chất lượng cao. Câu hỏi đặt ra là để thực hiện được điều này thì cần
phải có những điều kiện gì? Và việc thực hiện những điều kiện ấy ra sao? Đây
chính là những vấn đề tác giả quan tâm và lựa chọn thực hiện đề tài “Nâng cao chất
lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng ACB – TP.HCM”.
2. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Phạm vi nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-TP.HCM
Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp thống kê phân
tích, các số liệu được thu thập thông qua hai cách:
- Thu thập số liệu sơ cấp: số liệu sơ cấp được thu thập thông qua hình thức điều
tra trực tiếp bằng bảng câu hỏi phỏng vấn, tham khảo ý kiến của các nhà quản trị
có kinh nghiệm (Giám Đốc các kênh phân phối).
- Thu thập số liệu thứ cấp: bao gồm các quy định, chính sách, báo cáo kết quả
hoạt động, các báo cáo, khảo sát, thống kê nội bộ của ACB-TP.HCM.
- Ngoài ra, luận văn còn vận dụng những kiến thức đã được trang bị trong khoá
học như quản trị học, quản trị nhân sự, lý thuyết hệ thống, phương pháp nghiên
cứu khoa học và dựa vào mô hình các chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và
mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ, tiến hành phân tích thực tế mức độ
hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB-
TP.HCM. Sau đó tiến hành phân tích thực trạng các nhân tố chính tác động đến
chất lượng dịch vụ bán lẻ tại ngân hàng này để tìm ra các mặt chưa hoàn thiện
và đề xuất các giải pháp ngân cao chất lượng dịch vụ bán lẻ.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Ngân Hàng Á
Châu khu vực TP.HCM.
- Đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ của Ngân Hàng Á Châu
khu vực TP.HCM.
4. Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Chương 2: Phân tích chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng TMCP
ACB-TP.HCM.
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng
TMCP ACB-TP.HCM
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
BÁN LẺ
1.1. Một số khái niệm chung về chất lượng dịch vụ
1.1.1. Khái niệm về dịch vụ
Dịch vụ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong nên kinh tê quốc dân thông
qua việc tạo ra giá trị đóng góp cho nền kinh tế của quốc gia. Nhận ra tầm quan
trọng của dịch vụ, các nhà nghiên cứu hàn lâm trên thế giới đã tập trung vào nghiên
cứu lĩnh vực này từ đầu thập niên 1980. Tuy nhiên, do dịch vụ có nhiều tính chất
phức tạp nên cho đến nay, chưa có một định nghĩa nào hoàn chỉnh về dịch vụ.
Theo các quan điểm của các nhà kinh doanh dịch vụ thì dịch vụ là bao gồm
toàn bộ hoạt động trong suốt quá trình mà khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ tiếp
xúc nhau nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng mong đợi có được trước đó cũng
như tạo ra được giá trị cho khách hàng.
Trong quan điểm về marketing dịch vụ, dịch vụ là một quá trình bao gồm
một loạt các hoạt động ít hay nhiều là vô hình, mà các hoạt động này thường xảy ra
trong quá trình giao dịch giữa khách hàng và người cung ứng dịch vụ và/ hoặc các
sản phẩm hữu hình, và/ hoặc hệ thống của người cung ứng dịch vụ mà được xem là
giải pháp cho các vấn đề của khách hàng. Trong ngành dịch vụ, khách hàng mua
“cảm nhận (experience)” hoặc mua “sự thực hiện (performance)”.
- Ví dụ về khách hàng mua sự cảm nhận: Đi xem chiếu bóng, đi nghỉ hè, đi xem
một trận thể thao.
- Ví dụ về khách hàng mua sự thực hiện: Phẫu thuật đầu gối, đi máy bay, dịch vụ
giáo dục, dịch vụ chăm sóc cây cảnh, dịch vụ ngân hàng.

1.1.2. Đặc điểm của dịch vụ
Chính vì chưa có định nghĩa đầy đủ về dịch vụ nên chúng ta cần hiểu rõ các
đặc tính của dịch vụ để phân biệt với hàng hóa cũng như ứng dụng trong từng
trường hợp cụ thể.
Theo tác giả Gronross (1984) thì dịch vụ có 5 đặc trưng cơ bản:
- Tính vô hình (Intangability): Dịch vụ không có hình thái vật lý cụ thể, không thể
cân, đong, đo, đếm, thử nghiệm, hoặc kiểm định trước khi mua.
- Tính không lưu trữ (Perishability): Các sản phẩm về dịch vụ không đồng bộ về
mặt thời gian, không thể lưu trữ khi cầu về dịch vụ thay đổi (giảm xuống) hoặc
để cung cấp vào thời điểm khác cho khách hàng nếu cung không đáp ứng được
cầu.
- Tính không tách rời (Inseparablity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ không
thể tách rời nhau. Dịch vụ được sản xuất và tiêu thụ cùng một thời điểm. Nhân
viên cung cấp dịch vụ và sự tương tác giữa nhân viên này và khách hàng nhận
dịch vụ là một phần của dịch vụ, đòi hỏi nhân viên cung cấp dịch vụ phải được
đào tạo tốt về tác phong giao dịch, kiến thức và kỹ năng và linh hoạt ứng xử tùy
từng đối tượng khách hàng.
- Tính đồng thời (Simultaneity): Các đối tượng tham gia vào dịch vụ phải thực
hiện đồng thời, phải có sự cùng tương tác giữa các bên.
- Tính thay đổi (Variability): Các dịch vụ có tính thay đổi rất lớn do chúng phụ
thuộc vào người cung cấp, thời điểm và nơi chúng được cung cấp, vì vậy đầu tư
vào các quy trình tuyển dụng và đào tạo tốt, tiêu chuẩn hóa các quá trình dịch vụ
thông suốt tổ chức, theo dõi sự thỏa mãn của khách hàng qua hệ thống góp ý và
khiếu nại, các nghiên cứu khảo sát khách hàng và so sánh việc mua hàng.
Tác giả Nguyễn Thanh Liêm (2006) bổ sung thêm các đặc trưng phụ khác như:
- Tiêu chuẩn chất lượng tuỳ thuộc vào tâm lý, nhận thức, trình độ, giới tính, tuổi
tác, mức sống, văn hóa của khách hàng.
- Kỹ năng của người lao động: Lực lượng lao động trực tiếp hoàn thành phần lớn

sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, lao động phải có khả năng giao tiếp với công chúng.
- Lập tiến độ: Khách hàng có mặt trong tiến độ sản xuất và phải được thỏa mãn.
- Thiết kế tiến trình: Các giai đoạn của sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp và cấp thời
đến khách hàng
- Dự báo: Dự báo ngắn hạn, định hướng theo thời gian.
- Phương tiện: Phương tiện phải thoả mãn những đòi hỏi thoả mãn mong đợi của
khách hàng.
- Toàn thể những người cung cấp (sản xuất) dịch vụ hợp thành khu vực thứ ba của
nền kinh tế.
Các nghiên cứu về sản phẩm, hàng hóa và chất lượng sản phẩm, hàng hóa đã
bắt đầu từ những năm 1930 và chất lượng được xem là một công cụ thể tạo lợi thế
cạnh tranh trong kinh doanh. Chính vì vậy, các nỗ lực định nghĩa dịch vụ cũng
thường bắt đầu từ việc so sách đặc tính của dịch vụ so với hàng hóa. Sự khác biệt
giữa hàng hóa và dịch vụ được thể hiện như bảng bên dưới:







Bảng 1.1: So sánh đặc điểm cơ bản của dịch vụ với hàng hóa
Đặc điểm của
hàng hóa
Đặc điểm của
dịch vụ
Hàm ý đối với dịch vụ
Hữu hình Vô hình - Dịch vụ không lưu kho được.
- Dịch vụ không được cấp bản quyền.
- Dịch vụ không được trưng bày sẵn.

Được tiêu chuẩn
hóa
Không đồng nhất - Chất lượng dịch vụ cung ứng và sự thỏa
mãn của khách hàng tuỳ thuộc vào hành động
của nhân viên.
- Chất lượng dịch vụ tuỳ thuộc vào nhiều yếu
tố không kiểm soát được.
- Không có gì đảm bảo dịch vụ cung ứng đến
khách hàng khớp với những gì đã lên kế
hoạch và quảng bá.
Quá trình sản
xuất tách rời quá
trình tiêu thụ
Đồng thời vừa
sản xuất vừa tiêu
thụ
- Khách hàng tham gia vào và ảnh hưởng đến
tiến trình giao tiếp.
- Khách hàng này gây ảnh hưởng đến khách
hàng khác.
- Nhân viên phục vụ ảnh hưởng đến kết quả
của dịch vụ.
- Sản xuất đại trà rất khó.
- Làm đúng ngay từ đầu.
Không dễ hỏng Dễ hỏng - Khó đồng nhất hóa về cung và cầu đối với
dịch vụ.
- Dịch vụ không thể hoàn trả lại hoặc tái bán.
1.1.3. Phân loại dịch vụ
Phân loại dịch vụ dựa trên ma trận hành động của người cung ứng dịch vụ là
hữu hình hay vô hình và dịch vụ cung ứng là phục vụ cho con người hay hàng hóa –

vật chất:
Bảng 1.2: Phân loại các hình thức dịch vụ
Tiêu chí Con người Vật chất
Hành động

hữu hình
Dịch vụ liên quan đến thể chất
con người:
- Chăm sóc sức khoẻ
- Vận chuyển hành khách
- Chăm sóc sắc đẹp
- Tập thể dục thẩm mỹ
- Nhà hàng
- Cắt tóc
…
Dịch vụ liên quan đến hàng
hóa và các vật chất khác:
- Vận chuyển hàng hóa
- Bảo trì và sửa chữa thiết bị
công nghiệp
- Bảo trì cao ốc
- Giặt ủi
- Chăm sóc vườn và cây cảnh
…
Hành động

vô hình
Dịch vụ liên quan đến trí tuệ
con người:
- Giáo dục

- Truyền hình
- Thông tin
- Nhà hát
- Nhà bảo tàng
…
Dịch vụ liên quan đến tài sản
vô hình:
- Ngân hàng
- Tư vấn pháp luật
- Kế toán
- Bảo vệ an ninh
- Bảo hiểm
…

1.1.4. Quy trình quyết định mua dịch vụ của khách hàng
Dựa theo thời gian, quy trình ra quyết định mua dịch vụ của một khách hàng
trải qua ba bước và quyết định mua dịch vụ của khách hàng dựa trên cả các yếu tố
bên trong từ khách hàng cũng như các yếu tố bên ngoài từ tác động vào quá trình ra
quyết định của khách hàng.
Bảng 1.3: Quy trình ba bước quyết định mua dịch vụ
1. Trước khi mua dịch vụ  Nhận diện nhu cầu
 Tìm kiếm thông tin
 Đánh giá các lựa chọn
 Lựa chọn mua dịch vụ dự kiến
2. Thời điểm mua dịch vụ  Mua dịch vụ
 Sử dụng dịch vụ đó (tiêu thụ)
3. Hành vi sau khi mua dịch
vụ

Đánh giá dịch vụ sau khi mua


Lập lại hành vi mua

Sự trung thành của khách hàng

Lời truyền miệng tích cực hay tiêu cực

Chuyển sang mua dịch vụ nơi khác
Các yếu tố quyết định trước khi mua dịch vụ
- Yếu tố bên trong:
o Nhu cầu và sở thích cá nhân
o Kinh nghiệm quá khứ
o Mong đợi cá nhân
o Mức độ tham gia (Khối lượng thời gian, sức lực, quan tâm và tình cảm mà
khách hàng sử dụng trong quá trình mua dịch vụ)
- Yếu tố bên ngoài bao gồm:
o Chiến lược truyền thông của công ty
o Chiến lược cạnh tranh
o Lời truyền miệng
o Hoàn cảnh xã hội (Ví dụ: Chọn một nhà hàng lãng mạn cho 2 người để kỷ
niệm ngày cưới sẽ khác hẳn khung cảnh nhà hàng thức ăn nhanh, nơi bạn có
thể cho bọn trẻ con xem trận đá banh mini).
1.1.5. Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ đã trở thành một công cụ marketing chính để phân biệt
với các đối thủ cạnh tranh và thúc đẩy lòng trung thành của khách hàng. Trong lịch
sử phát triển, nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã tìm thấy sự khác biệt của chính mình
với các đối thủ và duy trì khách hàng của mình qua việc thực hiện chất lượng dịch
vụ tuyệt hảo, quản lý và cải thiện chất lượng dịch vụ là một thách thức của các nhà
quản lý. Đặc điểm nổi bật của chất lượng dịch vụ là khách hàng chỉ có thể đánh giá
được sau khi đã mua và sử dụng chúng. Chính vì vậy, các định nghĩa xác định chất

lượng dịch vụ thường dựa vào tính chủ quan, thái độ và khả năng nhận biết của
người sử dụng.
Gronroos (1984) cho rằng chất lượng dịch vụ được đánh gía trên hai khía
cạnh, (1) chất lượng kỹ thuật (nói đến những gì được phục vụ) và (2) chất lượng
chức năng (chúng được phục vụ như thế nào).
Parasurman, Zeithaml và Berry (1985,1988) đã có những nghiên cứu khá chi
tiết về chất lượng dịch vụ. Theo quan điểm này, chất lượng dịch vụ được xem như
các khác biệt giữa mong đợi về dịch vụ và nhận thức của khách hàng khi sử dụng
dịch vụ.
Nhận định này chứng tỏ rằng chất lượng dịch vụ liên quan đến những mong
đợi của khách hàng và nhận thức của họ về dịch vụ. Parasuraman giải thích rằng để
biết được sự dự đoán của khách hàng thì tốt nhất là nhận dạng và thấu hiểu mong
đợi của họ. Việc xác định được một hệ thống mong đợi của khách hàng là cần thiết.
Sau đó mới đến chiến lược dịch vụ hiệu quả.

Hình 1.1: Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (Nguồn: Parasuraman & ctg)
Khoảng cách 1: Đây chính là sự khác biệt giữa sự kỳ vọng của khách hàng
về dịch vụ sẽ nhận được và nhận thức của các nhà quản trị dịch vụ về những kỳ
vọng của khách hàng. Khoảng cách này thường xuất hiện do các nhà quản trị chưa
Lời tuyên truyền Nhu cầu cá nhân
Kinh nghi
ệm đ
ã tr
ải
qua
Dịch vụ mong đợi
Dịch vụ nhận được
Quá trình cung
ứng
dịch vụ

Chuyển dịch nhận
thức vào các tiêu chí
chất lượng
Nhận thức về mong
đợi của khách hàng
Tr
uy
ền thông đến
với khách hàng
Khoảng
cách

3

Khoảng
cách

2

Khoảng
cách 1

Khoảng
cách 5

Kho
ảng
cách 4

Khách

hàng
Nhà
cung
cấp
dịch
vụ
đánh giá đúng các đặc điểm về chất lượng dịch vụ của mình cũng như cách thức
làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng
Khoảng cách 2: Xuất hiện sau khoảng cách đầu tiên. Có thể nhà quản trị đã
nhận biết được kỳ vọng của khách hàng về dịch vụ nhưng lại không thể chuyển hoá
chúng thành nhưng tiêu chuẩn chất lượng cụ thể cho dịch vụ của mình và đáp ứng
theo đúng kỳ vọng của khách hàng. Khoảng cách này nảy sinh trong quá trình thực
hiện các mục tiêu của chất lượng dịch vụ
Khoảng cách 3: Xuất hiện trong quá trình chuyển giao các tiêu chuẩn chất
lượng dịch vụ để đáp ứng kỳ vọng của khách hàng, hay nói cách khác là do những
nhân viên, hương tiện cũng như điều kiện phục vụ đã không đưa được chất lượng
dịch vụ đã được xác định đến với khách hàng.
Khoảng cách 4: Đây là khoảng cách giữa chất lượng dịch vụ thực tế và sự
kỳ vọng của khách hàng dưới tác động của thông tin tuyên truyền bên ngoài như
quảng cáo, chiêu thị, … mà công ty đã thực hiện trước đó. Đó là những hứa hẹn
được phóng đại không chính xác, vượt quá khả năng thực hiện của công ty. Điều
này rất dễ làm mất lòng tin của khách hàng.
Khoảng cách 5: Khi khách hàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ sau khi
sử dụng, họ sẽ có sự so sánh nó với chất lượng dịch vụ mà họ kỳ vọng ban đầu. Nếu
có sự khác biệt thì đó chính là khoảng cách thứ 5.
Nghiên cứu của Parasuraman và cộng sự (1988) cũng đã khái niệm hóa chất
lượng dịch vụ thành các thành phần của chất lượng dịch vụ (1988) là (1) Tính đáng
tin cậy (Reliability); (2) Tính đảm bảo (Assuarance); (3) Tính hữu hình (Tangible);
(4)Tính đáp ứng (Responsiveness); (5) Tính đồng cảm (Empathy) và bộ thang đo
chất lượng dịch vụ (Servqual).

Có thể hiểu hàm ý của các thành phần chất lượng dịch vụ theo mô hình
Servqual như sau:
(1).Tính đáng tin cậy: (Tính nhất quán và đáng tin cậy trong quá trình cung ứng
dịch vụ)
- Hiểu nhu cầu và sự mong đợi của khách hàng.
- Phát triển hệ thống và các thủ tục qui trình mà tiêu chuẩn hóa quá trình sản xuất
và cung ứng dịch vụ nhằm đảm bảo sản phẩm dịch vụ chính được cung ứng một
cách nhất quán và đáng tin cậy.
- Đảm bảo rằng các lời hứa thông qua phương tiện truyền thông là thực sự và có
thể đạt được.
- Quản trị được những mong đợi của khách hàng.
(2).Tính đảm bảo: (Sự thành thạo, sự lịch sự và tính an toàn mà một công ty trao
cho khách hàng)
- Tạo sự tin tưởng thông qua kiến thức và kỹ năng của nhân viên phục vụ.
- Tạo tính liên tục phục vụ của nhân viên.
- Tạo hình ảnh rộng khắp tổ chức, phản ảnh giá trị của công ty.
- Xây dựng một thương hiệu lớn mạnh.
- Sử dụng sự hữu hình như trang phục, trang trí nội thất của công ty, thái độ của
nhân viên, tài liệu (ví dụ như sách/ bảng chỉ dẫn) để tạo sự đảm bảo đối với
khách hàng.
(3).Tính hữu hình: (Yếu tố hữu hình của dịch vụ tạo nên sự hiện diện của vật chất)
- Xem xét ảnh hưởng của môi trường xung quanh ví dụ như trang trí văn phòng,
vật dụng văn phòng, trang thiết bị.
- Trao cho khách hàng những vật dụng hữu hình như tờ ghi nhận các lần giao dịch,
biểu mẫu, sách hướng dẫn, danh thiếp, hóa đơn, tài liệu v.v
(4).Tính đáp ứng: (Thời điểm mà công ty cung ứng dịch vụ)
- Cá nhân hóa loại hình dịch vụ và hướng đến khách hàng.
- Xác định rằng quá trình nào, kết quả như thế nào được khách hàng chấp nhận.
- Thực hiện các thủ tục qui trình chuẩn để tối đa hóa tính đáp ứng đối với các tình
huống xảy ra ngày càng thường xuyên hơn.

- Đào tạo nhân viên để họ có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng.
- Phát triển các tài liệu hướng dẫn, giúp nhân viên trả lời các câu hỏi, yêu cầu và
khiếu nại của khách hàng.
- Đảm bảo khách hàng không chờ quá lâu khi nhận được dịch vụ cung ứng.
(5).Tính cảm thông: (Khả năng cung ứng các dịch vụ mang tính chăm sóc cá nhân).
- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách phát triển mối quan hệ lâu
dài.
- Làm cho khách hàng cảm thấy quan trọng bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ và
hiểu mối quan tâm của họ.
- Đào tạo nhân viên nhận biết nhu cầu của khách hàng và gọi họ bằng tên.
Các hướng chung để khắc phục các khoảng cách chất lượng dịch vụ:
1.1.6. Sự hài lòng của khách hàng và mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ
với sự hài lòng
Có nhiều quan điểm khác nhau về sự hài lòng khách hàng (Oliver, 1997).
Bachelet (1995) cho rằng sự hài lòng của khách hàng như một phản ứng mang tính
cảm xúc của khách hàng đáp lại với kinh nghiệm của họ với một sản phẩm hay một
dịch vụ.
Quan điểm của các nhà cung cấp dịch vụ cho rằng giữa chất lượng dịch vụ
và hài lòng khách hàng có sự trùng khớp vì thế hai khái niệm này có thể sử dụng
thay thế cho nhau. Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu khác cho rằng giữa sự hài lòng của