GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI CHI NHÁNH BẾN TRE.PDF

1

B
TR

GIÁO D C VÀ ÀO T O

NG

I H C KINH T TP H

CHÍ MINH

ỒN TH LÊ NHÂN

GI I PHÁP TH C HI N CHI N L

C

KINH DOANH C A NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG TH

NG VI T NAM T I CHI

NHÁNH B N TRE

CHUYÊN NGÀNH: QU N TR KINH DOANH
MÃ S : 60.34.05
LU N V N TH C S KINH T

Thành ph H Chí Minh - 2012

2

B
TR

NG

GIÁO D C VÀ ÀO T O
I H C KINH T TP H

CHÍ MINH

ỒN TH LÊ NHÂN

GI I PHÁP TH C HI N CHI N L

C

KINH DOANH C A NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG TH

NG VI T NAM T I CHI

NHÁNH B N TRE

CHUYÊN NGÀNH: QU N TR KINH DOANH
MÃ S : 60.34.05

LU N V N TH C S KINH T

NG

IH

NG D N KHOA H C: TS. NGUY N THANH H I

Thành ph H Chí Minh – 2012


3

L IC M

N

Tôi xin chân thành c m n quý Th y – Cơ Tr
Kinh t TP. H Chí Minh – Khoa Sau

ng

ih c

i H c ã trang b cho tôi ki n th c quý báo,

giúp tôi ti p c n t duy khoa h c, nâng cao trình

ph c v cho công tác và cu c

s ng.
Xin chân thành c m n Th y h
Ti n s Nguy n Thanh H i ã h

ng d n th c hi n lu n v n

ng d n tơi hồn thành Lu n v n th c s kinh t này.

Xin chân thành c m n Ban Giám

c Ngân hàng TMCP Công th

Nam – Chi nhánh B n Tre cùng các phòng ban,
và t o i u ki n cho tôi ti p c n ho t

ng Vi t

c bi t là phòng k ho ch ã h tr

ng kinh doanh và s li u c a chi nhánh

th c hi n lu n v n nghiên c u c a mình.
Xin nh n n i tơi lịng thành kính và bi n n sâu s c nh t.

OÀN TH LÊ NHÂN

Tôi


4

L I CAM OAN
Tôi xin cam oan Lu n v n th c s kinh t này là cơng trình t nghiên c u c a
tôi theo s h

ng d n c a TS. Nguy n Thanh H i.

Các s li u, k t qu nghiên c u trong lu n v n này là trung th c.
M t l n n a, tôi xin cam oan Lu n v n này
quan, úng tin th n khoa h c và quy

nh c a Nhà tr

c nghiên c u

c l p, khách

ng, B Giáo d c và ào t o.

Tác gi

OÀN TH LÊ NHÂN


5
DANH M C CÁC T
VI T T T

VI T T T

STT

T

DI N GI I

1

VIETINBANK

Ngân hàng TMCP Công th

2

TMCP

Th

3

CN

Chi nhánh

4

EFE

External Factor Evaluation – Các y u t môi
tr

5

GDP

ng Vi t Nam

ng m i c ph n

ng bên ngoài.

Gross Domestic Product – T ng s n ph m
qu c n i.

6

IFE

Internal Factor Evaluation - Các y u t môi
tr

7

QSPM

ng n i b .

Quantitative Strategic Planning Matrix
Ma tr n ho ch

8

SWOT

nh chi n l

c.

Strengths – Weakness – Opportunities –
Threats.
i m m nh - i m y u – C h i – Nguy c

9

GD

Giao d ch


6
DANH M C CÁC BI U B NG
STT

CÁC BI U B NG

Trang

1

B ng 2.1 Ma tr n ánh giá các y u t bên ngoài c a
Vietinbank CN B n Tre .

26

2

B ng 2.2 Ma tr n các y u t bên trong IFE

31

3

B ng 2.3 Ma tr n QSPM (nhóm S/O)

35

4

B ng 2.4. Ma tr n QSPM ( nhóm W/O)

37

5

B ng 2.5 Ma tr n QSPM ( nhóm W/T)

38

6

B ng 3.1 B ng mô t công vi c c a chuyên viên quan 49

h khách hàng
B ng 3.2 B ng tiêu chu n công vi c c a chuyên viên 51

7

quan h khách hàng
8

B ng 3.3 B ng giao ch tiêu kinh doanh theo ch s
k t qu th c hi n ch y u

67

9

B ng 3.4 T l chi c kh u cho khách hàng m i

75

10

B ng 3.4 T l gi m giá cho khách hàng giao d ch
nhi u

75


7

DANH M C CÁC HÌNH

STT
1
2

Trang

CÁC HÌNH
Hình1.1 Mơ hình qu n tr chi n l
Hình 1.2 Ma tr n SWOT

c tồn di n

6
15


8
M CL C
M

u………………………………………………………………………………….....1

CH

NG 1: NH NG V N

1.1 Khái ni m chi n l

V CHI N L

c và qu n tr chi n l

1.1.1

Khái ni m chi n l

1.1.2

Khái ni m qu n tr chi n l

1.2 Các c p chi n l

C KINH DOANH …..……………...4

c………………………………………....4

c……………………………………………………………...4
c …………………………………………………….5

c và các lo i chi n l

c…………………………………………...6

1.2.1

Các c p chi n l

c ………………………………………………………………..7

1.2.2

Các lo i chi n l

c ………………………………………………………………..7

1.3 Quy trình xây d ng chi n l

c……………………………………………………….9

1.3.1

Xác

nh t m nhìn , s m ng và m c tiêu kinh doanh c a t ch c………………..9

1.3.2

Phân tích các y u t mơi tr

ng………………………………………………….10

1.3.2.1 Phân tích y u t mơi tr

ng bên ngồi………………………………………….10

1.3.2.2 Phân tích y u t môi tr

ng bên trong………………………………………….12

1.3.3

Xây d ng và l a ch n chi n l

c………………………………………………...13

1.3.3.1 Ma tr n hình nh c nh tranh…………………………………………………….13
1.3.3.2 Ma tr n SWOT ………………………………………………………………....14
1.3.3.3 Ma tr n ho ch

nh chi n l

1.3.3.4 L a ch n chi n l
K t lu n ch
CH

NG 2:

c - QSPM………………………………………...17

c ……………………………………………………………17

ng 1………………………………………………………………..17

ÁNH GIÁ TÌNH HÌNH TH C HI N CHI N L

NGÂN HÀNG TH

NG M I C

PH N CÔNG TH

C KINH DOANH C A

NG CHI NHÁNH B N TRE

…………………………………………………….……………………………….18
2.1 Gi i thi u khái quát v Ngân hàng TMCP Cơng Th
2.1.1. S l

ng B n Tre………………….18

c q trình hình thành và phát tri n………………………………………..18

2.1.2 Ngành ngh kinh doanh………………………………………………………........19


9
2.2 Chi n l

c kinh doanh c a Vietinbank t i chi nhánh B n Tre ………………….....20

2.2.1 Chi n l

c kinh doanh c a Ngân hàng TMCP Công th

ng Vi t Nam……….....20

2.2.1.1 T m nhìn ………………….……………………………………………………..20
2.2.1.2 S m nh ………………….……………………………………………………...20

2.2.1.3 Slogan ………………….……………………………………………………......20
2.2.1.4Chi n l

c kinh doanh c a Ngân hàng TMCP Công th

2.2.2 Các y u t liên quan
Th

n ho t

ng Vi t Nam……… ...20

ng s n xu t kinh doanh c a Ngân hàng TMCP Công

ng B n Tre…………………………………………………………………..22

2.2.2.1 Các nhân t bên ngoài……………………………………………………………22
2.2.2.2 Các nhân t bên trong……………………………………………………………27
2.2.2.2 Các nhân t bên trong……………………………………………………………27
2.2.2.3 Ma tr n SWOT ( Strengths – Weakness – Opportunities – Threats )……………33
2.2.1.4 Ma tr n QSPM ( Quantitative Strategic Planning Matrix)………………………35
2.2.1.5 L u ch n chi n l

c……………………………………………………………..38

2.3 ánh giá chung…………………………………………………..…………………..39
2.3.1.

u i m…………………………………………………………………………...39

2.3.2 H n ch ……………………………………………………………………….........39
K t lu n ch
CH

ng 2…………………………………………………………………....41

NG 3: CÁC GI I PHÁP NH M TH C HI N CHI N L

NGÂN HÀNG TMCP CÔNG TH

C KINH DOANH C A

NG VI T NAM T I CHI NHÁNH B N TRE

………………..……………………………………………………………………42
3.1 M c tiêu xây d ng các gi i pháp th c hi n chi n l
3.2 M t s gi i pháp th c hi n chi n l

c ………………………..........42

c kinh doanh Vietinbank CN B n Tre………..45


10
3.2.1 Gi i pháp v nâng cao ch t l

ng ngu n nhân l c………………………………...45

3.2.1.1 Quan i m và m c tiêu phát tri n ngu n nhân l c t i Vietinbank chi nhánh B n
Tre……………………………………………………………………………………….46

3.2.1.2 Các gi i pháp hồn thi n cơng tác qu n tr ngu n nhân l c t i Vietinbank chi nhánh
B n Tre……………………………………………………………………………48
3.2.1.3 Các gi i pháp h tr

hoàn thi n qu n tr ngu n nhân l c……………………73

3.2. Gi i pháp v hồn thi n chính sách Marketing …………………………………….74
3.2.1 Gi m giá do khách hàng mua và s d ng d ch v v i s l
3.2.2 M r ng và nâng cao ch t l

ng m ng l

ng nhi u…………….74

i cung c p d ch v e-Banking…….......75

3.2.2.1 M r ng m ng l

i cung c p d ch v e-Banking……………………….…........75

3.2.2.2 Nâng cao ch t l

ng d ch v khách hàng……….……………………….…........75

3.2.2.3

y m nh quan h công chúng………………….……………………….….......78

3.2.2.4

y m nh Marketing ch ng c h u hình và xây d ng th

ng hi u Vietinbank chi

nhánh B n Tre………………….……………………………………………….….........78
3.3 Nhóm gi i pháp h tr ………………………………………………………………79
3.3.1

y m nh s khác bi t và a d ng hóa s n ph m d ch v ………………………...79

3.3.2 Gi i pháp v phát tri n cơng ngh …………………………………………………83
3.3.2 Gi i pháp v hồn ch nh mơ hình t ch c ho t

ng……………………………...83

3.4 Nh ng ki n ngh ……………………………………………………………………..84
3.4.1 Ki n ngh

i v i Chính ph ……………………………………………………....84

3.4.2

i v i Ngân hàng Nhà n

3.4.3.

i v i ngân hàng TMCP Công Th
K t lu n ch

c……………………………………………………...84

ng Vi t Nam- chi nhánh B n Tre…………84

ng 3……………………………………………………………...85

3.4 K T LU N CHUNG……………………………………………………………….86


11

M
1. Tính c p thi t c a

u

tài

H th ng Ngân hàng th

ng m i c ph n là n n t ng cho vi c l u chuy n ti n

t c a n n kinh t . Do ó, nó ã óng góp m t ph n quan tr ng không th thi u cho s
phát tri n c a m t qu c gia, s phát tri n m nh m c a kh i kinh t t nhân, nh ng c i
cách m nh m c a kh i kinh t nhà n

c, nh ng c h i r t l n t quá trình h i nh p

kinh t toàn c u. s phát tri n kinh t , t o i u ki n cho phát tri n th tr
Ngân hàng th

ng m i nói chung và Ngân hàng TMCP Cơng th

ng d ch v

ng B n Tre nói

riêng.
tn
pháp lu t n
h n, ã t o

c ã

t

c nh ng thành qu v kinh t c ng nh môi tr

nh, ã giúp cho môi tr

ng chính tr

ng kinh doanh ti n t ngày càng thơng thoáng

ng l c phát tri n và nâng cao n ng l c t ch c a các doanh nghi p, t o

i u ki n cho các cho các Ngân hàng th

ng m i áp ng

c nh ng thách th c

trong h i nh p kinh t qu c t , b ng vi c khuy n kích các doanh nghi p t ng c
n i l c, phát huy tính c nh tranh lành m nh trong h at
ho t

ng th

ng kinh doanh, b o

ng m i, d ch v theo các nguyên t c c a th tr

ng n ng

ng

m cho

ng và hi u

qu .
Hi n nay riêng ngành Ngân hàng, môi tr
gay g t, các y u t th tr
Ngân hàng. Các

ng kinh doanh ngày càng c nh tranh

ng bi n chuy n nhanh và tác

ng tr c ti p

n kinh doanh

i th c nh tranh chính c a Ngân hàng TMCP Cơng th

là các Ngân hàng TMCP

u ho t

ng và ph c v cho nh ng khách hàng là nh ng

doanh nghi p v a và nh , các cá nhân ti u th
m i c ph n ang h at

ng, h gia ình. Các Ngân hàng th

ng r t hi u qu và tích c c t ng c

c nh tranh b ng nhi u cách khác nhau
T nh ng t t y u c a th tr

ng B n Tre

t

ng

ng nâng cao n ng l c

c l i nhu n t i a .

ng di n ra nh m t quy lu t c a s t n t i và phát

tri n chung. Do ó mu n t n t i và phát tri n thì ph i ch n cho mình m t l i i riêng
nh m nâng cao n i l c bên trong s d ng ngo i l c bên ngoài nâng cao kh n ng c nh
tranh c ng nh nh ng áp l c c a th tr
nh p qu c t .

ng ang trong giai o n t ng tr

ng

h i


12
Chính vì v y, tác gi

ã ch n

tài nghiên c u:” Gi i pháp th c hi n chi n l

kinh doanh c a Ngân hàng th

ng m i c ph n Công th

c

ng Vi t Nam t i chi

nhánh B n Tre”.
2. M c ích nghiên c u.

H th ng nh ng v n
l

c, xây d ng chi n l
•

lý lu n c b n v chi n l

c và gi i pháp

th c hi n chi n l

ánh giá tình hình th c hi n chi n l

•

c kinh doanh, qu n tr chi n
c.

c c a Vietinbank CN B n Tre.

a ra các gi i pháp th c hi n thành công các chi n l

c kinh doanh c a

Vietinbank t i chi nhánh B n Tre.
•

xu t các ki n ngh

i v i Nhà n

c và c quan ch qu n nh m t o i u

ki n thu n l i cho Vietinbank CN B n Tre trong vi c tri n khai các chi n l

c

kinh doanh.
3.

it

ng và ph m vi nghiên c u

Nghiên c u th c tr ng chi n l
trên c s

c kinh doanh c a Vietinbank t i CN B n Tre

ó xây d ng các gi i pháp th c hi n chi n l

c kinh doanh c a

Vietinbank t i CN B n Tre.
4. Ph

ng pháp nghiên c u

Ph

ng pháp h th ng: Thu th p h th ng, phân tích và t ng h p các d li u

thông tin c a các d li u khác nhau, có m i quan h qua l i v i nhau cùng tác

ng

n m t th c th là doanh nghi p ang nghiên c u.
Ph

ng pháp th ng kê, phân tích, so sánh, suy lu n logic:

li u, d li u nh m xác
pháp chi n l
Ph
và m c
Ph

t ng h p nh ng s

nh m c tiêu c ng nh trong vi c l a ch n ph

ng án, gi i

c.
ng pháp chuyên gia: tham kh o ý ki n

tác

ng c a các y u t

ng pháp

i v i doanh nghi p.

nh l

ó

nh n

nh nh ng y u t tác

ng

i v i doanh nghi p.

ng: dùng d li u quá kh

tiên oán xu h

ng t

ng lai


13
5. B c c lu n v n
Ngoài ph n m

u và k t lu n, lu n v n

Ch

ng 1: Nh ng v n

Ch

ng 2: ánh giá tình hình th c hi n chi n l

m i c ph n Công th
Ch

v chi n l

c chia làm 3 ch

c kinh doanh
c kinh doanh c a Ngân hàng th

ng

ng B n Tre trong nh ng n m qua.

ng 3: Nh ng gi i pháp c b n nh m th c hi n chi n l

hàng th

ng:

ng m i c ph n công th

c kinh doanh c a Ngân

ng Vi t Nam t i chi nhánh B n Tre.


14
CH
NH NG V N
1.1 Khái ni m chi n l

V CHI N L

c và qu n tr chi n l

1.1.1 Khái ni m chi n l
Cho

NG 1
C KINH DOANH

c.

c:

n nay, có r t nhi u khái ni m khác nhau v chi n l

c c a các nhà kinh

t h c n i ti ng trên th gi i tùy theo cách ti p c n khác nhau c a m i tác gi .
Theo Fred David, chi n l

c là nh ng ph

ng ti n

h n.( Fred R.David, 2006, Khái lu n v qu n tr chi n l
Theo Michael Porter, chi n l

t t i nh ng m c tiêu dài

c , NXB Th ng kê).

c là t o ra v th

c áo và có giá tr bao g m

s khác bi t hóa ( differentiation), s l a ch n mang tính ánh
các ngu n l c (focus)

t

i nh m t p trung nh t

ó t o ra u th cho doanh nghi p. ( M.E Porter, Nov-Dec

1996, What is Stratergy, Harvard Business Review).
Theo Johnson G và Scholes K, chi n l

c là

nh h

ng và ph m vi c a m t t

ch c v dài h n nh m giành th ng l i th c nh tranh cho t ch c thông qua vi c
d ng các ngu n l c c a nó trong môi tr
th a mãn mong

ng thay

i

áp ng nhu c u th tr

nh

ng và

i c a các bên h u quan (Johnson G và Scholes K, Exploring

Corporate Stratergy, 1995, 5th Ed Prentice Hall Europe).
Tóm l i, theo tác gi , chi n l

c là m t h th ng các bi n pháp, ph

ng th c, l

trình th ng nh t trong các k ho ch dài h n nh m s d ng hi u qu nh t các ngu n l c

c a doanh nghi p, t
c nh tranh nh m

ót o

t

c nh ng u th khác bi t rõ ràng so v i các

c m c tiêu kinh doanh ã

1.1.2 Khái ni m qu n tr chi n l

i th

ra .

c.

Theo Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell, qu n tr chi n l
là t p h p các quy t

nh và hành

công ty. Qu n tr chi n l
vi c ho ch

ng qu n tr quy t

c là t p h p các quy t

nh và th c hi n các chi n l

nh s thành công lâu dài c a

nh và bi n pháp hành

c nh m

c

t

ng d n

n

c m c tiêu c a t ch c.


15
(Garry D. Smith, Danny R.Arnold và Bobby G.Bizzell (2007) Chi n l
kinh doanh, NXB Lao

ng hi n t i c ng nh t

ng lai, ho ch

ra th c hi n và ki m tra vi c th c hi n các quy t
trong môi tr

ng hi n t i c ng nh t

c là quá trình nghiên

nh các m c tiêu c a t ch c;

nh

t

c các m c tiêu ó

ng lai nh m t ng th l c cho doanh nghi p. (

Nguy n Th Liên Di p, Ph m V n Nam , 2006, Chi n l
NXB Th ng kê ). Tác gi nh n th y ây là
ngh a

c

ng xã h i .)

Theo PGS.TS Nguy n Th Liên Di p, qu n tr chi n l
c u các mơi tr

c và sách l

c và chính sách kinh doanh ,

nh ngh a khá

y

và bao quát các

nh

c trình bày trên .
Theo quan i m c a Fred David, qu n tr chi n l

nh sau :

c

c th hi n

hình 1.1


16

Thông tin ph n h i

Nghiên c u

Thi t

Thi t

l p

l p

bên ngồi

m c

m c

xác

tiêu

tiêu

mơi tr

Xác

ng

nh c

nh

Xác

Phân

ol

ng

t m nhìn,

nh

ph i

và ánh

s m ng,

l im c

các

giá l i

m c tiêu

tiêu

ngu

vi c th c

chi n

kinh

nl c

hi n

Ki m soát

Xây

n ib

ra

d ng,

các

nh n di n

l a ch n

chính

nh ng i m

chi n

sách

m nh, i m

l

c

Thơng tin ph n
Th c
hi n

nh

Hình1.1 Mơ hình qu n tr chi n l
(Ngu n: Khái lu n v qu n tr chi n l

giá

chi n

Ho ch

ánh

chi n

l

l

c

c toàn di n

c

c, Fred R. David, 27 [8] )

V i mô hình trên, Fred David ã ch rõ các cơng vi c c n th c hi n c a t ng giai o n
trong quá trình qu n tr chi n l
1.2 Các c p chi n l
1.2.1 Các c p chi n l
Chi n l

c.

c và các lo i chi n l
c.

c c p công ty.

c.


17
Chi n l

c công ty là lo i chi n l

c mang tính dài h n liên quan

n s m nh

và m c tiêu t ng th , quy mô c a doanh nghi p nh m áp ng nh ng k v ng và ý chí
c a các ơng ch , c a các nhà qu n tr cao c p trong t ch c.
l

c có t m nhìn xa, bao quát và chi ph i t t c các chi n l

ây là lo i hình chi n
c khác

ng th i quy t

nh doanh nghi p kinh doanh cái gì, s b ngành ngh nào và s kinh doanh vào l nh
v c nào.
Chi n l

cc p

Chi n l

cc p

n v kinh doanh.
n v kinh doanh

c ho ch

nh nh m m c ích làm th nào

doanh nghi p có th c nh tranh thành cơng trên m t th tr
gian c th , b ng vi c

a ra các quy t

nh chi n l

nhu c u khách hàng, giành l i th c nh tranh so v i

ng t i m t kho ng th i

c v l a ch n s n ph m, áp ng
i th , khai thác và t o ra các c

h i m i.
Chi n l

c c p ch c n ng.

Chi n l

c c p ch c n ng là chi n l

ph n trong doanh nghi p và chi n l

c cơng ty. Nó xác

th cho t ng b ph n ch c n ng. Chi n l
chi n l

c ng n h n,

nh ng m c tiêu v ch ra
1.2.2 Các lo i chi n l

c p

chi n l

Các chi n l
soát
-

ki m soát
-

Chi n l
ki m soát

nh ra nhi m v , công vi c c
ng là các

c th , chi ti t cao và phù h p v i

c kinh doanh.

c.
c

c phân thành 4 nhóm:

c k t h p:

c thu c nhóm này cho phép m t doanh nghi p có

i v i các nhà phân ph i, nhà cung c p và các
Chi n l

n vi c t ng b

c c p b ph n ch c n ng th

c xây d ng v i m c

Theo Fred R.David, có 14 chi n l
1.2.2.1 Nhóm chi n l

c tác nghi p liên quan

c k t h p v phía tr

c: Liên quan

i th c nh tranh.
n vi c t ng quy n s h u ho c

i v i các công ty mua hàng, các nhà phân ph i, ng
c k t h p v phía sau: Liên quan
n các nhà cung c p.

c s ki m

i bán l …

n vi c t ng quy n s h u ho c


18
-

Chi n l

c k t h p theo chi u ngang làm t ng quy n s h u ho c ki m

c a công ty
th tr

i v i các

i th c nh tranh ho t sát nh p, liên k t

sốt

kh ng ch

ng.

1.2.2.2 Nhóm chi n l

c chun sâu.

c i m chung c a nhóm chi n l

c này là òi h i t p trung n l c

c i

thi n v th c nh tranh c a doanh nghi p v i nh ng s n ph m hi n có.
-

Chi n l

c thâm nh p th tr

v hi n có t i các th tr
-

Chi n l

ng hi n h u b ng nh ng n l c ti p th l n h n.

c phát tri n th tr

d ch v vào nh ng khu v c
-

Chi n l
ho c s a

ng: liên quan

n vi c

a nh ng s n ph m,

a lý m i.

c phát tri n s n ph m: nh m t ng doanh thu b ng vi c c i

ti n

i nh ng s n ph m ho c ho c d ch v hi n t i .

1.2.2.3 Nhóm chi n l
Doanh nghi p

c m r ng ho t

ng:

u t m r ng s n ph m, th tr

hàng m i, g m các chi n l
a d ng hóa ho t

-

ng: làm t ng th ph n cho các s n ph m, d ch

ng hay phát tri n nh ng ngành

c:
ng tâm: Là chi n l

ng

c t ng doanh thu b ng cách

thêm vào các s n ph m, d ch v m i có liên quan t i s n ph m, d ch v hi n có
cung c p cho khách hàng hi n t i.
-

a d ng hóa ho t

ng theo chi u ngang: Là chi n l

c t ng doanh thu b ng

cách thêm vào các s n ph m, d ch v khơng có liên quan v i s n ph m và d ch
v
-

cung c p cho khách hàng hi n t i.
a d ng ho t

ng ki u k t n i: Là chi n l

c t ng doanh thu b ng cách thêm

vào các s n ph m d ch v m i khơng có liên quan

có

cung c p cho khách hàng m i.

1.2.2.4 Nhóm chi n l
-

n s n ph m, d ch v hi n

c khác:

Liên doanh: Là chi n l

c ph bi n th

ng

c s d ng khi hai hay nhi u

công ty thành l p nên công ty th 3 ( c l p v i công ty m ) nh m m c ích
khai thác m t c h i nào ó.


19
-

ng: X y ra khi m t công ty t ch c l i, c ng c ho t

Thu h p b t ho t

thông qua vi c c t gi m chi phí và tài s n

ng

c u vãn tình th doanh s và l i

nhu n ang b s t gi m.
-

C t b b t ho t

ng: Là bán i m t b ph n/m t chi nhánh/m t ph n cơng ty

ho t
ho t
-

ng khơng có lãi ho c òi h i quá nhi u v n ho c không phù h p v i các
ng chung c a công ty

t ng v n cho các ho t

ng khác.

Thanh lý: Là bán i t t c tài s n c a công ty t ng ph n m t v i giá tr th c
c a chúng. Thanh lý là vi c làm ch p nh n th t b i, tuy nhiên, ng ng ho t

ng

v n còn t t h n khi ph i ti p t c ch u thua l nh ng kho n ti n quá l n.

-

c h n h p: Doanh nghi p theo u i hai hay nhi u chi n l

Chi n l

lúc. Nh ng l a ch n bao nhiêu chi n l

c, nh ng chi n l

c c th nào c n áp

d ng k t h p v i nhau trong t ng giai o n c th , là bài tốn khơng
1.3 Quy trình xây d ng chi n l
1.3.1 Xác

n gi n .

c.

nh t m nhìn, s m ng và m c tiêu kinh doanh c a t ch c:

T m nhìn là h

ng i, là b c tranh h p d n nh ng có th

M i t ch c có t m nhìn và

t

t

c trong t

a t ch c

t n t i c a t ch c. Vi c xác

nh m t b n tuyên b v s m ng úng

quan tr ng cho vi c l a ch n úng các m c tiêu và các chi n l
M c tiêu c a t ch c là ích nh m
t

n

ng i m i.

S m ng c a t ch c là m c ích c a t ch c, lý do và ý ngh a c a s ra

u

ng lai.

c t m nhìn ó r t là quan tr ng. T m nhìn khơng

ch là m t l i tuyên b ghi trong m t t m th mà h n th , nó có th
nh ng h

c cùng

i và

ns t oc s

c c a t ch c.

n ho c k t qu c th mà t ch c mu n ph n

c trong m t kho ng th i gian nh t

nh. Có 2 lo i m c tiêu, ó là m c tiêu

ng n h n và m c tiêu dài h n.
-

M c tiêu ng n h n là các k t qu c th mà t ch c d
k quy t

nh (chu k quy t

v n m t quy t
-

nh là kho ng th i gian c n thi t

ng

t

c trong chu
th c hi n tr n

nh).

M c tiêu dài h n là các k t qu mong mu n
gian t

nh

i dài, th

c

ng dài h n m t chu k quy t

ra cho m t kho ng th i
nh.


20
1.3.2 Phân tích các y u t mơi tr
Mơi tr
qu ho t

ng.

ng là toàn b nh ng y u t tác

ng c a doanh nghi p. Phân tích mơi tr

nguy c c a doanh nghi p. Môi tr
môi tr

ng vi mơ thu c mơi tr

ng

ng nh m xác

ng bên ngồi và môi tr

ng và k t

nh nh ng c h i và
ng v mơ,

ng n i b .

ng bên ngồi –Ma tr n các y u t mơi

ng bên ngồi ( EFE –External Pactor Evaluation Maxtrix )
Nh ng nhân t t bên ngồi gây ra nh ng tác

ng có th

nh h

kinh doanh c a doanh nghi p, bao g m nh ng thông tin v môi tr
tr

n ho t

ng c a doanh nghi p bao g m: môi tr

1.3.2.1 Phân tích y u t mơi tr
tr

ng và nh h

ng

n ho t

ng

ng v mô và môi

ng vi mô.
Môi tr
-

ng v mô bao g m:

Y u t kinh t :

ây là y u t quan tr ng nh t trong các y u t c a môi tr

ng

v mô, bao g m: giai o n trong chu k kinh t , ngu n cung ti n, GDP, t l
l m phát, lãi su t ngân hàng, chính sách tài chính ti n t , cán cân thanh tốn,
thu nh p bình qn
-

u ng

Y u t xã h i, v n hóa,
quen tiêu dùng,

i…
a lý: S thay

i v quan i m s ng, m c s ng thói

c v ng ngh nghi p, t l t ng dân s , s d ch chuy n dân s ,

truy n th ng, phong t c t p quán… nh m giúp hi u rõ
mô tiêu dùng t i th tr

ng

c các

c tính, quy

i v i các lo i s n ph m, d ch v mà doanh nghi p

ang kinh doanh.
-

Y u t công ngh : nh m tìm hi u v kh n ng công ngh t i n i mà doanh
nghi p ang ho c s kinh doanh.

-

Y u t chính tr , pháp lý: s
pháp, các chính sách c a Nhà n
u i. T

n

nh c a th ch chính tr , s thay
c có nh h

ó doanh nghi p xem xét và có quy t

i hi n

ng t i ngành mà t ch c theo
nh thích h p cho ho t

ng

ng, nh ng h n ch v ngu n n ng l

ng,

kinh doanh c a mình.
-

Y u t t nhiên: S ô nhi m môi tr
tài nguyên thiên nhiên, thiên tai,

ch h a.


21
-

Y u t mơi tr

ng tồn c u:

tồn c u hóa, nh t là

ây là y u t c c k quan tr ng trong th i

i

i nh ng ngành mang tính qu c t cao. Tình hình kinh t ,

chính tr xã h i trên th gi i, chính sách c a chính ph các qu c gia có liên
quan là nh ng v n
quan t i y u t n
Mơi tr
-

c ngồi

Mơi tr

ng ngành: Các ngành ang ho t

ng nh th nào, h tr cho doanh

ng không t t cho doanh nghi p.

Nhà cung c p: Giúp hi u rõ v các nhà cung c p nh kh n ng, uy tín, ti m
l c… nh m có ph

-

u ph i quan tâm.

ng vi mô:

nghi p ho c nh h
-

mà b t c nhà qu n tr nào c a các doanh nghi p có liên

Mơi tr

ng án kinh doanh hi u qu .

ng d ch v và c s h t ng: T i th tr

ng mà t ch c ang ho t

ng n m rõ tình hình c s h t ng, k thu t, d ch v tài chính t i n i kinh
doanh.

-

Xu h

ng tiêu dùng c a khách hàng: Hi u rõ xu h

hàng

-

ho ch

nh chi n l

c s n ph m phù h p.

i th c nh tranh: Chi n l

Các

hi u rõ các

ng tiêu dùng c a khách

c và ma tr n SWOT c a

i th c nh tranh chính,

i th c nh tranh;

i th c nh tranh ti m n ng, kh n ng tài

chính, nhân l c, c c u t ch c, i m m nh, i m y u, c h i, thách th c c a
các

i th ; các chi n l

c mà các

i th

ang và s áp d ng.

Ma tr n các y u t bên ngoài ( Ma tr n EFE):
Ma tr n các y u t bên ngồi dùng

ánh giá m c

thích nghi v i mơi tr

ng

bên ngồi c a doanh nghi p, nói cách khác là kh n ng t n t i c a doanh nghi p trong
môi tr

ng c nh tranh. Thông qua ma tr n các y u t bên ngoài ( The External Pactor

Evaluation Maxtrix –EFE), nh m nh n di n nh ng y u t quan tr ng có nh h

ng t i

doanh nghi p:
-

Nh ng c h i có th mang l i l i ích cho doanh nghi p.

-

Nh ng thách th c, e d a t môi tr

ng mà doanh nghi p nên tránh.

ây là m t doanh m c có gi i h n, không ph i bao g m
ng

y

các y u t có th tác

n doanh nghi p. Ma tr n ánh giá các y u t bên ngồi có th giúp các nhà


22
chi n l

c ánh giá môi tr

ng. Tuy nhiên, công c này c n ph i i kèm v i s phán

oán t t b ng tr c giác.
1.3.2.2 Phân tích y u t mơi tr

ng bên trong - Ma tr n các y u t n i b ( IFE –

Internal Pactor Evaluation Maxtrix)
Nh ng nhân t có tác

ng

n doanh nghi p xu t phát t n i b doanh nghi p, bao

g m:
-

C u trúc và mơ hình qu n tr c a t ch c: Xác

nh rõ c u trúc qu n tr c a

doanh nghi p.
-

Quy trình kinh doanh, ki m sốt n i b : Hi u rõ các quy ch , quy trình kinh
doanh và ki m soát n i b .

-

H th ng thông tin qu n lý (MIS) hi u

c h th ng thông tin qu n lý c a

doanh nghi p.
-

Ngu n l c v công ngh : Kh n ng công ngh c a doanh nghi p.

-

Ngu n l c con ng

i: Trình

và k n ng c a

i ng cán b và công nhân

viên c a doanh nghi p.
-

Ngu n l c tài chính: Kh n ng tài chính c a doanh nghi p.

Ma tr n các y u t n i b ( Ma tr n IFE):
Ma tr n ánh giá các y u t n i b (IFE – The Internal Pactor Evaluation Maxtrix)
là công c cho phép ánh giá m t m nh, m t y u và quan tr ng trong các b ph n ch c
n ng c a doanh nghi p, t

ó xây d ng các chi n l

l c c t lõi mà doanh nghi p có

c.

Khơng doanh nghi p nào m nh hay y u
tr

ng bên ngoài

c trên c s phát huy nh ng n ng

u nhau

m i m t. Vi c phân tích mơi

xác l p ra các c h i, nguy c ; phân tích mơi tr

ng bên trong xác

l p các i m m nh, i m y u c a doanh nghi p rõ ràng là nh ng v n
quan tâm khi thi t l p chi n l

c.

1.3.3 Xây d ng và l a ch n chi n l
1.3.3.1 Ma tr n hình nh c nh tranh.

c:

c b nc n

23
Ma tr n hình nh c nh tranh nh n di n nh ng nhà c nh tranh ch y u cùng v i
nh ng u th và khuy t i m
th c nh tranh
-

B

c bi t c a h . T ng s

i m

c so v i công ty m u. Ma tr n có các b

c 1: X p h ng các y u t

c ánh giá c a các

i

c th c hi n nh sau:

ánh giá n ng l c c nh tranh c a ngành ( quan

tr ng h ng cao, ít quan tr ng h ng th p ) t ng c ng các y u t b ng 1,0.
-

B

c 2: Cho i m t ng y u t , i m này th hi n ph n ng c a doanh nghi p.

Trong ó, i m 4-ph n ng t t nh t, i m 3-ph n ng trên m c trung bình,
i m 2-ph n ng
-

B

c 3: L y i m quan tr ng c a các y u t c a t ng doanh nghi p nhân v i

h ng c a ngành có
-

B

m c trung bình, i m 1-kém ph n ng.

c 4:

c k t qu v n ng l c c nh tranh c a các doanh nghi p.

ánh giá k t qu , doanh nghi p nào có t ng s

i m cao nh t là có

n ng l c c nh tranh cao nh t so v i các doanh nghi p khác trong ngành.
u i m: Hình thành b c tranh t ng th s c c nh tranh c a doanh nghi p so v i
các

i th c nh tranh trong ngành.
H n ch : Vi c cho i m t ng y u t c ng nh xác

nh m c

quan tr ng c a

các y u t cịn m ng tính ch quan.
1.3.3.2 Ma tr n SWOT:
Vi c phân tích ánh giá các ma tr n y u t bên ngoài và ma tr n các y u t bên
trong nh m tìm ra nh ng i m m nh, i m y u, e d a, thách th c

t

ó xác

nh

ra ma tr n SWOT và các gi i pháp t n d ng c h i, phát huy i m m nh, kh c ph c
i m y u, ki m soát thách th c. M t ma tr n SWOT
Theo The R.David,

c minh h a b ng 9 ô nh sau:

xây d ng ma tr n SWOT ta tr i qua 8 b

c:

-

B

c 1: Li t kê các c h i quan tr ng bên ngoài Cty;

-

B

c 2: Li t kê các m i e d a quan tr ng bên ngồi Cơng ty;

-

B

c 3: Li t kê nh ng i m m nh ch y u bên trong Công ty;

-

B

c 4: Li t kê nh ng i m y u bên trong công ty;

-

B

c 5: K t h p i m m nh bên trong v i các c h i bên ngoài và ghi k t qu

c a chi n l

c SO vào ơ thích h p;


24
-

B

c 6: K t h p i m y u bên trong và các c h i bên ngoài và ghi k t qu c a

chi n l
-

B

c WO;

c 7: K t h p i m m nh bên trong v i các nguy c bên ngoài và ghi k t qu

c a chi n l
-

B

c ST;

c 8: K t h p i m y u bên trong v i các nguy c bên ngoài và ghi k t qu

c a chi n l

c WT;
Môi tr

T

O

S +O

S
Môi
tr

T1 T2 T3

01 02 03

SWOT

S+T

S1 S2 S3
O+S

ng
bên

ngồi

ng bên ngồi

T+S

W+O

W

W+T

W1 W2 W3
O+W

T+W

Hình 1.2 Ma tr n SWOT
Ngu n: Chi n l

c và chính sách kinh doanh, Nguy n Th Liên Di p [16]

M c ích c a ma tr n SWOT là
ch không quy t

nh

c chi n l

ra các chi n l

c nào t t nh t. Do ó, trong s các chi n l

phát tri n trong ma tr n này ch có m t s chi n l
hi n.
1.3.3.3 Ma tr n ho ch

nh chi n l

c kh thi có th l a ch n

c-QSPM:

c t t nh t có th l a ch n

c

th c


25
Ma tr n QSPM t ng h p các k t qu phân tích các ma tr n EFE, IFE ma tr n
hình nh c nh tranh, ma tr n SWOT giúp nhà ho ch

nh l a ch n quy t

nh m t

cách khách quan.
Ma tr n ho ch
-

B

nh chi n l

c QSPM th c hi n v i các b

c:

c 1: Li t kê các c h i, nguy c l n bên ngoài và các i m y u, i m m nh

quan tr ng bên trong

c t bên trái c a ma tr n QSPM. Các thông tin l y tr c

ti p t các ma tr n EFE, IFE nên có t i thi u 10 y u t thành cơng quan tr ng
bên ngồi và 10 y u t thành công quan tr ng bên trong.
-

B

c 2: Phân lo i cho m i y u t thành công quan tr ng bên trong và bên ngoài

trên c s c t phân lo i
-

B

EFE, IFE k t h p l i.

c 3: Nghiên c u ma tr n SWOT, xác

doanh nghi p nên xem xét

nh các chi n l

c có th thay th mà

th c hi n. Ghi l i các chi n l

c lên

u các c t

d c c a ma tr n QSPM.
-

B
t

c 4: Xác
ng

nh s

i c a chi n l

i m h p d n ( AS) ó là giá tr bi u th tính h p d n
c trong nhóm các chi n l

c có th thay th nào ó. S

i m h p d n phân thành: 1 = không h p d n, 2 = có h p d n ôi chút, 3 = khá
h p d n, 4 = r t h p d n.
-

B

c 5: Tính t ng s

chi n l
m i hàng
-

B

i m h p d n ( TAS) cho m i y u t cho t ng ph

c, là tích s c a i m phân lo i
b

b

c2v is

ng án

i m h p d n trong

c 4.

c 6: Tính t ng c ng s

ngồi thích h p có nh h
càng cao bi u th chi n l

i m h p d n. C ng t t c các y u t bên trong, bên
ng

n các quy t

c càng h p d n.

nh chi n l

c. S

i mh pd n