Chiến lược kinh doanh tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé - Giai Đoạn 2011-2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM






NGUYỄN THỊ KIM CÚC










CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẢNG BẾN NGHÉ
GIAI ĐOẠN 2011 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ







Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM




NGUYỄN THỊ KIM CÚC









CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM
HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN CẢNG BẾN NGHÉ
GIAI ĐOẠN 2011 – 2015

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:60.34.05





LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ




NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. NGÔ QUANG HUÂN




Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2010
LI CAM OAN

Đề tài “Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành
viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015” là công trình nghiên cứu do chính
tác giả thực hiện. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả xin cam đoan những lời nêu trên là hoàn toàn đúng sự thật.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 9 năm 2010
Người thực hiện

Nguyễn Thị Kim Cúc















LI CM ƠN

Đầu tiên tôi xin gửi lời tri ân đến quý thầy cô đã truyền đạt cho tôi những kiến
thức quý báu trong suốt quá trình học tại trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ
Chí Minh. Đặc biệt tôi muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Ngô Quang
Huân, thầy là người đã định hướng, hướng dẫn tận tình cho tôi trong suốt quá
trình thực hiện luận văn. Ngoài ra tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban giám đốc,
lãnh đạo các phòng ban và các anh chị công tác tại Cảng Bến Nghé đã nhiệt tình
tham gia thực hiện phỏng vấn. Sau cùng tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám
Hiệu, quý thầy cô Phòng Quản lý đào tạo sau đại học đã luôn tạo điều kiện cho
chúng tôi trong suốt quá trình học tập.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 9 năm 2010
Người thực hiện

Nguyễn Thị Kim Cúc












MC LC
Trang

Lời cam đoan

Lời cảm ơn

Nhận xét của người hướng dẫn khoa học

Mục lục

Danh mục hình, danh mục biểu đồ

Danh mục bảng

Danh mục các từ viết tắt

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Một số khái niệm cơ bản 1

1.1.1 Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế 1

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1

1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh 1

1.1.4 Các chiến lược cạnh tranh thị trường 2

1.1.4.1 Chiến lược chi phí thấp 2

1.1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa 3

1.1.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm 3

1.2 Một số công cụ xây dựng chiến lược 4

1.2.1 Định nghĩa về chẩn đoán tổ chức 4

1.2.2 Mục tiêu của chẩn đoán tổ chức 4

1.2.3 Lý thuyết về dịch vụ logistics 5

1.2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh 5

1.2.5 Phân tích các yếu tố bên ngoài – Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 6

1.2.6 Phân tích các yếu tố bên trong – Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 7

1.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8

1.2.8 Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài 8

1.2.9 Ma trận SWOT 9

1.2.10 Ma trận QSPM 10

1.3 Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh 11

1.4 Một số nghiên cứu gần đây 12

1.5 Vai trò của cảng biển đối với phát triển kinh tế 13

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 15

2.1 Thiết kế nghiên cứu 15

2.1.1 Nghiên cứu định hướng tổng quát 15

2.1.1.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 1 15

2.1.1.2 Xác định đối tượng nghiên cứu của giai đoạn 1 15

2.1.1.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 1 15

2.1.1.3.1 Xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt

động kinh doanh của Cảng Bến Nghé
15

2.1.1.3.2 Xác định yếu tố cơ hội và yếu tố thách thức 15

2.1.1.4 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 1 16

2.1.2 Phân tích hiện trạng của Cảng Bến Nghé 16

2.1.2.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu của giai đoạn 2 16

2.1.2.2 Xác định đối tượng nghiên cứu của giai đoạn 2 17

2.1.2.3 Thiết kế nghiên cứu của giai đoạn 2 17

2.1.2.3.1 Phương pháp nghiên cứu của giai đoạn 2 17

2.1.2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2 17

2.1.2.3.3 Bảng câu hỏi nghiên cứu giai đoạn 2 18

2.1.2.4 Kết quả nghiên cứu của giai đoạn 2 18

2.1.3 Chẩn đoán nguyên nhân những yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh

của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn 2 thực hiện chưa đạt yêu cầu
19

2.1.3.1 Xác định mục tiêu nghiên cứu giai đoạn 3 19

2.1.3.2 Xác định đối tượng nghiên cứu giai đoạn 3 20

2.1.3.3 Thiết kế nghiên cứu giai đoạn 3 20

2.1.3.4 Kết quả nghiên cứu giai đoạn 3 20

2.1.3.4.1 Nguyên nhân của việc vận dụng yếu kém các yếu tố cơ hội 20

2.1.3.4.2 Nguyên nhân của việc ứng phó yếu kém các yếu tố thách thức 21

2.1.3.4.3 Nguyên nhân của việc thực hiện yếu kém các yếu tố bên trong 26

2.2 Đánh giá những yếu tố có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cảng Bến Nghé 28

2.3 Phân tích về môi trường vĩ mô 32

2.3.1 Yếu tố về kinh tế, tự nhiên 32

2.3.2 Yếu tố về xã hội 33

2.3.3 Yếu tố về chính phủ, chính trị 33

2.4 Phân tích môi trường vi mô 34

2.4.1 Các nhà cung cấp 34

2.4.2 Khách hàng của Cảng Bến Nghé 34

2.4.3 Dịch vụ thay thế 35

2.4.4 Đối thủ cạnh tranh 35

2.5 Xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ 42

2.6 Xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài 44

2.7 Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 46

2.8 Xây dựng ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài 47

2.9 Dự báo sản lượng thông qua cho cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015 47

2.10 Xác định mục tiêu của Cảng Bến Nghé giai đoạn 2010 - 2015 48

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN 49

3.1 Xây dựng ma trận SWOT 49

3.2 Xây dựng ma trận QSPM 52

3.2.1 Ma trận QSPM nhóm chiến lươc S-O 52

3.2.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lươc S-T 53

3.2.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lươc W-O 54

3.2.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lươc W-T 55

3.3 Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược 56

3.3.1 Xây dựng tầm nhìn và năng lực lõi cho Cảng Bến Nghé 57

3.3.2 Đầu tư cho hoạt động nghiên cứu và phát triển 60

3.3.3 Thành lập bộ phận marketing và xây dựng chiến lược marketing cụ thể 61

3.3.3.1 Thành lập bộ phận marketing 61

3.3.3.2 Xây dựng chiến lược marketing 62

3.3.4 Hoàn thiện công tác Tổ chức - Nhân sự 65

3.3.4.1 Xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc cho từng chức danh cụ thể 66

3.3.4.2 Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc cho từng chức danh cụ thể
66

3.3.4.3 Xây dựng chính sách lương thưởng dựa trên nhiệm vụ đã được xác định trong
bản mô tả công việc
66

3.3.4.4 Xây dựng chính sách đào tạo và tái đào tạo dựa trên cơ sở định hướng phát triển
của Cảng Bến Nghé và yêu cầu của công việc
67

3.1.4.5 Xây dựng tinh thần làm việc phối hợp giữa các phòng ban trong công ty 67

3.3.5 Nghiên cứu đầu tư xây dựng phát triển dịch vụ logistics 67

3.4 Giới hạn của đề tài 70

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

DANH MC HÌNH
Trang

Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 6

Hinh 1.2 Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài 9



DANH MC BIU 
Trang

Biểu đồ 2.1 Thị phần kinh doanh giai đoạn 2005-2009 36

Biểu đồ 2.2 Thị phần khai thác hàng container giai đoạn 2005-2009 37

Biểu đồ 2.3 Sản lượng khai thác tại Cảng Bến Nghé giai đoạn 2005 –
2009
40

DANH MC BNG
Trang

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 6

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 7

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 8

Bảng 1.4 Ma trận SWOT 10

Bảng 1.5 Ma trận QSPM 11

Bảng 2.1 Tình hình sản lượng thông qua của một số cảng trong giai đoạn

2005 - 2009
22

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Cảng Bến Nghé giai đoạn
2005 – 2009
31

Bảng 2.3 Ma trận các yếu tố nội bộ của Cảng Bến Nghé 43

Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Cảng Bến Nghé 45

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 46

Bảng 2.6 Ma trận các yếu tố bên trong-bên ngoài của Cảng Bến Nghé 47

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Cảng Bến Nghé 49

Bảng 3.2 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-O của Cảng Bến Nghé 52

Bảng 3.3 Ma trận QSPM nhóm chiến lược S-T của Cảng Bến Nghé 53

Bảng 3.4 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-O của Cảng Bến Nghé 54

Bảng 3.5 Ma trận QSPM nhóm chiến lược W-T của Cảng Bến Nghé 55

DANH MC CÁC T VIT TT (Ting Anh)
APA Asia Ports Association
BNP Ben Nghe Port
CFS Container Freight Station
DWT Dead Weight/ Dead Weigh Ton
EFE External Factors Evaluation
ICD Inland Container Deport
IFE Internal Factors Evaluation
IT Information Technology
O Opportunity
QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix
RTG Ruber Tyred Grantry
S Strength
SCM Supply Chain Insight
T Threat
TEU Twenty Feet Equivalent Unit Container
VICT Vietnam International Container Terminals
VPA Vietnam Seaport Association
W Weakness
WTO World Trade Organization


DANH MC CÁC T VIT TT (Ting Vit)
TP.HCM Thành phố Hồ chí Minh
TNHH MTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

BGĐ Ban giám đốc

M U
1. Lý do chn  tài:
Việt Nam nằm ở vị trí đia lý khá thuận lợi để phát triển ngành kinh
doanh cảng biển, với hơn 3260 km bờ biển trải dài từ Bắc vào Nam, gần
đường hàng hải quốc tế đi các nước Đông Nam Á, Đông Bắc Á. Hiện nay hệ
thống cảng biển Việt Nam đã có trên 160 bến cảng lớn nhỏ, tuy nhiên sản
lượng thông qua tại các cảng biển chủ yếu tập trung ở cảng Hải Phòng, cụm
cảng Bà Rịa – Vũng Tàu và cụm cảng Thành phố Hồ Chí Minh. Trong những
năm gần đây, nhất là sau khi Việt Nam gia nhập WTO khối lượng hàng hóa
thông qua các cảng đã tăng nhanh chóng. Theo dự báo của Cục Hàng hải Việt
Nam năm 2005, mức tăng trưởng của hàng hóa thông qua hệ thống cảng là
10-20%/năm trong vòng 10 năm tới, khả năng tiếp nhận hàng hóa của hệ
thống cảng biển trên toàn quốc theo thiết kế khoảng 100 triệu tấn/năm, nhưng
trên thực tế đến 2006 khối lượng hàng hóa thông qua đạt 154,5 triệu tấn, tăng
11,02% so với năm 2005, ở một số khu vực, kết quả hoạt động vượt xa so với
quy hoạch, dự báo trước đó. Cụ thể, khu vực cảng vùng kinh tế trọng điểm
phía Nam năm 2006 xếp dỡ được 79,3 triệu tấn hàng, điều này cho thấy sản
lượng hàng hóa thông qua vượt xa so với số dự báo.
Ngày 24 tháng 12 năm 2009 Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số
2190/QĐ-TTg về việc quy hoạch phát triển cảng biển đến năm 2020 với tổng
kinh phí đầu tư để phát triển hệ thống cảng biển Việt Nam lên đến khoảng
360-440 nghìn tỷ đồng, trong đó vốn ngân sách chiếm khoảng 70-100 nghìn
tỷ đồng với dự báo đến năm 2015 tổng sản lượng hàng thông qua cảng từ 500
đến 600 triệu tấn/năm và dự báo đến năm 2020 tổng sản lượng hàng hóa
thông qua hệ thống cảng sẽ từ 900 đến 1100 triệu tấn/năm.
Việt Nam đã là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới. Thị
trường vận tải Việt Nam buộc phải mở rộng theo cam kết của WTO sau 2011.
Tuy nhiên, hiện tại đã có một số công ty chuyên khai thác Cảng như PSA,

Dubai Port, Hutchison Port tham gia vào thị trường bằng hợp tác đầu tư vào
một số bến cảng quy hoạch tại cụm cảng Cái Mép-Thị Vải. Một số cảng dự
kiến đưa vào khai thác trong năm 2011, riêng Cảng Hiệp Phước và Cảng Mở
Cái Mép (thuộc Tân Cảng Sài Gòn) đã đưa vào khai thác trong năm 2009.
Phần lớn các Cảng mới được đầu tư đều có sự tham gia hoặc cam kết trước từ
các hãng tàu container lớn như Maersk, HanJin, MOL, APL… chính vì vậy
việc cần thiết phải nắm bắt được hiện trạng của hoạt động kinh doanh để tiến
hành điều chỉnh, thay đổi là việc làm cấp bách của các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ cảng biển của Việt Nam hiện nay. Bên cạnh đó thị phần của
Cảng Bến Nghé trong những năm gần đây bị thu hẹp dần, sự thay đổi của môi
trường kinh doanh, thách thức của cạnh tranh đặt ra yêu cầu cần phải có sự
hoạch định chi tiết và xác thực cho hoạt động kinh doanh. Thực trạng này đòi
hỏi công ty TNHH MTV Cảng Bến Nghé cần phải nắm bắt được hiện trạng để
có thể can thiệp thay đổi kịp thời cũng như điều chỉnh chiến lược kinh doanh,
phân bổ nguồn lực hợp lý và tận dụng được những cơ hội, hạn chế những nguy
cơ và đương đầu với những thách thức áp lực trong kinh doanh để có thể gia
tăng sức cạnh tranh, giữ vững và mở rộng thị phần.
Đây chính là cơ sở thực tiễn hình thành đề tài “Chiến lược kinh doanh
tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn
2011 - 2015”.
2. Mc tiêu nghiên cu:
Nghiên cứu nắm bắt hiện trạng của Công ty TNHH một thành viên
Cảng Bến Nghé, tìm hiểu những vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh
của công ty mà trong quá trình triển khai vào thực tế chưa đạt yêu cầu, phân
tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Cảng Bến Nghé trong giai đoạn hiện
nay, từ đó xây dựng các ma trận, đề xuất các chiến lược và biện pháp thực
hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Cảng Bến Nghé trong thời gian
tới.
3. i tưng và phm vi nghiên cu:
- Đối tượng nghiên cứu: Các hoạt động kinh doanh của Cảng Bến

Nghé.
- Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ tháng 3 đến tháng 8 năm 2010
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu
quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian qua.
4. Phương pháp nghiên cu:
- Giai đoạn 1: Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp
phỏng vấn trực tiếp từng cá nhân (phương pháp phỏng vấn chuyên gia) nhằm
xác định những yếu tố bên trong, bên ngoài nào ảnh hưởng đến hoạt động
kinh doanh của Cảng Bến Nghé từ đó chọn ra những yếu tố được cho là quan
trọng nhất để tiến hành nghiên cứu trong giai đoạn 2.
- Giai đoạn 2: Từ những yếu tố đã xác định được ở giai đoạn 1, tiến
hành xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố và đánh giá hiện trạng của
Cảng Bến Nghé khi thực hiện những yếu tố đó, giai đoạn này tác giả áp dụng
phương pháp phỏng vấn sâu.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là điều tra bằng bảng câu hỏi
với thang đo linkert 5 điểm nhằm ghi nhận sự đánh giá về khả năng phản ứng
(yếu tố cơ hội), sự ứng phó (yếu tố thách thức) và hiện trạng (yếu tố bên
trong); thang đo xếp hạng nhằm sắp xếp mức độ quan trọng của các yếu tố;
Thang đo tổng cố định để phân loại mức độ quan trọng từng yếu tố.
- Giai đoạn 3: Dựa trên kết quả nghiên cứu của giai đoạn 2 sẽ xác định
được những yếu tố nghiên cứu mà thực trạng Cảng Bến Nghé thực hiện chưa
đạt yêu cầu, giai đoạn này sẽ xác định những nguyên nhân gây ra sự yếu kém
đó.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng là phương pháp phỏng vấn tay
đôi một số cá nhân sau khi tiến hành phân loại các yếu tố liên quan đến trách
nhiệm, quyền hạn của từng cấp bậc.
Sau đó tiến hành phân tích môi trường vi mô và vĩ mô, xây dựng các
ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IE, và ma trận
SWOT. Sau cùng tác giả sẽ sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược có
độ hấp dẫn nhất.

5. Ý nghĩa thc tin ca  tài:
Thực hiện đề tài “Chiến lược kinh doanh tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn một thành viên Cảng Bến Nghé giai đoạn 2011 - 2015” nhằm giúp cho
Ban giám đốc cũng như các phòng, ban có liên quan xác định được những vấn
đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty mà trong quá trình triển
khai vào thực tế chưa đạt yêu cầu, xác định nguyên nhân, từ đó mới có những
biện pháp thích hợp để tiến hành điều chỉnh, cũng như lựa chọn các chiến
lược kinh doanh cho phù hợp trong giai đoạn hội nhập hiện nay.
Tuy nhiên việc nghiên cứu và thực hiện luận văn này dựa trên những
kiến thức được học tập và nghiên cứu của bản thân nên không thể tránh khỏi
những hạn chế về mặt nhận thức. Hy vọng đây là tài liệu phản ánh được một
cách trung thực tình hình hiện trạng của Cảng Bến Nghé, cũng như việc đề
xuất những chiến lược phù hợp cho Ban giám đốc công ty tham khảo trong
quá trình ra quyết định.
6. Kt cu ca  tài:
Bố cục của luận văn dự kiến gồm có 3 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN

Trình bày một số khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu,
các nghiên cứu gần đây và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương 2:
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Xây dựng các bước tiến hành nghiên cứu, tiến hành nghiên cứu nắm bắt
hiện trạng, phân tích các yếu tố trong quá trình triển khai vào thực tế chưa đạt
yêu cầu, tìm ra nguyên nhân, sau đó tiến hành phân tích môi trường vi mô và
vĩ mô, xây dựng các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận
IE làm cơ sở để xây dựng chiến lược.
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
Xây dựng ma trận SWOT nhằm đưa ra các chiến lược phù hợp và sử

dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược có độ hấp dẫn nhất. Sau đó tiến
hành đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Cảng Bến
Nghé trong giai đoạn từ 2011 đến 2015.

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Một số khái niệm cơ bản:
1.1.1 Khái niệm về hội nhập kinh tế quốc tế:
Hội nhập kinh tế quốc tế là một thuật ngữ đã xuất hiện trong vài thập
kỷ gần đây, mặc dù có những quan điểm khác nhau nhưng khái niệm về hội
nhập kinh tế quốc tế tương đối được chấp nhận là sự gắn kết nền kinh tế của
mỗi quốc gia vào các tổ chức hợp tác kinh tế khu vực và toàn cầu, trong đó
mối quan hệ giữa các nước thành viên có sự ràng buộc theo những quy định
chung của khối, nếu như toàn cầu hóa luôn có hai mặt tích cực và tiêu cực thì
hội nhập kinh tế quốc tế luôn mang theo mình những cơ hội và thách thức to
lớn.
1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Chiến lược kinh doanh là những kế hoạch được thiết lập để tổ chức
thực hiện nhằm hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Hay nói
khác hơn chiến lược kinh doanh là những kế hoạch được thiết lập cho tương
lai dựa trên các mục tiêu của tổ chức.
Nếu căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta có thể phân loại thành
chiến lược tổng quát (chiến lược chung) và chiến lược bộ phận (chiến lược
cấp chức năng). Tuy nhiên các chiến lược này phải có tính thống nhất và có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau, tác động và ảnh hưởng lẫn nhau.
1.1.3 Khái niệm về cạnh tranh:
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, là động lực phát triển
cho nền kinh tế. Theo quy luật, cạnh tranh sẽ loại bỏ những thành viên yếu
kém, không đủ năng lực, chỉ duy trì những thành viên ưu tú nhất. Cạnh tranh
còn giúp thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ vào việc phân bổ hợp lý các

nguồn lực có hạn.
2

Theo quan điểm cạnh tranh của Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cạnh tranh
không phải là loại trừ đối thủ mà chính là mang lại cho khách hàng những giá
trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không
phải đối thủ.
Theo quan điểm cạnh tranh của Michael Porter thì khả năng, năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng phát huy các năng
lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối
thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng.
Như vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là nâng cao sức mạnh của doanh
nghiệp trên thương trường. Để từng bước vươn lên giành thế chủ động trong
quá trình hội nhập, nâng cao năng lực cạnh tranh chính là tiêu chí phấn đấu
của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện
nay.
1.1.4 Các chiến lược cạnh tranh thị trường:
Theo Michael Porter thì bất kỳ chiến lược cạnh tranh nào cũng dựa trên
3 chiến lược tổng quát là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và
chiến lược tập trung vào trọng điểm.
1.1.4.1 Chiến lược chi phí thấp:
Đây là một dạng chiến lược kinh doanh với mục tiêu giành lợi thế cạnh
tranh bằng việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp, chiến lược
này thích hợp trong các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá cao.
Ưu điểm của chiến lược này:
- Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể bán sản phẩm, dịch vụ với giá
thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên lợi nhận.
- Nếu xảy ra cạnh tranh về giá khi ngành kinh doanh đi vào giai đoạn
trưởng thành thì doanh nghiệp có thi phí thấp sẽ chịu đựng cạnh tranh
tốt hơn.

3

- Chủ động và linh hoạt đối với biến động của chi phí đầu vào.
Nhược điểm của chiến lược này:
- Doanh nghiệp phải đầu tư ban đầu lớn, có thể bị lỗ thời gian đầu.
- Có thể không đáp ứng kịp thời thị hiếu của khách hàng.
- Chỉ đáp ứng đối với phân khúc khách hàng trung bình.
1.1.4.2 Chiến lược khác biệt hóa:
Mục tiêu của chiến lược là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc
tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo mà đối thủ cạnh tranh không
thể có.
Ưu điểm của chiến lược này:
- Cho phép doanh nghiệp định giá vượt trội cho sản phẩm, tăng doanh
thu và đạt được tỉ suất lợi nhuận mong muốn.
- Khi được khách hàng chấp nhận và trung thành với thương hiệu, doanh
nghiệp có thể bán với giá vượt trội cao hơn nhiều so với giá thành và
giá sản phẩm của các công ty theo chiến lược chi phí thấp.
Nhược điểm của chiến lược này:
- Đòi hỏi chi phí lớn: nguyên vật liệu đầu vào phải có chất lượng cao,
thiết kế sản phẩm, hoạt động nghiên cứu và phát triển…
- Phải đáp ứng cao một số khả năng về tài chính, marketing …
- Khả năng bắt chước của đối thủ cạnh tranh.
- Sự trung thành thương hiệu khó có thể duy trì trong bối cảnh chất
lượng sản phẩm, dịch vụ không ngừng nâng cao đáp ứng kịp thời nhu
cầu thị hiếu khách hàng.
1.1.4.3 Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Đây là chiến lược tập trung vào một nhóm đối tượng khách hàng cụ
thể, một chủng loại hàng hóa hoặc một phân khúc thị trường nào đó. Doanh
4

nghiệp có thể phục vụ thị trường mục tiêu của mình một cách có hiệu quả hơn
so với đối thủ cạnh tranh.
Ưu điểm của chiến lược này:
Với thị trường chiến lược của mình công ty có thể có lợi thế về chi phí
hoặc có khả năng khác biệt hóa sản phẩm, hoặc có được cả hai. Với chiến
lược này doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu cụ thể của khách hàng và tỉ
suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Nhược điểm của chiến lược này:
- Chi phí có thể lớn dần lên làm mất đi lợi thế do việc phục vụ một thị
trường hẹp, hoặc làm mất đi sự khác biệt hóa có được do trọng tâm
hóa.
- Các đối thủ cạnh tranh tìm ra những thị trường hẹp trong thị trường
chiến lược của doanh nghiệp và làm vô hiệu hóa chiến lược tập trung
vào trọng điểm.
1.2 Mt s công c xây dng chiến lược:
1.2.1 Định nghĩa về chẩn đoán tổ chức:
Chẩn đoán tổ chức là một quá trình cộng tác giữa các thành viên tổ
chức với nhà tư vấn phát triển tổ chức để thu thập những thông tin thích hợp,
phân tích chúng và rút ra những kết luận cho hoạch định, hành động và can
thiệp.
Chẩn đoán hệ thống của tổ chức có 3 cấp độ: Tổ chức, nhóm và cá
nhân.
Việc phân tích có thể thực hiện ở cả 3 cấp độ hoặc chỉ thực hiện chỉ ở
một cấp độ nào đó. Trong phạm vi đề tài này tác giả thực hiện phân tích ở cấp
độ tổ chức.
1.2.2 Mục tiêu của chẩn đoán tổ chức:
5

Xác định công ty đang đứng ở đâu xét về các khía cạnh hoạt động của
tổ chức, từ những thông tin thu thập được cả bên trong và bên ngoài tổ chức.

Xác định những nguyên nhân căn bản liên quan đến các hoạt động đó.
1.2.3 Lý thuyết về dịch vụ logistics:
Theo Đoàn Thị Hồng Vân (2003), logistics là quá trình tối ưu hóa về vị
trí, vận chuyển và dự trữ nguồn tài nguyên từ điểm đầu tiên của dây chuyền
cung ứng cho đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thông qua hàng loạt các hoạt
động kinh tế.
Theo quy định tại điều 233, luật Thương mại Việt Nam năm 2005, dịch
vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện
một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi,
làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói
bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến
hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao.
Logistics giúp giải quyết cả đầu ra và đầu vào của doanh nghiệp một
cách hiệu quả, giúp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Logistics cũng hỗ trợ cho hoạt động marketing, chính logistics đóng
vai trò then chốt trong việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến, vào đúng
thời điểm thích hợp. Sản phẩm chỉ có thể làm thỏa mãn khách hàng và có giá
trị khi và chỉ khi nó đến được với khách hàng đúng thời hạn và địa điểm quy
định. (Vũ Đinh Nghiêm Hùng, 2005)
1.2.4 Phân tích môi trường cạnh tranh:
Nghiên cứu môi trường cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.
Porter để thấy được xu hướng và tác động của 5 áp lực cạnh tranh đối với
công ty. Công ty sẽ căn cứ vào hiện trạng và kết hợp với các điều kiện bên
trong để đưa ra các quyết định để đối phó, tác động đến các áp lực canh tranh
theo hướng có lợi cho mình. Tính chất tác động của các áp lực cạnh tranh có
6

thể thay đổi theo thời gian và bị ảnh hưởng bởi đặc điểm kinh tế kỹ thuật của
ngành.

Hình 1.1: MÔ HÌNH 5 ÁP LC CNH TRANH
(Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Strategy”, New York: Free Press, 1985)
1.2.5 Phân tích các yếu tố bên ngoài – Ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài
Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm
vi bên ngoài doanh nghiệp như yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật…
Bảng 1.1: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (EFE)
STT Các yếu tố môi trường chủ yếu
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
… … … … …
Tổng cộng 1.00
Những người
gia nhập ngành
Những người
cung cấp
Những người
mua
Những sản
phẩm thay thế
Những nhà cạnh tranh
trong ngành

Mật độ của các nhà

cạnh tranh
Đe dọa của
những người gia
nhập ngành
Đe dọa của
sản phấm
thay thế
Sức mạnh
trả giá của
người mua
Sức mạnh
trả giá của
nhà cung
cấp
7

(Nguồn: Fred R.David (2003), Strategic Management: Concepts & Cases,
Prentice Hall, Pearson Education International, pp. 78 – 117)
Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể
hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm ở cột phân
loại được gán các giá trị từ 1 đến 5. Điểm 5 thể hiện sự ứng phó của công ty
tốt nhất và điểm 1 là kém nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan
trọng với phân loại.
1.2.6 Phân tích các yếu tố bên trong – Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
Ma trận các yếu tố bên trong cho phép liệt kê và đánh giá những mặt
mạnh yếu của doanh nghiệp. Các hoạt động marketing, tài chính, sản xuất,
nhân sự biểu hiện các hoạt động cốt lõi của hầu hết các công ty. Việc nhìn
nhận và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp một cách có hệ
thống và khoa học sẽ tạo điều kiện hình thành và lựa chọn những chiến lược
kinh doanh hiệu quả, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Cách xây dựng

ma trận các yếu tố bên trong tương tự ma trận các yếu tố bên ngoài.
Bảng 1.2: MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE)
STT

Các yếu tố môi trường chủ yếu
Mức độ
quan
trọng
Phân loại
Đi
ểm
quan trọng
… … … … …
Tổng cộng 1.00

(Nguồn: Fred R.David (2003), Strategic Management: Concepts & Cases,
Prentice Hall, Pearson Education International, pp. 118 – 155)
Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể
hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm ở cột phân
loại được gán các giá trị từ 1 đến 5. Điểm 5 thể hiện khả năng thực hiện của
8

công ty tốt nhất và điểm 1 là kém nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của mức
quan trọng với phân loại.
1.2.7 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
“Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các
yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và điểm
quan trọng có cùng ý nghĩa”. (trang 69, Chiến lược và chính sách kinh doanh,
NXB Lao động xã hội, Nguyễn Thị Liên Diệp).
Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta một cái nhìn tổng quát về các điểm

mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu.
Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty 1

Công ty 2 Công ty 3
Các yếu tố bên ngoài chủ yếu
Mức độ
quan trọng
Điểm
đánh
giá
Điểm
quan
trọng
Điểm
đánh
giá
Điểm
quan
trọng
Điểm
đánh
giá
Điểm
quan
trọng
…
… …

…

… … … …
TỔNG CỘNG
1.00

…
… …

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động xã hội,
Nguyễn Thị Liên Diệp)
Mức quan trọng là số dương từ 0 đến 1, yếu tố quan trọng hơn được thể
hiện bởi giá trị lớn hơn và tổng cộng mức quan trọng bằng 1. Điểm đánh giá
được gán các giá trị từ 1 đến 5, điểm 5 thể hiện khả năng vận dụng/ứng phó
của công ty tốt nhất và điểm 1 là kém nhất. Số điểm quan trọng bằng tích của
mức độ quan trọng với phân loại.
1.2.8 Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài (IE):
Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài phản ánh mong muốn của các
quyết định chiến lược hiện thời đối với danh mục vốn đầu tư giữa các bộ phận
của tổ chức. Xây dựng ma trận IE dựa trên tổng số điểm quan trọng của ma
trận IFE và EFE. Trục hoành sẽ phản ánh số điểm quan trọng của các yếu tố
9

bên trong chủ yếu, trục tung sẽ phản ánh số điểm quan trọng của các yếu tố
bên ngoài chủ yếu.
Ma trận IE có chia làm 3 phần lớn, mỗi phần bao gồm các chiến lược khác
nhau:
- Các ô (1),(2),(4): Phát triển và xây dựng
- Các ô (3),(5),(7): Nắm giữ và duy trì
- Các ô (6),(8),(9): Thu hoạch và loại bớt

Tng s im

quan
trng ca ma trận IFE



Mạnh
(3.8-5.0)
Trung bình
(2.4-3.7)
Yếu
(1.0-2.3)
5.00
Cao
(3.8–5.0)
(1) (2) (3)
3.80
Trung bình
(2.4-3.7)
(4) (5)

●

(6)
2.40
Tổng
số
điểm
quan
trọng
của

ma
trận
EFE
Thấp
(1.0-2.3)
(7)



(8) (9)
1.00
5.00 3.80 2.40 1.00

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động xã hội,
Nguyễn Thị Liên Diệp)
Hình 1.2: Ma trận yếu tố bên trong và bên ngoài (IE)
1.2.9 Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT là ma trận kết hợp giữa điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu
bên trong với những cơ hội và nguy cơ chủ yếu bên ngoài để hình thành các
chiến lược. Xây dựng ma trận SWOT dựa trên thông tin các yếu tố từ ma trận
IFE và EFE, ma trận này bao gồm 9 ô:
10

Bng 1.4: Ma trận SWOT
Ma trận kết hợp SWOT
Những cơ hội chủ yếu
(O)
…
Những đe dọa/nguy cơ
chủ yếu (T)

…
Những điểm mạnh
chủ yếu (S)
…
Các chiến lược (S-O)
…
Các chiến lược (S-T)
…
Những điểm yếu chủ yếu
(W)
…
Các chiến lược (W-O)
…
Các chiến lược (W-T)
…

(Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động xã hội,
Nguyễn Thị Liên Diệp)
Các chiến lược S-O: kết hợp những điểm mạnh quan trọng bên trong
của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược S-T: phát huy những thế mạnh của công ty để hạn chế
những nguy cơ hay mối đe dọa từ bên ngoài.
Các chiến lược W-O: hạn chế những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài.
Các chiến lược W-T: giảm thiểu những điểm yếu bên trong và né tránh/
hạn chế những nguy cơ từ bên ngoài.
1.2.10 Ma trận QSPM
Ma trận QSPM được xây dựng dựa trên thông tin của ma trận IFE,
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IE và ma trận SWOT. Ma trận
QSPM là công cụ để đánh giá khách quan các chiến lược đã đề ra, công cụ

này đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và dựa trên cơ sở kinh nghiệm.