Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh

󰗙󰗥󰖡
󰗝󰖡󰗍󰖿P Ồ HÍ INH
o0o
NGUYỄN THỊ HỒNG OANH
󰗙󰗑󰖣󰗇
󰖣󰗋󰗓󰗱󰖡
 TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THỰC PHẨM XUẤT KHẨU HAI THANH
󰖭󰖡󰖿
󰗔 10
｜?fhàn?c﹀b?uÞ?IÞn?s󰖡n
sq︶mf?I󰖡h?g󰗍b?jhmg?s󰖿?soM gỒ bHÍ lINH
o0o
NGUYỄN THỊ HỒNG OANH
l｜s?r。?fh󰖣h?ogào?gnÞm?sgh󰗇m
pt󰖣m?sq󰗋?mft︳m?mgám?kぅb?s󰖡h
bômf?sx TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
THỰC PHẨM XUẤT KHẨU HAI THANH
b⁄·„#‹ ‹£Ÿ‹⁄Y?p·󰖤‹?s‒󰗌?j‹⁄?c›\‹⁄
lš?￣Y?UOMRSMOT
kt󰖭m?u;m?sg󰖡b?ra?jhmg?s󰖿
m
GƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
ofrMsr?I︳mf?sg󰗋?sg`mg?ogmf
soM?gー?b⁄&?l‹⁄ L?m<«?QO10
LỜI
? 󰖣l m
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty TNHH
Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn

khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn
thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau
Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên
Công ty TNHH Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh đã cung cấp thông tin, tài liệu
và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh
trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.
LỜI
CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn n ày hoàn toàn được
hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, d ưới sự
hướng dẫn khoa học của PGS. TS Đồng Thị Thanh Ph ương. Các số liệu và kết
quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Thị Hồng Oanh
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1
: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5
1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 10

1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 11
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 11
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 12
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 12
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Mỹ và Nhật 13
1.4.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ 13
1.4.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản 14
1.4.3. Đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam 16
Kết luận chương 1 22
CHƯƠNG 2
: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠ I CÔNG TY
TNHH TPXK HAI THANH 24
2.1. Giới thiệu về Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh 24
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 24
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý 25
2.1.3. Chức năng nhiệm vụ của Công ty 29
2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 29
2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực 31
2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty TPXK Hai Thanh 31
2.3.1.1. Phân tích tốc độ tăng trưởng của nhân lực 32
2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo công việc 33
2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo 34
2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính 34
2.3.1.5. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi 35
2.3.1.6. Phân tích cơ cấu lao động theo thâm niên 35
2.3.1.7. Phân tích hiệu quả sử dụng lao động 36
2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 37
2.3.2.1. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng thu hút, sử dụng v à bố trí
nhân lực 37
2.3.2.2. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn

nhân lực tại công ty 41
2.3.2.3. Phân tích thực trạng thực hiện chức năng duy tr ì nguồn nhân lực 43
2.3.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực 53
Kết luận chương 2 54
CHƯƠNG 3:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM XUẤT KHẨU HAI
THANH .56
3.1. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại công ty Hai Thanh 56
3.1.1. Định hướng phát triển của công ty Hai Thanh đến năm 2020 56
3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực của công ty 56
3.1.2.1. Quan điểm phát triển nguồn nhân lực của công ty 56
3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực 57
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 58
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực 58
3.2.1.1. Hoàn thiện hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc 59
3.2.1.2. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn nhân viên 65
3.2.1.3. Hoàn thiện chính sách bố trí sử dụng nhân vi ên 72
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 75
3.2.2.1. Giải pháp đào tạo năng lực cho từng vị trí công việc 75
3.2.2.2. Hoàn thiện chính sách thăng tiến 82
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực 86
3.2.3.1. Hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả và năng lực làm việc của
nhân viên 86
3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ tiền lương 95
3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ khen thưởng và kỷ luật 99
3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực 100
3.2.4.1. Nâng cao nhận thức định hướng nghề nghiệp cho nhân viên 100
3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức 101
3.2.4.3. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin 101

3.2.5. Một số kiến nghị 102
3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước 102
3.2.5.2. Kiến nghị với Ban Quản Lý Khu Công Nghiệp 103
3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo 104
Kết luận chương 3 104
KẾT LUẬN 106
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
󽞸 PHỤ LỤC 1: BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC V À TIÊU CHUẨN CÔNG VIỆC
󽞸 PHỤ LỤC 2: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ CHẾ BIẾN
󽞸 PHỤ LỤC 3: CHÍNH SÁCH LƯƠNG VÀ PHÚC LỢI
󽞸 PHỤ LỤC 4: ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CNH-HĐH : Công nghiệp hoá – Hiện đại hoá
DN : Doanh nghiệp
HTF : Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn
Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh
KPCĐ : Kinh phí công đoàn
NLĐ : Người lao động
NNL : Nguồn nhân lực
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TCHC : Tổ chức hành chính
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh
TPXK : Thực phẩm xuất khẩu
Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai
Thanh gọi tắt là công ty.

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL 9
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các năm của công ty 31
Bảng 2.2: Tình hình phát triển nguồn nhân lực của công ty 32
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo bộ phận của công ty 33
Bảng 2.4: Cơ cấu theo trình độ nguồn nhân lực của công ty 34
Bảng 2.5: Cơ cấu theo độ tuổi nguồn nhân lực của công ty 35
Bảng 2.6: Số lao động làm việc tại công ty theo thâm niên 35
Bảng 2.7: Hiệu quả sử dụng lao động theo doanh thu, lợi nhuận của công ty 36
Bảng 2.8: Thu nhập bình quân của nhân viên tại công ty 38
Bảng 3.1: Bảng phương án định biên lại của công ty HTF 73
Bảng 3.2: Bảng thiết lập mục tiêu của nhân viên bán hàng 90
Bảng 3.3: Bảng thiết lập năng lực cần cải thiện của cấp trưởng phòng 91
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty HTF 28
Sơ đồ 2.2:
Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại công ty HTF
37
Sơ đồ 3.1: Trình tự thực hiện phân tích công việc 60
Sơ đồ 3.2: Quy trình tuyển dụng đề xuất cho công ty HTF 68
Sơ đồ 3.3: Quy trình đào tạo đề xuất cho công ty HTF 77
Sơ đồ 3.4: Phiếu thăng chức 85
Trang 1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành chế biến thủy hải sản Việt Nam là một trong những ngành kinh tế
mũi nhọn của đất nước, có giá trị kim ngạch xuất khẩu tăng nhanh v à đem lại
nguồn ngoại tệ lớn.
Chương trình chế biến và xuất khẩu thủy sản đến năm 2005 đã được Thủ
tướng Chính phủ phê duyệt và bắt đầu thực hiện từ năm 1998 là một chương trình

tạo bước ngoặt trong thế kỷ XXI cho ngành chế biến thủy sản nước ta. Có thể nói,
chế biến xuất khẩu thủy sản là động lực cho tăng trưởng và chuyển đổi cơ cấu trong
khai thác và nuôi trồng thủy sản.
Chiến lược biển đến năm 2020 đã đặt ra mục tiêu Việt Nam trở thành quốc gia
mạnh về biển, làm giàu từ biển trên cơ sở phát huy mọi tiềm năng từ biển, phát triển
toàn diện các ngành nghề biển với cơ cấu phong phú, hiện đại, tạo ra tốc độ phát
triển nhanh, bền vững, hiệu quả cao với tầm nhìn dài hạn. Ngành chế biến thủy sản
cũng sẽ phát huy đầy đủ vị trí, vai trò của mình, tạo động lực thúc đẩy các ngành
khác cùng phát triển.
Bởi vậy, ngành chế biến thủy sản cũng nhận được sự chú trọng đặc biệt của
các cấp, các ngành và các địa phương.
Tuy nhiên, để thành công các doanh nghiệp chế biến thủy sản không chỉ có
thích ứng, tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường trong nước, mà còn tham
gia vào cuộc cạnh tranh tranh khốc liệt trên thị trường mang tính khu vực quốc tế.
Từ thực tiễn kinh doanh, đứng trước các khó khăn như trên doanh nghiệp cần
đưa ra các giải pháp để biến các thách thức trước mắt thành cơ hội để tồn tại và phát
triển; đặc biệt các vấn đề về chi phí vốn, nhân lực, tái cấu trúc doanh nghiệp để có
các lợi thế cạnh tranh. Trong quá trình cấu trúc lại doanh nghiệp có hai vấn đề cần
quan tâm: một là nguồn nhân lực, hai là hệ thống. Trong việc tái cấu trúc quyết định
nhất và khó nhất chính là nguồn nhân lực. Do đó để tiếp tục phát triển và bền vững,
Trang 2
đòi hỏi Công ty TNHH Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh cũng phải có những
thay đổi phù hợp theo cơ chế thị trường nhằm đạt được các mục tiêu sau: Đảm bảo
đủ nhân lực để thực hiện nhiệm vụ, sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực v à động viên
được tinh thần làm việc của tất cả nhân viên. Một câu hỏi được đặt ra là làm gì để
đạt được các mục tiêu đó? Do vậy, việc phân tích và đánh giá thực trạng quản trị
nguồn nhân lực của Công ty là rất cần thiết và quan trọng để rút ra bài học kinh
nghiệm và những việc phải làm ngay, để hoàn thiện các chính sách phát triển
nguồn nhân lực của Công ty.
Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện

quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất
khẩu Hai Thanh” làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
󽞫 Chọn lọc và tổng hợp được những cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân
lực làm cơ sở cho việc nghiên cứu đề tài.
󽞫 Chọn lọc và tổng hợp được các bài học kinh nghiệm quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp của một số nước tiên tiến.
󽞫 Xác định được những thành tựu và tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực
tại công ty – tìm được các nguyên nhân của tồn tại.
󽞫 Đề xuất được các giải pháp nhằm phát huy những th ành tựu, khắc phục
được các nhược điểm và tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty Hai
Thanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thực Phẩm Xuất Khẩu Hai Thanh.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là về thực trạng về quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty, bao gồm công tác tuyển dụng, đ ào tạo, bố trí sử dụng, đề bạt,
khen thưởng, chế độ khen thưởng và văn hóa tổ chức từ năm 2005 đến năm 2010.
Trang 3
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Về lý luận
- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến các chủ trương chính sách của Đảng và
Nhà nước về phương hướng phát triển lực lượng lao động trong xã hội.
- Nghiên cứu tài liệu liên quan đến lý luận quản trị nguồn nhân lực, các mô
hình quản trị nhân lực trong các công ty, đặc tr ưng lao động nghề nghiệp và các
yêu cầu lao động trong ngành công nghiệp thực phẩm của Việt Nam.
- Những quan điểm về phát triển lực lượng lao động trong ngành công
nghiệp chế biến hiện nay.
4.2. Về thực tiễn
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận

chung nghiên cứu Luận văn.
-
Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê
.
-
Phương pháp khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,
nghiên
cứu tình huống

về các yếu tố liên quan đến nội dung đề tài quản trị nguồn nhân
lực.
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đ òi hỏi các
công ty trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Việc hoàn thiện các chính sách và
cách thức quản trị nguồn nhân lực có vai trò quyết định sự phát triển của Công ty.
Vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh” để xác
định những nguyên nhân và đề xuất ngay các giải pháp hoàn thiện là một nhu cầu
bức thiết để phát triển Công ty. Ngoài ra kết quả nghiên cứu của đề tài có thể ứng
dụng cho các Công ty khác trong xã hội có cùng nguyên nhân để hoàn thiện các
chính sách và cách thức quản trị nguồn nhân lực của các Công ty để nâng cao hiệu
Trang 4
quả quản lý của toàn xã hội là một vấn đề cấp thiết.
6. Những điểm nổi bật của luận văn
Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính
đặc thù riêng của ngành chế biến thủy sản. Kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ
giải quyết những vấn đề mang tính thời sự
và thực sự là những vấn đề đang được
đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty
. Luận văn đã nghiên cứu một số quản

điểm và mô hình quản trị nguồn nhân lực trên thế giới để rút ra bài học kinh
nghiệm. Trên cơ sở đó xác định các nguyên nhân cụ thể gây ra việc sử dụng nguồn
nhân lực chưa hiệu quả của Công ty. Căn cứ vào thực trạng đã phân tích và cơ sở lý
luận đã tổng hợp, Luận văn đưa ra các giải pháp cụ thể để hoàn thiện công tác
Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai
Thanh.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu
hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn thực phẩm xuất khẩu Hai Thanh.
Trang 5
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Nguồn Nhân lực của một tổ chức là tất cả các cá nhân có vai trò, nhiệm vụ
và công việc khác nhau, với những đặc điểm cá nhân, tr ình độ và kỹ năng, kỹ
xảo khác nhau được sắp xếp và bố trí ở các vị trí khác nhau trong một cơ cấu tổ
chức nhất định, thực hiện các công việc khác nhau nh ưng liên kết chặt chẽ với
nhau để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là thực hiện quản trị các hoạt động li ên quan đến
nhân lực của tổ chức như hoạt động hoạch định, tuyển dụng, phân công công
việc, đánh giá kết quả nhân viên, trả công, đào tạo, quan hệ lao động, …
Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự l à trách
nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của
những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên
quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ
doanh nghiệp”.

Với quan điểm của Torrington v à Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các
hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được
thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó
là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều đ ược thực hiện”.
Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) th ì French và
Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French:
“Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản
trị con người trong phạm vi của tổ chức”.
Hiện nay quản trị NNL đứng trên các quan điểm khác nhau có rất nhiều
khái niệm của các tác giả khác nhau. Nh ưng theo tác giả, khái niệm của Flippo là
Trang 6
tương đối đầy đủ nhất: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) l à hoạch định,
tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp v à
duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”.
Nhìn chung, trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan
hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL:
- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL đ ược sử dụng đơn thuần thay
thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm
vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. D ù gọi quản trị
nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh
nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính
nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện
để phù hợp với môi trường kinh doanh mới. Đại diện cho tr ường phái này có
French W., Dessler G., Quan đi ểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì
chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL và vai trò then chốt của yếu tố
con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh v ào phạm vi, đối tượng nghiên
cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự.
- Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân
sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, tri ết lý mới và đề ra phương pháp mới, một
cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm n ày nhấn mạnh tầm quan trọng của

NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối
hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp
và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ
chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp
Michigan, trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các
nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield,
Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme, V ới các nước phát triển
có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có
mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác
Trang 7
cao, sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách n ày. Thêm vào đó,
trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh h àng đầu của các
doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh
nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, ph ương pháp mới trong quản trị con
người để nâng cao năng lực cạnh tranh.
- Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải l à cuộc cách mạng
mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng th êm hay sự hoàn thiện lên của
quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và
Hall, Wayne, Noe, Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai
quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh
nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải ho àn thiện công tác quản trị con người
nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ
chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát
triển.
Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa
tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị
NNL là rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất
cả các chính sách nhân sự tại các đ ơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc
điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động, Các vấn đề tuyển dụng,
đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí, đều do Nhà nước

ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó
cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có
quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, ph ương pháp hoàn toàn mới. Sự
khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát
triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1. Quản trị NNL
vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo
của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các n ước vừa đang
phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung
cơ bản sau:
Trang 8
1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của ng ười lao động,
chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên.
2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ
chức.
3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải
phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp.
4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý,
chính sách và các hoạt động thực tiễn.
5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng.
6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu.
Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi nh ư của Việt Nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ
trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách v à hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các
quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được
mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế ho ạch
hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính

xác, nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng ng ười
cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân vi ên làm việc. Để quản
trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến
khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Trang 9
Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL
󰖤‹?‒󰗌?‹⁄̅‹?ぇ
CŽ?#·?⁄ ﹃?›?Ž‹⁄
Tại các nước có nền kinh tế kế
hoạch hóa tập trung
Tại các nước khác
· 󰖤‹?‒󰗌?mm?󰖢?Ž?‹  ︵
J‹?fi⁄Ž?‒ 󰗄‹?⁄›󰖸? ,
‹ 󰗂‹?¤‹⁄?󰗀?¤󰗀?⁄›󰖢
⁄?⁄,
 󰖮fi?‒·‹
I
Quan điểm, triết lý về
nhân viên trong doanh
nghiệp
Nhân viên là chủ nhân của doanh
nghiệp
Lao động là yếu tố chi
phí
đầu vào
Con người là vốn quý, NNL
cần được đầu tư phát triển
Mục tiêu quan tâm hàng
đầu.
Ý nghĩa, lợi ích chính trị

trong
các hoạt động sản xuất, dịch vụ
Lợi ích của tổ chức,
doanh nghiệp
Cả lợi ích của tổ chức lẫn
nhân viên
Quan hệ giữa nhân viên và
chủ doanh nghiệp
Không rõ ràng
Quan hệ thuê mướn
Quan hệ hợp tác bình đẳng,
hai bên cùng có lợi
Cơ sở của năng suất, chất
lượng
Tổ chức + công nghệ, kỹ
thuật
Công nghệ, kỹ thuật +quản
trị
Quản trị + chất lượng NNL
+
Công nghệ, kỹ thuật
Quyền thiết lập các chính
sách, thủ tục cán bộ
Nhà nước
Nhà nước + tổ chức, doanh
nghiệp
Nhà nước + tổ chức, doanh
nghiệp
Định hướng hoạt động
Dài hạn

Ngắn hạn và trung hạn
Dài hạn
Mối quan hệ giữa chiến
lược, chính sách quản trị
con người với chiến lược,
chính sách kinh doanh của
tổ chức.
Tách rời
Phục vụ cho chiến lược,
chính sách kinh doanh của tổ
chức
Phối hợp với chiến lược, chính
sách kinh doanh của tổ chức .
(*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn.
Trang 10
1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến vấn đề quản trị nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp hiện nay, có thể phân loại thành hai nhóm chính:
a. Nhân tố từ môi trường bên ngoài
󽜮 Môi trường kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng tạo áp lực tâm lý cho
cả doanh nghiệp và nhân viên phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi
ro.
󽜮 Hiện đã tồn tại tình trạng cạnh tranh khốc liệt: quá trình toàn cầu hoá và
tự do hoá thương mại đang đe doạ tất cả các ngành kinh doanh. Văn hoá toàn
cầu bắt đầu tác động đến văn hoá tổ chức trong các doanh nghiệp. Đội ngũ
nhân viên điều khiển từ xa thông qua Internet hoặc các nhân vi ên làm việc
cho các công ty nuớc ngoài nhưng vẫn sống trong nước tăng lên,…buộc các
doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp
và hiệu quả.
󽜮 Các thành tựu công nghệ thông tin và Internet đã làm thay đổi cách thức

tiến hành kinh doanh và đặt ra yêu cầu cao hơn đối với lao động trí thức, tạo
điều kiện cơ sở cho việc tổ chức hợp lý và điều hành hiệu quả hoạt động kinh
doanh.
󽜮 Hệ thống pháp luật của Chính phủ với các quy định về bảo hiểm xã hội,
bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, tiền l ương, thời gian làm việc…; tuổi và
khả năng lao động; công đoàn và quan hệ lao động; an toàn, điều kiện lao
động…đã buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi nhân
viên.
b. Nhân tố từ tổ chức và lãnh đạo
Thường là sản phẩm của các nhân tố từ môi trường bên ngoài như:
󽜮 Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua việc kiểm
Trang 11
soát các chi phí, nâng cao chất lượng và tạo môi trường làm việc sáng tạo
cho nguồn nhân lực.
󽜮 Tái cấu trúc công ty, tái cấu trúc nguồn nhân lực.
󽜮 Thực hiện các biện pháp nâng cao quyền lực, trách nhiệm cho cấp
dưới, phân quyền và tổ chức các nhóm tự quản.
󽜮 Phát triển văn hoá tổ chức, đạo đức kinh doanh thích ứng với nh ững
thay đổi của môi trường và các giá trị công ty.
󽜮 Áp dụng công nghệ kỹ thuật phù hợp.
󽜮 Nâng cao năng suất lao động và đảm bảo công việc an toàn, ổn định.
󽜮 Kích thích động viên nhân viên trung thành với doanh nghiệp, giảm
thiểu tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc.
1.3. Các chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản lý nguồn nhân lực rất đa dạng v à thay đổi
trong các công ty khác nhau, tùy theo đ ặc điểm, tính chất và các đặc thù của mỗi
công ty. Tuy nhiên, các hoạt động chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực có thể
phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.3.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ

số lượng nhân viên với các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công
việc của công ty. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết công
ty phải căn cứ vào chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh v à thực trạng sử
dụng nhân viên trong công ty, nhằm xác định được những công việc nào cần
tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho công ty biết công ty cần
tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử
viên. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nh ư trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ
giúp công ty chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm
Trang 12
chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động sau: dự báo và hoạch định nguồn
nhân lực; phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, l ưu giữ và xử lý
thông tin về nguồn nhân lực.
1.3.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng việc nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong công ty có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt các công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
công ty áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm
xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với các công
việc của công ty. Đồng thời, các công ty cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất
kinh doanh hoặc qui trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đ ào tạo, phát
triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ
năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý v à cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ.
1.3.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực chú trọng đến việc duy trì và sử
dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong công ty. Nhóm chức năng n ày gồm hai
chức năng là kích thích, động viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp

trong công ty.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong công ty làm việc hăng say,
tận tâm, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao
cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn
thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của công ty, trả lương cao và
Trang 13
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của công ty, … là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề
cho công ty. Do đó, việc xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết
lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc
lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân vi ên là những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động vi ên. Chức năng quan hệ
lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và
các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu
tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân vi ên, cải thiện môi trường làm việc, y tế,
bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp cho công ty tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống
tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc của công ty.
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Mỹ và
Nhật
1.4.1. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ
Trong công tác QTNNL tại các doanh nghiệp của Mỹ có những nét đặc
trưng có thể nghiên cứu áp dụng cho các doanh nghiệp Việt nam nói chung v à
công ty Hai Thanh nói riêng. Cụ thể như sau:
- Thiết kế nội dung công việc cụ thể, phạm vi công việc rõ ràng cho từng
người thực hiện, điều đó tạo cho nhân viên chủ động trong công việc, biết rõ
trách nhiệm, quyền hạn của mình.

- Chế độ tuyển dụng ngắn để dễ dàng thay đổi nhân sự, Công ty tôn trọng
sự tự do cá nhân của người lao động, nhằm đảm bảo cho nhân viên yêu thích
công việc, gắn bó với công việc sẽ có động lực l àm việc tốt.
- Chú ý đến các kỹ năng, chuyên môn sâu, chuyên ngành trong đào t ạo,
huấn luyện. Việc đào tạo có trọng tâm gắn với công việc họ đang l àm nên công
tác đào tạo có hiệu quả thiết thực cho công việc.
Trang 14
- Chú trọng vai trò quyền hạn cá nhân trong việc ra quyết định v à chế độ
trách nhiệm cá nhân, điều đó sẽ tạo điều kiện để quản trị gia chịu trách nhiệm v à
quyết đoán khi ra quyết định.
- Chế độ tiền lương, chế độ đề bạt căn cứ chủ yếu vào năng lực cá nhân,
không quan tâm nhiều đến thâm niên, đo dó động viên lớp trẻ phấn đấu để được
đề bạt và tăng lương.
- Chế độ tiền lương của quản trị gia và các chuyên gia cao gấp nhiều lần so
với nhân viên, điều đó đã tạo điều kiện để các chuyên gia và quản trị gia đóng
góp hết sức mình cho công tác quản lý, trách nhiệm thuộc về cá nhân .
1.4.2. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản
Trong công tác QTNNL của các công ty Nhật có những nét đặc trưng có thể
vận dụng làm bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt nam như sau:
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ
chồng chéo, điều đó sẽ tạo điều kiện phối hợp công việc giữa các nhân vi ên rất
tốt. Đây lại là một yếu điểm trong QTNNL tại các doanh nghiệp Việt nam.
- Nhân viên và Công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và việc
làm suốt đời. Với cơ chế chú trọng đến thâm niên sẽ tạo điều kiện để các nhân
viên truyền đạt kinh nghiệm cho thế hệ trẻ, không sợ nhân vi ên mới cạnh tranh
trong đề bạt, tuy nhiên cũng sẽ hạn chế việc phát huy tài năng của lớp trẻ. Do đó
khi vận dụng vào các doanh nghiệp cần kết hợp cả hai vấn đề năng lực và thâm
niên.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời, nhân viên trung thành, quan
tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích

cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ. Doanh nghiệp
các nước rất mong muốn có được tinh thần làm việc như nhân viên của các
doanh nghiệp Nhật Bản.
Trang 15
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú ý vấn đề chất lượng
và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. Việc đào tạo theo diện rộng sẽ tạo thuận
lợi trong việc điều phối công việc, l àm giàu công việc, mở rộng công việc, …nên
chúng ta cũng cần áp dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn
là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến. Áp dụng kinh nghiệm này,
chúng ta phải kết hợp với việc xét đến yếu tố năng lực, có nh ư vậy mới động
viên được lớp trẻ phấn đấu để có cơ hội thăng tiến nhanh.
- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị. Với cơ chế
này, động viên nhân viên tham gia quản lý, tuy nhiên cần kết hợp với cơ chế cá
nhân chịu trách nhiệm trong việc ra quyết định.
Kết quả, các công ty Nhật đã duy trì được hiệu quả sản xuất rất cao thông
qua sự hợp tác giúp đỡ và động viên lẫn nhau của những người cùng làm công
chứ không phải qua cạnh tranh giữa các th ành viên riêng biệt. Sự thành công
trong quản trị được coi là một trong những nguyên nhân cơ bản giúp các doanh
nghiệp Nhật tạo ra những bước tiến thần kỳ và nổi tiếng trong phát triển kinh tế
giai đoạn 1955-1975. Tuy nhiên, từ cuối 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90,
các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có
những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần dần hình thành sự đối nghịch
về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân vi ên trung niên và cao tuổi với lớp thanh
niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần cách sống phương
Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung th ành với công ty như trước, không đánh
giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ng ược lại, họ muốn đề cao
yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng hơn đến các giá
trị vật chất, không muốn làm việc nhiều giờ như thế hệ cha ông họ. Mặc dù quản
trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp Nhật Bản đã có những điều chỉnh như:

chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất
công việc; thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng v à kết quả thực tế thực hiện