Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty điện lực Ninh Thuận đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH






NGUYỄN THANH TUẤN





HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC NINH THUẬN
ĐẾN NĂM 2020




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH






NGUYỄN THANH TUẤN



HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
ĐIỆN LỰC NINH THUẬN
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan các số liệu, tài liệu sử dụng cho Luận văn này được thu thập
từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực, tất cả nội dung của Luận văn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tác giả, dưới sự hướng
dẫn khoa học của PGS. TS. HỒ TIẾN DŨNG.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN



NGUYỄN THANH TUẤN


MỤC LỤC

Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
MỞ ĐẦU 1

Lý do chọn đề tài nghiên cứu 1
Nội dung thiết kế nghiên cứu 2
Mục tiêu nghiên cứu 2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
Ph
ương pháp nghiên cứu 2
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 2
Bố cục của luận văn 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QTNNL 4
1.1. Các khái niệm và vai trò QTNNL 4
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 4
1.1.2. Vai trò QTNNL 5
1.2. Mục tiêu của QTNNL 6
1.3. Nội dung hoạt động QTNNL 6
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân l
ực 7
1.3.2. Thực hiện các chức năng QTNNL 8
1.3.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực 8
1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10
1.3.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực 14

1.3.3. Đánh giá kết quả hoạt động QTNNL 18
1.3.3.1. Vai trò của đánh giá kết quả hoạt động QTNNL 18
1.3.3.2. Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL 19
Kết luận chương 1 20
Chương 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QTNNL TẠI CÔNG TY
ĐLNT……… 21
2.1. Giới thiệu Công ty ĐLNT 21
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 21
2.1.1.1. Quá trình hình thành 21

2.1.1.2. Hoạt động kinh doanh 22
2.1.2. Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực 22
2.1.2.1. Bộ máy tổ chức 22
2.1.2.2. Nguồn nhân lực 23
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 27
2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh điện năng 27
2.1.3.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh khác 27
2.2. Đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL 27
2.2.1. Đánh giá thực trạng hoạch định nguồn nhân lực 27
2.2.2. Đánh giá thực trạng thự
c hiện các chức năng QTNNL 30
2.2.2.1. Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực…. 30
2.2.2.2. Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 34
2.2.2.3. Đánh giá thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực… 42
2.3. Đánh giá chung về thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT 55
2.3.1. Những mặt đạt được 55
2.3.2. Những mặt hạn chế 56
K
ết luận chương 2 57
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QTNNL TẠI CÔNG TY
ĐLNT ĐẾN NĂM 2020 58
3.1. Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 58

3.1.1. Quan điểm về hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 58
3.1.2. Mục tiêu hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 58
3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL đến năm 2020 59
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện hoạch định nguồn nhân lực 59
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện các chức năng QTNNL 63
3.2.2.1. Hoàn thiện các hoat động của chức năng thu hút nguồn nhân lực 63
3.2.2.2. Hoàn thiện các hoat động của chức năng đào tạo, phát triển NNL 65

3.2.2.3. Hoàn thiện các hoat động của chức năng duy trì nguồn nhân lực 68
3.3. Các giải pháp hỗ trợ để hoàn thiện hoạt động QTNNL 77
Kết luận chương 3 78
KẾT LUẬN 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT


CBNV: Cán bộ nhân viên.
CEO: Chief Executive Officer (Giám đốc điều hành).
CFO: Chief Financial Officer (Giám đốc tài chính).
CMIS: Customer Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý
khách hàng).
Công ty ĐLNT: Công ty Điện lực Ninh Thuận.
CPO: Chief People Officer (Giám đốc nhân sự).
EVN: Tập đoàn Điện lực Việt Nam (Vietnam Electricity).
FCI: Fault Circuit Indicator (Thiết bị chỉ thị sự cố).
FMIS: Financial Management Information System (Hệ thống thông tin quản lý kế
toán).
HĐLĐ: Hợp đồng lao động.
HRM: Human Resource Management (Quản trị nguồn nhân lực).
MAIFI: Momentary Average Interruption Frequency Index (Chỉ số tần su
ất mất
điện thoáng qua trung bình của hệ thống).
NNL : Nguồn nhân lực.
PLC: Power Line Communication (Truyền thông trên đường dây điện lực).
PSS/ADEPT: Power System Simulator/Advanced Distribution Engineering
Productivity Tool (phần mềm tính toán và phân tích lưới điện phân phối).

QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực.
SAIDI: System Average Interruption Duration Index (Chỉ số thời gian mất điện
trung bình của hệ thống).
SAIFI: System Average Interruption Frequency Index (Chỉ số tần suất mất điện
trung bình của hệ thống).
SCADA: Supervisory Control And Data Acquisition (Hệ
thống điều khiển giám sát
và thu thập dữ liệu).

SMART: Specific: Cụ thể, dễ hiểu; Measurable: Đo lường được; Achierable: Vừa
sức; Realistics: Thực tế; Timebound: Có thời hạn.
SXKD: Sản xuất kinh doanh.
Tổng công ty ĐLMN: Tổng công ty Điện lực miền Nam.
XDCB&SXK: Xây dựng cơ bản & sản xuất khác.

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008-2012 23
Bảng 2.2: Tình hình biến động lao động giai đoạn 2008-2012 24
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp 2008-2012 25
Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh điện năng giai đoạn 2008-2012 27
Bảng 2.5: Kết quả hoạt động SXKD khác giai đoạn 2008-2012 27
Bảng 2.6: Kế hoạch nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2008-2012 29
Bảng 2.7: Tình hình thu hút nguồn nhân l
ực trình độ Đại học 29
Bảng 2.8: Các hình thức tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngoài 31
Bảng 2.9: KPI tuyển dụng 33
Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về phân công, bố trí công việc 34
Bảng 2.11: Tình hình luân chuyển công việc và mở rộng phạm vi thực hiện công
việc 35

Bảng 2.12: Thời gian huấn luyện nhân viên mới 36
Bảng 2.13: Bảng tổng hợp nhu cầu đào t
ạo và phát triển giai đoạn 2008-2012 37
Bảng 2.14: Tổng hợp nhu cầu đào tạo và phát triển giai đoạn 2008-2012 38
Bảng 2.15: Tình hình đánh giá hiệu quả đào tạo giai đoạn 1 39
Bảng 2.16: KPI về chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên 39
Bảng 2.17: KPI về tỷ lệ nhân viên được đào tạo 40
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về đào tạo, huấn luyện và thăng tiến 41
Bảng 2.19: Các mức hoàn thành nhi
ệm vụ đối với nhân viên thu tiền điện, ghi chỉ số
điện kế, lắp điện kế 43
Bảng 2.20: Kết quả khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc 44
Bảng 2.21: Thu nhập bình quân tháng của CBNV 47
Bảng 2.22: Tỷ lệ lương so với tổng thu nhập của CBNV 47
Bảng 2.23: Kết quả khảo sát về lương, thưởng, phụ
cấp, phúc lợi 48
Bảng 2.24: Chi phí trang bị dụng cụ an toàn, bảo hộ lao động 50
Bảng 2.25: KPI về an toàn lao động 50

Bảng 2.26: Kết quả khảo sát sự thỏa mãn về công việc của CBNV 51
Bảng 2.27: Kết quả khảo sát về ý thức gắn kết tổ chức của CBNV 52
Bảng 2.28: Tổng hợp ma trận đánh giá về các tiêu chí hạn chế của hoạt động
QTNNL 54
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực giai đoạn 2013-2020 61
Bảng 3.2: Dự báo cơ cấu lao động theo trình độ giai đ
oạn 2013-2020 62
Bảng 3.3: Phân loại các mức hoàn thành một tiêu chí công việc 70
Bảng 3.4: Bảng kết quả đánh giá thực hiện công việc 72
Bảng 3.5: Bảng phân loại hoàn thành công việc cá nhân 73
Bảng 3.6: Kế hoạch xây dựng phòng ăn và trang bị phương tiện phục vụ vận hành

và xử lý sự cố lưới điện 76


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2012 25
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác năm 2012 26
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo chức năng giai đoạn 2008-2012 26

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình 1.1: Quy trình thực hiện đánh giá kết quả QTNNL 19
Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty ĐLNT 23
Hình 2.2: Ma trận thực trạng QTNNL 55
Hình 2.3: Thứ tự ưu tiên khắc phục các hạn chế QTNNL 55
Hình 3.1: Các bước hoàn thiện hoạt động phân tích công việc tại Công ty ĐLNT 64
Hình 3.2: Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện đánh giá công
việc theo phương pháp phân tích định lượng 69


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1: Nội dung, trình tự quá trình tuyển dụng.
Phụ lục 2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2008-2012.
Phụ lục 3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2008-2012.
Phụ lục 4: Cơ cấu lao động theo nghề nghiệp giai đoạn 2008-2012.
Phụ lục 5: Quy trình cấp điện cho khách hàng.
Phụ lục 6: Quy trình thực hiện hoạt động đầu tư xây dựng công trình điện.
Ph
ụ lục 7: Trình tự quá trình tuyển dụng tại Công ty ĐLNT.

Phụ lục 8: KPI về tuyển dụng.
Phụ lục 9: Phiếu khảo sát về hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT.
Phụ lục 10: Kết quả khảo sát hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT.
Phụ lục 11: Tình hình lấy phiếu điều tra về đánh giá học viên đối với các chương
trình đào tạo và kiểm tra kiến thức học viên ngay sau m
ỗi khóa đào tạo.
Phụ lục 12: Bảng chấm điểm thi đua phòng Tổ chức & Nhân sự, Công ty ĐLNT.
Phụ lục 13: Bảng hệ số trình độ, quản lý và hiệu quả công việc.
Phụ lục 14: Tình hình chi trả công lao động giai đoạn 2008-2012.
Phụ lục 15: KPI về thu nhập bình quân tháng theo chức danh.
Phụ lục 16: KPI về tỷ lệ lương/tổng thu nhập mang về của CBNV.
Phụ lục 17: Kế
t quả khảo sát đánh giá của cán bộ quản lý Công ty ĐLNT.
Phụ lục 18: Bảng mô tả công việc cho chức danh Trưởng phòng Tổ chức&Nhân sự.
Phụ lục 19: Bảng tiêu chuẩn công việc cho chức danh Trưởng phòng Tổ chức &
Nhân sự.
Phụ lục 20: Bảng phân loại mức độ hoàn thành yêu cầu công việc cho chức danh
Trưởng phòng Tổ chức & Nhân sự.



1

MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế của tỉnh Ninh Thuận nói riêng và Việt Nam nói chung đang trên
đà phát triển và Việt Nam hiện đang là một quốc gia có thu nhập trung bình. Theo
mục tiêu của Nhà nước Việt Nam thì đến năm 2020 nước Việt Nam cơ bản trở
thành nước công nghiệp. Vì vậy, Việt Nam nói chung và tỉnh Ninh Thuận nói riêng

cần việc cung cấp điện ổn định, bảo đảm chất lượng để đ
áp ứng mục tiêu phát triển
kinh tế - văn hóa - xã hội trong thời gian tới. Bên cạnh đó, theo lộ trình của Chính
phủ thì từ sau năm 2022 Việt Nam sẽ hình thành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh,
ngành điện đang thực hiện tái cơ cấu ngành điện, đang hướng đến việc xây dựng
lưới điện thông minh và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng nhằm góp phần
thỏa mãn nhu cầ
u dùng điện của khách hàng. Để hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu và
chiến lược phát triển kinh doanh của mình, Công ty ĐLNT cần phải sử dụng có hiệu
quả các nguồn lực hiện tại và trong tương lai, trong đó nguồn nhân lực được xem là
giữ vai trò then chốt trong quá trình phát triển của mình. Với thực trạng hoạt động
QTNNL hiện nay tại Công ty ĐLNT:
9 Hoạt động QTNNL của Công ty ĐLNT hiện nay còn nhiều bất cậ
p, thiếu
định hướng chiến lược.
9 Việc sử dụng nguồn nhân lực của Công ty ĐLNT chưa đạt hiệu quả theo
mong đợi của công ty.
9 Chất lượng nguồn nhân lực của công ty hiện nay còn thấp so với yêu cầu, chỉ
đáp ứng những nhiệm vụ trước mắt, ngắn hạn, khó có khả năng đáp ứng
nhiệm vụ trong dài hạn.
Với nhữ
ng hạn chế trên đây, Công ty ĐLNT khó hoàn thành sứ mệnh, mục tiêu
và chiến lược phát triển kinh doanh của công ty trong tương lai. Nhằm tìm giải pháp
nâng cao hiệu quả hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT, tác giả xin chọn đề tài
nghiên cứu “Hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT đến năm 2020”.

2

Nội dung thiết kế nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện với các mục tiêu dưới đây:
9 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về QTNNL.
9 Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT.
9 Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT
đến năm 2020.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
9 Đối t
ượng nghiên cứu của luận văn này là hoạt động QTNNL.
9 Phạm vi nghiên cứu là hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT trong giai đoạn
2008 đến 2012.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong luận văn bao gồm các phương pháp sau:
9 Phương pháp chuyên gia để tham khảo ý kiến các chuyên gia đánh giá thực
trạng một số hoạt động QTNNL.
9 Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, nghiên cứu mô tả để
mô tả
thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT với các dữ liệu thứ cấp là
các số liệu thống kê được thu thập từ nguồn nội bộ của Công ty ĐLNT,
nghiên cứu tại hiện trường với dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc phỏng
vấn CBNV Công ty ĐLNT thông qua gửi thư và internet, bảng câu hỏi khảo
sát gồm 48 câu có thang đo likert 5 bậc . Nộ
i dung hình thành bảng câu hỏi
khảo sát từ cơ sở lý thuyết về QTNNL và có tham khảo các luận văn trước
đây. Nghiên cứu được thực hiện với kích thước mẫu là tổng thể CBNV trong
Công ty ĐLNT có ký HĐLĐ không xác định thời hạn có mặt tại Công ty
ĐLNT tính đến ngày 01/3/2013 (444 người) nhằm bảo đảm tính tổng quát
cao, tính đại diện tuyệt đối.
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên c
ứu
Đề tài nghiên cứu việc hoàn thiện hoạt động QTNNL dựa vào sự vận dụng

một cách khoa học của cơ sở lý thuyết về QTNNL vào Công ty ĐLNT, đồng thời
3

đề tài sẽ góp phần cho Công ty ĐLNT xây dựng được nguồn nhân lực có chất lượng
bảo đảm yêu cầu và sử dụng tốt nguồn nhân lực này để đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của
nền kinh tế cũng như sự phát triển của Công ty ĐLNT trong tương lai.
Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn gồ
m có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động QTNNL.
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động QTNNL tại Công ty
ĐLNT.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động QTNNL tại Công ty ĐLNT đến
năm 2020.















4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC


1.1. Khái niệm và vai trò QTNNL
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực và QTNNL
Có nhiều khái niệm về nguồn nhân lực, Trần Kim Dung (2011, trang 1) cho
rằng “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất
con người”. Nguồn nhân lực bao gồm các yếu tố về số l
ượng, cơ cấu lao động, chất
lượng con người bao gồm trí lực, thể lực và phẩm chất cá nhân.
Khái niệm QTNNL bắt đầu được sử dụng nhiều từ cuối những năm 1970, cụ
thể một số khái niệm như sau:
9 QTNNL là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển
mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo m
ọi điều kiện thuận lợi
cho nguồn nhân lực thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược
và định hướng viễn cảnh của tổ chức (Nguyễn Hữu Thân, 2008).
9 QTNNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối
ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung, 2011).
Trong luận văn này, tác giả ủng hộ khái niệm của Trần Kim Dung vì nó tổng
quát và đầy đủ hơn, trong đó có nhấn mạnh đến hệ thống các triết lý của tổ chức
trong các hoạt động của các chức năng QTNNL, đặc biệt triết lý nhân bản trong

quan hệ lao động cũng được George T.Milkovich và cộng sự (2005) nhấn mạnh.
Nghiên cứu QTNNL giúp nhà quản trị
đạt được mục tiêu và chiến lược phát
triển kinh doanh của doanh nghiệp. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên; vì
vậy, họ phải biết QTNNL, nghĩa là phải biết hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
5

tra nguồn nhân lực của mình. Về mặt kinh tế, QTNNL giúp doanh nghiệp khai thác
khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNNL thể hiện quan điểm nhân bản về
quyền lợi người lao động, đề cao vị thế và giá trị người lao động, chú trọng giải
quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ ch
ức, doanh nghiệp và người lao động.
Mấy thập kỷ gần đây, khi kinh tế thế giới đang suy thoái, các doanh nghiệp
đối diện với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, trang bị kỹ thuật ngày
càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, trình độ năng lực nhân viên được nâng
cao; vì vậy, vấn đề áp dụng và phát triển QTNNL được coi như một trong những
điểm mấu chốt mà các nhà quản trị c
ần quan tâm. Thuật ngữ “Quản trị nguồn nhân
lực” dần dần được thay thế cho “Quản trị nhân sự” với quan điểm chủ đạo: Con
người không còn đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà
là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp. Không có những con người làm
việc hiệu quả thì mọi tổ chức không thể nào đạt tới mục tiêu của mình. Các doanh
nghiệp chuy
ển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang
“đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi nhuận và hiệu quả cao hơn”. Từ quan điểm
này, QTNNL được phát triển trên cơ sở của các nguyên tắc chủ yếu sau:
Thứ nhất, nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển năng lực nhằm
thỏa mãn nhu cầu cá nhân, tạo ra năng suất lao động, hiệ
u quả làm việc cao.

Thứ hai, các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập
và thực hiện sao cho thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
Thứ ba, môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân
viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của họ.
Thứ tư, các chức năng nhân sự cần được thực hi
ện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.2. Vai trò QTNNL
Vai trò quan trọng của QTNNL được thể hiện bởi hai vấn đề sau:
Một là, do tiến bộ của khoa học kỹ thuật dẫn đến mức độ trang bị kỹ thuật ở
các doanh nghiệp ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, yêu
6

cầu trình độ năng lực của nhân viên ngày càng được nâng cao; vì vậy, các doanh
nghiệp cần phải quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ tay nghề, kỹ năng
chuyên môn, điều động bố trí nhân sự đúng người đúng việc.
Hai là, do hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với các cuộc suy thoái kinh
tế và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, bên cạnh đó phải đáp ứng nhu
cầu ngày càng tă
ng của nhân viên; vì vậy, các doanh nghiệp cần cải cách quản lý
của mình theo hướng tổ chức gọn nhẹ, có các giải pháp động viên khuyến khích
nhân viên làm việc, bảo đảm nhân viên trung thành với doanh nghiệp, có năng lực
cốt lõi để bảo đảm lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Muốn vậy, doanh nghiệp
cần đầu tư phát triển thỏa đáng cho nguồn nhân lực nhằm mang lại thỏa mãn cá
nhân, họ có cơ hộ
i phát triển khả năng tiềm tàng của họ, yên tâm gắn bó với doanh
nghiệp, đồng thời họ đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
1.2. Mục tiêu của QTNNL
QTNNL nghiên cứu về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có
hai mục tiêu cơ bản:

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức nhằm tăng năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả củ
a tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3. Nội dung hoạt động QTNNL
Hoạt động QTNNL liên quan các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách
nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong
th
ực tiễn, xuất phát từ mục tiêu và chiến lược công ty, doanh nghiệp cần xây dựng
nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu cho việc thực hiện chiến lược công ty. Muốn
vậy, tổ chức cần xây dựng mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực. Việc xây dựng
mục tiêu và chiến lược nguồn nhân lực còn được gọi là hoạch định nguồn nhân lực;
và muốn thực hiện tố
t hoạch định nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần thực hiện có
7

hiệu quả các chức năng quản trị còn lại của hoạt động QTNNL như: thu hút nguồn
nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì nguồn nhân lực.
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực là một quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch
và các chương trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng người,
được bố
trí đúng nơi, đúng lúc (Nguyễn Hữu Thân, 2008). Mục đích của hoạch định
là nhằm hạn chế tối đa các rủi ro và các sai lầm, lãng phí có thể xảy ra. Hoạt động
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định được mục tiêu, chiến
lược về con người để cùng các nguồn lực khác bảo đảm hoàn thành mục tiêu, chiến
lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp linh
hoạ

t đối phó kịp thời với những thay đổi trên thị trường một cách hiệu quả.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện gắn liền chặt chẽ với quá
trình hoạch định và thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp để bảo đảm
cho sự thành công của doanh nghiệp. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực thường
được thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phân tích môi tr
ường, từ đó xác định mục tiêu và chiến lược phát triển
kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích hiện trạng QTNNL trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược
nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh của doanh nghiệp.
Bước 3: Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối
với các mụ
c tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
Bước 4: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài
hạn, trung hạn) hoặc xác định được nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu,
kế hoạch ngắn hạn).
Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực trên thị trường lao động,
khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn nhân lực, ch
ương trình
thực hiện giúp cho doanh nghiệp điều chỉnh, thích ứng với các nhu cầu mới và nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
8

Bước 6: Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình QTNNL của doanh
nghiệp trong bước 5.
Bước 7: Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện nhằm hướng dẫn các hoạt động
hoạch định nguồn nhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, tìm
nguyên nhân sai lệch và có giải pháp khắc phục.
Theo tác giả thì bước 4 là bước quan trọng nhất bởi vì nó dự báo số lượng

nhân viên với các phẩm chất cần thi
ết cho các vị trí vào thời điểm cần thiết.
1.3.2. Thực hiện các chức năng QTNNL
1.3.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng này quan tâm đến việc bảo đảm có đủ nguồn nhân lực bao gồm số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho các hoạt động của doanh nghiệp để
hoàn thành mục tiêu mong đợi. Một số hoạt động có liên quan chức năng này gồm:
phân tích công việc, phân tích dòng công việc và tuy
ển dụng.
Phân tích công việc là nền tảng cho một số hoạt động nguồn nhân lực khác để
QTNNL có hiệu quả (Bùi Văn Danh và cộng sự, 2011). Phân tích công việc giúp
cho doanh nghiệp biết cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên để hoàn thành mục tiêu
và kế hoạch ngắn hạn, làm cơ sở cho việc bố trí lại nhân sự và cơ cấu tổ chức.
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhi
ệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc đó. Các
phương pháp để thu thập thông tin phân tích công việc gồm có: phỏng vấn, bảng
câu hỏi, quan sát nơi làm việc và nhật ký làm việc.
9 Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc
được thực hiện trực tiếp với từ
ng cá nhân, nhóm nhân viên thực hiện công
việc hoặc với cán bộ quản lý nhân viên thực hiện công việc đó.
9 Phương pháp bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi liệt kê những câu hỏi đã chuẩn bị
trước và phát cho nhân viên thực hiện công việc để điền các câu trả lời. Đây
là phương pháp hữu hiệu nhất vì cung cấp thông tin nhanh, dễ thực hiện.
9

9 Phương pháp quan sát tại nơi làm việc: Quan sát trực tiếp xem công việc
được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.

9 Sử dụng nhật ký làm việc: Nhật ký do người thực hiện ghi chép nhiệm vụ
được giao và kết quả hoàn thành nhiệm vụ. Dựa vào nhật ký để phân tích
theo loại công việc thực hiện, hao phí thời gian thực hiện công việc, thời gian
trung bình để hoàn thành nhiệm vụ. Phương pháp này khó chính xác vì ngườ
i
viết có thể viết không trung thực.
Công dụng cơ bản nhất của phân tích công việc là cung cấp thông tin cần thiết
để thiết lập được hai tài liệu rất cơ bản là: bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc. Bảng mô tả công việc là bảng liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, trách nhiệm, quyền hạn của nhân viên, các điều kiện làm
việc, yêu cầ
u kiểm tra giám sát, từ đó liệt kê ra các tiêu chí đo lường đánh giá để
xác định các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng tiêu chuẩn công
việc là bảng liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn, ngoại ngữ, tin học, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các kỹ năng khác và các phẩm chất cá nhân được yêu cầu để thực hi
ện công việc.
Phân tích dòng công việc để thiết lập cách thức tổ chức sắp xếp các công việc
nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức về sản phẩm, dịch vụ; vì vậy, còn được gọi là
quy trình thực hiện công việc. Mục đích của phân tích dòng công việc là xác định
xem các công việc được tạo ra và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp như thế
nào. Phân tích dòng công việc giúp cho các nhà quản trị có cơ
sở khoa học có thể
kết hợp thực hiện hoặc làm đơn giản một số công việc, hoặc có thể loại bỏ một số
công việc bị chồng chéo, kém hiệu quả, hoặc có thể phát hiện một số công việc
không được giao cho bộ phận nào thực hiện, làm cơ sở cho việc định biên nhân sự.
Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người để th
ỏa mãn các nhu
cầu lao động. Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là phải thu hút các nhân viên mới
có năng lực đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp. Trong phạm vi luận văn này, tác giả

tập trung đến các hoạt động tuyển dụng như: thu hút, phân công bố trí nguồn nhân
lực; quá trình tuyển dụng và đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.
10

Hoạt động thu hút, phân công bố trí nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến
dòng cung ứng nguồn nhân lực và dòng phân công bố trí nguồn nhân lực cho các
trọng trách, chức vụ, công việc trong doanh nghiệp. Dòng cung ứng nguồn nhân lực
cho doanh nghiệp đề cập đến vấn đề cung cấp ứng viên vào chức vụ hoặc công việc
trống của doanh nghiệp từ hai nguồn: nguồn bên ngoài là thị trường lao động và
nguồn bên trong nội bộ doanh nghiệp. Dòng phân công bố
trí nguồn nhân lực mô tả
các tiêu thức phân công, bố trí, đề bạt nhân viên trong doanh nghiệp.
Quá trình tuyển dụng thường được thực hiện trình tự qua mười một bước (phụ
lục 1), trong đó bước ra quyết định tuyển chọn là quan trọng nhất. Các doanh
nghiệp thường quan tâm khả năng ứng viên có thể làm được gì và muốn làm như
thế nào.
Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển d
ụng nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động tuyển dụng trong tương lai. Các thông tin được thu thập khi phân tích
hiệu quả hoạt động tuyển dụng gồm: chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và cho
một lần tuyển dụng, số lượng và chất lượng hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân viên
mới tuyển và số được đề nghị tuyển, số lượng ứng viên chấp nhậ
n và số lượng ứng
viên từ chối công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của
các nhân viên mới tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc, tỷ lệ nghỉ việc.
1.3.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chú trọng nâng cao năng lực
của nhân viên
để hoàn thành tốt công việc giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển tối đa các năng lực cá nhân. Chức năng này chú trọng đến các hoạt động định

hướng và phát triển nghề nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp mỗi người phát hiện ra
khả năng nghề nghiệp của mình, đưa ra quyết định lựa chọn nghề nghiệ
p đúng đắn
và có kế hoạch đầu tư giáo dục cho mình chính xác, tiết kiệm. Đối với doanh
nghiệp, nghiên cứu định hướng và phát triển nghề nghiệp giúp cho doanh nghiệp có
thể tuyển nhân viên có năng khiếu phù hợp công việc; khuyến khích nhân viên
trung thành, tận tâm với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên;
11

động viên nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và khai thác, giúp nhân viên phát
triển các khả năng tiềm tàng của họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả năng
thăng tiến và cơ hội nghề nghiệp.
Doanh nghiệp có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các
chương trình hoạt động về nghề nghiệp như sau:
9 Thực hiện các cuộc hội thảo hoặc cố vấn nghề nghiệp;
9 Thiết l
ập các mục tiêu nghề nghiệp của doanh nghiệp, cung cấp thông tin về
cơ hội nghề nghiệp, tạo cơ hội cần thiết và thực hiện những sự hỗ trợ khác
cho nhân viên nhằm đạt được ưu tiên phát triển nghề nghiệp;
9 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công
việc và các khả năng phát triển nghề nghiệp của họ;
9
Đặt ra các yêu cầu cao, tạo cơ hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo,
đồng thời có sự quan tâm ủng hộ nhân viên trong công việc để chuẩn bị các
điều kiện cần thiết cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này;
9 Định kỳ luân phiên thay đổi công việc, mở rộng phạm vi thực hiện công việc
để tạo cơ hội cho nhân viên được đào tạo đa kỹ năng.
Hoạ
t động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đào

tạo, huấn luyện kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề, đào tạo lại hoặc cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn đáp ứng với sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh. Điểm tương đồng gi
ữa đào tạo và phát triển là chúng đều có các phương
pháp tương tự, được sử dụng nhằm tác động lên quá trình học tập để nâng cao kiến
thức, kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, hoạt động đào tạo chú trọng công việc hiện tại
của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc.
Còn hoạt động phát triển nhân viên giúp cho các cá nhân chuẩn bị các kiến thức, kỹ
năng c
ần thiết nhằm chú trọng các công việc tương lai trong doanh nghiệp.
Hiện nay, ba vấn đề ưu tiên hàng đầu trong đào tạo và phát triển là: nâng cao
chất lượng, đổi mới công nghệ, kỹ thuật và phục vụ khách hàng. Chương trình nâng
cao chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng.
12

Chương trình đổi mới công nghệ nhằm đào tạo nhân viên các kỹ năng về công nghệ,
kỹ thuật để đáp ứng yêu cầu tiến bộ công nghệ, kỹ thuật. Chương trình nâng cao
chất lượng phục vụ khách hàng nhằm làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng,
tăng cường lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có nhiều nội dung về hoạt động
đào tạo và phát triển nguồn nhân lự
c, trong phạm vi luận văn này tác giả đề cập đến
các hoạt động chủ yếu: xác định nhu cầu đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo.
Về hoạt động xác định nhu cầu đào tạo: Mục tiêu của đào tạo là nhằm nâng
cao năng suất, chất lượng và hiệu quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Nhu cầu đào tạo được đặt ra khi nhân viên chưa có
đủ kỹ năng cần thiết để thực
hiện công việc được giao. Nhu cầu đào tạo được xác định chính xác thông qua các
phân tích nhu cầu đào tạo và phát triển, và được thực hiện ở ba cấp độ phân tích:
phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích nhân viên.

Cấp độ thứ nhất, phân tích doanh nghiệp để đánh giá doanh nghiệp thực hiện
các mục tiêu ở mức độ như thế nào. Phân tích này bao gồm các nghiên cứu đánh giá
chỉ số
hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận và phân tích môi
trường tổ chức như sau:
- Đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức tổ
chức như năng suất, chất lượng công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên
chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn,…; từ
đó xác định được những vấn đề cơ bản của
doanh nghiệp bị ảnh hưởng do nhân viên (kể cả cán bộ quản lý) không được đào tạo
đầy đủ và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo.
- Kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận xác định những chức vụ sẽ trống,
từ đó doanh nghiệp sẽ
dự kiến các chương trình phát triển cho các ứng viên.
- Phân tích môi trường tổ chức để đánh giá quan điểm, tình cảm, niềm tin của
nhân viên đối với doanh nghiệp và tác động của vấn đề đào tạo không đầy đủ dẫn
đến những nhận thức không tốt trong môi trường tổ chức.
Cấp độ thứ hai, phân tích tác nghiệp nhằm xác định các loại kỹ năng và các
hành vi cần thiết cho nhân viên để thự
c hiện tốt công việc được giao. Phân tích này