Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo chủ đề Kỹ năng thuyết phục

ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
***
LỚP CAO HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH HƯỚNG NGHIÊN CỨU
KHÓA 22 ĐÊM 7
TIỂU LUẬN
MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
GVHD: TS. Nguyễn Ngọc Dương
Thành viên nhóm 3:
1. Lê Xuân Quý
2. Cao Hùng Cường
3. Nguyễn Thị Minh Hồng
4. Nguyễn Quốc Việt
TP. Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2014
1
CHỦ ĐỀ 3: KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC
I. ĐẶT VẤN ĐỀ
Trong một doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất tạo lên sức
mạnh và sự thành công. Nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp lao động, tạo ra
sản phẩm, doanh thu cho doanh nghiệp trong khi đó, lãnh đạo của doanh nghiệp
định hướng phát triển, xây dựng văn hóa và tạo sự đoàn kết, nhất quán trong
doanh nghiệp.
Để đạt được mục đích của mình, lãnh đạo doanh nghiệp phải truyền cảm hứng,
tạo động lực, gây ảnh hưởng đến nhân viên để họ làm việc một cách hiệu quả
nhất. Một trong những cách để làm được điều này là sử dụng nghệ thuật thuyết
phục.
Nghệ thuật thuyết phục cần thiết cho tất cả mọi người, những nhà quản lý cần
tận dụng tối đa nguồn lực, động lực thúc đẩy, nâng cao tinh thần và sự đoàn kết
của nhân viên trong doanh nghiệp. Như Tổng thống Hoa Kỳ Dwight D.
Eisenhower từng nói: “Thuyết phục là một nghệ thuật thúc đẩy người khác làm
những điều bạn muốn và yêu thích khi làm điều đó”.

Trong giới hạn của tiểu luận, Nhóm 3 xin được trình bày các nội dung liên quan
đến yếu tố tác động đến thuyết phục theo kết quả tổng hợp các nghiên cứu trên
thế giới.
II. KHÁI NIỆM VỀ THUYẾT PHỤC
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về thuyết phục. Ví dụ như:
# Phương pháp tác động, ảnh hưởng có mục đích nhằm thay đổi quan điểm,
thái độ hoặc xây dựng quan điểm, thái độ mới.
# Khả năng dùng các công cụ gây ảnh hưởng để làm cho ai đó phải thực
hiện công việc theo mong muốn.
# Nêu ra những tình tiết, sự kiện, phân tích, giải thích để người khác cảm
thấy đúng, tin theo, làm theo.
# Quá trình hoạt động có ý thức, có mục đích, có kế hoạch bằng lý lẽ và việc
làm mẫu mực để người được thuyết phục hiểu được mục đích của vấn đề,
tin theo và làm theo.
Tóm lại, thuyết phục là quá trình vận dụng công cụ, phương pháp và kỹ năng cần thiết
để truyền đạt ý tưởng, tác động tích cực đến đối tượng nhằm làm thay đổi nhận thức,
thái độ, hành vi của đối tượng theo ý muốn.
III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KỸ NĂNG THUYẾT PHỤC
1. Theo Tony Manning (2012) trong nghiên cứu “The art of successful
persuasion: seven skills you need to get your point across effectively”
(tạm dịch là: Nghệ thuật của sự thuyết phục thành công: bảy kỹ năng
bạn cần để ghi điểm có hiệu quả) thì nghệ thuật thuyết phục thành
2
công nằm trong bảy yếu tố giúp cho những người cần phải thuyết
phục người khác hoặc cho việc đào tạo và phát triển kỹ năng thuyết
phục gồm:
- Tạo ra sự rõ ràng trả lời cho câu hỏi “ai”, “cái gì” và “tại sao”
- Mục tiêu chính của bạn là nhắm vào người khác
- Tìm kiếm nền tảng chung
- Giữ được sự đơn giản

- Thu hút được “Cái đầu” và “Trái tim”
- Giữ được sự bình tĩnh và tự tin
- Làm cho việc thuyết phục có khả năng tương tác.
Phân tích cụ thể 7 yếu tố để thành công trong thuyết phục như sau:
a. Tạo ra sự rõ ràng trả lời cho câu hỏi “ai”, “cái gì” và “tại sao”
Nghiên cứu của Kipnis và Schmidt (1980) và Manning (2012) chỉ ra
rằng các chiến lược mà người chọn để ảnh hưởng đến những người
khác trong công việc phụ thuộc vào những vấn đề của những người
mà họ muốn gây ảnh hưởng, bao gồm cả quyền lực tương đối của
họ, các mục tiêu hay mục đích của nỗ lực ảnh hưởng và mong đợi
thành công của họ. Những phát hiện này làm nổi bật tầm quan trọng
của việc thực hiện một số suy nghĩ sơ bộ trước khi tham gia vào bất
kỳ nỗ lực gây ảnh hưởng.
Sự chuẩn bị nằm ở trung tâm của sự thuyết phục thành công và nó
bắt đầu bằng việc thiết lập sự cần thiết phải thuyết phục, bao gồm
việc rõ ràng về "người" bạn muốn thuyết phục, "cái gì" bạn muốn họ
làm và "tại sao" bạn muốn họ làm điều đó. Thuyết phục có thể được
cho là tồn tại nếu, về sự cân bằng, chi phí-lợi ích của một nỗ lực lớn
hơn những ảnh hưởng khi không làm.
Suy nghĩ sơ bộ về việc thuyết phục cũng cần phải tránh hai bẫy phổ
biến. Bẫy đầu tiên là tập trung hoàn toàn vào lý do của bạn về việc
muốn thuyết phục người khác, mà không chú ý vì những gì thực sự
có thể thuyết phục họ. Bẫy thứ hai là giả định rằng các kỹ năng tranh
luận thuyết phục người khác. Trong khi đó là, tất nhiên, quan trọng
để có lập luận tốt và cung cấp cho họ tốt, chỉ đơn giản là "chiến
thắng các đối số" là không đảm bảo rằng bạn sẽ thực sự có được
điểm của bạn trên một cách hiệu quả và thuyết phục một ai đó.
b. Mục tiêu chính của bạn là nhắm vào người khác
Để tránh rơi vào bẫy của hai mô tả ở trên, chúng ta phải làm cho nó
dễ dàng cho những người mà chúng ta tìm cách thuyết phục để chấp

nhận những gì chúng ta muốn, và điều này đòi hỏi mục tiêu của
3
chúng ta trường hợp trên chính là họ. Để làm điều này, chúng ta phải
tìm hiểu càng nhiều như chúng ta có thể về họ, trước khi chúng tôi
chuẩn bị một trường hợp cụ thể. Đặc biệt, chúng ta cần phải tìm hiểu
về tổ chức của họ và vai trò của họ trong đó, cũng như đặc điểm cá
nhân của họ. Những chủ đề được khám phá đầy đủ hơn dưới đây.
Nghiên cứu của Kanter (1983) cho thấy ảnh hưởng đến mọi người tại
nơi làm việc, chúng ta nên sử dụng đối số cho phù hợp với chính
sách tổ chức, hoạt động và giá trị của họ, để làm cho đề nghị của
chúng ta hấp dẫn đối với họ. Nó cũng có thể sẽ hữu ích để tìm hiểu
về các cá nhân, bao gồm những thứ như động lực, tính cách và tâm
trạng của họ. Một cuộc thảo luận chi tiết của việc này là ngoài phạm
vi của bài viết này. Tuy nhiên, nó hữu ích để xem xét một thời gian
ngắn một phần của nghiên cứu về động lực, cùng với một số ví dụ về
cách tính cách và tâm trạng của một cá nhân là giá trị xem xét.
Theo Curtis và cộng sự (2007) cung cấp một ví dụ về cách nghiên
cứu động lực đã được áp dụng thành công cho một dự án sức khỏe
cộng đồng, thuyết phục bà mẹ ở đất nước Ghana rửa tay bằng xà
phòng. Nghiên cứu sơ bộ cho thấy chỉ có 4% các bà mẹ rửa tay bằng
xà phòng sau khi đi vệ sinh và chỉ có 2% rửa tay bằng xà phòng sau
khi làm sạch cho con em mình. Tiếp tục nghiên cứu đã phát hiện ra
rằng họ có thể thu hút ba động cơ chính, đó là ghê tởm (sợ ô nhiễm),
nuôi dưỡng (các bà mẹ sẽ làm bất cứ điều gì cho con cái của họ) và
xã hội chấp nhận (mong muốn được coi là sạch). Một chiến dịch
quảng cáo truyền hình, thông báo những kết quả này, mục tiêu phần
lớn các bà mẹ rửa tay thường xuyên với nước nhưng không xà
phòng. Chương trình đã rất thành công, trong đó 71% các bà mẹ sau
đó biết về quảng cáo và tỷ lệ rửa tay bằng xà phòng tăng đáng kể.
Nó cũng có thể hữu ích để phù hợp với cách tiếp cận của chúng tôi

để thuyết phục với những đặc điểm cá nhân của cá nhân. Để minh
họa điểm này, nó là tương phản hữu ích như thế nào chúng ta có thể
tiếp cận một cách hữu ích cố gắng thuyết phục những cá nhân khác
nhau trong mức độ của họ về "hướng ngoại", một chiều kích chủ yếu
của tính cách xác định bởi nhiều nhà nghiên cứu trong lĩnh vực này,
bao gồm Eysenck (1947) và Costa và McCrae (1985) . Hướng ngoại
là về cách mọi người thoải mái trong các mối quan hệ xã hội, mức độ
ức chế xã hội. Ở một thái cực trên quy mô này là "hướng nội", người
không thoải mái trong các mối quan hệ xã hội và xã hội ức chế, và ở
thái cực khác là "hướng ngoại", những người cảm thấy thoải mái
trong các mối quan hệ xã hội và xã hội không bị ngăn cấm. Khi
4
thuyết phục "hướng nội", nó có thể sẽ hữu ích cho phép họ thời gian
suy nghĩ trước khi hành động yên tĩnh, trong khi với "hướng ngoại",
nó có lẽ là tốt hơn để tham gia thảo luận sôi nổi trong họ và khuyến
khích họ nói chuyện.
Huczynski (2004) lập luận rằng sự hiểu biết như thế nào tác động
tâm trạng của một người trong quá trình ra quyết định cũng có thể
giúp những người tìm kiếm để thuyết phục người khác. Ông xem xét
nghiên cứu về tâm trạng tích cực và tâm trạng tiêu cực khác
nhau. Ông kết luận rằng mọi người trong tâm trạng tốt có xu hướng
đưa ra quyết định nhanh hơn và bốc đồng hơn. Do đó nó làm cho
tinh thần để cố gắng đưa những người bạn tìm cách thuyết phục
trong một tâm trạng tốt và hy vọng họ không nghĩ quá nhiều về tin
nhắn. Ngược lại, khi giao dịch với các cá nhân trong tâm trạng tiêu
cực, tốt hơn là thừa nhận mối quan tâm của họ và làm nổi bật những
gì bạn muốn sẽ giúp họ tránh hoặc vượt qua mối quan tâm như vậy.
c. Tìm kiếm nền tảng chung
Một khía cạnh khác nhắm mục tiêu các trường hợp trên là xác định
nền tảng chung, đó là để nói thiết lập những gì là lợi ích của bạn

cũng như những người bạn tìm cách thuyết phục. Conger (1998) ủng
hộ khung mục tiêu thiết lập nền tảng chung với những bạn tìm cách
thuyết phục là một trong những nghệ thuật cần thiết của sự thuyết
phục. Bằng chứng hỗ trợ cho tuyên bố này xuất phát từ Rackham và
Carlisle (1978a, b) , nghiên cứu mà các nhà đàm phán hiệu quả trên
cho thấy, trong khi hơn và ít hiệu quả đàm phán cả hai khuynh
hướng tập trung lập kế hoạch của họ trên khu vực xung đột, các khu
vực có khả năng bất đồng, những người hiệu quả hơn đã hơn ba lần
như rất quan tâm đến nền tảng chung cũng như các đối tác kém hiệu
quả của họ.
d. Giữ được sự đơn giản
Nghiên cứu về thuyết phục hiệu quả chỉ ra rằng chúng ta có nhiều
khả năng thành công nếu chúng ta giữ cho trường hợp của chúng tôi
đơn giản. Huczynski (2004) kết luận rằng điều này là bởi vì khi
người đưa ra quyết định, họ thường khái quát từ một số lượng rất hạn
chế về bằng chứng. Tương tự như vậy, Gilovich (2002) mô tả cách
chúng tôi sử dụng quy tắc đơn giản hoặc các phím tắt để giải quyết
các vấn đề, bao gồm, đánh giá theo một nguyên mẫu hoặc khuôn
mẫu, chỉ định các đối tượng hoặc người đến một lớp học thuận lợi
hay bất lợi, và đánh giá khả năng của một sự kiện theo trường hợp
mà dễ dàng đi vào tâm trí của họ.
5
Liên quan đến xu hướng của người dân để khái quát từ bằng chứng
hạn chế là cần phải nhận thức được những gì được gọi là "hiệu ứng
pha loãng". Zukier (1982) mô tả điều này như là cách thức mà cung
cấp thông tin trung lập hoặc không liên quan thực sự làm suy yếu
bản án hoặc ấn tượng rằng bạn thực hiện . Bằng chứng để hỗ trợ cho
tuyên bố này xuất phát từ Rackham và Carlisle (1978a, b), người
phát hiện ra rằng các nhà đàm phán hiệu quả hơn sử dụng lý do ít sao
mỗi đối số hơn so với kém hiệu quả của họ. Thông điệp cần thiết ở

đây là sử dụng ít nhưng tốt đối số và, nếu có thể, có một chủ đề
thống nhất đơn giản. Hơn nữa, nơi mà các trường hợp nhất thiết phải
là phức tạp, phá vỡ các đối số xuống thành các đơn vị nhỏ dễ hiểu.
Đây là một điều để có một trường hợp thuyết phục và khác để thực
sự cung cấp nó một cách thuyết phục. Elsbach và Elofson (2000) cho
thấy cách mọi người giải thích trường hợp của họ ảnh hưởng đến
cách thức mà nó được nhận thức, về sự tin cậy và năng lực của
họ. Họ thấy rằng những người sử dụng dễ dàng để hiểu ngôn ngữ có
nhiều khả năng được xem là đáng tin cậy. Ngược lại, những người sử
dụng ngôn ngữ khó khăn có xu hướng được nhìn thấy được tách ra
và lạnh. Do đó họ ủng hộ việc sử dụng ngôn ngữ đó là đơn giản và
phù hợp với người nhận. Lưu ý rằng, một lần nữa, bằng chứng cho
thấy lập luận đơn giản nhắm mục tiêu vào người nhận có nhiều khả
năng có hiệu quả.
e. Thu hút được “Cái đầu” và “Trái tim”
Một trường hợp có nhiều khả năng có tác dụng thuyết phục nếu nó kết
hợp cả hai lập luận hợp lý và cảm xúc. Có một số lượng đáng kể các
bằng chứng này cách tiếp cận kép. Vì vậy, Conger (1998) khẳng định
rằng, từ kinh nghiệm của mình, một trong những bước quan trọng
trong thuyết phục thành công là để củng cố vị trí của bạn bằng cách sử
dụng ngôn ngữ sống động và bằng chứng thuyết phục. Hai chủ đề này
sẽ được khám phá đầy đủ hơn dưới đây, bắt đầu với lập luận hợp lý và
chuyển sang đối số cảm xúc và ngôn ngữ sinh động.
Huczynski (2004) cho thấy rằng lập luận hợp lý có ảnh hưởng lớn
nhất khi:
• Nêu rõ các vấn đề trước khi các giải pháp;
• Tương phản với rủi ro và chi phí làm gì với những lợi ích và lợi
ích của hành động;
• Sự kiện và sau đó là suy luận làm từ chúng;
• Đưa ra bằng chứng trong các hình thức của sự kiện và con số;

6
• Làm nổi bật chuyên môn, trích dẫn các chuyên gia đáng tin cậy
hoặc nguồn nghiên cứu của có ảnh hưởng; và
• Cho rằng đề xuất này là không-thể và nó có thể được thử nghiệm
và có thể đảo ngược.
Tuy nhiên, một cuộc tranh luận hợp lý có thể không tự nó thuyết phục
một ai đó. Do đó Huczynski (2004) cũng chỉ ra rằng những người
thường đưa ra quyết định trên cơ sở bằng chứng hạn chế và thường bị
ảnh hưởng bởi nội dung cảm xúc của chứng cứ. Đó là, do đó, quan
trọng để thu hút trái tim cũng như tâm trí. Các ý kiến trước đây về mục
tiêu của chúng tôi trường hợp trên người khác có liên quan ở đây, đặc
biệt là những ý tưởng về hấp dẫn cho các mục tiêu, các giá trị, động cơ,
tính cách và tâm trạng quốc gia của họ
f. Giữ được sự bình tĩnh và tự tin
Các khía cạnh khác của ngôn ngữ người sử dụng, cách thức mà họ nói
chuyện, cũng ảnh hưởng đến cách họ có thể được nhìn thấy. Vì vậy, ví
dụ, Silvester và cộng sự (2002) phát hiện ra rằng, trong các cuộc phỏng
vấn lựa chọn, chọn lọc có giá trị người cho thấy họ có trách nhiệm hành
động của họ.
Tương tự như vậy, Walther (1993) mô tả nói trong cách truyền đạt một
hình ảnh tích cực đến người nghe, trong đó có sử dụng "tôi" báo cáo, sở
hữu những gì bạn nói, tạo dựng hình ảnh tích cực và áp dụng một giai
điệu tích cực, cho thấy sự tôn trọng cho người khác và cho họ tín dụng,
nói sự thật và cho thấy sự sẵn sàng học hỏi từ kinh nghiệm.
Nó không chỉ là những từ mà chúng tôi sử dụng có ảnh hưởng đến cách
chúng ta được nhìn thấy và sự thành công của những nỗ lực của chúng
tôi để thuyết phục người khác, nhưng giọng nói và hành vi phi ngôn ngữ
cũng rất quan trọng. Có một cơ thể rộng lớn của lý thuyết và nghiên cứu
về các chủ đề này, như được mô tả trong Huczynski (2004) , một cuộc
thảo luận đầy đủ trong đó nằm ngoài phạm vi của bài viết này. Đó là, tuy

nhiên, đáng chú ý là những giai điệu của giọng nói có thể được nhìn thấy
trong một ánh sáng tích cực nhất là một trong đó là rõ ràng và súc tích,
bình tĩnh và tự tin, và kiểm soát và khớp nối một cách cẩn thận. Hành vi
phi ngôn ngữ có thể được cảm nhận thuận lợi nếu nó miêu tả cá nhân
như thoải mái, tự hào nhưng không đại trượng phu và chu đáo.
g. Làm cho việc thuyết phục có khả năng tương tác
Phần lớn các lý lẽ ở trên về việc cung cấp các trường hợp thuyết phục,
không đáng ngạc nhiên, có xu hướng tập trung vào thực sự trình bày các
nội dung. Tuy nhiên, trong cùng một cách mà kỹ năng tranh luận không
ảnh hưởng đến người khác, cũng không độc thoại. Thuyết phục hiệu quả
7
hơn đó là một cuộc đối thoại, một quá trình tương tác, liên quan đến cả
hai nhận được thông tin và truyền nó. Điều này được thể hiện rõ
trong Rackham và Morgan (1977) nghiên cứu về thẩm định phỏng vấn
và Rackham và Carlisle (1978a, b) nghiên cứu về đàm phán. Thẩm định
hiệu quả và đàm phán hiệu quả đã được cả hai tìm thấy sử dụng nhiều
hơn tìm kiếm thông tin, tổng hợp và kiểm tra sự hiểu biết hơn các đối tác
kém hiệu quả của họ. Điểm quan trọng cần lưu ý ở đây là cả ba hành vi
có liên quan chủ động lắng nghe.
Một trong những chủ đề quen trong các cuộc thảo luận cho đến nay là về
hành xử một cách quyết đoán đáp ứng và đảm bảo rằng điều này đi qua
một cách nhất quán trong hành vi bằng lời nói của chúng tôi, bao gồm cả
những lời chúng tôi sử dụng và giai điệu của chúng tôi bằng giọng nói,
và hành vi phi ngôn ngữ của chúng tôi, nếu chúng ta muốn thành công
trong nghệ thuật thuyết phục. Chúng ta cần phải hỏi cho những gì chúng
tôi muốn nói như thế nào và cảm thấy một cách rõ ràng, ngắn gọn và
trực tiếp. Chúng tôi cũng cần phải lắng nghe những gì bên kia nói và làm
thế nào họ cảm thấy, cho thấy rằng chúng tôi đang lắng nghe và đáp ứng
một cách xây dựng.Toàn bộ các hành vi của chúng ta cần chỉ ra thực tế
rằng chúng ta là bình tĩnh và thoải mái, tự tin và quyết đoán, định hướng

hành động và, đồng thời, chu đáo và đáp ứng những mong muốn và cảm
xúc của người khác.
Tuy nhiên, tuy nhiên chúng ta chuẩn bị kỹ lưỡng để thuyết phục một ai
đó và mục tiêu của chúng tôi trường hợp trên chúng, chúng ta vẫn có khả
năng phải đối phó với những thách thức từ họ và thách thức những gì họ
nói. Làm như vậy, nó là hữu ích để ghi nhớ rằng bất đồng chính kiến và
bất đồng là bình thường, tự nhiên và chức năng. Họ là bình thường ở chỗ
là một tính năng của hầu hết các nỗ lực thuyết phục. Họ là tự nhiên trong
đó họ phát sinh từ các cá nhân có quan điểm khác nhau phát sinh từ vai
trò của họ khác nhau, mục tiêu, giá trị và phẩm chất cá nhân. Họ cũng có
thể chức năng, trong đó họ thừa nhận sự khác biệt như vậy, cho phép
biểu hiện của họ và đảm bảo rằng các ý tưởng đang phải chịu sự giám sát
rất quan trọng. Tuy nhiên, ngày càng kém hiệu quả cách để thách thức
những ý tưởng và để đối phó với những thách thức. Các kỹ năng cốt lõi
trong việc đối phó có hiệu quả với những thách thức và làm cho những
thách thức được mô tả ngắn gọn dưới đây.
Nguyên tắc chỉ đạo đối phó với những thách thức là tích cực lắng nghe
họ trước khi trả lời. Điều này có nghĩa đặt câu hỏi, thăm dò phản ứng và
chơi lại những gì bạn nghe thấy khi tổng kết và thử nghiệm hiểu biết của
bạn. Đặc biệt, yêu cầu những người bạn tìm kiếm ảnh hưởng về mối
8
quan tâm và ưu tiên của họ. Bằng cách chủ động lắng nghe, có thể để
đảm bảo rằng bạn hiểu những gì họ nghĩ, cách họ cảm nhận và lý do tại
sao họ nghĩ và cảm nhận theo cách này, cũng như để chứng minh sự hiểu
biết của bạn. Sau đó, bạn đang ở vị trí tốt nhất để đáp ứng xây dựng.
Huczynski (2004) lập luận rằng, nếu bạn nhận được một phản ứng thù
địch với một nỗ lực ảnh hưởng, điều quan trọng là tập trung vào các lĩnh
vực của thỏa thuận trước khi đi vào sự khác biệt địa chỉ. Tuy nhiên, điều
này đặt ra câu hỏi về những gì để làm gì nếu sự khác biệt về quan điểm
vẫn còn, và làm thế nào để thách thức những ý tưởng của ai đó trong

những cách có thể thuyết phục họ. Thách thức đối với những ý tưởng
của người khác có thể được trình bày như một trong hai câu hỏi hoặc
những thách thức trực tiếp. Các tùy chọn này được khám phá đầy đủ hơn
dưới đây.
Nó thường có hiệu quả hơn để bắt đầu bằng những câu hỏi. Có nhiều lý
do cho việc này. Đầu tiên, nó không cảm thấy như một cuộc tấn công
trực tiếp hoặc thách thức. Thứ hai, nó có thể bộc lộ điểm yếu ở vị trí của
người khác. Thứ ba, nó cũng có thể cho phép bạn biết được những điều
mà bạn trước đây không nhận thức được.Cách xây dựng của thách thức
sử dụng câu hỏi bao gồm yêu cầu mọi người: nơi họ đứng về một vấn đề
cụ thể; để biện minh cho vị trí của họ; đánh giá lại vị trí của họ;ý tưởng
của mình về cách giải quyết bất kỳ sự khác biệt.
Sự khác biệt về quan điểm có thể tồn tại dù sao và nó có thể, do đó, là
cần thiết để tạo ra một thách thức trực tiếp hơn. Khi làm như vậy, nó
luôn luôn là hữu ích để tóm tắt mối quan tâm của người khác và các ưu
tiên ngay từ đầu và nếu có thể, nhấn mạnh mối liên hệ giữa mối quan
tâm của họ và đề nghị của bạn. Nó cũng rất hữu ích để làm nổi bật
những gì bạn đã làm, hoặc muốn làm, có thể giúp họ giải quyết mối quan
tâm của họ và đáp ứng các ưu tiên của họ. Một lần nữa, điều này là tất cả
về trường hợp của bạn nhắm mục tiêu vào người khác, tìm kiếm nền
tảng chung và làm cho nó tương tác.
Khi đưa ra một thách thức trực tiếp hơn, nó thường là hiệu quả hơn để
trình bày ý tưởng một cách chung chung, để họ có thể dễ dàng sửa
đổi. Điều này cho phép những người bạn tìm cách thuyết phục một mức
độ sở hữu, cung cấp cho họ cơ hội để thực hiện ý tưởng ý tưởng của
họ. Tương tự như vậy, nó rất hữu ích để trình bày ý tưởng như đề nghị,
trong các hình thức câu hỏi nổi như khả năng. Bằng chứng cho điều này
xuất phát từ Honey(1988) , người đã phát hiện ra rằng khi những ý tưởng
đã được trình bày trong cuộc hội thoại như đề nghị, chứ không phải là đề
xuất như trực tiếp, họ có nhiều khả năng được theo sau bởi các biểu thức

9
hỗ trợ và ít có khả năng được đáp ứng với báo cáo khó khăn. Điều này
cũng cho phép một mức độ sở hữu, cung cấp phạm vi hơn nữa cho người
khác để làm cho các ý tưởng ý tưởng của họ.
Ngoài ra còn có nghiên cứu chỉ ra rằng một số hình thức thách thức là
phản tác dụng. Đặc biệt, Rackham và Carlisle (1978a, b) phát hiện ra
rằng các nhà đàm phán hiệu quả hơn đã sử dụng ít thường xuyên hơn
những gì có thể được mô tả như là phản ứng tích cực hơn hoặc thù địch
hơn các nhà đàm phán kém hiệu quả. Cụ thể hơn, họ đã ít sử dụng tấn
công và hành vi phòng thủ, chất (tức là từ mà người khó chịu nhưng nói
thêm gì về chất) và câu bắt đầu bằng "tôi không đồng ý". Điều thú vị là
họ cũng có nhiều khả năng nhận xét về cảm xúc và động cơ của họ, cho
thấy độ nhạy cao hơn, cũng như ít gây hấn và thù địch.
Trong cách suy luận cuối cùng về đối phó với những thách thức, nó là
giá trị một thời gian ngắn xem xét phải làm gì nếu bạn thấy mình bị
thuyết phục bởi người khác và có nghi ngờ về vị trí ban đầu của riêng
bạn. Trong những trường hợp này, điều quan trọng là phải chuẩn bị để
xem xét lại các mục tiêu của bạn, ghi nhớ rằng bạn không có bất kỳ
khiếu nại cần thiết về sự thật. Nó là đáng suy nghĩ về sự thỏa hiệp có thể
hay nhượng bộ, tìm kiếm một thỏa thuận hai bên chấp nhận, ngay cả khi
bạn không có được tất cả mọi thứ bạn muốn. Tuy nhiên, điều quan trọng
không phải là để cho phép bản thân được trả vào một quyết định thiếu
cân nhắc. Tiềm ẩn trong các phương pháp trên để đối phó với sự bất
đồng là một sự sẵn sàng cởi mở để lắng nghe quan điểm của người khác
xem và tham gia vào một cuộc đối thoại mang tính xây dựng hai
cách. Ngoài ra còn có sự sẵn sàng để di chuyển từ vị trí ban đầu của bạn
để đi đến một sự thỏa hiệp hai bên chấp nhận hoặc lâu dài giải pháp
"win-win".
Kết luận, Trong nghiên cứu này, đã vạch ra một khuôn khổ dựa trên
bằng chứng toàn diện, tạo thành bảy kỹ năng, để có được điểm của bạn

trên một cách hiệu quả và thành công trong nghệ thuật thành công. Các
kỹ năng giao tiếp là lãnh đạo và có liên quan đến bất cứ ai tham gia vào
nỗ lực thuyết phục người khác.
2. Theo Larry Tracy (2003) trong nghiên cứu “The shortcut to
persuasive presentation” (tạm dịch là: Học thuyết về thuyết trình một
cách thuyết phục) thì mục đích của tất cả các cuộc thuyết phục là
nhằm để thuyết phục người nghe phải tin vào vấn đề nào đó.
Muốn đạt được điều này thì Larry Tracy chỉ ra 6 bước cần thực hiện để trở
thành một diễn giả giàu sức thuyết phục:
- Xác định mục tiêu cụ thể
10
- Gây sự chú ý cho người nghe
- Thể hiện sự nhiệt tình của bạn với vấn đề đang trình bày
- Đi thẳng vào câu kết luận
- Thử thuyết trình trước
- Phân tích sau khi thuyết trình
Đi vào phân tích cụ thể các yếu tố của thành công trong buổi thuyết trình
đầy tính thuyết phục như sau:
a. Xác định mục tiêu cụ thể
Mục tiêu không phải là bài thuyết trình tốt. Bài thuyết trình chỉ là
phương tiện để đi đến mục tiêu cụ thể và mục tiêu đó chính là
những vấn đề mà người thuyết trình mong muốn người nghe thực
hiện theo.
Nếu bản thân người thuyết phục còn mơ hồ, chưa xác định được
vấn đề mong muốn người nghe phải thực hiện sau khi thuyết trình
thì sẽ không có được sự tập trung, nhất quán để thể hiện bài
thuyết trình.
Chú ý là, một vấn đề được trình bày dưới dạng văn bản và dù
được viết rời rạc, không mạch lạc thì người đọc vẫn có thể đọc lại
để có thể nắm rõ thêm. Nhưng khi thuyết trình, người nghe khó

có dịp nghe lại những gì mà người thuyết trình đã nói. Do đó, để
người nghe hiểu được ngay vấn đề thì người thuyết trình phải
chuẩn bị thật tốt nội dung, vấn đề cần chuyển tải.
Mục tiêu của bài thuyết trình là thuyết phục người nghe về vấn đề
nào đó. Khi soạn thảo hoặc chuẩn bị cho bài thuyết trình, cần phải
xác định chắc chắn về vấn đề mục tiêu và cố gắng bám sát vấn đề
mục tiêu trong suốt quá trình này nhằm trách đi lan man, rời rạc,
thiếu sức thuyết phục.
b. Gây sự chú ý cho người nghe
Khi nghe thuyết trình, người nghe thường có rất nhiều suy nghĩ
trong đầu và nhiệm vụ của người thuyết trình là phải làm cho họ
tập trung chú ý đến những gì bạn nói. Người nghe chỉ có khoảng
thời gian có hạn để nghe. Vì vậy, bạn cần phải quan tâm tới
những “điểm nóng” của bài thuyết trình để nó trách làm người
nghe mất tập trung vào chủ đề chính.
Để gây được sự chú ý của người nghe, bạn có thểm tham khảo ý
kiến của những diễn giả đã làm thuyết trình cho nhóm người này,
qua đó hiểu được tính cách, đặc điểm, nhu cầu, mong muốn, mối
quan tâm đặc thù của họ. Càng thu thập được nhiều thông tin về
11
người nghe, bạn có thể chuẩn bị tốt hơn cho bài thuyết trình. Một
bài thuyết trình được xem là hiệu quả và có sức thuyết phục khi
nó vừa đạt được mục đích của người nói, vừa đáp ứng được
những nhu cầu của người nghe.
c. Thể hiện sự nhiệt tình đối với vấn đề đang trình bày
Khi trình bày về một vấn đề, người thuyết trình phải có niềm tin
về vấn đề đó. Nên có suy nghĩ tích cực rằng nhiệm vụ của người
thuyết trình là làm cho người nghe chấp nhận những thông điệp
để phục vụ tốt nhất cho lợi ích của chính họ.
Hãy thể hiện sự nhiệt tình qua cử chỉ, biểu hiện gương mặt, giọng

nói trong lúc thuyết trình. Khi người nghe cảm nhận được sự chân
thành và đánh giá người thuyết trình thật sự hiểu về những vấn đề
của họ, mong muốn giúp đỡ họ và chắc chắn là người nghe sẽ bị
thuyết phục.
d. Đi thẳng và câu kết luận
Đó là cách làm ngược với thông thường. Nhưng với thời gian
thuyết trình có hạn thì đây là cách làm hiệu quả nhất. Do vậy, khi
trình bày một vấn đề, nên đi thẳng vào kết luận để gây sự chú ý
của người nghe, sau đó mới phân tích, chứng minh cho kết luận.
e. Thử thuyết trình trước
Nếu có điều kiện, tốt nhất lên thử thuyết trình trước một nhóm
người đóng vai người nghe. Qua thử nghiệm, sẽ rèn luyện được
kỹ năng trình bày vấn đề, dự đoán được câu hỏi, ý kiến phản hồi
mà người nghe có thể đưa ra và chuẩn bị trước câu trả lời.
f. Phân tích sau khi thuyết trình
Ngay sau khi kết thúc cuộc diễn thuyết, thực hiện phân tích cảm
tính trực quan về hiệu quả của bài thuyết trình, về khả năng đạt
được mục tiêu đã định. Việc phân tích giúp kịp thời nắm bắt cơ
hội đến sau buổi thuyết trình.
IV. NHỮNG NGUYÊN TẮC TRONG THUYẾT PHỤC
1. Nguyên tắc 4P trong thuyết phục theo Brian Tracy
Có bốn "P" sẽ tăng cường khả năng thuyết phục người khác trong công
việc và cuộc sống cá nhân. Đó là quyền lực, vị trí, hiệu suất, và lịch
sự. Và tất cả chúng đều dựa trên nhận thức (Power, Positioning,
Performance, and Politeness).
Phát triển quyền lực cá nhân
Đầu tiên "P" là sức mạnh. Nhiều quyền lực hơn và ảnh hưởng mà một
người cảm nhận mà bạn có, dù thật hay không, nhiều khả năng nó là
12
người đó sẽ được thuyết phục bởi bạn làm những điều bạn muốn họ

làm. Ví dụ, nếu bạn xuất hiện như một điều hành cấp cao, hoặc một
người giàu có, mọi người sẽ có nhiều khả năng để giúp bạn và phục vụ
bạn hơn họ sẽ được nếu bạn đã được coi là một nhân viên cấp dưới.
Suy nghĩ của mọi người về bạn
Thứ hai "P" là vị trí. Này đề cập đến cách mà người khác nghĩ về bạn và
nói về bạn khi bạn không ở đó. Vị trí của bạn trong tâm trí và trái tim
của người khác phần lớn là xác định cách mở chúng để bị ảnh hưởng bởi
bạn.
Trong tất cả mọi thứ bạn liên quan đến người khác, bạn đang hình thành
và ảnh hưởng đến nhận thức của họ về bạn và vị trí của bạn trong tâm trí
của họ. Suy nghĩ về cách bạn có thể thay đổi những điều bạn nói và làm
như vậy mà mọi người nghĩ về bạn trong một cách mà họ cởi mở hơn
với yêu cầu của bạn và giúp bạn đạt được mục tiêu của mình.
Làm tốt những gì bạn được giao
Thứ ba "P" là hiệu suất. Này đề cập đến trình độ của bạn về năng lực và
chuyên môn trong khu vực của bạn. Một người được đánh giá cao về khả
năng của mình để có được kết quả là có sức thuyết phục hơn rất nhiều và
có ảnh hưởng hơn so với một người chỉ làm một công việc bình thường.
Nhận thức rằng những người có khả năng hiệu suất của bạn gây sức ảnh
hưởng quá mức về cách họ suy nghĩ và cảm nhận về bạn. Bạn nên cam
kết chính mình để trở thành tốt nhất trong lĩnh vực của bạn. Đôi khi, một
tiếng là tuyệt vời với những gì bạn làm có thể rất mạnh mẽ mà một mình
có thể làm cho bạn một cá nhân cực kỳ thuyết phục trong tất cả các
tương tác của bạn với những người xung quanh bạn. Họ sẽ chấp nhận lời
khuyên của bạn, hãy mở cửa cho ảnh hưởng của bạn và đồng ý với yêu
cầu của bạn.
Đối xử một cách lịch sự
"P" thứ tư của sức mạnh thuyết phục là sự lịch sự. Người làm việc vì hai
lý do, bởi vì họ muốn và bởi vì họ phải. Khi bạn đối xử với những người
có lòng tốt, lịch sự và tôn trọng, bạn làm cho họ muốn làm việc cho

bạn. Họ được thúc đẩy để đi trên con đường của mình để giúp bạn giải
quyết vấn đề của bạn và hoàn thành mục tiêu của bạn.
Đối xử tốt với người khác đáp ứng một trong những nhu cầu sâu xa nhất
của tất cả tiềm thức, nhu cầu cảm thấy quan trọng và được tôn trọng. Bất
cứ khi nào bạn truyền tải này cho người khác trong cuộc trò chuyện của
bạn, thái độ của bạn và điều trị của người đó, người đó sẽ được mở rộng
để được thuyết phục và chịu ảnh hưởng của bạn trong gần như bất cứ
điều gì bạn cần.
2. Nguyên tắc thuyết phục theo Robert Ciadini
13
Theo Robert Cialdini trong bài thuyết trình về “Nguyên tắc thuyết phục”
cho rằng có 6 nguyên tắc thuyết phục:
- Nguyên tắc tương hỗ: Là con người, chúng ta thường nhằm mục đích
trả lại ân huệ, trả nợ, và xử với người khác như họ đối xử với chúng
tôi. Theo ý tưởng có đi có lại, điều này có thể dẫn chúng ta cảm thấy có
nghĩa vụ phải cung cấp ưu đãi hoặc giảm giá cho những người khác nếu
họ đã cung cấp cho chúng tôi. Điều này là do chúng ta không thoải mái
với cảm giác mắc nợ họ. Ví dụ, nếu một đồng nghiệp giúp bạn khi bạn
đang bận rộn với một dự án, bạn có thể cảm thấy bắt buộc để hỗ trợ ý
tưởng của mình để cải thiện quá trình đội. Bạn có thể quyết định mua
nhiều hơn từ một nhà cung cấp nếu họ đã cung cấp cho bạn một giảm giá
tích cực. Hoặc, bạn có thể đưa tiền cho một buổi quyên góp từ thiện đã
đưa cho bạn một bông hoa trên đường phố.
- Nguyên tắc cam kết (và nhất quán)
Cialdini nói rằng chúng tôi có một mong muốn sâu để phù hợp. Vì lý do
này, khi chúng tôi đã cam kết một cái gì đó, sau đó chúng tôi nghiêng
nhiều hơn để đi qua với nó. Ví dụ, có thể bạn muốn có nhiều khả năng
để hỗ trợ đề xuất dự án của một đồng nghiệp nếu bạn đã thể hiện sự quan
tâm khi lần đầu tiên nói chuyện với bạn về ý tưởng của mình.
- Nguyên tắc bằng chứng xã hội

Nguyên tắc này dựa trên ý thức của người dân về "an toàn với số lượng."
Ví dụ, chúng ta có nhiều khả năng làm việc muộn nếu những người khác
trong nhóm của chúng tôi đang làm việc cùng, đặt một đầu trong một cái
lọ nếu nó đã có tiền, hoặc ăn ở nhà hàng nếu nó bận rộn. Ở đây, chúng
tôi giả định rằng nếu nhiều người khác đang làm một cái gì đó, sau đó nó
phải là OK.
Chúng tôi đặc biệt nhạy cảm với nguyên tắc này khi chúng ta đang cảm
thấy không chắc chắn, và chúng tôi thậm chí còn có khả năng bị ảnh
hưởng nhiều hơn nếu người dân chúng ta thấy dường như tương tự như
chúng tôi. Đó là lý do tại sao quảng cáo thường sử dụng các bà mẹ,
không người nổi tiếng, để quảng cáo sản phẩm gia dụng.
- Nguyên tắc yêu thích
Cialdini nói rằng chúng ta có nhiều khả năng bị ảnh hưởng bởi những
người chúng ta muốn. Likability có nhiều hình thức - những người có thể
là tương tự hoặc quen thuộc với chúng ta, họ có thể cung cấp cho chúng
tôi những lời khen ngợi, hoặc chúng tôi có thể chỉ đơn giản là tin tưởng
họ.
Công ty sử dụng các đại lý bán hàng từ trong cộng đồng sử dụng nguyên
tắc này với thành công lớn. Người có nhiều khả năng mua từ những
người như mình, từ bạn bè, và từ những người họ biết và tôn trọng.
14
- Nguyên tắc thẩm quyền
Chúng tôi cảm thấy một ý thức trách nhiệm hoặc nghĩa vụ cho người dân
ở các vị trí quyền lực. Đây là lý do tại sao các nhà quảng cáo dược phẩm
sử dụng bác sĩ trước chiến dịch của họ, và lý do tại sao hầu hết chúng ta
sẽ làm hầu hết những điều mà các yêu cầu quản lý của chúng tôi.
Chức danh công việc, đồng phục, phụ kiện và thậm chí như xe hơi hoặc
các tiện ích có thể cho vay một không khí của chính quyền, và có thể
thuyết phục chúng tôi chấp nhận những gì những người này nói.
- Nguyên tắc sự khan hiếm

Nguyên tắc này nói rằng điều này là hấp dẫn hơn khi sẵn sàng của họ bị
hạn chế, hoặc khi chúng ta đứng để mất cơ hội để có được chúng trên
các điều khoản thuận lợi.
Ví dụ, chúng ta có thể mua một cái gì đó ngay lập tức nếu chúng ta nói
rằng đó là tác phẩm mới nhất, hoặc một lời đề nghị đặc biệt sẽ sớm hết
hạn./.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
15
Conger, J.A. (1998), "The necessary art of persuasion", Harvard Business Review,
Vol. 76 No.3, pp.84-95.
Curtis, A., Garbrah-Aidoo, N., Scott, B. (2007), "Masters of marketing: bringing
private sector skills to public sector partnerships", American Journal of Public
Health, Vol. 97 No.4, April, pp.634-41.
Costa, P.T. Jr, McCrae, R.R. (1985), NEO Personality Inventory Manual,
Psychological Assessment Resources, Odessa, FL, .
Elsbach, K.D., Elofson, G. (2000), "How the packaging of decision explanation affects
perception of trustworthiness", Academy of Management Journal, Vol. 43 No.1,
pp.80-90.
Eysenck, H.J. (1947), Dimensions of Personality, Praeger, New York, NY,
Manning, T. (2012), "The art of successful influence: matching influence strategies
and styles to the context", Industrial and Commercial Training, Vol. 44 No.1,
pp.26-34.
Manning T (2012), “The art of successful persuasion: seven skills you need to get
your point across effectively”, Industrial and Commercial Training, Vol. 44 No.
3 2012, pp. 150-158,.
Larry Tracy (2003), “The shortcut to persuasive presentation”, Tracy
Presentation Skills, North Chaleston, SC,.
Honey, P. (1988), Improve Your People Skills, Institute of Personnel Management,
London,
Huczynski, A. (2004), Influencing within Organizations, 2nd ed., Routledge, London, .

Kanter, R.M. (1983), The Change Masters, Routledge, London,
Kipnis, D., Schmidt, S.M. (1980), "Intraorganizational influencing tactics:
explorations in getting one's way", Journal of Applied Psychology, Vol. 65 No.4,
pp.440-52
(2002), in Gilovich, T. (Eds), Heuristics and Biases, Cambridge University Press, New
York, NY,
Rackham, N., Carlisle, J. (1978a), "The effective negotiator, part 1: the behaviour of
effective negotiators", Journal of European Industrial Training, Vol. 2 No.6, pp.6-
10.
Rackham, N., Carlisle, J. (1978b), "The effective negotiator, part 2: planning for
negotiations", Journal of European Industrial Training, Vol. 2 No.7, pp.2-5.
Rackham, N., Morgan, T. (1977), Behaviour Analysis in Training, McGraw-Hill,
London,
16
Silvester, J., Anderson-Gough, F.M., Mohamad, A.R. (2002), "Locus of control,
attributions and impression management in the selection interview", Journal of
Occupational and Organizational Psychology, Vol. 75 No.1, pp.59-76.
Walther, G.R. (1993), Say What You Mean and Get What You Want, Piatkus,
London, .
Zukier, H. (1982), "The dilution effect: the role of correlation and the dispersion of
predictor variables in the use of non-diagnostic information", Journal of
Personality and Social Psychology, Vol. 43 pp.1163-74.
Các tài liệu nghiên cứu được tham khảo trên Trang điện tử: www.emeraldinsight.com
và
Trang điện tử:
Brian Tracy (2008), The Four P’s of Persuasion,
/>persuasion/#ixzz32QKm60MW
Robert Cialdini, Cialdini 's Six Principles of Influence or Convincing Others to Say
"Yes" (Also known as the Six Weapons of Influence),

17