Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo Những người hùng đời thường của TAJ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TPHCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

MÔN HỌC: NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO
 GVHD : TS. NGUYỄN HỮU LAM
 Lớp : QTKD - D5 - K22
 Nhóm : 15
7701220181 Nguyễn Mạnh Đồng
7701220265 Vũ Thị Thu Giang
7701220474 Nguyễn Khánh Hưng
7701221575 Lê Viết Long
7701220644 Vũ Phi Long
7701221027 Huỳnh Trí Thanh
7701221072 Nguyễn Thị Thanh Thảo
7701220602 Nguyễn Thị Mỹ Linh
7701221069 Nguyễn Thị Hương Thảo
TP.HCM, THÁNG 03 NĂM 2014
THE GLOBE
NHỮNG NGƯỜI ANH HÙNG
ĐỜI THƯỜNG CỦA TAJ
Làm thế nào mà văn hóa doanh nghiệp của chuỗi khách
sạn Ấn Độ nuôi dưỡng các nhân viên và khiến họ sẵn
sang mạng hiểm &nh mạng để cứu các khách hàng 
Rohit Deshpande & Anjali Raina.
Havard
Business
Review
DE CEMB ER 2 011

HBR.ORG

The Globe (Toàn cầu)
NHỮNG NGƯỜI ANH HÙNG
ĐỜI THƯỜNG CỦA TAJ
 December 2011 Harvard Business review 2
THE GLOBE
Làm thế nào mà văn hóa doanh
nghiệp của chuỗi khách sạn Ấn Độ
nuôi dưỡng các nhân viên và khiến
họ sẵn sang mạng hiểm tính mạng
để cứu các khách hang – Rohit
Deshpande & Anjali Raina.
Vào ngày 26 tháng 11 năm 2008,
Harish Manwani, Chủ tịch hội đồng
quản trị và Nitin Paranjpe, Giám đốc
điều hành của tập đoàn Hindustan
Unilever tổ chức một bữa tối tại
khách sạn Taj Mahal Palace, Mumbai
(gọi tắt là Taj Mumbai). Những giám
đốc của Unilever, các quản trị viên
cấp cao và vợ/chồng họ đang chia
tay với Patrick Cescau – Giám đốc
điều hành đương nhiệm và chào đón
Paul Po vị giám đốc điều hành kế
nhiệm được chọn. Khoảng 35 nhân
viên của Taj Mumbai với trưởng
nhóm là một quản lý 24 tuổi, Mallika
Jagad, được phân công để quản lý
sự kiện ở phòng tiệc tại lầu hai.
Khoảng 9:30, lúc món chính đang
được phục vụ, họ nghe được những

tiếng động mà họ nghĩ rằng đó là
tiếng
pháo
hoa
từ
một
đám
cưới
gần
đó.
Thực
sự
đây
là
những phát súng đầu tiên từ những
tên khủng bố đang đột kích vào Taj.
Nhân viên nhanh chóng nhận ra
rằng có điều gì đó bất ổn. Jagad đã
nhờ khóa cửa và đèn lúc này đã tắt.
Cô ấy đã yêu cầu mọi người phải
nằm xuống im lặng núp dưới bàn .
Những cặp vợ chồng nên tách ra để
giảm rủi ro cho gia đình. Nhóm
người này ở lại đó suốt đêm, lắng
nghe những tên khủng bố phẩn nộ từ
phía khách sạn, ném lựu đạn, châm
lửa vũ khí tự động làm náo động cả
quãng trường. Theo lời của những vị
khách, nhân viên Quãng Trường giữ
bình tĩnh,và thường xuyên đi vòng

quanh để phục vụ nước uống và hỏi
mọi người xem liệu họ có cần một
thứ gì khác không. Sáng sớm hôm
sau, một ngọn lửa đã bắt đầu cháy
lên ở bên ngoài khu tiền sảnh, vì vậy
mọi người buộc phải leo ra ngoài qua
cửa sổ. Vì đám lửa chưa lan rộng và
nhờ có những cầu thang đã giúp cho
một số người thoát khỏi đó một cách
nhanh chóng. Lực lượng nhân viên
đã di tán khách của họ trước, kết quả
là không có tình trạng thương vong
nào xảy ra. Sau đó Jagad đã nói lại
với một trong số chúng tôi rằng: “ Đó
là trách nhiệm của tôi….có lẽ tôi là
người trẻ nhất ở trong phòng, nhưng
tôi vẫn đang làm việc của mình.
MỘT NƠI NÀO KHÁC TRONG KHÁCH
SẠN. Nhà hàng dành cho giới
thượng lưu người Nhật Wasabi bên
cạnh Morimoto rất đông khách lúc
9.30. Một cú điện thoại cảnh báo từ
người điều hành khách sạn đã thức
tỉnh nhân viên điều hành là có khủng
bố đột nhập vào tòa nhà và và đang
tiến về phía trước nhà hàng. Một vị
phục vụ bàn thâm niên 48 tuổi tên là
Thomas Varghese, đã hướng dẫn 50
vị khách núp dưới bàn và anh ta
hướng dẫn nhân viên làm thành một

vòng xung quanh họ. Bốn giờ sau
đó, người bảo vệ hỏi Varghese liệu
anh ta có thể đưa khách ra khỏi
khách sạn được không. Anh ta quyết
định dùng cầu thang xoắn ốc gần
nhà hàng để sơ tán khách hàng
trước tiên và sau đó là nhân viên
khách sạn. Với tư cách là người
canh gác kỳ cựu của Taj 30 năm
trong nghề anh ta nhấn mạnh rằng
mình sẽ là người cuối cùng rời khỏi,
nhưng anh ta đã không bao giờ thoát
khỏi. Tên khủng bố đã bắn một phát
đạn vào anh ta khi anh ta đi tới cuối
cầu thang.
KHI KARAMBIR SINGH KANG, người
quản lý Taj Mumbai, nghe được
thông tin về vụ tấn công đột kích, anh
ta đã lập tức rời khỏi cuộc hội thảo
mà anh ta đang tham dự tại một chi
nhánh khác của khách sạn
Tajmumbai. Anh ta đã chịu trách
nhiệm với Taj ngay khi anh ta đến,
quan sát sự sơ tán khách và phối
hợp với mọi nổ lực. Vợ anh ta và hai
con đang ở tại lầu 6 – nơi mà người
quản lý này đang sống. Kang nghĩ họ
sẽ an toàn, nhưng anh ta chợt nhận
ra rằng tên khủng bố đang ở tầng
trên, anh ta đã cố gắng liên hệ với

gia đình tuy nhiên vẫn không thể.
Vào gữa đêm lửa bốc cháy ở tầng 6
và không còn hy vọng sống sót nào.
Kang đã cố gắng mọi nỗ lực để cứu
thoát họ cho đến tận 12 giờ trưa hôm
sau. Chỉ ít lâu sau đó anh ấy đã gọi
cho bố mẹ biết về việc tên khủng bố
đã giết chết vợ và hai con của anh
ta. Cha anh ta, một quản lý đã về
hưu bảo rằng. “Con trai, đó là nhiệm
vụ của con, đừng rời bỏ vị trí công
tác của con”. Kang đã trả lời rằng: “
Nếu khách sạn này sụp đổ, con sẽ là
người cuối cùng ra đi”.
December 2011 3
 !"#$%&'
TÌM KIẾM %()*+, /
0%%()12
THUÊ &3#4#5#6
789':;<#58#
#.=-+
TUYỂN DUNG#4#()%
#%>.#()%9$
?%@9<%A 
#()%;?>.%;BC
#()%#%>-$?2
BỔ NHIỆM DA-E %()F*9*
'%GC6#*H#<%#C.
I;(J#'.2
TẬP TRUNG #3K%%()L

#'.M'#&#&*+<%G
,K%%()#.N%M9ON%
ĐÀO TẠO &3P#%#CQ

ách đây 3 năm, khi mà
những tên khủng bố tấn
công một loạt nơi ở
Mumbai- bao gồm hai
khách sạn hạng sang, một bệnh viện,
một trạm xe lửa , một nhà hàng, và
một trung tâm Jewish – Họ đã giết
chết 159 người, cả người Ấn và
những người nước ngoài, hơn 200
người bị thương. Cuộc tấn công
được biết vào ngày 26/11, đã gây ra
tâm lý sợ hãi cho người dân bởi vì nó
bộc lộ nhiều chỗ yếu của quốc gia
đối với nạn khủng bố, mặc dù người
Ấn thì không có lạ gì về điều này. Tại
Khách sạn Taj Mumbai những ngọn
tháp và mái vòm bị bốc cháy cách
đây hai ngày và ba đêm sẽ mãi mãi
là sự kiện thảm thương của ngày
26/11.
C
Suốt cuộc công kích dữ dội tại
Mumbai, 31 người đã chết và 28
người bị thương, nhưng khách sạn
nhận được sự tán dương vào ngày
hôm sau. Những vị khách của khách

sạn vô cùng xúc động bởi sự cống
hiến hết mình cho nhiệm vụ của đội
ngũ nhân viên, mong muốn bảo vệ
sự an toàn cho khách mà không
quan tâm đến sự an toàn của bản
thân và suy nghĩ nhanh chóng, quyết
đoán. Nhân viên nhà hàng và ban tổ
chức tiệc gấp rút đưa người đến
những vị trí an toàn như nhà bếp và
tầng
hầm
đề
trốn
nạn.
Nhân viên trực điện thoại ở yên tại vị
trí, báo động với khách để khóa cửa
và không bước ra ngoài. Nhân viên
nhà bếp hình thành lực lượng để bảo
vệ suốt đợt sơ tán. Có một phần ba
nhân viên Mumbai – 11 người đã hy
sinh mạng sống của mình để cứu
khoảng từ 1200 đến 1500 khách
thoát nạn.
Không có gì đáng ngạc nhiên, là
một trong những khách sạn hàng
đầu thế giới, Mumbai xếp vị trí thứ 20
trong danh mục các khách sạn dành
cho doanh nhân nước ngoài bởi tạp
chí Condé Nast Traveler . Khách sạn
được biết đến là loại hạng nhất về

chất lượng, khả năng của nó vượt xa
sự mong đợi của khách hàng, với
một đội ngữ nhân viên được đào tạo
chuyên nghiệp, một vài người trong
số họ đã cống hiến thâm niên vài
chục năm. Nó là một cổ máy tuyệt
hảo, nơi mà mỗi nhân viên đều biết
rõ công việc của anh ta và có những
kiến thức tổng hợp về những vị
khách quen và những nội quy thoải
mái linh hoạt trong công việc.
Hơn thế, nhân viên Taj Mumbai
đã mang đến cho khách hàng một ấn
tượng tốt trong suốt thời gian bị
khủng bố khủng bố. Điều gì đã tạo
nên văn hóa lấy khách hàng làm
trung tâm của nhân viên sau khi họ ở
lại để cứu khách khi họ có quyền tự
cứu chính mình trước.Những gì mà
các tổ chức phải noi gương về mức
phục vụ trong suốt thời kỳ khủng
hoảng và trong thời điểm bình
thường. Liệu có công ty nào phóng
đại được và ghi nhớ mãi được việc
lấy khách hàng làm trung tâm.
Nghiên cứu của chúng tôi cho
thấy rằng hành động của nhân viên
Taj không phải là sự ra lệnh trong lao
động chân tay, cũng không phải là
những chính sách chính thức hay

những phương thức hiện có cho 1
sự kiện như sự kiện ngày 26/11. Một
vài nhân tố đan xen được sinh ra
như là nền văn hóa hiếu khách cổ
xưa của Ấn Độ; những giá trị của
House of Tata, công ty sở hữu Taj
Group, và nguồn gốc lịch sử trong
phong trào yêu nước giải phóng Ấn
Độ của Taj Mumbai. Câu chuyện, có
thể không chính xác, kể rằng trong
những năm 1890s, khi đội an ninh từ
chối cho J.N. Tata vào câu lạc bộ
Royal Navy Yatch Club (câu lạc bộ
bơi thuyền hoàng gia), chỉ vào một
tấm bảng nói rằng “Không tiếp người
Ấn Độ và Chó,” ông ấy đã thề sẽ
thành lập một khách sạn mà người
Anh chưa bao giờ từng thấy. Và Taj
đã được mở ra vào năm 1903.
Tuy nhiên, một số thứ lạ thường
đã xảy ra vào ngày 26/11. Chúng ta
tin tưởng rằng việc tuyển dụng, huấn
luyện khác thường và những hệ
thống khuyến khích của Taj Group –
điều hành 108 khách sạn trên 12
quốc gia – đã kết hợp để tạo ra một
văn hóa tổ chức mà ở đó các nhân
viên sẵn sàng làm tất cả mọi việc vì
khách hàng. Việc chú trọng khách
hàng đặc biệt đó giúp cho những

nhân viên của họ trở thành một tập
hợp các anh hùng bình thường trong
những thời điểm khủng hoảng. Chắc
chắn rằng, không có một yếu tố đơn
lẻ nào có thể giải thích được sự dung
cảm của các nhân viên. Thiết kế một
tổ chức chú trọng đến khách hàng tột
bậc như vậy yêu cần cần có rất
nhiều yếu tố, và những yếu tố quan
trọng nhất sẽ được chúng tôi giới
thiệu chi tiết trong bài này
4December 2011
ĐẢM BẢO &3M#R%A
DC#'=9.%*.
9<%B#*9A$E9%()
%*#
DẠY #'@%:,  *
#$S2
NHẤN MẠNH T%&3A
;U#-JL9.%-3#3-J
L<%#C
CÁC .DA-E;(,%G* 
C3%#(6.;.$#?$$
&3
SỬ DỤNG G<% 95#)8
9<%/0%V( B
#(S%
ĐẢM BẢO '<% W6###4
%()%*##'9<%A
%()DA-E.%;B2

Tập đoàn Taj thích tuyển dụng lao động từ các vùng nội địa bởi vì đó là nơi mà các
giá trị truyền thống của Ấn Độ vẫn còn thống trị.
XYZ[\Z[[P]]^_PP^]PP`Y`a^aPb^ac]]8Yd\HBR.ORG
Một hệ thống tuyển dụng
theo đuổi giá trị
Hệ thống tuyển dụng ba nhánh
của tập đoàn Taj giúp xác định người
có thể huấn luyện để trở thành trung
tâm khách hàng. Không như những
công ty khác chủ yếu tuyển dụng từ
khu vực thủ đô Ấn Độ, Taj thuê hầu
hết các nhân viên (frontline) từ
những thành phố và thị trấn nhỏ như
Pune (không phải Mumbai),
Chandigarh và Dehradun (không
phải Delhi); Trichirappalli và
Coimbatore (không phải Chennai);
Mysore và Manipal (không phải
Bangalore); và Haldia (không phải
Calcutta).
Đối với các chuyên viên cấp cao,
tuyển dụng căn bản không dựa
trênsự rộng lớn về nguồn nhân công
bên ngoài thành phố lớn và cũng
không xuất phát tự việc giảm chi phí
lao động, mặc dù cả hai vấn đề đều
này mang lại lợi ích. Tập đoàn Taj
chú trọng vào khu vực xa thành thị
bởi những giá trị truyền thống – đơn
cử như việc tôn trọng người lớn tuổi

hơn mình và tình thần vi sư, sự nhân
đạo và trung thực, vẫn còn đọng lại.
Ngược lại ở thành thị lớn, người trẻ
tuổi ngày ngày càng theo đuổi tiền
bạc, họ hạnh phúc khi , và dương
như không có sự trung thành với
công ty hay đồng cảm với khách
hàng.
Tập đoàn Taj tin vào việc tuyển
dụng con người trẻ, thông thường là
những người mới tốt nghiệp phổ
thông. Đội ngũ tuyển dụng của họ
bắt đầu tủa ra ở các thị trấn nhỏ hay
khu vực ngoại ô (semiurban : bán
ngoại ô ^^) để xác định các ngôi
trường mà theo suy nghĩ của người
dân địa phương là nơi chuẩn mực về
việc dạy học. Họ gọi hỏi thăm ban
lãnh đạo trường để giúp tìm chọn
các ứng viên tiềm năng. Đi ngược lại
với nhận thức đám đông, tập đoàn
Taj không theo đuổi các diễn giả
tiếng Anh hay thần đồng toán học,
mà thậm chí có sẽ đánh rớt ngay.
Việc tuyển dụng nhằm tìm kiếm
người có ba tính cách (giá trị nếu
trên): tôn trọng người lớn tuổi (cách
anh ta cư xử với thầy cô mình), sự
vui vẻ (chị ta có cảm nhận tích cực
về cuộc sống ngay cả trong hoàn

cảnh bất lợi), và hoàn cảnh khó khăn
(gia đình anh ta kiếm tiền từ công
việc khó khăn ra sao?)
Một vài ứng viên được chọn đã
được đưa đến 6 trung tâm chính
thức
về
chứng nhận kỹ năng tập đoàn Taj
Group, ở những khu trung tâm. Ứng
viên được học hỏi và kiếm thu thập
trong 18 tháng đến, ở khu ký túc xá
miễn phí, ăn uống miễn phí và nhận
trợ cấp hằng tháng khoảng 5,000
rupes tương đương 100 USD, rồi sẽ
được tăng lên 7,000 rupes tương
đương 142 USD một năm sau. Ứng
viên gửi hầu hết các khoảng tiền trợ
cấp cho gia đình vì Taj chỉ đã trang
trải toàn bộ chi phí sinh hoạt rồi. Cuối
cùng, hầu hết bọn họ làm việc chăm
chỉ và thể hiện tính cách tốt đẹp, và
muốn xây dựng sự nghiệp ở tập
đoàn Taj. Công ty đưa ra chương
trình tập sự để họ phô diễn tài năng
và không gây ra bất kỳ lỗi nghiêm
trọng nào dẫn đến đánh rớt.
Một cấp độ cao hơn, tập đoàn
Taj tuyển dụng giám sát viên và
trưởng phòng trẻ tuổi từ khoảng một
nửa trong số hơn 100 viện cartering

và quản lý khách sạn Ấn Độ. Họ thiết
lập quan hệ với khoảng 30 trường
thông qua các chương trình kết nối
trường học dưới hình thức chương
trình huấn luyện và hỗ trợ các
chuyến tham quan sinh viên ở các
khoa. Họ duy trì khoảng 10 mối
quan hệ thân mật trong khi các
trường khác thì từ chối và không
tham gia các chương trình. Mặc dù
tập đoàn Taj kiểm soát một bộ các
bài kiểm tra đến kiến thức ứng viên
và phát triển hồ sơ tâm lý (tinh thần)
nhưng các nhà kiểm dụng vẫn phải
thừa nhận họ ưu tiên đánh giá về
triển vọng sự nhạy cảm về giá trị và
ham muốn được cống hiến. Điều mà
tập đoàn Taj trông đợi ở nhà quản lý
chính là tính chính trực, kèm theo là
khả năng làm việc nhất quán và có
lương tâm, để luôn luôn đặt khách
hàng lên trên, để có thể đáp ứng xa
hơn cả bổn phận của mình và làm
việc tốt dưới áp lực.
Còn với cấp bậc cao hơn nữa
của công ty, tập đoàn Taj đăng ký 50
hoặc hơn các quản trị viên tập sự
mỗi năm từ 2 hoặc 3 trường bậc
chuẩn B như trường Infinity Business
School, ở Delhi, hay Symbiosis

Institute, ở Pune, thường cho các
phòng chức năng như chiêu thị hay
bán hàng. Họ không tuyển từ các
trường hàng đầu, bởi vì tập đoàn Taj
đã nhận ra rằng các MBA tốt nghiệp
từ các trường bậc B muốn xây dựng
sự nghiệp ở duy nhất một công ty,
phát huy tốt hơn với văn hóa trọng
tâm khách hàng và không theo đuổi
mục tiên duy nhất là tiền. Trên hết,
một người làm về khách sạn phải
làm khách hàng hạnh phúc và tập
đoàn đặt ý niệm đó hàng đầu trong
December 2011 5
Các nhân viên tập sự được đảm bảo rằng các lãnh đạo
của công ty, cho tới Giám đốc điều hành, sẽ hỗ trợ
những quyết định của nhân viên hướng tới việc làm.
khách hàng cảm nhận được họ đang là thượng đế
toàn bộ quy trình tuyển dụng của
mình.
Đào tạo đại diện
khách hàng
Taj Group có một lịch sử lâu dài
cho việc đào tạo và tư vấn, giúp duy
trì chiến lược định hướng khách
hàng của mình. Việc thực hành bắt
đầu qua việc trực tiếp phỏng vấn
tuyển dụng, bao gồm cả những đầu
bếp, nhân viên trực tầng, và nhân
viên phục vụ, trước khi thuê họ là cố

vấn các thế hệ nhân viên. Nỗ lực đó
đã trở nên quá trình thúc đẩy làm
thêm giờ.
Hầu hết chuỗi khách sạn lớn
đào tạo nhân viên khu tiền sảnh
(fronline) khoảng trung bình 12
tháng, nhưng Taj Group thực hiện
chương trình đó là 18 tháng. Những
nhà quản lý, cũng trải qua 18 tháng
tại lớp học và khóa huấn luyện công
việc quản lý thực tế. Ví dụ như:
những nhà quản lý tập sự sẽ trải qua
15 ngày tập trung vào dịch vụ nhà
hàng trong khóa đào tạo của Taj
Group và 15 ngày kế tiếp sẽ làm việc
thực tế trong nhà hàng của khách
sạn.
Kinh nghiệm và nghiên cứu của
Taj Group cho thấy rằng các nhân
viên có từ 70% đến 80% sự tương
tác giữa họ và khách hàng trong một
môi trường không có giám sát. Do
đó, giả định chương trình đào tạo là
đầu tiên nhân viên thường sẽ phải
giải quyết với khách hàng không có
sự giám sát, nhân viên phải biết phải
làm gì và làm thế nào để làm điều
đó, bất cứ hoàn cảnh nào, mà không
cần phải chờ người giám sát.
Một phương pháp mà công ty

sử dụng nữa là cuộc nói chuyện
trong hai giờ vào hàng tuần với mỗi
học viên và những học viên này phải
trả lời hai câu hỏi: bạn đã học được
gì trong tuần này? Bạn đã thấy gì
trong tuần này? Quá trình này bắt
nhà quản lý tập sự phải tiếp thu các
khái niệm cơ bản trong lớp học, thử
kỹ năng mới phát hiện trong việc
thiết lập trực tiếp, và học cách đàm
phán khác biệt giữa họ. Điều này
giúp nhà quản lý phát triển khả năng
cảm nhận và phản ứng nhạy bén.
Taj Group cũng dự đoán rằng với
24h làm việc tại khách sạn sẽ có
khoảng 40 đến 45 sự tác động qua
lại giữa khách và nhân viên, và được
gọi là “ khoảnh khắc thực tế”. Điều
này dẫn đến một giả thuyết quan
trọng thứ hai trong chương trình: Các
nhân viên phải được huấn luyện giải
quyết các tương tác đó làm sao mỗi
người phải tạo được ấn tượng mạnh
đối với khách hàng. Để đảm bảo
mang lại kết quả, công ty đã truyền
đạt 3 loại kỹ năng: một là kỹ thuật,
như vậy các nhân viên có thể làm
chủ được công việc (ví dụ, bộ phận
phục vụ phải biết loại thức ăn, loại
rượu và cung cách phục vụ, ); hai là

trang phục chỉnh tề, lịch thiệp và
ngôn ngữ giao tiếp, được xem là
những yếu tố quan trọng; ba là kỹ
năng đàm phán với khách hàng, để
mà các nhân viên học được cách
lắng nghe, hiểu được yêu cầu của
khách hàng, và điều chỉnh hoặc cải
tiến dịch vụ để thỏa mãn nhu cầu của
họ.
Trong một sự phát triển tương
phản, Taj Group nhấn mạnh nhân
viên phải là những người đại diện
cho khách hàng chứ không phải cho
công ty. Nhân viên rõ ràng là những
đại diện cho các chuỗi hoạt động của
công ty, nhưng những lập luận đó có
thể trở nên phản tác dụng nếu nhân
viên bắt đầu xem xét lợi ích của
khách sạn chứ không phải của khách
hàng, đặc biệt trong khoảnh khắc
thực tế. Các nhân viên tập sự được
đảm bảo rằng các lãnh đạo của công
ty, cho tới Giám đốc điều hành, sẽ hỗ
trợ những quyết định của nhân viên
hướng tới việc làm khách hàng cảm
nhận được họ đang là thượng đế
(put guests front and center).
Theo các nhà điều hành cấp cao,
điều này sẽ làm thay đổi tích cực về
cách thức nhân viên phản xạ đối với

các tình huống xảy ra. Ngoài ra, nó
còn thay đổi phạm vi họ ứng biến và
tin vào những điều mà họ có thể làm
hài lòng khách hàng. Một nhà điều
hành cấp cao đã cho biết: khi có một
khách hàng giận dữ thề rằng anh ta
sẽ không bao giờ đặt chân tới khách
sạn Taj Mumbai lần nữa vì hệ thống
điều hòa không hoạt động suốt đêm,
một cô quản lý tập sự đã mời anh ta
bữa ăn sáng tại đây và phục vụ xe
miễn phí ra sân bay. Cô ấy cũng đảm
bảo rằng khi anh ta tiếp tục đặt
phòng trong thời gian tới tại bất cứ
khách sạn nào trong hệ thống khách
sạn Taj, sẽ có nhân viên khách sạn
rước anh ta tại sân bay. Phải chăng
người quản lý tập sự này đã bỏ qua
nhiều chi phí cho một khách hàng cá
nhân? Câu trả lời là đúng vậy. Cô ấy
có cần phải được chấp thuận hay
giải thích về hành động của mình
không? Câu trả lời là không. Trong
luật bất thành văn tại tập đoàn Taj,
việc nhân viên nỗ lực để xoa dịu sự
giận dữ của khách hàng để mà họ sẽ
quay lại với Taj.
Chương trình đào tạo của tập
đoàn Taj không chỉ thúc đẩy nhân
viên, mà còn tạo nên một nét văn

hóa độc đáo cho công ty. Ông
H.N.Shrinivas, Phó Giám đốc cấp
cao về nguồn nhân lực cho tập đoàn
Taj đã ghi: “ Nếu bạn trao quyền cho
các nhân viên thực hiện các quyết
định như là người đại diện cho khách
hàng, điều này làm nhân viên mạnh
mẽ và họ cảm thấy như đang ở vị trí
quan trọng”. Đây là một trong những
lý do vì sao Taj Group đã giành được
giải thưởng đơn vị hoạt động xuất
sắc của Gallup tại Ấn Độ liên tục
trong hai năm.
Các nhà quản lý đương nhiệm
tiến hành tất cả các khóa đào tạo
trong Taj Group mà chỉ sử dụng vài
chuyên viên tư vấn. Điều này cho
phép hệ thống đào tạo tác động
không chỉ đến những kỹ năng về mặt
kỹ thuật mà còn những kiến thức, giá
trị và các yếu tố văn hóa tổ chức đã
tạo ra sự khác biệt trước các đối thủ
cạnh tranh. Mỗi khách sạn đều có
một quản lý đào tạo nhằm phối hợp
các quy trình, đồng thời cho rằng các
tài sản của Taj tác động đến quá
trình đào tạo chỉ ở những phạm vi
mà họ thành thạo, họ tự ganh đua
với nhau để trở thành những nền
tảng cho quá trình đạo tạo của tập

đoàn.
Giống như các công ty khác
trong House of Tata, Taj Group sử
6December 2011
Nhiều khách hàng trong
trạng thái hoảng sợ,
nhưng các nhân viên của
Tập đoàn Taj luôn bình
tĩnh và lạc quan.
XYZ[\Z[[P]]^_PP^]PP`Y`a^aPb^ac]]8Yd\HBR.ORG
dụng những chương trình Thực hành
làm Lãnh đạo của Tata (Tata
Leadership Practices framework),
trong đó đưa ra ba bộ tiêu chí năng
lực lãnh đạo để các nhà quản lý phải
phát triển theo đó là: lãnh đạo kết
quả, công việc và con người. Hàng
năm, từ 150 đến 200 nhà quản lý
tham gia vào các khóa đào tạo được
xây dựng nhằm giải quyết các năng
lực nói trên. Công ty sau đó đã phù
hợp hóa những kế hoạch trên cơ sở
những thế mạnh và điểm yêu của
từng cá nhân, rồi thuê các giảng viên
bên ngoài hỗ trợ cho từng nhà quản
lý trong quá trình lãnh đạo của mình.
Taj Group mong đợi các nhà lãnh
đạo là những tấm gương sáng (luôn
là người đi đầu). Ví dụ, sau một ngày
làm việc, tổng giám đốc của mọi

khách sạn phải ra đứng chào khách
ở hành lang hàng đêm. Điều đó nghe
chừng có vẽ hơi cổ hũ, nhưng đó là
truyền thống hiếu khách của Taj
Group.
Hệ Thống Công Nhận
Danh Hiệu
Cơ sở cho hệ thống phần
thưởng của Tập đoàn Taj là quan
điểm: nhân viên hạnh phúc dẫn đến
khách hàng hài lòng. Tổ chức tin
rằng một cách để đảm bảo kết quả là
chỉ ra giá trị kết quả đạt được từ sự
nỗ lực của cả nhân viên tiếp xúc trực
tiếp với khách hàng lẫn nhân viên
phục vụ hậu cần thông qua việc cảm
ơn từng cá nhân riêng lẻ. Giám đốc
điều hành cấp cao nhận thấy, việc
thể hiện lòng biết ơn phải đến từ
người giám sát trực tiếp, nhân vật
chính trong việc xác định nhân viên
cảm thấy như thế nào về công ty.
Ngoài ra, thời điểm của sự công
nhận thường là quan trọng hơn phần
thưởng của chính nó.
Sử dụng những ý tưởng này,
năm 2001, Tập đoàn Taj sáng tạo ra
chương trình “Lời cảm ơn đặc biệt và
Sự công nhận” (STARS) liên kết
khách hàng với việc thưởng cho

nhân viên. Nhân viên tích lũy điểm
trong suốt cả năm trong ba lĩnh vực:
lời khen ngợi từ khách, khen ngợi từ
các đồng nghiệp, và đề xuất của
riêng họ. Điều quan trọng là, vào cuối
mỗi ngày, hội đồng STARS bao gồm
tổng giám đốc của từng khách sạn,
giám đốc nhân sự, giám đốc đào tạo,
và các bộ phận liên quan xem xét tất
cả các đề cử và đề nghị. Các thành
viên của nhóm này quyết định nếu
những lời khen ngợi là bằng chứng
về sự hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ
và nếu đề xuất của nhân viên là tốt.
Sau đó, họ gửi ý kiến của mình trên
mạng nội bộ của công ty. Nếu hội
đồng không đưa ra quyết định trong
vòng 48 giờ, nhân viên được mặc
định nhận số điểm đó.
Bằng cách tích lũy điểm, nhân
viên tập đoàn Taj mong muốn đạt
được một trong năm cấp bậc thực
hiện: hội giám đốc điều hành, hội
giám đốc tác nghiệp, các mức bạch
kim, vàng và bạc. Văn phòng tôn
vinh người lao động đạt được ba cấp
độ cuối cùng bằng phiếu quà tặng,
huy chương STARS, và kỷ niệm
chương STARS, trong khi khách sạn
tặng giải thưởng của hội Giám đốc

tác nghiệp. Tại lễ kỷ niệm của tổ
chức mở rộng hàng năm, được gọi là
lễ Giải thưởng kinh doanh xuất sắc
Taj, những nhân viên ở cấp bậc hội
Giám đốc điều hành đón nhận danh
hiệu pha lê, phiếu quà tặng và bằng
chứng nhận.
Theo các chuyên gia độc lập,
tiêu chuẩn dịch vụ của Tập đoàn Taj
và tỷ lệ giữ khách hàng tăng sau khi
triển khai chương trình STARS, bởi
vì nhân viên cảm thấy rằng đóng góp
của họ đã được đánh giá cao. Trong
thực tế, STARS đã giành giải thưởng
Hermes vào năm 2002 cho sự đổi
mới nguồn nhân lực tốt nhất trong
ngành công nghiệp khách sạn toàn
cầu .
Việc tuyển dụng, đào tạo và hệ
thống công nhận tại TẬP ĐOÀN
TAJ đã cùng nhau tạo ra văn hóa
dịch vụ phi thường, nhưng bạn vẫn
có thể tự hỏi, nếu phản hồi từ nhân
viên Taj Mumbai là 26/ 11 là độc đáo.
Có lẽ. Có lẽ không .
Vào khoảng 9:30 sáng ngày
26/12/2004, một cơn sóng thần quét
qua Ấn Độ Dương, tàn phá các quần
thể ven biển từ Indonesia đến Ấn Độ,
giết chết khoảng 185.000 người.

Trong sự ảnh hưởng đó, đảo quốc
Maldives, nơi sóng thần tàn phá một
số khách sạn khu nghỉ mát, bao gồm
cả hai đơn vị trực thuộc tập đoàn Taj:
Taj Exotica và Taj Coral Reef.
Ngay sau khi những con sóng
khổng lồ tàn phá, những người
khách nói rằng, nhân viên tập đoàn
Taj vội vã đến từng phòng và hộ tống
họ lên vùng đất cao. Phụ nữ và trẻ
em đã được che chở chỉ trong tòa
nhà hai tầng của hòn đảo. Nhiều
khách đã hoảng sợ vì tin rằng sóng
có thể đuổi theo, nhưng nhân viên
vẫn bình tĩnh và lạc quan.
Không có quá nhiều sóng tràn
đến, nhưng một trong những đợt
sóng đầu tiên đã ngập nhà bếp và
nhà kho. Một nhóm nhỏ của tập đoàn
Taj, được dẫn dắt bởi đầu bếp
trưởng, ngay lập tức cứu lấy nguồn
cung cấp thực phẩm, mang theo thiết
bị nấu ăn đến chỗ cao, và chuẩn bị
một bữa ăn nóng. Nhân viên lấy đồ
nội thất từ các đầm phá, bơm nước
ra khỏi nhà hàng, và phục vụ như
thường ngày. Mặc dù đã rất cố gắng,
bữa trưa được phục vụ vào lúc 1 giờ
chiều.
Hai khách sạn của Taj tiếp tục

ứng biến trong hai ngày kế tiếp cho
đến khi nhận được giúp đỡ đến từ
Ấn Độ, và sau đó họ sơ tán tất cả
các khách đến Chennai trong một
chiếc máy bay mà Tập đoàn Taj đã
thuê. Không có thương vong và
không hoảng loạn, theo các khách
hàng, một số người trong số họ đã
rất biết ơn và sau đó tình nguyện
giúp đỡ việc xây dựng lại quốc đảo
này. Những nhân viên tập đoàn Taj
đã xử sự như anh hùng bình thường,
cũng giống như các đồng nghiệp của
họ ở Taj Mumbai bốn năm về sau.
Và, đó là phong cách rất Taj.
Rohit Deshpande là Sebastian S.
Kresge, Giáo sư Marketing và là giảng
viên của Global Colloquium cho người
tham dự Trung tâm học tập tại Trường
kinh doanh Harvard.
Anjali Raina là giám đốc điều hành của
HBSTrung tâm nghiên cứu Ấn Độ tại
Mumbai.
December 2011 7
December 2011 8