Tiểu luận môn nghệ thuật lãnh đạo chủ đề Đánh giá nhân viên

ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
0
Đề Tài
ĐÁNH GIÁ
NHÂN VIÊN
Nhóm 5
Trần Thị Sim
Nguyễn Thế Nghị
Trần Quốc Tuấn
Võ Ngân Hà
1/ Định nghĩa
Đánh giá là một quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được
bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá đối tượng một cách khách quan để xác đinh
mức độ thực hiện của các chuẩn mực của đánh giá (ISO 19011:2002)
Đánh giá nhân viên là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên đã
đặt ra trong một giai đoạn nào đó
Ngoài ra, theo từ điển về kinh doanh và quản lý thì Đánh giá nhân viên là đánh giá chính
thức về kết quả công việc của nhân viên, được đo bằng những chỉ số mục tiêu nhất định
hoặc bằng các thủ tục đánh giá chủ quan hơn.
2/ Vai trò của đánh giá nhân viên đối với công ty
Truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng, ban và cả nhân viên.
Nhân viên được thông tin phản hời về năng lực, hiệu suất làm việc của mình
Công ty nắm bắt thông tin kịp thời dể biết liệu công ty có thể đạt được nững muck tiêu
chiến lược đã đề ra.
Gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và phát triển cá nhân nhân viên.
Tạo mới quan hệ chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên trong thực hiện công việc để mục
tiêu đã đề ra.
3/ Mục đích của đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên giúp phát triển cá nhân, làm cho hoạt động của tổ chức tốt hơn và kể
cả công tác hoạch định kế hoạch kinh doanh. Vì thế đánh giá thực hiện công việc thường

thực hiện hàng năm đối với nhân viên trong toàn công ty.
Đánh giá thực hiện công việc giúp cho quản lý và giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn,
quy định, tạo sự đồng thuận với mục tiêu và những kỳ vọng đặt ra cho công ty va việc ủy
quyền thực hiện các trach nhiệm và nhiệm vụ. Thông qua đó cũng thiết lập nhu cầu đào
tạo cho nhân viên và giúp cho việc phân tích và hoạch định nhu cầu đào tạo của công ty
Đánh giá thực hiện công viêc thông thường giúp cho việc đánh giá hệ thống lương hàng
năm của công ty và rà soát lại việc định mức lương .
Đánh giá công việc để xem xét lại việc thực hiện công việc của từng cá nhân so với các
mục tiêu đặt ra và những tiêu chuẩn đặt ra trong namw.
Đánh giá nhân viên giúp hoạch định phát triển nghề nghiệp và thăng tiến đối với cá nhân,
đối với những công việc trong yếu cũng như cho toàn công ty.
Đánh giá công việc cũng ảnh hưởng tới việc phát triển hành vi thái đọ của nhân viên,
truyền đạt thông tin và định hướng mục tiêu của cá nhân cũng như tổ chuwscm tăng
trưởng mối quan hệ tích cực giữa cấp quản lý và nhân viên.
Như vậy ta có thể đánh giá nhân viên sẽ góp phần phát triển nhân viên và hỗ trợ nhà lãnh
đạo quản lý nguồn nhân lực hiệu quả hơn
Về khía cạnh phát triển nhân viên được thể hiện ở
Duy trì hiệu suất làm việc và thành tích của nhân viên
Nâng cao thành tích của nhân viên
Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp cho nhân viên
Xác định nhu cầu đào tạo
Quản trị nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Kết nối khên thưởng và thành tích
Đánh giá các chính sách và chương trình quản trị nguồn nhân lực.
4/ Các phương pháp đánh giá nhân viên
Theo tiến sĩ Trần Kim Dung, các phương pháp đánh giá nhân viên bao gồm
Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp so sánh cặp
Phương pháo bảng điểm
Phương pháp lưu giữ

Phương pháp đánh giá so sánh hành vi
Phương pháp đánh giá theo mục tiêu
Phương pháp phân tích định lượng
Ngoài ra, hiện nay một số công ty cũng sử dụng phương pháp 360 độ để đánh giá nhân
viên.
5/ Các quy tắc xây dựng hệ thống đánh giá công bằng.
Qui tắc nhất quán
Qui tắc hạn chế tư lợi
Qui tắc chính xác
Qui tắc hiệu chính
Qui tắc tiêu biểu
Qui tắc đạo đức
6/ Những sai lầm trong việc đánh giá nhân viên
Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng: Điều này dẫn đến hậu quả đánh giá không chính xác
về nhân viên. Sự mơ hồ về các tiêu thức đánh giá cũng như các quyết định có tính tùy
tiện , ngẫu hứng của người đánh giá có thể đưa đến sự không thống nhất giữa các thành
viên trong Hội đồng đánh giá , giữa Hội đồng và người bị đánh giá .
Hiệu ứng tương phản: Xu hướng đánh giá một người nào đó bằng cách so sánh họ với
những người khác hơn là so sánh với yêu cầu nhiệm vụ và so với hiệu quả tuyệt đối của
người đó. Điều này dẫn đến sau một số người yếu kém, một người ở mức trung bình sẽ
được nâng lên ở mức khá giỏi.
Cảm tưởng ban đầu: Những ấn tượng từ ban đầu mà người bị đánh giá tạo nên sẽ có thể
ảnh hưởng đến tình cảm người đánh giá và chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá.
An tượng có thể là thuận lợi và cũng có thể đem đến sự bất lợi cho người bị đánh giá . Và
thông thường người đánh giá luôn tìm kiếm những yếu tố để khẳng định những nhận định
ban đầu đó.
Hiệu ứng Halo ( hay còn gọi là hiệu ứng quầng ) : Từ một yếu tố duy nhất ( hoặc chỉ vài
yếu tố ) , tốt hoặc xấu , người đánh giá có xu hướng phóng đại cho toàn bộ các yếu tố
khác , coi như một tổng thể . Chẳng hạn khi nhận thấy nhân viên có những thành tích tốt
trong thể thao thì nhà quản trị khi cảm tình sẽ đánh giá các yếu tố khác cũng như vậy.

Lỗi thiên kiến: Lỗi do nhà quản trị luôn cảm tình với người bị đánh giá nên chỉ thấy các
ưu điểm của họ, mọi nhược điểm đều được cho qua hoặc được coi là không đáng kể.
Lỗi định kiến: Lỗi này thường xảy ra khi nhà lãnh đạo chịu ảnh hưởng những thành kiến
không đúng nên cố gắn những thành kiến đó cho những người mà họ có đặc điểm tương
tự. Ví dụ nhà lãnh đạo có thể định kiến với nhân viên về sự khác biệt có tính cá nhân như
tuổi tác, quê quán, giới tính … Đôi khi sự các cảm cá nhân làm cho lãnh đạo quy kết hiện
tượng vào bản chất . Ví dụ : ít nói cho là kiêu ngạo , thiếu hòa đồng ; ăn mặc diện là luời
biếng … Lỗi thiên kiến hay định kiến như ông bà ta nói : “ Thương ai thương cả đường
đi , ghét ai ghét cả tông ty họ hàng ” .
Xu hướng trung bình chủ nghĩa: Xu hướng này cho rằng mọi nhân viên đều thuộc loại
trung bình, không ai tốt cũng không ai kém. Cách đánh giá này đại diện cho những người
không muốn chấp nhận rủi ro trong đánh giá. Họ ngại sử dụng những thái cực của thang
điểm. Đây cũng là cách đánh gía đơn giản vànhàn hạ nhất. Điều đó dẫn đến cách đánh giá
này không tạo ra sự phân biệt giữa các nhân viên và vì vậy không tạo được sự khuyến
khích động viên nhân viên.
Sự khoan dung: Là một dạng sai lầm xảy ra khi người đánh giá có khuynh hướng đánh
giá mọi nhân viên đều tốt. Họ có khuynh hướng sử dụng mức đánh giá cao của thang
điểm. Đánh giá quá cao thường là những người đại diện cho tư tưởng “dĩ hòa vi quý”
muốn cho mọi người vui vẻ cả. Đó cũng là cách đánh giá của những người thích lấy lòng
người khác qua việc đánh giá một cách thật dễ dãi.
Xu hướng quá nghiêm khắc: Có những người khi đánh giá lại quá khắt khe, không bằng
lòng với mọi ai . Họ cho rằng mọi nhân viên đều dưới mức trung bình. Người giám khảo
trong trường hợp này thiên về việc sử dụng thái cực thấp của thang điểm. Qúa nghiêm
khắc hay quá khoan dung đều được coi là sai lầm theo khuynh hướng cực đoan. Sai lầm
này trái ngược với loại sai lầm theo xu hướng trung bình chủ nghĩa. Tất nhiên, chúng ta
cần phải chú ý rằng tất cả nhân viên không phải là “tuyệt hảo” hay “bất tài”.
Giống với người đánh giá: Đây là một phần của lỗi thiên kiến. Người đánh giá có xu
hướng cho điểm cao đối với người giống ta. Ví dụ: cho điểm cao đối với những người
cúng quê, cùng trường, yêu thích thể thao … Các sai lầm như vậy có thể bắt nguồn từ
việc chúng ta đi xa dần những tiêu chí đánh giá.

Sai lệch gần đây: Người đánh giá chỉ chú trọng những hành vi, thái độ của người bị đánh
giá trong khoảng thời gian gần đây. Những thành công hay những thiếu sót trước đó
thường được bỏ qua. Những người có những đóng góp trước đây sẽ cảm thấy sự bất công
đến với họ và chắc chắn sự phản đối ở họ đối với hệ thống đánh giá hiệu quả.
Những sai lầm của đánh giá làm chúng ta khó phân biệt được đâu là người tài đâu là
người bất tài, giữa người tốt và người xấu và như vậy sẽ không đạt được mục đích của
đánh giá. Hệ thống đánh giá cố gắng đòi hỏi một sự khách quan trong đánh giá; đem đến
sự công bằng không phân biệt và sự ủng hộ của tổ chức công đoàn cũng như toàn thể
nhân viên.
7/ Những nhân tố ảnh hưởng tới quá trình thực hiện công việc của nhân viên
Động lực
Môi trường làm việc
Khả năng
8/ Mô hình đánh giá nhân viên tại viễn thông thành phố Hồ Chí Minh
Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng các bảng câu hỏi để đánh giá nhân viên và các câu
hỏi của nhân viên viễn thông tại thành phố Hồ Chí Minh và các nhân tố mà tác giả đề cập
bao gồm:
Trình độ nghiệp vụ
Sáng kiến
Sự chuyên tâm
Chất lượng công việc
Khối lượng công việc
9/ Phương pháp đánh giá động lực của nhân viên (Genos employee motivation
assessment)
Theo nghiên cứu của Gilles E. Gignac và Benjamin R. Palmer (2010) về cách đo động
lực của nhân viên. Nghiên cứu đã đề xuất 4 khu vực có ảnh hưởng tới động lực của nhân
viên: Role, management, team, Organization
Nghiên cứu được thực hiện trên ba mẫu đối với các nhân viên trực điện thoại tổng đài.
Mẫu 1: gồm 82 nhân viên (nữ chiếm 76%)
Mẫu 2: gồm 139 nhân viên (nữ chiếm 77%)

Mẫu 3: gồm 460 nhân viên (nữ chiếm 36%)
Kết quả nghiên cứu như sau
Dựa vào bảng kết quả trên ta thấy các khu vực có tác động dương đối với động lưc của
nhân viên call center trong lĩnh vực industrial và insurance.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1/ Trần Thị Kha Linh Phượng (2008), Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động đánh giá
nhân viên tại viễn thông thành phố Hồ Chí Minh, Ủy ban khoa học xã hội, 2008. - 77 tr ; 28 cm
2/ Gilles E. Gignac và Benjamin R. Palmer (2010), The Genos employee motivation
assessment, Emerald Group Publishing Limited.