Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh.

Website: Email : Tel : 0918.775.368
LỜI NÓI ĐẦU
Hiện nay, Nước ta ngày nước ta là nước có nền kinh hoạt động theo cơ
chế thị trường, dưới sự quản lý của nhà nước, theo định hướng xã hội chủ
nghĩa, với rất nhiều thành phần kinh tế. Chính trị ổn định, Sự phát triển nhanh
của nền kinh tế, vị thế Việt Nam ngày càng lớn mạnh trên trường quốc tế.
Cùng với phát triển đó, lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản và công nghiệp đóng
tàu là ngành sản xuất vật chất độc lập quan trọng, nó có nhiệm vụ tái sinh tài
sản cố định, sử dụng nguồn vốn tích luỹ rất lớn trong nền kinh tế. Ngoài đáp
ứng nhu cầu trong nước ngành đóng tàu còn đóng mới tàu xuất khẩu, sửa
chữa tàu quốc tế thu được nhiều ngoại tệ.Và đồng thời có đóng góp quan
trọng vào GDP của nền kinh tế, là điều kiện thu hút vốn đầu tư nước ngoài
vào Việt Nam trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.
Trong điều kiện hiện nay nền kinh tế thị trường năng động cạnh tranh
khốc liệt, nhất là khi đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO,
sẽ là đầy những thử thách mới. Đặc biệt là các doanh nghiệp ở ngành đầu tư
xây dựng cơ bản và ngành công nghiệp đóng tàu cần một lượng vốn lớn, các
kiến thức quản lý vững vàng và đồng thời không ngừng nâng cao tính năng
suất, hiệu quả và chất lượng. Để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế
thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt và gay gắt thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
cần có sự quản lý nguồn vốn hết sức hiệu quả tránh tình trạng thất thoát và
lãng phí. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh đang trong đà
phát triển cùng với sự phát triển của đất nước. Sự nỗ lực rất lớn của hội đồng
quản trị, Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty luôn
tìm tòi sáng tạo ứng dụng nhiều thành tựu khoa học kỹ thuật, sử dụng những
công nghệ tiên tiến trên thế giới vào sản xuất kinh doanh, quản lý và đã tìm ra
những chiến lược đúng đắn để phát triển công ty.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
1
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Để công ty có thể phát triển bền vững thì công ty cũng cần phải có một

cơ cấu quản lý hợp lý để có thể giúp công ty vận hành tốt đạt được mục tiêu
chiến lược.
Xuất phát từ những hiểu biết về kiến thức khoa học quản lý, về thực
tiễn hoạt động của công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh, cùng
với sự hướng dẫn tận tình của cô giáo: PGS.TS Đoàn thu Hà, cùng các cô chú
anh chị trong công ty, em đã từng bước hiểu biết thêm về kiến thức thực tế
ứng dụng được nhũng kiến thức nhà trường vào trong thực tế. Em đã quyết
định làm đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý
của công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh.”Với mong muốn
chuyên đề của em sẽ là một tài liệu hữu ích với công tác tổ chức cơ cấu quản
lý trong công ty cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý
công ty giúp công ty ngày càng phát triển hơn nữa. Kết cấu của chuyên đề
thực tập gồm ba phần chính:
Chương 1: Lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức trong công ty.
Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ
phần công ty công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của
công ty cổ phần công nghiêp tàu thủy Hoàng Anh.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
2
Website: Email : Tel : 0918.775.368
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG
CÔNG TY.
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN.
1.1.1 Khái niêm cơ cấu tổ chức.
Đầu tiên chúng ta tìm hiểu về thế nào là tổ chức:
“tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích
chung(danh từ tổ chức)”. Hay tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch
(động từ tổ chức theo nghĩa rộng).
1

Như vậy chúng ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động của chủ
thể quản lý nhằm thiết lập một cơ cấu, hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và
các bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một
cách tốt nhất dể thực hiện mục tiêu của tỏ chức. Có thể nói bản chất tổ chức là
việc phân công lao động một cách khoa học. Với những yêu cầu khoa học để
đảm bảo tính tối ưu cho hệ thống hoạt động của tổ chức. Công tác tổ chức có
vai trò quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Cơ cấu thể
hiện một hình thức nhất định vì vậy nó được quyết định bởi chức năng của tổ
chức. Đến lượt mình cơ cấu lại tác động ngược với chức năng của hệ thống.
Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ có lực đẩy mạnh giúp tổ chức
hoạt động có hiệu quả, đồng thời thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường.
“Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính
thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ
đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu
phi chính thức.”
2
1
Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 7.
2
Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 7
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
3
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận( đơn vị và cá nhân) có mối
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu.

1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức.
Chúng ta xem xét những thuộc tính cơ bản sau: (1) Chuyên môn hóa
công việc, (2) Phân chia tổ chức thành các bộ phận, (3) quyền hạn và trách
nhiệm, (4)cấp bậc và phạm vi quản lý, (5) tập trung và phân quyền trong quản
lý, (6) sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ cơ cấu.
1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc.
Chuyên môn hóa là sự phân chia các hoạt động của tổ chức nhằm thiết
lập các bộ phận có tính độc lập tương đối dể thực hiện những công việc nhất
định, cơ sở của sự phân chia đó là dựa trên những tiêu chí. Theo lĩnh vực hoạt
động có các bộ phân chuyên môn như: tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát
triển, marketing, sản xuất…Hoặc theo sản phẩm, thị trường, khách hàng.
Đặc điểm chuyên môn hóa đó chính là việc phân chia các nhiệm vụ
phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để
giao cho từng người. Chuyên môn hóa hình thành nên các bộ phận, phân hệ
trong tổ chức tương đối độc lập với nhau, trong đó mỗi bộ phận chịu trách
nhiệm quản lý một lĩnh vực hay một sản phẩm chủ yếu, hay một mảng thị
trường hay một nhóm khách hàng. Trong chuyên môn hóa đồng thời với sự
phân chia là sự hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ chức năng của tổ chức.
Tuy vậy việc chuyên môn hóa quá cao lại tạo ra sự nhàm chán trong công
việc, bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể sẽ
gia tăng, hạn chế khả năng sáng tạo. Để khắc phục hạn chế này người ta thường
sử dụng các kỹ thuật làm đa dạng và phong phú hóa công việc.
1.1.2.2 Tổ chức được phân chia thành các bộ phận.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
4
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Mỗi tổ chức bao giờ cũng có một hình thức cơ cấu nhất định. Cơ cấu tổ
chức thể hiện sự phân chia tổ chức thành các bộ phận chuyên môn hóa và hóa,
phân hệ các chức năng quản lý theo chiều ngang. Sự hạn chế về số thuộc cấp
có thể làm giới hạn quy mô của tổ chức, do vậy việc hợp nhóm và phân chia

tổ chức thành các bộ phận là hết sức cần thiết. Và chính việc hợp nhóm các
hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận đã tạo điều kiện cho tổ chức
có thể mở rộng không hạn chế.
Các bộ phận trong tổ chức có thể hình thành dựa vào các tiêu chí khác
nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau, cụ thể là: Mô hình tổ
chức giản đơn, mô hình tổ chức theo chức năng. Mô hình tổ chức theo khách
hàng, mô hình tổ chức theo sản phẩm, mô hình tổ chức theo địa dư, mô hình
tổ chức theo đơn vụ chiến lược, mô hình tổ chức theo quá trình, mô hình tổ
chức theo các dịch vụ hỗ trợ, mô hình tổ chức theo ma trận. Các mô hình này
sẽ được trình bày tại mục“1.1.2”.
1.1.2.3 Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
Quyền hạn là một khái niệm chỉ mức độ độc lập, quyền tự chủ trong
quá trình ta quyết định quản lý và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định và quyền này
gắn liền với mỗi vụ trí chức vụ trong tổ chức.
Đặc điểm quyền hạn là phải gắn với các nhà quản lý, các nhà quản lý
phải có quyền hạn ra quyết định. Quyền hạn không phải gắn với cá nhân mà
gắn với chức vụ, vị trí chính thức trong cơ cấu tổ chức. Đặc biệt quyền hạn
phải đi đôi với trách nhiệm.
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ tính theo chiều
dọc, trải từ cấp trên tới cấp dưới. Mỗi nhà quản lý có quyền ra lệnh trực tiếp
cho cấp dưới và nhận báo cáo phản hồi từ cấp dưới này. Nguòi đứng đầu bộ
phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
5
Website: Email : Tel : 0918.775.368
Quyền hạn tham mưu là quyền đựoc tham gia góp ý kiến hỗ trợ tư
vấn trong quá trình ra quyết đinh nhưng không được quyền ra quyết định. Bản
chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, chức năng tham mưu là điều tra
khảo sát, phân tích, nghiên cứu và đưa ra những kết quả - đó là những ý kiến

tư vấn cho nhà quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
“Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận
ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác”
3
1.1.2.4 Sự kết hợp giữa tầm và cầp trong cơ cấu tổ chức.
Tầm quản lý quản lý và cấp quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau.
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là giới hạn về tầm quản lý – số
người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm có hiệu quả. Khi tầm quản
lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp, và ngược lại tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp.
Trong tổ chức chúng ta cần phải xác định xem mỗi nhà quản lý có thể
kiểm soát trực tiếp được bao nhiêu thuộc cấp, điều này tùy thuộc vào năng lực
riêng của các nhà quản lý cũng như phải tùy thuộc vào từng lĩnh vực hoạt
động, ngoài ra còn phụ thuộc vào công nghệ quản lý. Ví dụ Nhà quản lý giỏi
hơn sẽ có tầm quản lý rộng hơn so với một nhà quản lý có trình độ chuyên
môn và kinh nghiệm quản lý ít hơn.
Có thể hiều rõ hơn tầm kiểm soát chỉ số đơn vị (người, bộ phận) mà
một nhà quản lý có thể kiểm soát trực tiếp. Có mấy đặc điểm cần chú ý khi
nghiên cứu về tầm kiểm soát đó là: Việc xác định chính xác tầm kiểm soát là
bao nhiêu là rất khó. Tầm kiểm soát phụ thuộc và năng lực nhà quản lý, khối
lượng công việc, tính chất công việc hệ thống thông tin, các chính xác thủ tục
của tổ chức…
Một số mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý. Đặc trưng có ba
loại mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp nhọn và
3
Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 29.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
6
Website: Email : Tel : 0918.775.368
cơ cấu mạng lưới. Mỗi loại cơ cấu này lại có những ưu điểm và nhược điểm

riêng.
1.1.2.5 Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp, tập trung và phi tập trung
trong quản lý tổ chức.
Trong một tổ chức thì việc phân bổ quyền hạn tập trung hay phân tán ở
các mức độ như thế nào là một về cần xem xét kỹ càng.
“Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định
được tập trung vào các cấp quản lý cao nhất của tổ chức.”
4
Còn phi tập trung trong quản lý tổ chức có nghĩa là người quản lý cấp
cao của tổ chức chấp nhận trao cho nhà quản lý thuộc cấp của họ được quyền
ra các quyết định nhất định.
Trong tổ chức mức độ phân quyền càng lớn khi:
 Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp thấp hơn càng lớn.
 Phạm vi tác động bởi các quyết định được đề ra ở các dưới càng lớn.
 Quyết định đề ra ở cấp dưới càng quan trọng.
Khi người quản lý càng được độc lập trong quá trình ra quyết định.
Phân quyền càng nhỏ khi người quản lý phải thông báo về quyết định của họ
với cấp trên và càng nhỏ hơn khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên.
Tập trung quá cao sẽ dẫn tới tình trạng gạt bỏ các cấp quản lý thấp hơn
ra quyết định, và như vậy làm giảm sự tích cực và khả năng sáng tạo từ các
nhà quản lý cấp thấp đó. Nhưng không phải việc phân quyền không phải bao
giờ cũng có lợi. Đó chính là tình trạng mất khả năng kiếm soát của cấp trên
với cấp dưới. Mặt khác khi thực hiện phân quyền ở mức độ cao, những nhà
quản lý có xu hướng trở thành những người điều hành độc lập của các bộ
phận nhỏ. Chính hiện tượng này dẫn tới tình trạng trùng lắp chức năng ở các
bộ phận gây thiệt hại về tài sản, tài chính cho tổ chức. Chúng ta khó có thể
4
Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 40.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B

7
Website: Email : Tel : 0918.775.368
đưa ra một mẫu duy nhất cho mối quan hệ hợp lý giữa tập trung và phân
quyền. Vậy việc quan trọng ở đây là chúng ta cần phải biết kết hợp cân bằng
giữa tập trung và phân quyền trong tổ chức.
1.1.2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức.
Phối hợp là quá trình liên kết của những cong người, bộ phận, phân hệ
riêng rẽ nhằm đạt được sự thống nhất trong hành động và đi tới thực hiện mục
tiêu chung cuả tổ chức một cách có kết quả. Bản chất của phối hợp là xây
dựng, củng cố, phát triển, các mối quan hệ về thông tin, thông tin chỉ đạo –
phản hồi, thông tin bên trong – bên ngoài, mối quan hệ về tư tưởng quan hệ
lợi ích, truyền thông tất cả với sự định hướng điểm chung đó là các mục tiêu,
các bản kế hoạch của tổ chức.
Việc phối hợp rất quan trọng, nó đặc biệt cần thiết do nhiều nguyên
nhân khách quan cũng như chủ quan. Không có sự phối hợp, con người không
thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi
những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung.
Nội dung phối hợp:
 Xây dựng hệ thống kênh thông tin chung.
 Tổ chức các cuộc họp nhằm phổ biến, trao đổi phối hợp các hoạt
động của các nhóm nhân sự, chia sẻ ý kiến.
 Lập kế hoạch hệ thống tiêu chuẩn định mức, xây dựng cơ cấu theo
hướng đảm bảo sự phối hợp.
 Xây dựng lịch công tác nhân sự cho hợp lý.
Sử dụng các công cụ phi chính thức như là: các hoạt động thể thao, giải
trí, du lịch, các hoạt động tập thể khác.
Việc xây dựng một nền văn hóa mạnh cho tổ chức là rất cân thiết, đó
chính là sợi dây không màu nhưng đầy sức mạnh làm tăng sự gắn kết giữa các
bộ phận, phân hệ trong tổ chức.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B

8
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.
1.1.3.1 Chiến lược của tổ chức.
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau trong
cơ sở phân tích:
Môi trường luôn luôn biến động thay đổi là hình thái tồn tại của môi
trương tổ chức, nó làm xuất hiện những cơ hội, thách thức. Đồng thời tổ chức
có những điểm mạnh điểm yếu nhất định. Cơ cấu tổ chức sẽ là công cụ thực
hiện chiến lược của tổ chức, cơ cấu tổ chức có thể thay đổi để có thể thích
hợp với chiến lược mới của tổ chức, hoặc sự thay đổi cơ cấu tổ chức sang một
hình thái mới khi mà cơ cấu cũ không còn phù hợp với chiến lược của tổ
chức. Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc
phải có sụ thay đổi cơ cấu tổ chức.
1.1.3.2 Quy mô và mức độ phức tạp trong những hoạt động của tổ
chức.
Qua thực tế của các nghiên cứu cho thấy quy mô và mức độ phức tạp tạp
trong các hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Các tập đoàn
lớn, các công ty lớn thường hoạt động đa lĩnh vực, có rất nhiều sản phẩm, thị
trường rộng lớn vì vậy tính chuyên môn hóa tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao hơn
điều đó cũng đòi hỏi việc sắp xếp khoa học giữa tầm và cấp, giữa tập trung và
phân quyền. Còn những công ty nhỏ, ít phức tạp thì trong cơ cấu thường thì
mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa ở mức thấp hơn.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
9
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.1.3.3 Yếu tố môi trường.
Môi trường, lĩnh vực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ
chức. Trong điều kiện môi trường dồi dào về nguồn lức, đồng nhất, tập trung
và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, việc ra quyết định thường mang

tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng vẫn có thể mang lại
hiệu quả cao. Còn với những tổ chức hoạt động trong điều kiện môi trường
khan hiếm nguồn lực đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải
được xây dựng các cơ cấu tổ chức có các mối quan hệ hữu cơ, trong đó việc ra
quyết định mang tính chất phi tập trung với sự mềm mỏng của các điều lệ, các
bộ phận liên kết nhau một cách chặt chẽ để có thể huy động tối đa nguồn lực.
1.1.3.4 Yếu tố công nghệ.
Các tổ chức sử dụng các công nghệ khác nhau thì cần những bộ máy
quản lý khác nhau. Điều này phụ thuộc vào tính chất hiện đại, tính phức tạp
của công nghệ. Ví dụ các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao bố trí cơ cấu
có ít cấp quản lý để có thể tăng cường khả năng thích nghi của tổ chức trước
sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, gây ra sự chậm chễ trong công việc
khai thác đầy đủ công nghệ mới. Còn các tổ chức khai thác các công nghệ
mới thường sử dụng quản lý cấp cao của họ là những người thực sự tài năng,
có óc sáng tạo, kinh nghiệm làm việc. Những tổ chức sử dụng các công nghệ
hiện đại thường sử dụng cán bộ quản lý ít hơn những tổ chức sử dụng công
nghệ cũ, do máy móc đã thay thế lao động của con người, đặc biệt với sự phát
triển vượt bậc của công nghệ thông tin ngày nay thì các nhà quản lý có thể sử
dụng rất nhiều phương tiên kỹ thuật có thể điều hành tôt công việc của họ,
như máy bộ đàm, internet, điện thoại di động, máy camera tự động. Làm đơn
giản hóa công việc quản lý cũng như cơ cấu sẽ được đơn giản hóa.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
10
Website: Email : Tel : 0918.775.368
1.1.3.5 Thái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực đội ngũ nhân
sự của tổ chức.
Các nhà quản lý cấp cao là những người quản lý theo phương thức
truyền thống thường thích sử dụng những mô hình tổ chức theo chức năng với
các hệ thống thứ bậc. Ít vận dụng các cơ cấu tổ chức theo ma trận hay mạng
lưới. Họ muốn hướng tới kiểm soát tập trung.

Năng lực của đội ngũ nhân lực cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ
cấu tổ chức. Đội ngũ nhân lực giỏi, trình độ chuyên môn cao thường hướng
tới các mô hình mở. Ở đó, các nhân viên cấp thấp và công nhân có tay nghề
kỹ thuật cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được
chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng. Các mô hình này sẽ giúp cho
việc phân nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có
chuyên môn tương đồng.
1.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.
1.2.1 Những nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý: Những nguyên tắc
sau đều được thừa nhận bởi các nhà quản lý và thực hành quản lý, có thể coi
đây là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức quản lý có kết quả.
1.2.1.1 Nguyên tắc xác định theo bộ phận chức năng: Sắp xếp vị trí
theo kết quả mong đợi. Yêu cầu được mô tả rõ ràng nhiệm vụ, các họat động
tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí
khác, thì kết quả thực hiện của những vị trí này càng hiệu quả.
1.2.1.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Việc giao
quyền là lẽ tất nhiên trong quản lý, nó chính sự trang bị cho nhà quản lý một
công cụ thực hiện mục tiêu do đó quyền được giao phải tương xứng với
nhiệm vụ, đảm bảo để họ có khả năng thực hiện kết quả như mong muốn.
1.2.1.3 Nguyên tắc bậc thang: Đó là việc quy định rõ rãng quyền hạn
và trách nhiệm của bộ máy quản lý từ cấp cao nhất đến các vị trí bên dưới, khi
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
11