Thành công của wal mart và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam về quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU 1
2. Mục đích nghiên cứu 2
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu 2
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart và
họat động quản trị chuỗi cung ứng tại thị trường Việt Nam 2
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng của Wal-Mart cũng như hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam
trong giai đoạn từ năm 2008- 2011 2
4. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp thống kê số liệu, so sánh,
phân tích trên cơ sở lý luận và thực tiễn 2
5. Bố cục khóa luận: 2
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục chữ viết tắt
và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồm có 3 chương, đó là: 2
Em xin được cám ơn sự tận tình chỉ bảo của cô giáo Thạc sỹ Nguyễn Thị Thu
Trang, đã giúp đỡ em rất nhiều trong suốt thời gian em thực hiện khóa luận. . 2
CHƯƠNG 1 3
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 3
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng 3
1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng 3
1.1.2. Phân loại chuỗi cung ứng 4
1.1.2.1. Chuỗi cung ứng đẩy 5
1.1.2.2. Chuỗi cung ứng kéo 6
1.1.2.3. Chuỗi cung ứng kéo- đẩy 7
1.1.3. Cấu trúc của chuỗi cung ứng 9
Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản 10
Sơ đồ 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng 10
1.2. Quản trị chuỗi cung ứng 12
1.2.1. Khái quát chung về quản trị chuỗi cung ứng 12

1.2.1.1. Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng 12
Sơ đồ 1.3: Những sự kiện lịch sử chính của chuỗi cung ứng 13
1.2.1.2. Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng 14
1.2.1.3. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong kinh doanh 16
Sơ đồ 1.4: 5 tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng 16
16
1.2.2. Nội dung chính của quản trị chuỗi cung ứng 17
1.2.2.1. Quản trị thu mua 17
1.2.2.2. Quản trị phân phối 18
1.2.2.3. Quản trị hàng tồn kho 19
1.2.2.4. Quản trị hệ thống thông tin 19
1.2.3. Những nguyên tắc cốt lõi để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả 20
1.2.4. Xu hướng của SCM 21
Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016 21
2.1.1. Giới thiệu sơ lược về tập đoàn Wal-Mart 24
Bảng 2.1: Danh sách 5 công ty lớn nhất thế giới theo tạp chí Fortune năm 2011 25
Biểu đồ 2.1: Doanh thu bán hàng của Wal-Mart trong năm 2010- 2011 25
Hình 2.1: logo& slogan của WalMart 26
2.1.2. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-Mart 28
Sơ đồ 2.1: Mô hình chuỗi cung ứng của Wal-Mart 28
2.1.2.1. Quản trị thu mua 28
2.1.2.2. Quản trị phân phối 30
2.1.2.3. Quản trị vận tải 31
Sơ đồ 2.2: Dòng chảy của hàng hóa với kĩ thuật cross- docking 33
Sơ đồ 2.3: Nhà kho đa chức năng trong hệ thống Cross- docking 34
2.1.2.4. Quản trị tồn kho 36
2.2. Đánh giá mô hình quản trị chuỗi cung ứng của tập đoàn Wal-Mart 38
2.2.1. Những yếu tố tạo nên thành công của Wal-Mart 38
2.2.1.1. Nhà lãnh đạo đầy tài năng 38
a) Ý tưởng xuất phát từ quan điểm thị trường 39

b) Khả năng truyền tải nhiệt huyết 39
c) Hiểu rõ tầm quan trọng của văn hóa công ty 40
d) Tầm nhìn đi trước thời đại 41
e) Thực hiện ý tưởng độc đáo bất luận nguồn gốc của nó 41
2.2.1.2. Chiến lược giảm chi phí ở mức tối đa 42
2.2.1.3. Xây dựng thành công hệ thống “cross- docking” 45
2.2.1.4. Ứng dụng thành công hệ thống CNTT hiện đại 46
2.2.1.5. Chính sách nhân công chặt chẽ 48
2.2.2. Hạn chế 49
2.2.2.1. Chính sách nhân công “độc tài” 49
2.2.2.2. Khó áp dụng được cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ 51
CHƯƠNG 3 53
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM PHÁT TRIỂN SCM TẠI VIỆT NAM TỪ BÀI
HỌC KINH NGHIỆM MÔ HÌNH SCM CỦA WAL-MART 53
3.1. Thực trạng quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam 53
3.1.1. Việc dự báo nhu cầu và xác định mức độ sản xuất trong các doanh nghiệp còn chưa hiệu
quả 53
3.1.2. Thiếu sự cộng tác giữa doanh nghiệp với các đối tác trong SCM 54
3.1.3. Ứng dụng công nghệ hiện đại vào chuỗi cung ứng còn hạn chế 55
3.1.4. Việc phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất tới các kênh phân phối còn gặp nhiều khó khăn,
sức cạnh tranh kém 57
3.2. Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam từ mô hình SCM của Wal-Mart.58
3.2.1. Nâng cao sự cộng tác với các đối tác trong chuỗi cung ứng 58
3.2.2.Tăng cường ứng dụng công nghệ hiện đại vào chuỗi cung ứng 59
3.2.4. Chú trọng hơn đến dịch vụ chăm sóc khách hàng 61
3.3. Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng cho các
doanh nghiệp Việt Nam 61
3.3.1. Giải pháp vĩ mô 62
3.3.1.1. Xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ giao thông vận tải và hệ 62
thống logistics 62

3.3.1.2. Xây dựng hệ thống cung cấp và cập nhật thông tin về quản 63
trị chuỗi cung ứng cho các doanh nghiệp 63
3.3.1.3. Xây dựng hành lang pháp lí, các hiệp hội về logistics và 64
chuỗi cung ứng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong ngành có định
hướng để phát triển 64
3.3.2. Giải pháp vi mô 64
3.3.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực có năng lực 65
3.3.2.2. Đầu tư có hiệu quả vào hệ thống công nghệ thông tin 65
3.3.2.3. Xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả SCM 66
3.4. Định hướng phát triển cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam thời gian tới
67
3.4.1.Cạnh tranh dành thị phần 68
3.4.2. Thị trường tiềm năng 69
3.4.3. Phương án liên doanh “đôi bên cùng có lợi” 70
KẾT LUẬN 71
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 42
DANH MỤC BẢNG BIỂU
I. Sơ đồ
Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng Error: Reference source not found
Sơ đồ 1.3: Những sự kiện lịch sử chính của chuỗi cung ứng Error:
Reference source not found
Sơ đồ 1.4: 5 tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng Error: Reference
source not found
Sơ đồ 1.5 : Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016 Error: Reference source not
found
Sơ đồ 2.1: Mô hình chuỗi cung ứng của Wal-Mart Error: Reference source not
found
Sơ đồ 2.2: Dòng chảy của hàng hóa với kĩ thuật cross- docking Error:
Reference source not found

Sơ đồ 2.3: Nhà kho đa chức năng trong hệ thống Cross- docking Error:
Reference source not found
II. Hình ảnh
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng kéo- đẩy Error: Reference source not found
Hình 2.1: logo& slogan của WalMart Error: Reference source not found
III. Bảng
Bảng 2.1:Danh sách 5 công ty lớn nhất thế giới theo tạp chí Fortune năm 2011.
Error: Reference source not found
IV. Biểu đồ
Biểu đồ 2.1: Doanh thu bán hàng của Wal-Mart trong năm 2010- 2011 Error:
Reference source not found

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT Viết tắt Nội dung Giải thích
1 CNTT Công nghệ thông tin
2 CRM Customer Relationship Management Quản trị quan hệ khách hàng
3 DWT Deadweight Tải trọng tổng cộng
4 EDI Electronic data interchange Trao đổi dữ liệu điện tử
5 ENT Economic need test Kiểm tra nhu cầu kinh tế
6 ERP Enterprise Resource Planning Hệ thống hoạch định nguồn lực
7 FAQs Frequently Asked Question(s) Những câu hỏi thường gặp
8 GCI Global Commerce Initiative Ủy ban sáng kiến thương mại toàn cầu
9 IMF International Monetary Fund Tổ chức tiền tệ thế giới
10 JIT Just in time Sản xuất đúng lúc
11 MPP Massively Parallel Processing Hệ thống xử lý máy tính
12 MRP Manufacturing Resource Planning Hoạch định nguồn lực sản xuất
13 POS Point-Of-Sales Máy chấp nhận thanh toán thẻ
14 R&D Research & Development Tìm kiếm và phát triển
15 RFID Radio Frequency Identification Nhận dạng tần số sóng vô tuyến
16 SCM Supply chain management Quản trị chuỗi cung ứng

17 TQM Total Quality Management Quản lí chất lượng tòan diện
18 UFCW United Food and Commercial workers Công đoàn Hoa Kỳ
19 UN United nations Liên Hợp quốc
20 VDA Vietnam Distribution Association Hiệp hội phân phối Việt Nam
21 VOF Voice-based order filling Hệ thống chỉ dẫn bằng giọng nói
22 WTO World trade organisation Tổ chức thương mại thế giới
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thời gian gần đây, lĩnh vực kinh doanh phân phối và bán lẻ tại Việt Nam
luôn nhận được rất nhiều chú ý của Chính phủ, nhà đầu tư và giới truyền thông
trong nước. Thậm chí có rất nhiều doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu trên thế giới đã có
kế hoạch sẽ thâm nhập vào thị trường Việt Nam trong thời gian tới. Theo số liệu
thống kê của hãng tư vấn danh tiếng Mỹ A.T. Kearney năm 2008, Việt Nam là
thị trường bản lẻ hấp dẫn nhất thế giới. Điều này chứng tỏ tại Việt Nam, hình
thức kinh doanh theo mô hình bán lẻ của các siêu thị đang dần chiếm ưu thế so
với những hình thức kinh doanh truyền thống khác. Mặc dù hình thức “chợ
truyền thống” vẫn là nền tảng để phát triển thị trường bán lẻ, tuy nhiên chúng
ta không thể phủ định sự xuất hiện và “lấn sân” ngày càng nhiều của các siêu thị
Việt Nam lẫn của nước ngoài.
Có rất nhiều yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong
lĩnh vực bán lẻ so với hình thức “chợ truyền thống”. Trong đó nhiệm vụ quan trọng
nhất của các doanh nghiệp bán lẻ là phải làm thế nào để hàng hóa có thể lưu thông
một cách thuận lợi nhất, qua ít khâu trung gian nhất mà vẫn giữ được chất lượng
cao nhất để kịp thời đến được với người tiêu dùng. Đây chính là nội dung của quản
trị chuỗi cung ứng hiệu quả.
Trên thế giới, đã có rất nhiều các doanh nghiệp bán lẻ có được sự thành công
trong việc quản trị chuỗi cung ứng. Trong đó phải kể đến Wal-Mart, là tập đòan bán
lẻ lớn nhất nước Mỹ và liên tiếp đứng đầu trong danh sách những tập đoàn lớn nhất
thế giới trong nhiều năm trở lại đây (theo xếp hạng của tạp chí Fortune 500).

Thông qua khóa luận, em rất muốn được tìm hiểu cách thức mà Wal-
Mart đã thực hiện thành công việc quản trị chuỗi cung ứng của mình. Qua đó
có thể rút ra được những bài học bổ ích cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam.
Vì vậy, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình đó là “Thành
công của Wal-Mart và bài học cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam về
2
quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả.”
2. Mục đích nghiên cứu
- Phân tích thực trạng của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam
hiện nay, đưa ra được những thuận lợi và khó khăn.
- Phân tích mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart; qua đó rút ra
được những ưu điểm, nhược điểm và đưa ra những bài học bổ ích cho các doanh
nghiệp bán lẻ Việt Nam về quản trị chuỗi cung ứng.
- Đề xuất một số giải pháp cho các doanh nghiệp và Nhà nước để tạo điều
kiện phát triển hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Mô hình quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart và
họat động quản trị chuỗi cung ứng tại thị trường Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị chuỗi cung
ứng của Wal-Mart cũng như hoạt động quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam
trong giai đoạn từ năm 2008- 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp thống kê số liệu, so sánh, phân
tích trên cơ sở lý luận và thực tiễn.
5. Bố cục khóa luận:
Ngoài phần lời mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục chữ viết tắt
và danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồm có 3 chương, đó là:
Chương 1: Khái quát chung về quản trị chuỗi cung ứng
Chương 2: Họat động quản trị chuỗi cung ứng của Wal-Mart
Chương 3: Một số giải pháp nhằm phát triển SCM tại Việt Nam từ bài học
kinh nghiệm của mô hình SCM của Wal-Mart

Em xin được cám ơn sự tận tình chỉ bảo của cô giáo Thạc sỹ Nguyễn Thị
Thu Trang, đã giúp đỡ em rất nhiều trong suốt thời gian em thực hiện khóa luận.
3
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Tổng quan về chuỗi cung ứng
1.1.1. Khái niệm về chuỗi cung ứng
Với xu hướng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế
thế giới và đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin, cơ hội của thị trường
quốc tế sẽ ngày càng được mở rộng hơn cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, các
doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những thách thức thậm chí còn khốc liệt hơn
rất nhiều so với trước đây. Họ không chỉ phải đối mặt với những đối thủ trong nước
mà còn gặp phải sự cạnh tranh trên nhiều phương diện cũng như trên nhiều lĩnh vực
của các doanh nghiệp nước ngòai, mà hầu hết là những “ông lớn” của nền kinh tế
thế giới. Họ luôn phải đối mặt với nguy cơ tụt hậu, mất thị phần hay thậm chí là bị
“nuốt chửng” hoặc bị phá sản. Do vậy, nếu chỉ kinh doanh theo phương thức truyền
thống và đơn thuần thì sẽ là không đủ để tạo ra cho họ một năng lực cạnh tranh
riêng biệt. Họ phải tự tìm ra cho mình một phương thức mà tại đó chất lượng của
sản phẩm, dịch vụ được nâng cao đồng thời phải có những biện pháp giảm giá thành
sản phẩm. Họ phải đảm bảo quá trình cung ứng được nhanh chóng, thuận lợi nhất
đến với người tiêu dùng cuối cùng, vừa phải có quan hệ mật thiết với những nhà
cung ứng để đảm bảo nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định, với giá cả hợp lí.
Chính sự trao đổi thông tin hai chiều: giữa doanh nghiệp và nhà cung ứng, giữa
doanh nghiệp và khách hàng đã ngày càng khẳng định vai trò của mình trong việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh, và là một trong những yếu tố quan trọng nhất dẫn đến
thành công của các doanh nghiệp.
Dưới thuật ngữ chuyên ngành thì mối quan hệ hai chiều này được biết đến
với tên gọi là: chuỗi cung ứng. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt ở thị trường toàn
cầu hiện nay, việc giới thiệu sản phẩm mới với vòng đời sản phẩm càng ngày càng
ngắn hơn, cùng với mức độ kì vọng ngày càng cao của khách hàng, đã thúc đẩy các

doanh nghiệp phải đầu tư và tập trung nhiều hơn vào chuỗi cung ứng của mình. Hầu
hết các công ty lớn trên khắp thế giới đều đã sớm nhận thức được tầm quan trọng
4
của chuỗi cung ứng và qua đó đã tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng biệt dựa vào chuỗi
cung ứng ; mặc dù việc áp dụng là rất đa dạng và khác biệt đối với từng công ty,
lĩnh vực cụ thể. Cho đến nay, càng ngày càng có nhiều nhà quản lí cũng như các
học giả trên toàn thế giới đã và đang nghiên cứu về lĩnh vực này. Do đó mà những
khái niệm về chuỗi cung ứng được biết tới cũng rất phong phú. Dưới đây là một vài
định nghĩa về chuỗi cung ứng:
• Nếu xét về mặt cấu trúc, có thể hiểu chuỗi cung ứng là một mạng lưới
các tổ chức tham gia vào các giai đoạn, các hoạt động khác nhau xuôi chiều theo
chuỗi liên kết hoặc ngược chiều liên kết đó nhằm tạo ra giá trị cho sản phẩm, dịch
vụ; thỏa mãn nhu cầu của khách hàng( Hartmut Stadtler & Christoph Kilger, 2009).
Các tổ chức này có thể tham gia một cách trực tiếp như nhà cung ứng, nhà sản
xuất…hoặc gián tiếp vào việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp như các công ty
vận tải, công ty kinh doanh dịch vụ kho bãi, các đại lý…
• “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản phẩm
hay dịch vụ vào thị trường”( Lambert, Stock & Elleam; 1998).
• Một khái niệm khác về chuỗi cung ứng đó là: “Chuỗi cung ứng bao
gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu
khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà
còn bao gồm cả nhà vận chuyển, kho bãi, người bán lẻ và bản thân khách hàng”.
( Chopra Sunil & Peter Meindl, 2001)
Tuy có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về chuỗi cung ứng, nhưng chúng ta
có thể rút ra được: chuỗi cung ứng bao gồm những vấn đề liên quan trực tiếp hoặc
gián tiếp từ một hay nhiều nhà cung ứng đến khách hàng. Và khách hàng luôn là
yếu tố quyết định của chuỗi cung ứng. Mục tiêu mà một chuỗi cung ứng hướng tới
là việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo ra lợi nhuận cho chính nó.
Hoạt động của chuỗi cung ứng bắt đầu với một yêu cầu của khách hàng và kết thúc
khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ. Vì vậy, để giảm thiểu chi phí và cải

tiến mức độ phục vụ thì các chiến lược chuỗi cung ứng hiệu quả phải xem xét đến
sự tương tác với khách hàng ở các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng.
1.1.2. Phân loại chuỗi cung ứng
Dù họat động trong lĩnh vực nào thì các doanh nghiệp luôn nỗ lực để giảm
thiểu tối đa những chi phí phát sinh, qua đó có thể giảm được giá thành sản phẩm;
5
đồng thời yêu cầu nâng cao mức độ dịch vụ với khách hàng cũng luôn được duy trì
song song. Tuy nhiên thực tế, doanh nghiệp rất khó có thể cùng một lúc đạt được cả
hai mục tiêu này. Lấy ví dụ như doanh nghiệp muốn giảm chi phí bằng cách duy trì
một mức tồn kho thấp thì doanh nghiệp lại ngay lập tức gặp khó khăn trong việc
đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của khách hàng. Ngược lại, nếu doanh nghiệp duy trì
mức tồn kho lớn nhằm đáp ứng tối đa và nhanh nhất nhu cầu của khách hàng thì sẽ
dẫn đến chi phí họat động lớn. Đây chính là cơ sở để phân loại chuỗi cung ứng
thành hai loại chuỗi cung ứng đẩy và chuỗi cung ứng kéo. Ngoài ra, để duy trì được
một chuỗi cung ứng hiệu quả, các doanh nghiệp đã rất linh hoạt trong việc phối hợp
nhịp nhàng hai mô hình chuỗi cung ứng trên, từ đó hình thành nên loại chuỗi cung
ứng thứ ba: chuỗi cung ứng kéo- đẩy.
1.1.2.1. Chuỗi cung ứng đẩy
Chuỗi cung ứng đẩy liên quan đến việc doanh nghiệp phải đưa được sản
phẩm, dịch vụ trực tiếp đến với khách hàng thông qua bất kì phương tiện nào để
đảm bảo rằng khách hàng biết được thông tin về sản phẩm, dịch vụ và muốn mua
hoặc sử dụng nó.
Đối với chuỗi cung ứng đẩy, dự báo dài hạn về nhu cầu là yếu tố then chốt
để doanh nghiệp đưa ra các quyết định liên quan đến sản xuất và phân phối. Việc dự
báo như cầu chủ yếu dựa vào các đơn đặt hàng được cung cấp bởi các nhà bán lẻ.
Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay, các yếu tố của môi trường kinh doanh thường
xuyên thay đổi, đặc biệt là nhu cầu của khách hàng, bởi vì vòng đời sản phẩm càng
ngày càng được rút ngắn, trong khi đó thì có rất nhiều sản phẩm dịch vụ mới được
sinh ra cạnh tranh với các sản phẩm dịch vụ sẵn có của doanh nghiệp. Do vậy, một
nguy cơ lớn đối với các doanh nghiệp sử dụng chuỗi cung ứng đẩy đó là khả năng

đáp ứng sự thay đổi nhu cầu của thị trường ở mức thấp cùng với sự quản lý hàng
tồn kho kém hiệu quả, mà nguyên nhân chính là do chuỗi cung ứng đẩy luôn mất
một khỏang thời gian dài để phản ứng lại với sự thay đổi của thị trường.
Một hiện tượng thường thấy trong khi sử dụng chuỗi cung ứng đẩy đó là hiệu
ứng Bullwhip. Đây là hiện tượng mà ở đó một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu
bên dưới của chuỗi cung ứng có thể gây ra một sự thay đổi rất lớn ở các khâu bên
trên của chuỗi( Tập thể tác giả trường Đại học kinh tế - Đại học Đà Nẵng, 2007).
6
Một trong những nguyên nhân chính của hiện tượng này chính là vì nhu cầu đối với
sản phẩm là dựa trên dự báo nhu cầu từ các công ty, thay vì nhu cầu tiêu dùng thực
tế. Điều này đã dẫn đến việc sử dụng nguồn lực không hiệu quả, dự báo sai lệch về
nhu cầu thực tế sản phẩm dẫn đến việc hoạch định sản xuất thiếu chính xác, tồn kho
ở mức cao quá mức tồn kho an toàn cho phép…từ đó kéo theo hàng họat những sai
lệch của những hoạt động sau đó của toàn chuỗi cung ứng. Và rõ ràng nó ảnh hưởng
rất lớn đến chi phí hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải hiểu
rõ hiệu này để có thể giảm thiểu nó. Một trong những cách thức để giảm được hiệu
ứng Bullwhip là doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ và kịp thời thông tin về nhu
cầu của khách hàng cho mỗi giai đoạn trong chuỗi cung ứng. Từ đó, mỗi giai đoạn
của chuỗi cung ứng sẽ sử dụng dữ liệu nhu cầu của khách hàng để thực hiện dự báo
nhu cầu chính xác hơn.
Có thể thấy việc áp dụng mô hình chuỗi cung ứng đẩy có những ưu điểm
nhất định. Khi áp dụng mô hình chuỗi cung ứng đẩy, doanh nghiệp chú trọng vào
việc nghiên cứu thị trường, thường xuyên cập nhật các thông tin liên quan đến
những thay đổi trong nhu cầu thị hiếu của khách hàng, xu hướng phát triển chung
của các doanh nghiệp cùng ngàng. Do đó doanh nghiệp có thể phản ứng nhanh hơn
với sự biến động của thị trường, đồng thời cũng có thể đưa ra những chiến lược phù
hợp và tạo lợi thế cạnh tranh lâu dài trong tương lai. Tuy nhiên nếu chỉ áp dụng
chuỗi cung ứng đẩy thì doanh nghiệp cũng gặp phải khó khăn, đặc biệt là chi phí
thực hiện dự báo nhu cầu, nghiên cứu thị trường … cũng là một thách thức đối với
doanh nghiệp trong khi rất nhiều chi phí khác cần doanh nghiệp giảm bớt một cách

hợp lí.
1.1.2.2. Chuỗi cung ứng kéo
Chuỗi cung ứng kéo liên quan đến việc khuyến khích và thúc đẩy khách
hàng tìm kiếm sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Ngược lại với chuỗi cung ứng đẩy, trong chuỗi cung ứng kéo, doanh nghiệp
hoạch định sản xuất dựa trên nhu cầu thực sự của khách hàng chứ không dựa trên
dự báo nhu cầu. Do đó, doanh nghiệp chỉ sản xuất khi có và theo đơn đặt của khách
hàng, vì vậy đã giảm được một chi phí rất lớn cho doanh nghiệp bởi mức tồn kho
7
tối thiểu. Ngay từ những năm 1970, khi việc giảm chi phí trở thành vấn đề được
quan tâm hàng đầu thì chuỗi cung ứng kéo đã trở thành một mô hình phổ biến. Đặc
biệt phải kể đến lí thuyết hệ thống sản xuất đúng lúc JIT( Just in time ) của tiến sĩ
W. Edwards Deming đã góp phần rất lớn vào xu hướng này.
Ưu điểm của chuỗi cung ứng kéo là việc giảm đáng kể của mức tồn kho của
toàn hệ thống, sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả, từ đó tiết kiệm được những
chi phí liên quan, giảm được hiệu ứng Bullwhip. Tuy nhiên việc áp dụng chuỗi
cung ứng kéo vẫn tồn tại một số nhược điểm nhất định. Thứ nhất, khi thời gian đặt
hàng quá lâu sẽ dẫn đến khó khăn trong việc đáp ứng những nhu cầu của khách
hàng. Thứ hai, chính sự khó khăn trong việc hoạch định xa về thời gian và việc đáp
ứng các thông tin về nhu cầu của khách hàng như vậy dẫn đến khó khăn trong việc
tận dụng lợi thế kinh tế theo quy mô bởi quá trình sản xuất và phân phối chỉ được
tiến hành khi có các đơn hàng.
1.1.2.3. Chuỗi cung ứng kéo- đẩy
Khi mỗi mô hình chuỗi cung ứng đẩy và chuỗi cung ứng kéo đều bộc lộ
những ưu điểm và nhược điểm nhất định thì các nhà quản trị tất yếu sẽ tìm ra một
cách thức mới, vừa tận dụng được những ưu điểm của từng mô hình, vừa giảm bớt
dẫn đến loại bỏ đi những nhược điểm còn tồn tại không nên có. Chính vì lí do này
mà chuỗi cung ứng kéo- đẩy ra đời. Trong chiến lược áp dụng chuỗi cung ứng kéo-
đẩy, việc kết hợp linh hoạt hai chuỗi cung ứng đẩy, kéo dựa trên ranh giới kéo- đẩy.
Ở giai đoạn đầu (phía trước ranh giới này), doanh nghiệp thường thực hiện chuỗi

cung ứng đẩy, trong khi đó, giai đoạn sau sẽ sử dụng chuỗi cung ứng kéo.
8
Hình 1.1: Chuỗi cung ứng kéo- đẩy
Nguồn: Vivek Sehgal, 2009.
Ở giai đoạn đầu, doanh nghiệp thực hiện việc quản lí các linh kiện tồn kho
được quản lý dựa trên dự báo nhu cầu , ở các giai đoạn sau sẽ hoàn thiện sản phẩm
theo yêu cầu đặc biệt của khách hàng hay theo đơn đặt hàng cụ thể. Tức là sau khi
đã có được dự báo nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành trước tiên
việc hòan thiện sản phẩm dựa trên những yêu cầu của khách hàng. Nếu làm ngược
lại quy trình này thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ gặp phải những tổn thất rất lớn, nhất
là việc ứ đọng hàng tồn kho, không tiêu thụ được bởi lí do không phù hợp với nhu
cầu của khách hàng.
Ưu điểm của chuỗi cung ứng kéo- đẩy đó chính là việc giảm tồn kho an tòan.
Các linh kiện là bộ phận cấu thành nên các sản phẩm hoàn thiện. Việc dự báo nhu
cầu của sản phẩm hoàn chỉnh có thể gặp phải những sai lệch rất lớn do nhu cầu, thị
hiếu của khách hàng thay đổi hoặc những lí do khác thì sai lệch về dự báo nhu cầu
linh kiện sẽ nhỏ hơn rất nhiều. Do vậy, việc duy trì chuỗi cung ứng này dẫn đến
việc duy trì mức tồn kho an toàn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần thận trọng
khi áp dụng chuỗi cung ứng đẩy, bởi hiệu ứng Bullwhip rất dễ gặp phải và nếu xảy
ra thì sẽ gây ra những tổn hại nhất định cho doanh nghiệp.
9
Mỗi chiến lược chuỗi cung ứng có những điểm mạnh và điểm yếu riêng, các
doanh nghiệp cần dựa vào các yếu tố chủ quan bên trong doanh nghiệp cũng như
các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp để cân nhắc việc áp dụng chuỗi cung
ứng loại nào vào những những giai đoạn nào trong hoạt động của mình. Khi tính
chắc chắn của nhu cầu càng cao, theo đó việc dự báo nhu cầu càng chính xác thì
doanh nghiệp nên áp dụng chuỗi cung ứng đẩy; còn khi tính chắc chắn của nhu cầu
thấp, thị hiếu của khách hàng khó có thể nhìn nhận chính xác được thì giai đoạn này
việc doanh nghiệp áp dụng chuỗi cung ứng kéo sẽ hợp lí hơn.
1.1.3. Cấu trúc của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc thỏa mãn
nhu cầu của khách hàng, do vậy chuỗi cung ứng sẽ bao gồm tất cả các chức năng từ
nghiên cứu nhu cầu khách hàng, phát triển sản phẩm, phân phối và thực hiện các
dịch vụ khách hàng… Như vậy tham gia vào một chuỗi cung ứng không chỉ có một
mình nhà sản xuất hay nhà cung cấp dịch vụ. Thông thường thì một chuỗi cung ứng
sẽ bao gồm những đối tượng: nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà sản xuất, nhà phân
phối, đại lí, người bán lẻ, khách hàng cuối cùng, ngoài ra còn có các nhà cung cấp
dịch vụ cho các đối tượng tham gia vào chuỗi cung ứng. Khi có đầy đủ các đối tượng
này sẽ tạo ra một chuỗi cung ứng mở rộng. Tuy nhiên các đối tượng trên không nhất
thiết phải cùng hiện diện trong tất cả các chuỗi cung ứng. Ví dụ trong trường hợp của
Dell, chuỗi cung ứng của Dell trong một thời gian dài không xuất hiện người bán lẻ hay
nhà phân phối mà Dell đã lựa chọn mô hình bán hàng trực tiếp (Direct sales) và sản xuất
theo đơn hàng (Build to order). Dell đã khai thác sự phát triển vượt bậc của công nghệ
thông tin và internet để đạt được sự thành công trong mô hình này. Mọi hoạt động tương
tác với khách hàng đều được diễn ra qua mạng (online) mà không cần tiếp xúc trực tiếp
(face to face) với khách hàng. Khách hàng có thể truy cập vào website của Dell là
www.dell.com để tìm hiểu về sản phẩm, nhận sự tư vấn từ các nhân viên của Dell, kiểm
tra sự sẵn có của sản phẩm và ra quyết định những đặc tính của sản phẩm mà họ mong
muốn, từ đó Dell sẽ hoàn thành sản phẩm và cung cấp trực tiếp cho khách hàng. Do vậy
trong một chuỗi cung ứng đơn giản sẽ chỉ bao gồm ít nhất ba yếu tố: nhà cung cấp, nhà
sản xuất và khách hàng.
10
Sơ đồ 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản
Tuy nhiên trong xu thế hiện nay, khi mà cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
trên thị trường càng ngày càng trở nên gay gắt hơn, vòng đời sản phẩm càng ngắn
đi, khách hàng càng ngày càng trở nên thông thái và “khó tính” hơn trong việc lựa
chọn hàng hóa, dịch vụ; chính vì thế mà các doanh nghiệp thường tập trung vào các
chức năng cốt lõi của mình, còn lại sẽ sử dụng các dịch vụ thuê ngoài. Những doanh
nghiệp sống sót và thịnh vượng trên thị trường là những doanh nghiệp biết kinh
doanh bằng phương pháp hiệu quả hơn đối thủ- giảm chi phí kinh doanh trong khi

vẫn đảm bảo chất lượng cao của hàng hóa hay dịch vụ.
Vì vậy mà hiện nay có rất ít các doanh nghiệp có thể duy trì chuỗi cung ứng
đơn giản. Hầu hết chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp sẽ là chuỗi cung ứng mở
rộng. Chuỗi cung ứng này bao gồm những thành viên: nhà cung cấp, nhà phân phối,
nhà sản xuất, nhà bán lẻ, khách hàng( cuối cùng) và nhà cung cấp dịch vụ. Mô hình
sau đây mô tả về chuỗi cung ứng mở rộng:
Sơ đồ 1.2: Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng
Nguồn: Nguyễn Công Bình, 2008, trang 30.
11
Nhà cung cấp dịch vụ trong chuỗi cung ứng mở rộng là những công ty cung
cấp dịch vụ cho các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào, nhà sản xuất, nhà phân phối,
nhà bán lẻ và khách hàng. Họ có thể là nhà cung cấp dịch vụ logistics, nhà cung cấp
dịch vụ tài chính, nhà cung cấp dịch vụ công nghệ thông tin… Họ phát triển chuyên
môn và các kỹ năng đặc biệt nhằm tập trung vào một hoạt động đặc thù mà chuỗi
cung ứng cần. Nhờ đó mà họ có thể cung cấp các dịch vụ hiệu quả hơn ở một mức
giá tốt hơn các nhà sản xuất, phân phối, bán lẻ hay khách hàng nếu tự thực hiện.
Nhà cung cấp là các công ty bán sản phẩm, dịch vụ của mình chính là
nguyên liệu đầu vào cần thiết cho quá trình sản xuất, kinh doanh như vật liệu thô,
linh kiện, bán thành phẩm cho nhà sản xuất. Còn các công ty cung cấp dịch vụ cho
sản xuất, kinh doanh được gọi là nhà cung cấp dịch vụ.
Nhà sản xuất hay nhà chế biến là các công ty làm ra sản phẩm, hàng hóa và
dịch vụ để cung cấp cho khách hàng. Nhà sản xuất sử dụng nguyên vật liệu, dịch vụ
đầu vào và áp dụng các quy trình sản xuất nhất định để tạo ra sản phẩm cuối cùng.
Mặc dù sản phẩm này để đến được tay người tiêu dùng hay khách hàng cuối cùng
thì còn rất nhiều giai đoạn, tuy nhiên việc nhà sản xuất có thể quản lí tất cả các
thành phần của chuỗi cung ứng hiệu quả và tối ưu hay không là yếu tố then chốt. Từ
đó họ có thể tăng được hiệu quả sản xuất, nâng cao chất lượng sản xuất và giảm chi
phí hoạt động để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.
Nhà phân phối là các công ty mua lượng lớn sản phẩm từ các nhà sản xuất
và chịu trách nhiệm đưa các sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng. Các nhà

phân phối còn được gọi là các nhà bán sỉ. Thông thường họ sẽ bán cho các công ty
khác một lượng sản phẩm lớn hơn rất nhiều so với lượng mua của người tiêu dùng
thông thường. Họ điều phối các dao động về nhu cầu sản phẩm cho các nhà sản
xuất bằng cách tích trữ hàng tồn kho và thực hiện nhiều hoạt động kinh doanh để
tìm kiếm và phục vụ khách hàng.
Nhà bán lẻ là người tiếp nhận lượng tồn kho từ phía nhà phân phối để đưa
trực tiếp sản phẩm tới khách hàng với số lượng nhỏ, thường là theo nhu cầu và đơn
đặt hàng của khách hàng. Nhà bán lẻ cũng thực hiện các nghiệp vụ như nắm bắt nhu
cầu thị hiếu của khách hàng, từ đó có những quyết định đặt hàng từ nhà phân phối
12
cho phù hợp. Các nhà bán lẻ sử dụng các chiến lược về giá cả, chủng loại hàng hóa,
dịch vụ… nhằm thu hút khách hàng.
Khách hàng luôn là đối tượng phục vụ hàng đầu của bất kì một doanh
nghiệp nào. Khách hàng có thể là công ty hoặc cá nhân mua và sử dụng sản phẩm.
Họ có thể mua sản phẩm để kết hợp nó với sản phẩm khách và sau đó sẽ bán lại cho
khách hàng khác. Hoặc họ có thể là người sử dụng cuối cùng sản phẩm, mua sản
phẩm chỉ với mục địch là sử dụng. Nhu cầu và thị hiếu của đối tượng này là yếu tố
quyết định đối với doanh nghiệp. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là làm công tác
nghiên cứu thị trường để nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng để có thể đưa ra quyết định nhằm đáp ứng tối đa và kịp thời nhu cầu của
khách hàng.
Có thể nói mỗi thành phần trong chuỗi cung ứng tựa như một mắt xích quan
trọng để vận hành toàn bộ máy chuỗi cung ứng. Để cho bộ máy này có thể vận hành
được trơn tru được thì phải có dự kết hợp chặt chẽ với nhau giữa các mắt xích này.
Mục đích của chuỗi cung ứng là tạo ra sự cân bằng giữa năng lực sản xuất của
doanh nghiệp và nhu cầu của khách hàng; qua đó có thể cung cấp những sản phẩm,
dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách nhau của khách hàng, với giá cả hợp lí, tại những
địa điểm phù hợp, với số lượng phù hợp và vào đúng thời điểm. Do vậy, họat động
của một tổ chức không chỉ phụ thuộc vào một mình tổ chức đó mà còn phụ thuộc
vào các tổ chức khác cùng nằm trong chuỗi cung ứng của họ. Các tổ chức này vì thế

mà không nên chỉ tập trung phát triển hoạt động nội bộ mà còn phải biết phối hợp
hiệu quả với các mắt xích khác trong chuỗi cung ứng. Có vậy, hiệu quả của chuỗi
cung ứng mới có thể phát huy được tối đa tác dụng của nó.
1.2. Quản trị chuỗi cung ứng
1.2.1. Khái quát chung về quản trị chuỗi cung ứng
1.2.1.1. Lịch sử phát triển của quản trị chuỗi cung ứng
Vào những năm đầu của thế kỉ 20, việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới
diễn ra chậm chạp và còn lệ thuộc rất nhiều vào nguồn lực nội bộ. Việc chia sẻ công
nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người
13
bán rất hiếm khi được bắt gặp vào giai đoạn này.
Sơ đồ 1.3: Những sự kiện lịch sử chính của chuỗi cung ứng
Nguồn: Tập thể tác giả trường Đại học kinh tế- Đại học Đà Nẵng, 2007, trang11.
Cho đến thập niên 50, 60 của thế kỉ 20, các công ty lớn trên thế giới đã bắt
đầu áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất.
Song họ lại ít chú ý đến mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy
trình, tính linh hoạt cũng như chất lượng của sản phẩm.
Trong thập niên 70, hệ thống hoạt định nhu cầu nguyên vật liệu
MRP( Manufacturing Resource Planning) và hệ thống hoạch định nguồn lực sản
xuất ERP( Enterprise Resource Planning) được phát triển. Do đó mà tầm quan trọng
của quản trị hiệu quả vật liệu ngày càng được khẳng định. Các nhà sản xuất nhận
thức được tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ
tồn kho. Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính, đã
làm gia tăng tính tinh vi của các phần mềm kiểm soát tồn kho và làm giảm được
đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn tiến hành cải thiện truyền thông nội bộ về nhu
cầu của các chi tiết cần mua, cũng như nguồn cung đầu vào.
Thập niên 80 được xem như bản lề của quản trị chuỗi cung ứng( Supply
14
chain management- SCM). Thuật ngữ SCM lần đầu tiên được sử dụng rộng rãi trên
các tờ báo, cụ thể là ở tạp chí Outlook vào năm 1982 (O. R. Keith& M. D. Webber,

1982). Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào những năm đầu
thập niên 1980(và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt
giảm chi phí song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Các
hãng sản xuất vận dụng JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện TQM( Total
Quality Management) nhằm cải thiện chất lượng và nâng cao hiệu quả sản xuất.
Trong môi trường sản xuất ứng dụng JIT, với việc sử dụng mức tồn kho tối thiểu
làm đệm cho lịch trình sản xuất và thời gian giao hàng, các doanh nghiệp bắt đầu
nhận thức được tầm quan trọng chiến lược giữa mối quan hệ giữa người mua- nhà
cung cấp- khách hàng.
Từ thập niên 1990, cạnh tranh khốc liệt cùng với việc gia tăng chi phí hậu
cần, tồn kho; cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế đã tạo ra cho doanh
nghiệp thách thức phải cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng,
thiết kế và phát triển liên tục các sản phẩm mới để đáp ứng với nhu cầu thị trường
thay đổi từng ngày. Để giải quyết vấn đề này, các nhà sản xuất bắt đầu mua các sản
phẩm từ nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và đã được chứng thực. Hơn
nữa, các doanh nghiệp sản xuất còn kêu gọi, khuyến khích các nhà cung cấp tham
gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như góp ý kiến để cải thiện và
nâng cao chất lượng dịch vụ. Rất nhiều liên minh như vậy đã giúp cho nhà sản xuất
bằng cách cam kết mua hàng từ các nhà cung cấp tốt nhất cho hoạt động kinh doanh
của mình, thì họ đã có được sự tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân
phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều
hơn đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động
sản xuất.
1.2.1.2. Định nghĩa quản trị chuỗi cung ứng
Từ đầu những năm 1980, các thuật ngữ vận chuyển, phân phối và quản trị
nguyên vật liệu đã bắt đầu được hợp nhất trong một thuật ngữ, đó là quản trị chuỗi
cung ứng. Thuật ngữ này được sử dụng một cách phổ biến vào những năm 1990.
Trước đó, các doanh nghiệp sử dụng các thuật ngữ như “logistics” hay “quản trị tác
15
nghiệp” để thay thế. Vai trò của SCM càng ngày được khẳng định như một vũ khí

chiến lược mà các nhà quản trị đều mong muốn tận dụng những lợi ích mà nó mang
lại. Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về SCM.
• Có ý kiến cho rằng SCM là sự hợp tác chiến lược có hệ thống của
những chức năng kinh doanh truyền thống và những phương thức khác trong một
hoặc nhiều công ty trong một chuỗi cung ứng, vì mục đích cải thiện kết quả của các
công ty hay toàn chuỗi cung ứng (John T. Mentzer, 2001).
• Viện quản trị cung ứng mô tả về SCM là việc thiết kế và quản lí
các tiến trình xuyên suốt, tạo giá trị cho các tổ chức để đáp ứng nhu cầu thực sự của
khách hàng cuối cùng. Sự phát triển và tích hợp nguồn lực con người và công nghệ
là việc then chốt cho việc tích hợp chuỗi cung ứng thành công( Viện quản trị cung
ứng, 2000)
• Một định nghĩa đơn giản hơn của tiến sĩ Hau Lee và đồng tác giả
Corey Billington được nêu ra trong một bài báo nghiên cứu thì SCM như là việc
tích hợp các hoạt động xảy ra ở các cơ sở của mạng lưới phân phối nhằm tạo ra
nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản
phẩm hòan thành cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ
thống phân phối( H.L. Lee & C. Billington, 1995, trang 41- 63).
Nói một cách đơn giản, chúng ta có thể hiểu SCM là việc doanh nghiệp tạo
ra những ảnh hưởng nhất định vào sự vận hành của chuỗi cung ứng để đạt được
những kết quả như mong muốn. Cụ thể là doanh nghiệp phải hiểu được vai trò của
các khâu trong chuỗi cung ứng và phải tìm được sự phối hợp hợp lí giữa các khâu
này. SCM nhấn mạnh đến việc định vị các tổ chức theo cách thức không chỉ có lợi
cho mình mà còn giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng đều được lợi.
Bởi sự thành công của mỗi thành viên đều mang lại những lợi ích nhất định cho các
thành viên còn lại. Vì thế SCM một cách hiệu quả phụ thuộc rất nhiều vào mức độ
tin tưởng, sự hợp tác giữa các thành viên.
16
1.2.1.3. Hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trong kinh doanh
Một mô hình chuỗi cung ứng không thể áp dụng hòan hảo được cho tất cả
các doanh nghiệp. Do vậy mà mỗi chuỗi cung ứng đều có một kiểu nhu cầu thị

trường và các yêu cầu kinh doanh riêng. Nhưng các vấn đề về cơ bản thì đều giống
nhau trong một chuỗi cung ứng: đó là các công ty trong bất kì một chuỗi cung ứng
nào cũng phải quyết định riêng và chung trong 5 lĩnh vực, cũng là 5 tác nhân chính
thúc đẩy chuỗi cung ứng.
Sơ đồ 1.4: 5 tác nhân thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng
Nguồn: Nguyễn Kim Anh, 2006, trang 13.
 Sản xuất là khả năng của dây chuyền cung ứng tạo ra và lưu trữ sản
phẩm. Phân xưởng, nhà kho là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần
này. Trong quá trình sản xuất, các nhà quản trị thường phải đối mặt với vấn đề cân
bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của
doanh nghiệp.
 Tồn kho là việc hàng hoá được sản xuất ra tiêu thụ như thế nào. Chính
yếu tố tồn kho sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Nếu tồn kho
ít tức là sản phẩm của doanh nghiệp được sản xuất ra bao nhiêu sẽ tiêu thụ hết bấy
nhiêu, từ đó chứng tỏ hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp ở mức cao và lợi nhuận
đạt mức tối đa.
17
 Địa điểm trả lời câu hỏi doanh nghiệp tìm kiếm các nguồn nguyên vật
liệu sản xuất ở đâu? Nơi nào là địa điểm tiêu thụ tốt nhất? Đây chính là những yếu
tố quyết định sự thành công của dây chuyền cung ứng. Định vị tốt sẽ giúp quy trình
sản xuất được tiến hành một cách nhanh chóng và hiệu quả hơn.
 Vận tải là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu,
cũng như sản phẩm giữa các nơi trong dây chuyền cung ứng. Ở đây, sự cân bằng
giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc được biểu thị trong việc lựa
chọn phương thức vận chuyển. Thông thường có 6 phương thức vận chuyển cơ bản:
đường biển, đường sắt, đường bộ, đường hàng không, đường ống và dạng điện tử.
 Thông tin chính là “nguồn dinh dưỡng” cho hệ thống SCM của doanh
nghiệp. Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống SCM sẽ đem lại những kết quả chuẩn
xác. Ngược lại, nếu thông tin không đúng, hệ thống SCM sẽ không thể phát huy tác
dụng. Doanh nghiệp cần khai thác thông tin từ nhiều nguồn khác nhau và cố gắng

thu thập nhiều nhất lượng thông tin cần thiết.
1.2.2. Nội dung chính của quản trị chuỗi cung ứng
1.2.2.1. Quản trị thu mua
Mỗi doanh nghiệp đều luôn luôn tìm kiếm những đối tác tin cậy, đặc biệt là
những nhà cung ứng đầu vào cho mình. Bởi nếu chưa đề cập đến quá trình sản
phẩm được phân phối rồi cuối cùng mới đến tay người tiêu dùng thì chất lượng của
sản phẩm, dịch vụ chính là giá trị cốt lõi nhất mà doanh nghiệp rất coi trọng. Trong
môi trường kinh doanh mà mọi thứ đều thay đổi từng ngày và sự cạnh tranh ngày
càng khốc liệt, doanh nghiệp không thể đầu tư dàn trải vào quá nhiều hoạt động mà
chỉ nên tập trung vào những năng lực cốt lõi của mình, đồng thời doanh nghiệp
cũng cần phải đưa ra những tiêu chuẩn chặt chẽ trong việc lựa chọn nhà cung ứng
cho mình. Để tạo ra chuỗi cung ứng hiệu quả, các doanh nghiệp thường có những
chính sách tạo mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng đồng thời có những chính
sách phù hợp để cắt giảm chi phí nhờ vào việc giảm bớt số lượng nhà cung ứng.
Tức là chỉ tập trung quan hệ kinh doanh với những nhà cung ứng uy tín và phù hợp
với những chính sách của công ty nhất.
18
Quản trị mua hàng hay nói cách khác chính là quản trị nhà cung ứng ở doanh
nghiệp là một quá trình từ lúc doanh nghiệp lựa chọn nhà cung ứng cho từng loại
hàng hóa, dịch vụ đầu vào cho đến lúc hoàn tất quá trình sản xuất kinh doanh, đưa
sản phẩm dịch vụ của mình đến khách hàng, dựa vào các tiêu chí của mình để đánh
giá tính hiệu quả của các nhà cung ứng cũng như các sản phẩm mà họ cung cấp.
Thường đối với các doanh nghiệp lớn, có tuy tín trên thị trường thì sẽ có nhiều
thuận lợi hơn trong việc lựa chọn nhà cung ứng, họ có quyền đề ra nhiều tiêu chuẩn
hơn đối với những nhà cung ứng của mình.
Việc quản trị thu mua hiệu quả còn thể hiện ở việc hợp tác giữa công ty và
các nhà cung ứng của mình để tạo ra một mối quan hệ bền vững lâu dài và đầy tính
trách nhiệm. Các thông tin giữa nhà cung ứng và doanh nghiệp được chia sẻ một
cách đầy đủ và thông suốt về hàng tồn kho, năng lực sản xuất, dự báo nhu cầu, sự
biến động trên thị trường…Bên cạnh đó, nhiều doanh nghiệp lớn cũng có chính

sách định kì cử chuyên gia sang để đào tạo và hỗ trợ cho nhà cung ứng để giúp họ
nâng cao hiệu quả công việc, tăng cường trách nhiệm của nhà cung ứng đồng thời
cũng để nhà cung ứng có thể hiểu rõ hơn về quy trình họat động của doanh nghiệp.
Có như vậy thì doanh nghiệp và nhà cung ứng mới có thể cùng nhau phản ứng kịp
thời với những biến động phức tạp của thị trường cũng như có thể phản ứng nhanh
chóng với các sự cố xảy ra với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giảm thiểu được
rủi ro.
1.2.2.2. Quản trị phân phối
Các hoạt động logistics và phân phối có một vai trò quan trọng trong toàn bộ
hoạt động của chuỗi cung ứng. Hoạt động này góp phần làm cho chuỗi cung ứng
được thông suốt. Cụ thể là đưa các sản phẩm đầu vào từ nhà cung ứng đến doanh
nghiệp và đưa các sản phẩm từ doanh nghiệp đến với khách hàng. Nếu hoạt động
này được thực hiện một cách chính xác và hiệu quả thì nó sẽ giúp giảm thiểu chi phí
của toàn chuỗi cung ứng đồng thời sẽ tác động tích cực đến những phản hồi của
khách hàng đối với doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều hình
thức phân phối khác nhau, phụ thuộc vào chính sách của doanh nghiệp trên cơ sở đã
nghiên cứu kĩ thông tin về khách hàng.