Chiến lược marketing của công ty cổ phần thương mại nguyễn kim và kinh nghiệm cho các doanh nghiệp bán lẻ việt nam

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI
***







KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:
CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THƢƠNG MẠI NGUYỄN KIM VÀ KINH NGHIỆM CHO
CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM


Sinh viên thực hiện : Hoàng Hƣơng Giang
Lớp : Anh 6
Khóa : 45
Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Trần Hải Ly





Hà Nội, tháng 5 năm 2010

1
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Nếu như cách đây 2 năm ít ai biết đến cụm từ “ngành công nghiệp bán lẻ” ở
Việt Nam, hoặc số người biết đến thì tỏ vẻ nghi ngờ về tính khả thi của ngành này
thì đến nay, ngành công nghiệp bán lẻ của Việt Nam đã phát triển cả về số lượng và
chất lượng. Thị trường bán lẻ Việt Nam hiện nay được đánh giá là có rất nhiều yếu
tố thuận lợi để phát triển. Việt Nam luôn duy trì được mức tăng trưởng kinh tế cao
so với các nước trong khu vực; chính sách thu hút đầu tư nước ngoài ngày một cởi
mở; nhu cầu tăng cao của người tiêu dùng với số dân 86 triệu người; tỷ lệ tiêu dùng
trên thu nhập rất cao, với nhiều nước thì mức độ chi tiêu trên tổng thu nhập của
người dân chỉ xấp xỉ dưới 50% thì người tiêu dùng Việt Nam dành ra 70% thu nhập
của mình cho chi tiêu. Dự báo đến năm 2012, tổng doanh thu dịch vụ bán lẻ của
Việt Nam sẽ đạt 85 tỷ USD.
Theo xu hướng chung của thế giới, thị trường bán lẻ Việt Nam cũng đang
chuyển dịch dần cơ cấu, kiểu phân phối hiện đại với các siêu thị, cửa hàng tiện
lợi… đã đem lại ngày càng nhiều doanh thu trong ngành, được dự báo chiếm tới
24% trong năm 2010, và được dự báo sẽ còn tiếp tục thay thế với kiểu phân phối
truyền thống trong quá khứ như chợ, các cửa hàng tạp hóa
Cùng với sự chuyển dịch từ kiểu phân phối truyền thống sang kiểu phân phối
hiện đại còn phải kể tới sự đổ bộ của rất nhiều các doanh nghiệp nước ngoài tới đầu
tư tại Việt Nam, đặc biệt từ sau khi Việt Nam mở cửa thị trường vào 1/1/2009, tạo

nên một cuộc cạnh tranh vô cùng khốc liệt giữa các doanh nghiệp bán lẻ trong và
ngoài nước.
Trước tình hình trên, công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim đã có những
chính sách Marketing vô cùng hợp lý, đã liên tục tăng trường qua các năm và là một
trong 3 doanh nghiệp bán lẻ lớn nhất Việt Nam hiện nay với doanh thu trên mét
vuông kinh doanh lớn nhất trong ngành, trở thành một doanh nghiệp vô cùng uy tín
trong mắt người tiêu dùng. Do vậy, việc nghiên cứu chiến lược Marketing của công
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Centered


2
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
ty trong những năm vừa qua, kết hợp với việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu nói
chung của các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam hiện nay và rút ra bài học kinh
nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam để kiến nghị cho các doanh nghiệp học hỏi
và rút kinh nghiệm để phát triển và một việc làm cần thiết. Đó cũng chính là lý do
để tác giả tiến hành nghiên cứu đề tài này.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là thông qua phân tích các điểm mạnh và yếu
trong chiến lược Marketing của công ty cổ phần thương mại Nguyễn Kim để rút ra
các bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp bán lẻ, mà chủ yếu là các kinh doanh
kinh doanh theo kênh phân phối hiện đại tại Việt Nam, đồng thời đề ra một số các
giải pháp nhằm cạnh tranh được với các doanh nghiệp nước ngoài.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là lý luận về chiến lược Marketing của công

ty cố phần thương mại Nguyễn Kim và những vấn để thực tế về phát triển bán lẻ,
đặc biệt là qua kênh phân phối hiện đại tại Việt Nam hiện nay.
Phạm vị nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu hoạt động của Nguyễn Kim trên cả nước, nhưng
chủ yếu là hoạt động Marketing tại Hà Nội. Về thực tế phát triển bán lẻ nói chung
sẽ nghiên cứu trên phạm vi cả nước.
Về thời gian: Đề tài chủ yếu nghiên cứu chiến lược Marketing và thực tế
phát triển bán lẻ tại nước ta từ năm 2007 trở lại đây.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của đề tài là thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh
để nghiên cứu và trình bày những vấn đề đặt ra.
5. Bố cục của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, khóa luận được
chia làm 3 chương:
Chương I: Lý luận chung về Marketing và chiến lược Marketing trong các
doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ


3
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
Chương II: Phân tích chiến lược Marketing của công ty cổ phần
thương mại Nguyễn Kim
Chương III: Định hướng phát triển bán lẻ và bài học kinh nghiệm từ
Nguyễn Kim cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam

4
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
CHƢƠNG I :
LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING VÀ CHIẾN LƢỢC
MARKETING TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH
DOANH DỊCH VỤ
1.1. Lý luận chung về Marketing
1.1.1. Khái niệm Marketing
Marketing là một khái niệm rộng lớn, vì vậy có nhiều định nghĩa khác nhau
về Marketing. Tuy vậy, không có một định nghĩa nào được coi là duy nhất đúng, có
thể nêu ra một vài định nghĩa như sau:
Theo Hiệp hội Marketing Mỹ: “Marketing là tiến hành các hoạt đông kinh
doanh có liên quan trực tiếp đến dòng vận chuyển hàng hóa từ dịch vụ từ người sản
xuất đến người tiêu dùng”.
Theo định nghĩa của học viện quản lý Malaisia: “Marketing là nghệ thuật kết
hợp, vận dụng các nguồn lực thiết yếu nhằm khám phá, sáng tạo, thỏa mãn và gợi
lên những nhu cầu của khách hàng để tạo ra lợi nhuận”.
Theo Philip Kotler: “Marketing là hình thức hoạt động của con người hướng
vào việc đáp ứng những nhu cầu thông qua trao đổi”.
Tóm lại, Marketing là tổng thể các hoạt động của doanh nghiệp hướng tới
thỏa mãn, gợi mở những nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường để đạt được
mục tiêu lợi nhuận.
Như vậy, Marketing không chỉ là một chức năng trong hoạt động kinh
doanh, nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát
hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn cho nhu cầu của khách hàng. Doanh nghiệp cần
phải biết làm thế nào để xác định và phân khúc thị trường, xây dựng giải pháp hấp
dẫn để chào cho khách hàng, và xây dựng thương hiệu với định vị mạnh. Họ phải

biết làm thế nào để làm giá cho giải pháp của mình một cách hấp dẫn và hợp lý, và
làm thế nào để chọn và quản trị kênh phân phối để đưa sản phẩm của mình đến
người tiêu dùng một cách có hiệu quả. Họ cần phải biết làm thế nào để quảng cáo
và giới thiệu sản phẩm của mình, để khách hàng biết và mua. Không chỉ thế, họ cần


5
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
phải biết áp dụng chiến lược thị trường và phương pháp quản trị phù hợp với thực tế
thị trường đầy kỹ thuật mới trong xu hướng toàn cầu hoá.
1.1.2. Mục tiêu và chức năng của Marketing
1.1.2.1. Mục tiêu
Marketing hướng đến ba mục tiêu chủ yếu sau:
Thoả mãn khách hàng: Đây là vấn đề sống còn của công ty. Các nỗ lực
Marketing nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho họ hài lòng, trung thành
với công ty, qua đó thuyết phục thêm khách hàng mới. Thỏa mãn khách hàng cũng
chính là tiền đề tạo lợi nhuận lâu dài cho công ty: Marketing phải tạo ra mức lợi
nhuận cần thiết giúp công ty tích luỹ và phát triển .
Tạo lợi thế cạnh tranh: Giải pháp Marketing giúp công ty đối phó tốt cách
thách thức cạnh tranh, bảo đảm vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thị trường .
An toàn trong kinh doanh: Dựa vào Marketing, doanh nghiệp có thể phân
tích, phán đoán những biến đổi trên thị trường, đề ra những bất trắc có thể có và hạn
chế đến mức tối thiểu hậu quả của những rủi ro kinh doanh trên thị trường luôn biến
động.
Hìỡnh 1.1: Mục tiêờu của Marketing

(Nguồn : Fundamentals of Marketing, 1994, William J. Stanton, Michael J.
Etzel, Bruce J. Walker)
Khái niệm Marketing

Hướng theo
khách hàng
Phối hợp các
hoạt động
Marketing

Mục
tiêu của
tổ chức
Sự thoả mãn của
khách hàng
Sự thành công của
tổ chức
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)

Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Centered
Formatted: Centered, Indent: First line: 0"
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)


6
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
1.1.2.2. Chức năng
Chức năng của Marketing được xác định tùy thuộc vào đặc điểm sản xuất
kinh doanh các sản phẩm của doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung đều dựa trên những
chức năng chủ yếu sau:
- Nghiên cứu tổng hợp về thị trường để phát hiện ra nhu cầu hiện tại và
tiềm năng của thị trường, triển vọng phát triển của thị trường
- Hoạch định các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp như: Chính
sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách xúc tiến và hỗ trợ
kinh doanh…
- Tổ chức việc thực hiện các chính sách nói trên như: Tổ chức hoạt
ddoogj nghiên cứu khoa học nhằm tạo ra sản phẩm mới, tổ chức và hoàn thiện hệ
thống phân phối các sản phẩm.
- Điều tiết và thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp như sản xuất, bao

gói, vận chuyển, bán hàng, quảng cáo… theo một chương trình thống nhất.
- Thực hiện việc kiểm tra hoạt động kinh doanh theo kế hoạch.
Hìỡnh 1.2.Chức năng của Marketing: pháỏt hiện và thoả mãón nhu cầu của kháỏch
hàng










Nguồn: Marketing, 1997, Berkowitz, Kerin, Hartley, Rudelius
Bộ phận của Marketing của công ty

Thoả mãn nhu cầu khách hàng bằng
cách tìm đúng sản phẩm, giá, phân
phối và xúc tiến .
Khám phá nhu
cầu khách hàng
Những ý niệm về
nhu cầu
Sản phẩm
cụ thể
Thị trường tiềm năng
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,

Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)


7
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
1.2. Những vấn đề cơ bản về chiến lược Marketing

1.2.1. Khái niệm chiến lược Marketing
Thuật ngữ “chiến lược” từ lâu đã được sử dụng không chỉ trong kinh doanh
mà được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác của cuộc sống như quân sự, chính trị…
Trong kinh doanh, do nhiều cách tiếp cận khác nhau, cũng có nhiều cách định nghĩa
chiến lược.
Theo Alfred Chandler: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dài
của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo McKinsey (1978): "Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt động
được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững."
Trong khi đó, theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2003): “Chiến lược là
dài hạn, định hướng quản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục
đích chủ yếu của công ty”.
Tuy có nhiều cách định nghĩa khác nhau, nhưng tóm lại, dù được định nghĩa
theo cách nào, chiến lược trong kinh doanh, mà cụ thể là chiến lược Marketing cũng
bao hàm các nội dung chính sau:
- Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức
- Thu thập thông tin, phân tích, đưa ra các chương trình hành động tổng quát
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Hoạch định chiến lược Marketing là cơ sở để xây dựng chương trình
Marketing của công ty. Chiến lược Marketing đúng đắn là chiến lược Marketing
giúp phân bổ được hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp để thực hiện tốt
nhất các mục tiêu trong kinh doanh.
1.2.2. Vai trò của chiến lược Marketing trong hoạt động kinh doanh
Vai trò của chiến lược Marketing trong nền kinh tế thị trường, khi mà các
doanh nghiệp luôn phải tự vận động trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi là


8

Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
vô cùng to lớn, nếu không có chiến lược Marketing đúng đắn theo đúng tình hình
biến đổi của môi trường, doanh nghiệp rất khó có thể tồn tại và phát triển. Nói cách
khác, hoạch định chiến lược Marketing là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và
trước nhất của mỗi doanh nghiệp, bởi nó quyết định trực tiếp tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Chiến lược Marketing của doanh nghiệp có những vai trò
chủ yếu sau:
- Phát hiện cơ hội và hiểm họa trong kinh doanh: Với việc nghiên cứu tổng
hợp về thị trường để phát hiện ra nhu cầu hiện tại và tiềm năng của thị trường, triển
vọng phát triển của thị trường, doanh nghiệp có thể nhận biết nhanh chóng và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, giảm thiểu những thay đổi và tác động bất lợi của môi
trường. Chiến lược Marketing còn giúp doanh nghiệp không những không bị động
trước các tác động bất ngờ của tình hình thị trường, mà còn thấy rõ hoặc dự báo
được cơ may và hiểm họa đến từ môi trường, từ đó chủ động đưa ra các quyết định
kịp thời, làm tăng khả năng thành công trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt
trên thị trường.
- Phân bổ hiệu quả các nguồn lực để đạt được mục tiêu: Việc hoạch định cụ
thể các chính sách kinh doanh của doanh nghiệp như chính sách giá, chính sách sản
phẩm, chính sách xúc tiến và hỗ trợ, chính sách phân phối… giúp các doanh nghiệp
có thể phân bổ hiệu quả các nguồn lực (thời gian, tài chính, nhân lực…) cho các
mục tiêu đã xác định và hoạt động trong các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp
được phối hợp một cách thống nhất, đồng bộ và linh hoạt để gây ảnh hưởng tốt nhất
lên thị trường.
- Là công cụ điều chỉnh hoạt động kinh doanh: Việc nghiên cứu hoạch định
chiến lược và thực hiện việc kiểm tra kiểm soát việc thực hiện các kế hoạch cho
phép doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời về mặt chiến lược lâu dài, khắc
phục những điểm chưa được và phát huy những điểm mạnh, nhờ đó có những thay

đổi kịp thời nhằm tăng khả năng cạnh tranh.


9
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
1.2.3. Một số chiến lược Marketing điển hình
Chiến lược Marketing của mỗi công ty rất đa dạng và phức tạp, phụ thuộc
vào tình huống kinh doanh thực tế và ngành nghề kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp. Tuy vậy, trên tổng quát, có thể tổng hợp và phân loại chiến lược Marketing
theo một số những chiến lược nhất định. Có nhiều cách tiếp cận và phân loại khác
nhau, sau đây là một số chiến lược điển hình.
1.2.3.1. Chiến lược Marketing theo vị thế cạnh tranh
Phân loại chiến lược Marketing theo vị thế cạnh tranh là một trong những
cách phân loại hay được áp dụng. Theo đó, các doanh nghiệp được sắp xếp và phân
loại theo thị phần và vị thế cạnh tranh trong ngành.
Trên thị trường trong một giai đoạn nhất định với trình độ nhất định hình
thàh một số hãng nắm vai trò là: người đứng đầu thị trường, hãng thách thức thị
trường, các hãng đi theo và các hãng nép góc. Đối với mỗi một loại hãng có thể
hình thành một số chiến lược riêng biệt như sau:
Với các hãng dẫn đầu thị trường, họ phải bảo vệ thị phần hiện tại của mình
hoặc làm tăng thị phần của mình, phải phòng thủ tích cực trước những tấn công của
các hãng khác, đặc biệt là những hãng thách thức thị trường. Các chiến lược phòng
thủ được sử dụng như:
- Phòng thủ vị thế: đây là chiến lược hay được sử dụng nhằm duy trì vị trí
của mình bằng tất cả nỗ lực Marketing – Mix và bằng các nguồn lực bên trong của
hãng.
- Phòng thủ mạn sườn: là một kiểu chiến lược khác mà hãng dẫn đầu thị

trường có thể lựa chọn khi tập trung vào việc bảo vệ những điểm yếu có thể có ví dụ
như hệ thống phân phối hay mức giá cao…
- Ngoài ra hãng có thể sử dụng một số chiến lược khác tùy thuộc vào điều
kiện của mình cũng như mức độ cạnh tranh trên thị trường như chiến lược hạ thủ
trước, chiến lược phòng thủ bằng phản công, chiến lược phòng thủ cơ động, chiến
lược co cụm…


10
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
Với các hãng thách thức thị trường, họ là những hãng có những ưu thế nhất
định về khả năng tài chính, kỹ thuật. Vì vậy, các hãng này thường áp dụng những
chiến lược Marketing thể hiện tư thế tấn công các đối thủ cạnh tranh. Các chiến
lược thường được lựa chọn là:
- Chiến lược tấn công trực diện: đây là kiểu chiến lược mạnh mẽ nhất
nhưng đòi hỏi chi phí cao nhất. Theo chiến lược này các hãng thách thức thị trường
triển khai tất cả các hoạt động Marketing có thể để tấn công đối thủ.
- Chiến lược tấn công mạn sườn: đòi hỏi hãng phải tìm ra điểm yếu của đối
thủ cạnh tranh.
- Chiến lược tấn công đường vòng: là chiến lược cạnh tranh gián tiếp tránh
được sự đối đầu giữa các hãng với đối thủ cạnh tranh. Cách thức thể hiện của chiến
lược này là đa dạng hóa sản phẩm, tham gia vào nhiều đoạn thị trường hoặc sự đầu
tư nhảy vọt về công nghệ.
Với các hãng đi theo, họ phải tránh sự đối đầu trực tiếp của các đối thủ cạnh
tranh là các hãng dẫn đầu thị trường. Các chiến lược áp dụng phổ biến là:
- Chiến lược theo sát: theo chiến lược này, các hãng đi theo cố gắng bám sát
các hãng dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự nghi ngờ, để ý từ các

hãng dẫn đầu.
- Chiến lược theo sau có chọn lọc: chiến lược này tập trung vào một số đoạn
thị trường có khả năng thu lợi nhuận cao.
Với các hãng nép góc. Các hãng nép góc là các hãng nhỏ có vai trò lấp chỗ
trống trên thị trường. Hãng theo đuổi chiến lược này phải xác định những khoảng
trống có thể thỏa mãn với các yêu cầu như quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi
nhuận, tiềm năng tăng trưởng đáng kể; các hãng cạnh tranh không biết hoặc bỏ rơi
và phù hợp với khả năng của hãng.
1.2.3.2. Chiến lược Marketing theo các chiến lược phát triển
Theo quan điểm của Fred R. David (2003), chiến lược kinh doanh được chia
làm bốn nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược theo chiều dọc:


11
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
+ Chiến lược kết hợp về phía trước: tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối
với các nhà phân phối và bán lẻ.
+ Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát của các nhà cung cấp.
+ Chiến lược kết hợp theo chiều nang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị trường tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua những nỗ lực tiếp thị
nhiều hơn.
+ Chiến lược phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào

các khu vực mới.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với nhau.
+ Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản
phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác:
+ Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty hình thành một cong
ty độc lập vì mục đích hợp tác.
+ Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và
tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
+ Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần
công ty.
+ Chiến lược thanh lý: Bán tất cả tài sản hữu hình và vô hình.
+ Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.


12
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
1.3. Nội dung và quy trình xây dựng chiến lƣợc Marketing
trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
1.3.1. Phân tích môi trường kinh doanh
Đây là hoạt động cần làm đầu tiên của mỗi doanh nghiệp khi hoạch định

chiến lược Marketing. Hoạt động này bao gồm phân tích môi trường vĩ mô và
nghiên cứu thị trường. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp sẽ giúp
doanh nghiệp nhận thức được những cơ hội cũng như hiểm họa từ thị trường, từ đó
có những chính sách Marketing hợp lý và kịp thời nhằm tận dụng những cơ hội hay
như đối phó với các hiểm họa.
1.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Mô hình được nghiên cứu rộng rãi nhất trong việc nghiên cứu môi trường vĩ
mô là mô hình PEST, dùng để nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi
trường vĩ mô tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bốn yếu tố đó là:
Thể chế- luật pháp (Political), Kinh tế (Economics), Văn hóa- Xã Hội
(Sociocultrural) và Công nghệ (Technological).
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố
này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các
tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Ngoài các yếu tố cơ bản trên,
hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa
trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.
a. Thể chế - luật pháp.
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một
lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát
triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh
nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Một
số yếu tố được quan tâm nhất là:
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)


13
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)

Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
+ Sự bình ổn: bao gồm các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế
luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt
động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác
động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật và chính sách liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp,luật
lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá ; chính sách thương mại, chính
sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh,
bảo vệ người tiêu dùng
b. Kinh tế
Sự tác động của môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so
với một số yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh
tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng tiềm năng tới các chiến
lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: xu hướng tổng
sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP); lãi suất và xu hướng
lãi suất; cán cân thanh toán quốc tế; mức độ lạm phát; hệ thống thuế và mức thuế…
c. Văn hóa - xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã
hội đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực
đó. Yếu tố văn hóa thường có ảnh hưởng rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của một
doanh nghiệp, ví dụ như tập quán mua hàng ở chợ ở các nước đang phát triển và
thói quen mua hàng trong các siêu thị và trung tâm thương mại ở các nước phát
triển. Tuy vậy ngày nay đã xuất hiện những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa
khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và
tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.

14
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan
tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các
nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập khác nhau:
- Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống
- Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập
- Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống
- Điều kiện sống
Cả hai yếu tố văn hóa và xã hội đều đòi hỏi các doanh nghiệp phải đầu tư
nghiên cứu rất kĩ càng để có thể tìm ra cơ hội và hiểm họa trong kinh doanh.
d. Yếu tố công nghệ.
Các ảnh hưởng công nghệ tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ trong quá trình
quản lý chiến lược cho doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị
trường mới, kết quả là tạo ra những sản phẩm mới và khiến những sản phẩm và dịch
vụ hiện có trở nên lỗi thời. Yếu tố này đặc biệt ảnh hưởng mạnh mẽ đến các nhà sản
xuất liên quan đến các lĩnh vực như viễn thông, tin học, thông tin… Do đó, các nhà
kinh doanh kim khí điện máy cũng cần chú ý đến các yếu tố này trong quá trình
đàm phán với các nhà cung cấp hàng hóa nhằm tạo ra những cơ hội cho chính mình.
e. Yếu tố hội nhập
Yếu tố hội nhập là yếu cố mới được các doanh nghiệp đưa vào phân tích
trong những năm gần đây, khi quá trình hội nhập kinh tế diễn ra ngày càng mạnh
mẽ, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất,
kinh doanh. Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu
vực. Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các
lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới. Bên cạnh đó, các

rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán
với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này
không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách
hàng đến từ khắp nơi.


15
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
1.3.1.2. Nghiên cứu thị trường
Theo định nghĩa của Wikipedia, việc nghiên cứu thị trường trong Marketing
rất rộng, nghiên cứu thị trường bao gồm nghiên cứu những vấn đề sau:
- Nghiên cứu khách hàng và hành vi mua sắm của khách hàng
- Nghiên cứu hàng hóa
- Xác định quy mô và các đặc tính của thị trường
- Phân tích thị trường theo mô hình Năm áp lực của Michael Porter
a. Nghiên cứu khách hàng và hành vi mua sắm của khách hàng
Đây là nội dung đầu tiên của việc nghiên cứu thị trường đối với doanh
nghiệp, bởi khách hàng chính là người quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp trên
thị trường. Nghiên cứu khách hàng bao gồm những nội dung chủ yếu sau: xác định
khách hàng của doanh nghiệp, xác định những yếu tố quyết định việc mua hàng, tập
tính mua hàng hay những thói quen mua hàng của khách hàng.
- Xác định khách hàng: khách hàng có thể là người tiêu dùng cuối cùng,
những nhà bán buôn bán lẻ trên thị trường hay các cơ quan.
- Những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua hàng: bao gồm mức thu nhập
của cá nhân và gia đình, kết cấu tiêu dùng trong thu nhập và các yếu tố khác như
trình độ văn hóa, tuổi tác, nghề nghiệp, môi trường địa lý…
- Phân tích các thói quen mua hàng của khách hàng: là việc xem xét quá

trình mà người mua hàng trải qua để đi đến quyết định mua hàng, gồm các giai đoạn
xuất hiện nhu cầu, tìm kiếm thông tin, so sánh đánh giá các phương án, quyết định
mua và cuối cùng là phản ứng với hàng đã mua.
b. Nghiên cứu hàng hóa
Bước này nhằm đáp ứng một trong những yêu cầu rất quan trọng của
Marketing là chỉ sản xuất những hàng hóa mà thị trường cần chứ không phải sản
xuất những gì doanh nghiệp có thể sản xuất được.


16
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
Nghiên cứu hàng hóa gồm những việc nghiên cứu chất lượng hàng hóa và
năng lực cạnh tranh của hàng hóa.
- Chất lượng hàng hóa: là việc nghiên cứu chất lượng tương quan của hàng
hóa trong sự gắn kết với những yêu cầu từ người tiêu dùng. Ví dụ như doanh nghiệp
có bản hàng đảm bảo nguồn gốc xuất xứ hay không
- Năng lực cạnh tranh của hàng hóa: gồm các giá trị cộng thêm cho hàng hóa
dịch vụ như giá cả hợp lý, dịch vụ sau bán hàng chu đáo, bảo hành nhanh…
c. Xác định quy mô và đặc tính của thị trƣờng
Xác định quy mô thị trường là việc xác định lượng cầu của thị trường về loại
hàng hóa nào đó, trong đó lượng cầu của thị trường là khối lượng hàng hóa có thể
bán được trên một phạm vi thị trường và trong một thời kì nhất định, thường tính là
một năm, được thể hiện bằng hiện vật hoặc bằng giá trị. Ví dụ: dung lượng thị
trường ô tô ở Hoa Kỳ là 10 triệu chiếc hay 50 tỷ đô la. Xác định lượng cầu của thị
trường là cơ sở cho việc đánh giá khả năng bán hàng của doanh nghiệp.
Dung lượng thị trường có thể tính cho toàn bộ thị trường hay từng đoạn thị
trường, chịu ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố như: nhân khẩu, kinh tế, công nghệ,

văn hóa và nỗ lực Marketing, bởi vậy các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kĩ càng
đầy đủ các yếu tố để xác định dung lượng thị trường tại thời điểm hiện tại và xu
hướng trong tương lai.
Ngoài ra, đối với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cũng cần xác định rõ
đặc diểm của từng thị trường, thị trường người tiêu dùng và thị trường doanh nghiệp
dưới nhiều góc độ như cơ cấu, chủng loại hàng hóa, cạnh tranh, quyết định mua
hàng, yêu cầu về dịch vụ, kênh phân phối… để có thể hoạch định chiến lược một
cách đúng đắn, phục vụ từng đối tượng khách hàng hiệu quả hơn.
d. Phân tích thị trƣờng theo mô hình Năm áp lực của Michael Porter
Michael Porter nhà quản trị chiến lược nổi tiếng của trường đại học Harvard
trong cuốn sách " Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and
Competitors" đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản


17
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
xuất kinh doanh. Theo đó, áp lực cạnh tranh sẽ đến từ các nhà cung cấp, khách
hàng, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và từ trong chính nội bộ ngành. Nghiên
cứu năm yếu tố trong mô hình Năm áp lực, kết hợp với việc nghiên cứu xu hướng
thị trường, năng lực cạnh tranh của hàng hóa như đã đề cập đến sẽ giúp doanh
nghiệp xác định cụ thể những thách thức và cơ hội để có thể hoạch định chiến lược
hiệu quả sau này
Hìỡnh 1.3. Môụ hìỡnh 5 áỏp lực của Philip Kotler

- Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Áp lực này phụ thuộc vào số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà
cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với

ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô
lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh
của ngành.
Ngoài ra, khả năng đàm phán của nhà cung cấp cũng phụ thuộc vào khả năng
thay thế sản phẩm của nhà cung cấp - đó là khả năng thay thế những nguyên liệu
đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)
cũng như thông tin về các nhà cung cấp.
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Dutch (Netherlands)


18
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
Một ví dụ điển hình về áp lực nhà cung cấp là thị trường chip máy tính. Hiện
nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho máy tính là

AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của
hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp
sản xuất máy tính là rất lớn.
- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm: khách hàng lẻ và khách hàng doanh
nghiệp. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng.
Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp, các tác động đến áp lực cạnh
tranh từ khách hàng đối với ngành phụ thuộc vào quy mô, tầm quan trọng, chi phí
chuyển đổi khách hàng và thông tin khách hàng.
Ví dụ như với Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế
giới, chính vì vậy, hệ thống phân phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều
ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày.
Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán với các nhà cung cấp về giá cả, chất lượng
sản phẩm cũng như các chính sách Marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của
mình. Tại Việt Nam có rất ít doanh nghiệp đủ mạnh để gây được áp lực rõ rệt và
thực sự khác biệt lên các nhà cung cấp, có thể kể tên Metro và Coop Mart.
- Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay
ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.


19
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,

Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn như kỹ thuật, vốn, các nguồn lực đặc thù như
bằng phát minh sáng chế, sự bảo hộ của chính phủ…
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh chủ
yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong
ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi
trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản
phẩm thay thế.
Đặc điểm của các sản phẩm thay thế là tính bất ngờ, khó dự đoán của sản
phẩm thay thế : Điều này có thể tạo ra khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc dự
đoán, đôi khi dẫn tới trở tay không kịp trước sự tiến bộ của những sản phẩm thay
thế. Chi phí chuyển đổi cũng là một yếu tố ảnh hưởng lớn tới áp lực này. Một ví dụ
rõ nét đó là việc các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là
Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng. Lý
do cho thực trạng này chính là vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các
ứng dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến
hoạt động, các công việc trên máy tính.
- Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:
- Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh
tranh
- Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
+ Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau

nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn
lại


20
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
+ Ngành tập trung: Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ
vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
Một ví dụ minh họa sinh động đó là trên thị trường cung cấp dịch vụ viễn
thông di động Việt Nam. Trước đây, khi chỉ có 2 đại gia cung cấp dịch vụ viễn
thông là Mobiphone và Vinaphone, giá sử dụng các dịch vụ viễn thông rất cao, ít
dịch vụ giá trị gia tăng, và hầu như không có chương trình khuyến mại nào dành
cho khách hàng. Sau khi có thêm nhiều hãng khai thác dịch vụ viễn thông gia nhập
thị trường, đặc biệt là Viettel, sự cạnh tranh trong ngành đã tăng lên rõ rệt. Các nhà
khai thác mạng hiện vẫn đang chạy đua quyết liệt trong cuộc chiến tranh giành thị
phần khiến giá dịch vụ viễn thông giảm xuống rất rẻ, kèm theo rất nhiều các chương
trình khuyến mại hấp dẫn, các dịch vụ giá trị gia tăng cũng phát triển không ngừng.
Với thế hệ mạng di động mới 3G, dự báo sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày
càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn.
1.3.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp
Môi trường bên trong là bối cảnh thuộc nội bộ doanh nghiệp, gồm những yếu
tố có thể kiểm soát được của doanh nghiệp. Phân tích môi trường nội bộ của doanh
nghiệp là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ điểm mạnh, điểm yếu của mình so với đối
thủ cạnh tranh, đồng thời giúp các nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt lợi thế
cạnh tranh trong từng thời kỳ, nhờ đó có những quyết định phù hợp và kịp thời.
Phân tích môi trường bên trong bao gồm ba nội dung chính: xác định các
nguồn lực và xác định vị trí và sự khác biệt của tổ chức.

1.3.2.1. Xác đị nh các nguồn lực
Việc xác định nguồn lực thường tuân theo quy tắc 5M trong quản lý, bao
gồm: Tài chính (Money), Nhân lực (Man), Máy móc (Machine), Nguyên liệu
(material), Quản lý (Management).


21
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
a. Tài chính (Money)
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để
hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định rõ nguồn tài chính của doanh
nghiệp, nhờ đó có cách phân bổ hợp lý để phát huy được tối đa hiệu quả. Phân tích
tài chính bao gồm phân tích một số chỉ tiêu tài chính cơ bản như khả năng thanh
toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỉ suất sinh lời…
b. Nhân lực (Man)
Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, nhân lực của
doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện các chiến lược,
quyết định sự thành bại của doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp ngành
dịch vụ. Những hoạt động chính trong quản trị nguồn nhân lực bao gồm tuyển dụng,
huấn luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá, khuyến khích động viên và sa thải.
c. Máy móc (Machine)
Yếu tố này hàm ý toàn bộ cơ sở vật chất và trình độ công nghệ của doanh
nghiệp. Đối với doanh nghiệp sản xuất, yếu tố này bao gồm hệ thống máy móc sản
xuất, bao gói, vận chuyển… Đối với các doanh nghiệp dịch vụ, yếu tố này có thể
được nghiên cứu dưới góc độ các thiết bị phục vụ cho quá trình kinh doanh, ví dụ
như hệ thống thanh toán hiện đại, hệ thống vận chuyển tự động…

d. Nguyên liệu (Material)
Yếu tố nguyên liệu bao gồm các yếu tố: xác định tiêu chuẩn nguyên vật liệu,
tiêu chuẩn nhà cung ứng, xác định phương pháp giao hàng, thời hạn giao hàng…


22
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
e. Quản lý (Management)
Trình độ tổ chức quản lý là sự hoàn hảo của cấu trúc tổ chức, tính hiệu quả
của hệ thống quản lý và công nghệ quản lý. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống với
những mối liên hệ chặt chẽ với nhau cùng hướng tới mục tiêu.
Ngoài ra tiềm lực của doanh nghiệp còn có nhiều yếu tố khác cấu thành, tùy
theo mỗi doanh nghiệp có những điều kiện khác nhau mà tiềm lực này được coi
trọng, tiềm lực kia là thứ yếu. Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp phải biết rõ tiềm lực
của mình để từ đó nắm bắt tốt hơn những cơ hội kinh doanh hấp dẫn, phù hợp với
năng lực của mình.
1.3.2.2. Xác đị nh vị trí và sự khác biệt của doanh nghiệp
Bất kỳ doanh nghiệp nào tồn tại trên thị rường đều có vị trí nhất định, doanh
nghiệp có thể là doanh nghiệp dẫn đầu thị trường, có thể là doanh nghiệp thách thức
thị trường nhưng cũng có thể là doanh nghiệp nép góc đi theo. Nhưng các doanh
nghiệp luôn cố gắng tạo cho mình sự khác biệt, chính sự khác biệt này sẽ giúp
doanh nghiệp thu hút khách hàng và tạo cho mình một chỗ đứng nhất định trong thị
trường. Hơn nữa, vị trí của các doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau là khác
nhau, doanh nghiệp này có thể đứng đầu một thị trường này nhưng lại là doanh
nghiệp nép góc ở thị trường khác. Vì vậy, khi xác định vị trí của một doanh nghiệp
cần quan tâm đâu là thị trường trọng điểm của doanh nghiệp đó và doanh nghiệp đó
có sự khác biệt gì so với các đối thủ cạnh tranh mà nhờ đó mà vị trí của họ sẽ được

cải thiện.
Xác định vị trí và sự khác biệt của một doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng
trong việc hình thành chiến lược, tùy theo vị trí và sự khác biệt của doanh nghiệp đó
mà có những chiến lược Marketing khác nhau. Nếu không xác định được các yếu tố
này thì nỗ lực Marketing sẽ không đem lại hiệu quả, thậm chí còn dẫn đến sai lệch
trong định hướng kinh doanh.


23
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
1.3.3. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (phân
tích SWOT)
Trong các kỹ thuật phân tích chiến lược kinh doanh, một trong những mô
hình hay sử dụng là mô hình ma trận phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ (viết tắt là SWOT). Phương pháp này giúp ta có thể tổng hợp các kết quả nghiên
cứu môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đề ra chiến lược một cách
khoa học. Các bước xây dựng ma trận SWOT gồm các bước sau:
- Xác định điểm mạnh điểm yếu chính của công ty và những cơ hội và
nguy cơ mà công ty gặp phải từ môi trường bên ngoài.
- Đưa ra các kết hợp từng cặp logic
1.3.3.1. Điểm mạnh (Strengths)
Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho
công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, thành thạo của nhân viên, là nguồn lực
của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (như sản phẩm mới tốt hơn, sức mạnh của
nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn).
Trong thực tế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp không biết tận dụng triệt để
mọi sức mạnh của mình, phân tích điểm mạnh của công ty nhằm xác định xem

doanh nghiệp có lợi thế gì hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng có hiệu quả lợi thế
đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
1.3.3.2. Điểm yếu (Weaknesses)
Điểm yếu là tất cả những gì công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các
đối thủ khác hay công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể
không làm giảm khả năng cạnh tranh của công ty, tùy thuộc vào từng điểm yếu.
Phân tích điểm yếu của doanh nghiệp để thấy được những điểm chưa tốt
trong doanh nghiệp, cần có những thay đổi kịp thời hoặc có kế hoạch thay đổi và cải
thiện trong tương lai. Tuy nhiên, cũng có những điểm yếu mà doanh nghiệp không
thể khắc phục hoặc chưa đủ khả năng để khắc phục. Vấn đề quan trọng của phân


24
Formatted: Font: (Default) Times New Roman,
Dutch (Netherlands)
Formatted: Font: Times New Roman, Dutch
(Netherlands)
tích điểm yếu là doanh nghiệp phải nhận biết rõ được những điểm yếu của mình để
hoạch định chiến lược sao cho phù hợp.
1.3.3.3. Cơ hội (Opportunities)
Cơ hội hấp dẫn trong thương mại là những khả năng đáp ứng tốt nhu cầu của
khách hàng đã và sẽ xuất hiện trên thị trường được xem là phù hợp với mục tiêu và
nguồn lực của doanh nghiệp, do vậy doanh nghiệp có đủ điều kiện thuận lợi để khai
thác tốt và vượt qua nó để thu lợi nhuận. Phân tích cơ hội là nhằm xác định đâu là
cơ hội tốt, cơ hội hấp dẫn để từ đó có những hướng triển khai nhằm khai thác nhanh
và có hiệu quả hơn những doanh nghiệp khác.
1.3.3.4. Phân tích nguy cơ (Threats)
Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ
mọi hoạt động của doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể đến gồm: những đối thủ
có giá thấp hơn, hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế, thay đổi nhu cầu của

người mua và sở thích của họ… Các nguy cơ xuất hiện ngoài khả năng kiểm soát
của doanh nghiệp, tổ chức. Họ chỉ có thể tránh những nguy cơ có thể xảy đến với
mình và nếu phải đối mặt với nó thì cố gắng giảm thiệt hại đến mức thấp nhất. Phân
tích nguy cơ giúp doanh nghiệp thực hiện những thay đổi, điều chỉnh cần thiết đối
với những thay đổi, biến động có ảnh hưởng không tốt đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình.
1.3.3.5. Các kết hợp chiến lược của S-W-O-T
Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ,
doanh nghiệp sẽ xây dựng các kết hợp chiến lược. Đầu tiên là sự kết hợp giữa điểm
mạnh và cơ hội (S-O). Mục tiêu của kết hợp này là sử dụng điểm mạnh của tổ chức
để khai thác có hiệu quả nhất cơ hội đang có trên thị trường. Sự kết hợp thứ hai là
sự kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội (W-O), đây là kết hợp nhằm tận dụng cơ hội để
khắc phục điểm yếu. Thứ ba, sử dụng điểm mạnh để khắc phục hoặc hạn chế tổn
thất do nguy cơ là chiến lược kết hợp điểm mạnh và nguy cơ (S-T). Cuối cùng là kết