PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐỘNG VIÊN
KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN KINH ĐÔ
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP
MỤC LỤC
Trang
Danh mục các chữ viết tắt viii
Danh mục các bảng ix
Danh mục các hình x
Danh mục phụ lục xi
Chương 1. Mở đầu
1.1. Đặt vấn đề 1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu 3
1.3. Phạm vi nghiên cứu 3
1.4. Cấu trúc của khoá luận 3
Chương 2. Tổng quan
2.1. Tổng quan lịch sử về tài liệu 4
2.1.1.Hội thảo về quản trị nhuồn nhân lực 4
2.1.2. Hội thảo “Làm thế nào giữ được nhân viên giỏi” 4
2.2. Tổng quan về công ty 6
2.2.1. Sơ lược về tập đoàn Kinh Đô 6
2.2.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của công ty 7
2.2.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Kinh Đô 10
2.2.4. Ý nghĩa của logo 10
2.2.5. Nhãn hiệu hàng hoá và đăng ký bảo hộ 10
2.2.6. Cơ cấu tổ chức 11
2.2.7. Định hướng phát triển tới năm 2010 của công ty 14
2.2.8. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 15
Chương 3. Nội dung và phương pháp nghiên cứu
3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của động viên nhân viên 17
3.1.1. Khái niệm 17

3.1.2. Sự cần thiết phải động viên 17
3.1.3. Tầm quan trọng của động viên NV 17
v
3.2. Các thuyết về động viên 18
3.2.1. Nhóm các học thuyết về nhu cầu (Need Theory) 18
3.2.2. Thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (Goal – setting Theory) 20
3.2.3. Thuyết về thưởng – phạt của Skinner (Reinforement Theory) 20
3.2.4. Thuyết kỳ vọng của V.Vroam (Expectancy Thoery) 20
3.2.5 Thuyết hai yếu tố của Herzberg 20
3.2.6. Thuyết công bằng của Stacy Adams (Equity Theory) 21
3.2.7. Động lực nội tại: quan điểm nội tại của Hackman và Oldham 21
3.3. Các hình thức động viên 21
3.3.1 Động viên khuyến khích tài chính 22
3.3.2. Động viên khuyến khích phi tài chính 23
3.4. Phương pháp nghiên cứu 27
3.4.1. Phương pháp chọn mẫu 27
3.4.2. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu 27
3.4.3.Phương pháp phân tích 28
Chương 4. Kết quả và thảo luận
4.1. Thực trạng công tác động viên khuyến khích tài chính 29
4.1.1. Tiền lương 29
4.1.2. Tiền thưởng 34
4.1.3. Phụ cấp, phúc lợi 37
4.1.4. Mối quan hệ giữa thu nhập bình quân và năng suất bình quân 40
4.2. Tình hình động viên khuyến khích phi tài chính 42
4.2.1. Văn hóa doanh nghiệp 42
4.4.2. Nội dung công việc 44
4.2.3. Môi trường làm việc 50
4.3. Đánh giá hiệu quả động viên khuyến khích nhân viên 54
4.3.1. Hiệu quả về tài chính trong việc động viên khuyến khích 54

4.3.2. Hiệu quả phi tài chính trong việc động viên khuyến khích 57
4.3.3. Thoả mãn của NV về chính sách động viên khuyến khích 59
4.4. Một số ý kiến đề xuất để hoàn thiện công tác động viên khuyến khích 61
4.4.1. Hoàn thiện hệ thống lương bổng đãi ngộ 61
4.4.2. Cải thiện môi trường làm việc 61
4.4.3. Hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên 63
Chương 5. Kết luận và kiến nghị
5.1. Kết luận 64
5.2. Đề nghị 65
5.2.1. Đối với công ty 65
5.2.2. Về phía nhà nước 66
Tài liệu tham khảo 68
Phụ lục
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
PTGĐ Phó tổng giám đốc
BLĐ Ban Lãnh Đạo
Mar Marketing
OM Xử lý đơn hàng
PTNNL Phát triển nguồn nhân lực
KTCP Kế toán cổ phần
KTTNHH Kế toán trách nhiệm hữu hạn
KTQT Kế toán quản trị
PTKD Phát triển kinh doanh
KDQT Kinh doanh quốc tế
HTQLCL Hệ thống quản lý chất lượng
VN Việt Nam
WTO Tổ chức thương mại thế giới
VSIP Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore
DN Doanh nghiệp
CT TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn

CT CP Công ty cổ phần
TP.HCM Thành Phố Hồ Chí Minh
TTCK Thị trường chứng khoán
UBND Ủy Ban Nhân Dân
CNV Công nhân viên
NV Nhân Viên
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
DT Doanh thu
CP Chi phí
LN Lợi nhuận
NSLĐ Năng suất lao động
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1. Tình Hình Phân Bố Lao Động Năm 2007 13
Bảng 2.2. Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty 15
Bảng 4.1. Bảng Lương Cơ Bản Của Công Ty 30
Bảng 4.2. Tiền Lương Bình Quân Và Số Giờ Tăng Ca Bình Quân 31
Bảng 4.3. Kết Quả Khen Thưởng NV Qua 2 Năm 34
Bảng 4.4. Bảng Tổng Hợp Sáng Kiến Cải Tiến Năm 2007 35
Bảng 4.5. Các Chỉ Tiêu Tiền Thưởng, Doanh Thu, Lợi Nhuận 2 Năm 36
Bảng 4.6. Kết Quả Phúc Lợi Của NV Qua 2 Năm 39
Bảng 4.7. Các Chỉ Tiêu Thu Nhập Bình Quân và Năng Suất Bình Quân 40
Bảng 4.8. Tổng Hợp Đào Tạo Nội Bộ Năm 2007 47
Bảng 4.9. Tổng Hợp Đào Tạo Bên Ngoài Năm 2007 48
Bảng 4.10. Hiệu Quả Về Tài Chính Trong Việc Động Viên Khuyến Khích 55
Bảng 4.11. Biến Động Nhân Sự Trong Năm 2007 57
Bảng 4.12. Kết Cấu Lao Động Theo Thâm Niên Qua 2 Năm 58
Bảng 4.13. Đánh Giá Sự Hài Lòng Thỏa Mãn Của Nhân Viên 59
DANH MỤC CÁC HÌNH

Trang
Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Của CT CP Kinh Đô 12
Hình 3.1. Sơ Đồ Hệ Thống Phân Cấp Của Maslow 18
Hình 3.2. Ý Nghĩa Của Thuyết Maslow Trong Quản Trị NNL 19
Hình 3.3. Sơ Đồ Hệ Thống Động Viên Khuyến Khích Nhân Viên 22
Hình 4.1. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Thời Gian Làm Việc, Nghỉ Ngơi 32
Hình 4.2. Tỷ Lệ Đánh Giá Của NV về Mức Lương Hiện Nay 33
Hình 4.3. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Mức Thưởng 36
Hình 4.4. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Chính Sách Phụ Cấp, Phúc Lợi 40
Hình 4.5. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Mối Quan Hệ Với Đồng Nghiệp 42
Hình 4.6. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Mối Quan Hệ Với Lãnh Đạo 43
Hình 4.7. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Sự Phù Hợp Của Công Việc 44
Hình 4.8. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Cơ Hội Được Đào Tạo 48
Hình 4.9. Tỷ Lệ Đánh Giá Của NV về Cơ Hội Thăng Tiến 49
Hình 4.10. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Tính ổn Định Của Công Việc 50
Hình 4.11. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về An Toàn Và Bảo Hộ Lao Động 51
Hình 4.12. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Điều Kiện Làm Việc 52
Hình 4.13. Tỷ Lệ Đánh Gía Của NV về Cách Đánh Giá NV 53
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1. Các Công ty thành viên trong Kinh Đô Group
Phụ lục 4. Bảng câu hỏi điều tra nhân viên
CHƯƠNG 1
MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề
Đối với các DN chất lượng NV có vai trò cốt yếu quyết định sự thành công
trong kinh doanh. Chính nhân tố con người tạo ra năng suất và hiệu quả làm việc khiến
cho chất lượng hoạt động của DN được nâng cao. Hơn nữa, “những người được tuyển
vào làm việc” trong một DN, hay bất kỳ một tổ chức nào sẽ tạo ra văn hoá kinh doanh,
cái có thể làm bật lên vị thế và sự khác biệt của một DN nào đó so với các đối thủ canh
tranh, trong khi nguồn lực tài chính vẫn chỉ là phương tiện để đạt mục tiêu mà DN đặt

ra. Nhà quản lý DN cần phải nhận thấy rằng quản lý con người khó hơn rất nhiều so
với việc vận hành máy móc với những nút bấm và công tắc. Mặt khác, con người
không phải là người máy; mỗi người đều có những ưu, nhược điểm của bản thân, cách
xử lý công việc khác nhau cũng như năng lực khác nhau. Nếu được lựa chọn kỹ năng
và quản lý tốt, nhân tố con người trong DN có thể là chìa khoá cho sự thành công
trong kinh doanh, nếu không đó lại là cái tiềm ẩn rủi ro lớn nhất.
Hơn nữa, trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể huy động và thực
hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự tận tình, nhiệt tâm, có khả năng
thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều. Sự thiếu quan
tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng
“hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến” một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến nhất
là thời điểm hiện nay khi VN vừa gia nhập WTO.
“Tương lai của thế giới tuỳ thuộc vào trí tuệ con người, mọi máy móc dù tinh
vi hiện đại nhất cũng chỉ là những sản phẩm phụ làm nền tảng cho sự ra đời một trí tuệ
cao hơn, mà trí tuệ ấy đang nằm trong bộ não con người phần lớn từ lâu vẫn bị bỏ
1
hoang” (Theo Le Nouvel Observateur, 05/1991). Thật vậy, khả năng làm việc, tư duy
sáng tạo của con người là không có giới hạn. Trách nhiệm của nhà quản trị là phải biết
khai thác cái không có giới hạn đó nhằm làm lợi cho tổ chức của mình. Phần thắng sẽ
thuộc về tổ chức hay cá nhân nào biết sử dụng, thôi thúc và duy trì động lực đó ở
người lao động. Để làm được điều này đòi hỏi tổ chức phải xây dựng được một hệ
thống động viên khuyến khích sao cho phù hợp nhằm sử dụng tốt nhất năng lực của
NV trong việc hoàn thành những mục tiêu đã đề ra. Qua đó, không chỉ duy trì được
NV giỏi mà còn giúp tổ chức nâng cao công tác tuyển dụng thu hút được những người
năng động, nhiệt tình, sáng tạo và có tinh thần trách nhiệm cao.
CT CP Kinh Đô là công ty bánh kẹo hàng đầu VN về quy mô, trình độ công
nghệ, thương hiệu và hệ thống phân phối. Hiện nay thị trường xuất khẩu của Kinh Đô
đã phát triển hơn 30 quốc gia trên thế giới bao gồm: Mỹ, Nhật, Trung Đông, và một số
nước khu vực Đông Nam Á, … Nhằm nâng cao năng lực xuất khẩu và nâng cao năng
lực cạnh tranh thông qua chất lượng sản phẩm bằng việc đạt được những tiêu chuẩn

quốc tế, công ty đã và đang tiến hành di dời nhà máy Kinh Đô -Thủ Đức lên khu công
nghiệp VSIP ở Bình Dương. Tại đây có môi trường làm việc đạt tiêu chuẩn quốc tế với
nơi làm việc thoáng mát, tiêu chuẩn vệ sinh theo HACCP, nhà ăn đạt tiêu chuẩn theo
HACCP, an toàn lao động cao và đặc biệt là có hệ thống dây chyền máy móc công
nghệ sản xuất hiện đại khép kín thuộc dạng tiên tiến nhất trên thế giới nhập khẩu tại
Italia, Hà Lan, Đan Mạch, Mỹ, …Với việc di dời này sẽ dẫn đến những xáo trộn rất
lớn trong tình hình sản xuất cũng như những biến động nhân sự. Bên cạnh đó, các
công ty nước ngoài đã đang và sẽ ồ ạt đầu tư, không những có sự lớn mạnh về tài
chính, công nghệ mà đặc biệt là thu hút một lượng lớn lao động vào làm việc cho họ,
trong đó có rất nhiều công nhân có tay nghề kỹ thuật cao và một lực lượng lao động có
trình độ chuyên môn giỏi, đồng lương tính bằng đô-la đã tạo thành làn sóng di chuyển
nhân lực từ công ty VN sang công ty nước ngoài, mà người ta gọi đó là “chảy máu
chất xám”. Vì vậy công ty đã làm như thế nào để đảm bảo ổn định sản xuất trước và
sau khi di dời và phải làm gì để thu hút; giữ chân NV. Với những lý do nêu trên cũng
như nhận thấy tầm quan trọng của công tác động viên khuyến khích NV, tôi quyết
định chọn đề tài: “Phân tích thực trạng công tác động viên khuyến khích NV tại CT
CP Kinh Đô” làm khóa luận tốt nghiệp.
2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài này là tìm hiểu thực trạng công tác động viên khuyến khích
NV tại CT CP Kinh Đô. Qua đó đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác
động viên khuyến khích NV để công ty có thể sử dụng nguồn nhân lực của mình hiệu
quả nhất.
1.3. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Đề tài được thực hiện tại CT CP Kinh Đô (6/134, Quốc
Lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, TP.HCM).
Phạm vi thời gian: Đề tài thực hiện từ 15/03/2008 đến 15/06/2008.
1.4. Cấu trúc của khoá luận
Khóa luận gồm 5 chương
Chương 1: Đặt vấn đề, nêu lên sự cần thiết của đề tài, mục đích và cấu trúc của

khoá luận. Và chương 2:Thứ nhất nêu tổng quan về các tài liệu nghiên cứu có liên
quan. Thứ hai trình bày tổng quan về công ty, khái quát tình hình hoạt động: lịch sử
hình thành và phát triển, tầm nhìn và sứ mệnh, cơ cấu bộ máy quản lý, tinh hình lao
động, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, Tiếp theo chương 3: Nội dung và
phương pháp nghiên cứu. Đi vào cơ sở lý luận về động viên khuyến khích NV, vận
dụng những kiến thức liên quan đến đề tài cũng như nói rõ về phương pháp nghiên
cứu. Từ những lý thuyết làm nền tảng sẽ nghiên cứu tình hình thực tế tại công ty thông
qua chương 4. Chương 4: Kết quả và thảo luận, chương này làm rõ những vấn đề đã
nêu trong phần mục tiêu nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp nhằm giúp công tác
động viên khuyến khích đạt hiệu quả tốt hơn trong thời gian tới. Cuối cùng là chương
5: Kết luận và đề nghị, nêu kết luận tổng quát về kết quả nghiên cứu và đưa ra những
kiến nghị đối với công ty và nhà nước.
3
CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN
2.1. Tổng quan lịch sử về tài liệu
2.1.1.Hội thảo về quản trị nhuồn nhân lực
Ngày 15/9/2004, khảo sát về cơ cấu tiền lương và các khoản phúc lợi tại các
DN có vốn đầu tư nước ngoài của Tập đoàn tư vấn nhân lực quốc tế Watson Wyatt đã
chính thức được triển khai. Khảo sát tập hợp thông tin chi tiết về xu hướng trả lương
và các khoản phúc lợi trong khu vực DN có vốn đầu tư nước ngoài tại VN hiện nay.
Qua đó, hỗ trợ cho các DN trong việc thiết kế hệ thống lương và phúc lợi phù hợp với
năng lực của NV và mặt bằng chung của thị trường lao động.
Song song với khảo sát trên, ngày 15/9 tại TP.HCM, đã diễn ra hội thảo về
quản trị nguồn nhân lực do công ty Tư vấn quản lý và Phát triển nguồn nhân lực Smart
HR phối hợp tổ chức cùng tập đoàn Watson Wyatt. Khoảng 100 chuyên viên nhân sự
của các DN đóng trên địa bàn TP.HCM tham dự. Mục đích hội thảo giúp các DN nắm
bắt thực tế giá cả thị trường lao động qua đó xây dựng chính sách tuyển dụng phù hợp
với việc trả lương và các chế độ phúc lợi; tiết giảm được chi phí quản trị nguồn nhân
lực nhưng vẫn thúc đẩy sự phát triển của DN. Đồng thời, Watson Wyatt cũng cung cấp

các diễn biến mới về tình hình kinh tế và xu hướng tác động đến thị trường lao động
tại 13 quốc gia Châu Á - Thái Bình Dương.

2.1.2. Hội thảo “Làm thế nào giữ được nhân viên giỏi”
Ngày 18/05/2007, tại Hà Nội Unicom đã phối hợp cùng Business Edge tổ chức
cuộc cuộc Hội thảo “Làm thế nào giữ nhân viên giỏi”. Đây là một vấn đề được các
DN VN đặc biệt quan tâm, nhất là trong bối cảnh nước ta vừa gia nhập WTO.
4
Tại hội thảo, các chuyên gia của Unicom và Business Edge đã chỉ ra rằng bên
cạnh nguồn lực về công nghệ, tài chính, nguồn lực con người là yếu tố quyết định
sự thành bại của DN. Trong bối cảnh nguồn nhân lực cấp cao, có trình độ ngày càng
khan hiếm, cung không đáp ứng đủ cầu, việc NV giỏi bị các công ty khác chiêu dụ là
không thể tránh khỏi. Vì vậy, để “nhân tài không xem DN như bến đỗ tạm thời”, các
nhà quản lý cần phải có chiến lược dài hạn chứ đừng để cảnh “nước đến chân mới
nhảy” như nhiều DN đã mắc phải. Theo các chuyên gia của Unicom và Business Edge,
có 3 bí quyết để giữ NV giỏi:
Bí quyết 1: Giữ chân người giỏi là chiến lược, không phải là biện pháp đối phó
nhất thời. Vì vậy phải có chiến lược giữ người từ 4 “mặt trận”: thu hút, tuyển dụng,
hội nhập và cộng tác. Danh tiếng DN là yếu tố quan trọng thu hút người giỏi bên ngoài
đồng thời giữ người giỏi bên trong. DN đôi khi mất người giỏi ngay trong quá trình
tuyển dụng vì thiếu tính chuyên nghiệp. Đa phần DN đợi đến khi NV nộp đơn xin
nghỉ, mới tìm cách “níu chân”, trong khi việc giữ người đúng phải bắt đầu ngay từ lúc
NV mới “bước vào cửa”, DN phải hướng dẫn cho NV mới hội nhập nhanh chóng.
Trong quá trình cộng tác, DN luôn minh bạch, nhất quán trong chính sách nhân sự,
công bằng trong đánh giá năng lực/tạo cơ hội phát triển như nhau, công việc thu hút và
quan hệ làm việc tích cực.
Bí quyết 2 : Những tiêu chí định tính và định lượng giúp DN nhận diện ra nhân
viên giỏi cần giữ. Các tiêu chí định tính:
- Luôn hoàn thành xuất sắc mục tiêu công việc
- Đảm trách công việc đòi hỏi kỹ năng/kiến thức thị trường lao động

- Thành quả cá nhân đóng góp vào thành quả của DN - Không ngừng cải tiến
hiệu quả làm việc
- Tâm huyết với sự phát triển của DN
Các tiêu chí định lượng:
- "Năng lực + thành tích" chính là cơ sở để xác định NV giỏi trong DN.
Bí quyết 3: Những yếu tố quyết định để giữ NV giỏi đa phần DN thường tập
trung đầu tư vào yếu tố giảm bất mãn bao gồm lương bổng đãi ngộ và điều kiện làm
việc, để giữ người giỏi, trong khi đây chỉ là “giảm bất mãn” chứ chưa chắc là “hài
5
lòng”. Nếu muốn NV giỏi hài lòng và ở lâu với mình, cần phải có 2 yếu tố khác nữa
là:
- Yếu tố tạo nguồn: bao gồm thu hút và tuyển dụng
- Yếu tố động viên: bao gồm khen thưởng, đào tạo và kèm cặp, tạo sức hút công
việc và văn hóa DN.
Rõ ràng, lời giải cho bài toán này không thể chỉ đơn thuần là ngân sách dành
cho việc đãi ngộ NV giỏi là bao nhiêu mà quan trọng hơn là việc sử dụng ngân sách đó
như thế nào và chiến lược nhân sự của DN có đủ khác biệt để giữ được “trái tim” và
“khối óc” của những người tài hay không?
Trong hội thảo đã giới thiệu cách tính hiệu quả của việc quản lý con người
Khác với các dạng quản lý khác như quản lý tài chính, vật tư, máy móc thiết bị,
, hiệu quả của việc quản lý con người được chứng minh sau một khoảng thời gian
khá dài (bao gồm cả hiệu quả về mặt tài chính lẫn phi tài chính). Một số chỉ tiêu đánh
giá hiệu quả của quản trị NNL có thể gồm:
1) Các chỉ tiêu về tài chính:
* Doanh số/tổng số NV: Xác định mức độ đóng góp trung bình của một NV
cho doanh số của DN hay còn gọi là NSLĐ của một NV theo doanh số.
* Lợi nhuận/tổng số NV: Xác định LN trung bình của một NV mang lại cho
DN hay còn gọi là NSLĐ của một NV theo LN.
* Lợi nhuận/chi phí tiền lương: Xác định tỷ suất LN trung bình tạo ra trên
một đồng chi phí lương cho người lao động. Cụ thể chỉ tiêu này cho thấy cứ một đồng

chi phí tiền lương bỏ ra sẽ thu được bao nhiêu đồng LN cho DN.
* Gía trị gia tăng (Doanh số - tổng chi phí vật chất)/tổng chi phí về nguồn
nhân lực (lương, thưởng, đào tạo, phúc lợi, …): Xác định tỷ suất giá trị gia tăng của
DN được tạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người. Tức là một đồng
chi phí liên quan đến yếu tố con người được bỏ ra thì thu được bao nhiêu đồng giá trị
gia tăng cho DN.
2) Các tiêu chí phi tài chính: mức độ hài lòng của NV về DN, tỷ lệ thôi việc,
tỷ lệ NV làm việc thâm niên.

2.2. Tổng quan về công ty
6
2.2.1. Sơ lược về tập đoàn Kinh Đô
Khoảng 5 năm trở lại đây, tập đoàn đa ngành đang trở thành xu hướng chung
của các công ty VN. Kinh Đô cũng đã sớm “cuộn” vào xu thế ấy từ năm 2000 với
bước đi đầu tên là chyển đổi CT TNHH Xây Dựng Và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô
sang cổ phần và thành lập CT CP Kinh Đô Miền Bắc. Và cho đến nay tổng số CT
thành viên của Kinh Đô Group đã được nâng lên 11 (phụ lục 1) và có 8 nhà máy hình
thành từ Bắc vào Nam tại: Hưng Yên, Hà Nội, Củ Chi, TP.HCM và Bình Dương
chuyên sản xuất bánh kẹo, kem, nước giải khát, xây dựng địa ốc. Hệ thống phân phối
của tập đoàn Kinh Đô rộng khắp với hơn 30 cửa hàng, 215 nhà phân phối, và 65.000
điểm bán lẻ, chiếm gần 40% thị trường bánh kẹo trong nước, xuất khẩu sang hơn trên
30 nước trên thế giới.
2.2.2. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của công ty
a) Lịch sử hình thành
Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Kinh Đô
Tên Tiếng Anh: Kinh Do Corporation
Logo:
Vốn điều lệ: 299.999.800.000 VNĐ.
Trụ sở chính: Số 6/134, Quốc lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước,Quận Thủ
Đức, TP.HCM.

Điện thoại: (84-8) 7269 474
Fax: (84-8) 7269 472
Email: kid
Website: www.kinhdofood.com
Giấy CNĐKKD: Số 403001 do sở Kế Hoạch và Đầu Tư TP.HCM cấp, đăng
ký lần đầu ngày 06/09/2002, đăng ký thay đổi lần thứ 5 ngày 07/10/2004. Vốn điều lệ
tại thời điểm thành lập là 150.000.000.000 đồng.
Thời hạn hoạt động của công ty: vô thời hạn
b) Qúa trình phát triển
7
CT CP Kinh Đô là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam và là một
thành viên chủ chốt của Tập Đoàn Kinh Đô. Qúa trình phát triển của công ty có thể
chia thành 2 giai đoạn:
* Giai đoạn 1993 đến 2002: công ty từng bước phát triển lên CT CP
Được thành lập từ năm 1993, CT Kinh Đô khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ
tại Phú Lâm, Quận 06 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và lượng CNV khoảng 70
người. Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh
Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước.
Năm 1996, công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc
lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, TP.HCM với diện tích 14.000m
2
.
Năm 1999, sự kiện nổi bật là sự ra đời của Trung tâm thương mại Savico –
Kinh Đô, tại Quận 01 với những cửa hàng sang trọng, phục vụ du khách tham quan
mua sắm, góp phần tạo bề mặt văn minh sạch đẹp cho TP.HCM. Cùng thời gian đó hệ
thống Kinh Đô Bakery lần lượt ra đời.
Bắt đầu 01/10/2002, CT Kinh Đô chính thức chuyển thể từ CT TNHH Xây
Dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức CT CP Kinh Đô. Bên cạnh đó,
hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế bằng hệ thống
quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000.

* Giai đoạn 2003 đến nay: CT phát triển theo xu hướng tập đoàn đa ngành.
Tháng 07/2003, Kinh Đô đã tạo nên một sự kiện đột phát của DN VN khi chính
thức mua lại thương hiệu kem Wall’s từ tập đoàn Unilever và thành lập CT CP Kido
có mức tăng trưởng hàng năm trên 20%.
Năm 2004, Kinh Đô được Retail Asia Pacific bình chọn là 1 trong 500 CT có
hệ thống bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương và là 1 trong 10 CT có
hệ thống bán lẻ hàng đầu VN. Cũng trong năm 2004, CT CP địa ốc Kinh Đô ra đời
đánh dấu sự bành trướng trong lĩnh vực bất động sản.
Trong năm 2005, Kinh Đô đã hợp tác và thu hút đầu tư từ nhiều Quỹ đầu tư lớn
trong và ngoài nước như: quỹ Viet Nam Opportunity Fund (VOF), Prudential VN,
Temasek (Singapore), Viet Nam Venture Limited, Asia Value Investment Ltd, Quỹ
đầu tư chứng khoán (VF1)… Đến 11/2005, Kinh Đô bắt đầu thâm nhập vào thị trường
8
nước giải khát khi chính thức đầu tư vào CT CP Nước Giải Khát Sài Gòn (Tribeco).
Sự kiện nổi bật trong năm 2005 đó là việc Kinh Đô tiến hành niêm yết trên TTCK VN.
Tháng 7/2006, Kinh Đô liên kết với tập đoàn Cadbury Schweppes, tập đoàn
thực phẩm hàng đầu thế giới chuyên sản xuất, kinh doanh và phân phối thực phẩm,
bánh kẹo và nước giải khát. Tháng 10/2006, chính thức làm lễ động thổ xây dựng nhà
máy của CT CP Kinh Đô Bình Dương với tổng số vốn đầu tư 377 tỷ đồng tại VSIP.
Tháng 9/2007, Kinh Đô ký liên minh chiến lược với CT CP Thực Phẩm Dinh
Dưỡng Đồng Tâm (Nutifood). Đến tháng 12/2007, tại khách sạn Legend, TP.HCM,
Kinh Đô thực hiện liên kết tài chính với Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập
Khẩu Việt Nam Eximbank.
Kế hoạch 2008, Kinh Đô quyết định “đánh một trận lớn” với 4 dự án ở
TP.HCM gồm cao ốc văn phòng tại trung tâm quận 01, căn hộ Thủ Đức, Cộng Hoà
Garden và Hùng Vương Plaza. Cũng trong năm nay công ty tiến hành sáp nhập CT CP
Miền Bắc, CT CP Kinh Đô và CT CP Kido để xác lập một hệ thống quản trị và tài
chính thống nhất. Và công việc gần nhất là gấp rút hoàn thành việc di dời nhà máy
Kinh Đô tại Thủ Đức lên VSIP.
c) Sản phẩm

Mặc dù theo khuynh hướng tập đoàn đa ngành nhưng ông Lê Phụng Hào,
PTGĐ tập đoàn Kinh Đô vẫn tuyên bố: “Chúng tôi vẫn phát triển và bảo vệ tới cùng
cốt lõi giá trị của Kinh Đô. Đó là sản xuất kinh doanh thực phẩm”. Công ty hiện có các
nhóm sản phẩm chính như sau: Bánh Cookies, trung thu, Snacks, Crackers, quế; Kẹo
Chocolate, kẹo cứng và kẹo mềm các loại; Bánh mì và bánh bông lan công nghiệp, …
d) Thành tích
Sau hơn 14 năm hoạt động công ty đạt được những thành tích nổi bật như sau:
* Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế tại Cần Thơ
và hội chợ quốc tế Quang Trung trong 12 năm liền.
* Sản phẩm của công ty Kinh Đô được người tiêu dùng bình chọn là “hàng
Việt Nam chất lượng cao” trong 10 năm liền.
* Công ty còn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Makerting”, sản
phẩm đạt giải vàng chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm.
Ngoài ra, công ty còn nhận được một số bằng khen như:
9
* Bằng khen và cờ thi đua của Thủ Tướng Chính phủ
* Bằng khen về đơn vị tham gia tích cực trong việc nộp BHXH
* Bằng khen đơn vị hoàn thành tốt nghĩa vụ nộp thuế.
* Huân chương lao động hạng 3 do Đảng và Nhà Nước trao tặng, …
2.2.3. Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty Kinh Đô
a) Tầm nhìn của Kinh Đô
"Những sản phẩm cơ bản tạo nên giá trị phong cách sống"
"Basic Products Create Lifestyle Values"
b) Sứ Mệnh
Kinh Đô trân trọng và quan tâm đến mỗi khách hàng nội bộ và bên ngoài, bằng
cách tạo lập một phong cách năng động đi đầu, chuyên nghiệp, hiệu quả - một môi
trường làm việc thân thiện và hữu hiệu nhằm nâng cao mức độ thoả mãn cuả khách
hàng, với sự hoàn thiện liên tục những tiêu chuẩn chất lượng và an toàn trong các sản
phẩm, các hệ thống và nguồn lực của Công ty Kinh Đô.
2.2.4. Ý nghĩa của logo

Logo Kinh Đô có ý nghĩa:
* Màu đỏ tượng trưng cho sức mạnh nội tại với đầy đủ tâm huyết và lòng
trung thành, tất cả vì sự nghiệp xây dựng và phát triển của Công ty.
* Tên Kinh Đô là mong muốn của doanh nghiệp có sự lớn mạnh vững vàng,
nâng cao tầm vóc và uy tín của mình trên thương trường.
* Hình Ellipse đại diện cho thị trường nội địa luôn tăng trưởng, sản
phẩm Kinh Đô luôn chiếm thị phần quan trọng và ổn định.
* Vương miện đại diện cho thị trường xuất khẩu, sản phẩm Kinh Đô
luôn hướng tới năm châu. Với sức bật trong đầu tư, tạo nên bước đột phá mới, sản
phẩm sẽ ngày một vươn rộng có mặt khắp mọi nơi trên thế giới.
2.2.5. Nhãn hiệu hàng hoá và đăng ký bảo hộ
Nhãn hiệu hàng hoá mà CT CP Kinh Đô đang sử dụng:
10
Nhãn hiệu hàng hoá mà công ty đang sử dụng cho tất cả sản phẩm kinh doanh
là nhãn hiệu “KINH ĐÔ” của CT TNHH Xây Dựng Và Chế Biến Thực Phẩm Kinh
Đô. Nhãn hiệu này đã được CT TNHH Xây Dựng Và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô
đăng ký và bảo hộ tại VN theo giấy chứng nhận đăng ký nhãn hiệu hàng hoá số 43960
cục sở hữu trí tuệ thuộc bộ khoa học - công nghệ cấp ngày 11/11/2002. Nhãn hiệu này
đã được đăng ký bảo hộ tại các nước Mỹ, Nhật, Trung Quốc, Đài Loan, Ấn Độ,
Campuchia và Nigeria.
Nhãn hiệu “KINH ĐÔ” là tài sản cố định vô hình trị giá 50.000.000.000 đồng
thuộc vốn đóng góp cổ phần của CT TNHH Xây Dựng Và Chế Biến Thực Phẩm Kinh
Đô. Do chi phí thương hiệu là khoản chi phí mang tính chất cố định hàng năm, nên
công ty có điều kiện thuận lợi trong việc quản lý chi phí, khai thác thương hiệu, mở
rộng thị phần và tăng doanh thu.
2.2.6. Cơ cấu tổ chức
a) Cơ cấu bộ máy quản lý công ty
Đại hội cổ đông: Đại hội cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty,
bao gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết và người được cổ đông uỷ quyền.
Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị do Đại hội cổ đông bầu ra, là cơ quan

quản lý cao nhất của công ty, quản trị công ty giữa hai kỳ đại hội. Hiện tại Hội đồng
quản trị công ty có 5 thành viên, nhiệm kỳ mỗi thành viên là 3 năm.
Ban kiểm soát: Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ
kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh và báo cáo tài
chính của CT. Hiện tại Ban kiểm soát công ty có 3 thành viên, mỗi thành viên có
nhiệm kỳ 3 năm.
Ban Tổng Giám Đốc: Ban Tổng Giám Đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có
nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động kinh doanh hàng ngày của công
ty theo những chiến lược và kế hoạch đã được Hội đồng quản trị và Đại hội cổ đông
thông qua. Các thành viên Ban Tổng Giám Đốc có nhiệm kỳ 3 năm.
11
b) Sơ đồ tổ chức
Hình 2.1. Sơ Đồ Tổ Chức Của CT CP Kinh Đô
12
Nguồn: phòng PTNNL
13
Đại hội cổ đông
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
PTGĐ kinh doanh
PTGĐ bán lẻ và nhượng quyền
PTGĐ đối ngoại và pháp chế
PTGĐ R&D
PTGĐ nhân sự
PTGĐ chuỗi cung ứng
PTGĐ kinh doanh quốc tế
PTGĐ điều hành
Hệ thống quản trị và phân
phối
Đơn vị sản xuất kinh

doanh chiến lược
CookiesMooncakes
SnacksCrackersBun/Cakes
Mar OM PR
Tín
dụng
Ngân
quỹ
IT
Thiết
kế
Hành
chính
ptkd kdqt Pháp
chế
ptnnl
ktcp kt
tnhh
ktqt Kiểm
toán
htqlcl Kỹ
thuật
R&D QA
PTGĐ tài chính
Candies
c) Tình hình phân bố lao động năm 2007
Bảng 2.1. Tình Hình Phân Bố Lao Động Năm 2007
Chỉ tiêu
Năm 2007
Số lượng (người) Tỷ trọng (%)

Tổng lao động 2.505 100
Theo giới tính
Nam 1453 58
Nữ 1052 42
Theo TCSX
Lao động trực tiếp 1901 76
Lao động gián tiếp 604 24
Theo độ tuổi
Từ 18 - 25 tuổi 1081 43,2
Từ 26 - 35 tuổi 1067 42,6
Từ 36 - 45 tuổi 291 11,6
Từ 46 – 55 tuổi 55 2,2
Trên 55 tuổi 11 0,4
Theo trình độ
Cao học 6 0,2
Đại học 294 11,8
Cao đẳng 128 5,1
TH chuyên nghiệp 176 7
PTTH 845 33,7
PTCS 1.013 40,5
Tiểu học 43 1,7
Nguồn: phòng PTNNL
Bảng 2.1 cho thấy lao động ở công ty phần lớn là lao động trực tiếp với 1.901
người chiếm 76% do tính chất đặc thù của công ty là sản xuất bánh kẹo nên cần rất
nhiều công nhân trực tiếp sản xuất. Bên cạnh đó vào dịp sản xuất bánh kẹo phục vụ
cho xuất khẩu, Tết cổ truyền và Tết trung thu công ty còn tuyển hơn cả ngàn công
nhân thời vụ (3 tháng) sau đó sẽ được chuyển thành công nhân chính thức nếu như
hoàn thành tốt công việc và phân xưởng đó có nhu cầu tuyển dụng thêm NV mới.
Nhìn chung lao động nam chiếm ưu thế hơn lao động nữ (chiếm 58% ở công ty)
nhưng mức chênh lệch không nhiều do công ty cần nhiều nam làm những công việc

nặng nhọc như: trộn bột, đứng máy, kéo bánh, … Lao động trẻ từ 18 đến 35 tuổi chiếm
đến 85,8% và đây là lực lượng lao động trực tiếp trong công ty đa số họ tốt nghiệp
THCS trở lên. Đặc biệt NV văn phòng và ban lãnh đạo có trình độ rất cao: cao học 6
người, đại học 294 người, cao đẳng 128 người và TH chuyên nghiệp 176 người.
14
2.2.7. Định hướng phát triển tới năm 2010 của công ty
- Nắm bắt chủ trương của Đảng, Nhà Nước và Chính Phủ đối với việc phát triển
kinh tế tư nhân, tiếp tục đầu tư để đưa CT Kinh Đô phát triển bền vững và tuân thủ
pháp luật, tích cực đóng góp cho sự phát triển xã hội, góp phần vào sự nghiệp công
nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước.
- Đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm từ 20% đến 30% phấn đấu
đến 2010 đạt 3.000 tỷ đồng, kim ngạch xuất khẩu 30 triệu USD.
- Đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm chủ lực, có giá trị dinh dưỡng
cao, khẩu vị mới lạ, đáp ứng thị hiếu người tiêu dùng trong và ngoài nước.
- Xác định ngành chủ lực của Kinh Đô là sản xuất và kinh doanh thực phẩm chế
biến, bên cạnh đó mở rộng sang lĩnh vực khác như đầu tư xây dựng, đầu tư tài chính,
chứng khoán,…
- Phát triển và nâng cao thương hiệu Kinh Đô, đưa thương hiệu Kinh Đô trở
thành một thương hiệu mạnh không chỉ ở trong nước mà còn ở các thị trường hiện có
ở nước ngoài như Mỹ, Nhật, ASEAN, và một số thị trường khai thác khác như Châu
Âu, Trung Đông…
- Hiện đại hoá quản lý bằng cách tái cấu trúc bộ máy, phát triển nguồn nhân
lực, thu hút chất xám trong và ngoài nước, tin học hoá các ứng dụng phần mềm quản
lý sản xuất, nâng cao hiệu quả việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn ISO, HACCP và các hệ thống tiên tiến nhất.
- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc và các chế độ phúc lợi đối với
người lao động, xây dựng đại gia đình Kinh Đô, chia sẻ lợi nhuận với những người có
qúa trình làm việc và đóng góp cho sự phát triển của công ty thông qua các kế hoạch
thưởng hoặc bán cổ phần cho CNV.
- Vun đắp và phát triển các mối quan hệ hợp tác với các nhà phân phối, đại lý,

khách hàng trên cơ sở thông hiểu và cùng chia sẻ lợi ích.
- Tăng cường ở rộng các mối quan hệ liên doanh, liên kết ngoài nước nhằm mở
rộng hoạt động của các đơn vị trực thuộc thông qua các đối tác trên toàn cầu.
2.2.8. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 2.2. Tình Hình Hoạt Động Sản Xuất Kinh Doanh Của Công Ty
Chỉ tiêu ĐVT Năm 2006 Năm 2007
Chênh lệch
15
+/-Δ %
DT 1000đ 1.001.867.422 1.232.296.939
230.429.517
23
CP 1000đ 830.566.387 1.004.985.316
174.418.929
21
LN 1000đ 170.666.121 221.865.568 51.199.447 30
VSX 1000đ 585.302.836 702.363.443
117.060.607
20
EPS Đồng 6.048 9.677 3.629 60
LN/VSX Lần 0,57 0,76 0,19 33
LN/DT Lần 0,17 0,25 0,77 45
Tỷ lệ TT cổ tức Lần 18 22 4 22
Nguồn: phòng KTQT
Qua bảng dưới ta thấy DT và CP năm 2007 đều tăng, riêng DT tăng 23% với
mức tăng là 230.429.517 ng.đ cao hơn CP chỉ tăng 21% tương ứng 174.418.929 ng.đ.
Năm 2007, công ty thực hiện chiến lược mở rộng sản xuất, đầu tư cho hoạt động
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, nhập thêm nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại
của nước ngoài, đẩy mạnh xuất khẩu sang thị trường mới đầy hứa hẹn như: Mỹ, Nhật,
… vì vậy tốc độ tăng của DT cao hơn nhiều so với tốc độ tăng của CP nên LN tăng

khá cao 30% ứng với 51.199.447 ng.đ . Từ đó ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty ngày càng phát triển và đạt được hiệu quả rất cao. ESP (thu nhập/cổ phần)
tăng đến 60% với mức tăng 3.629 đồng, năm 2006 một cổ phiếu nhà đầu tư thu được
6.048 đồng đã tăng lên 9.677 đồng vào năm 2007. Tính thanh khoản của cổ phiếu cũng
rất cao thể hiện qua tỷ lệ thanh toán cổ tức năm 2007 tăng 22% so với năm 2006. Tỷ
suất LN/VSX của công ty tăng 33% với mức tăng 0,19 lần cho thấy việc đầu tư vốn
sản xuất kinh doanh là có hiệu quả. Công ty mở rộng sản xuất nên vốn cũng tăng lên
nhưng ta thấy tốc độ tăng của vốn 20% chậm hơn rất nhiều so với tốc độ tăng của
LN/VSX 33% chứng tỏ công ty đạt được LN rất cao trên một đồng vốn bỏ ra. Năm
2006 một đồng vốn bỏ ra thu được 0,57 đồng LN và tăng lên 0,76 đồng LN năm 2007.
Tỷ suất LN/DT năm 2007 tăng 45% với mức tăng 0,77 lần. Vậy năm 2006 một đồng
DT đạt được 0,17 đồng LN tăng lên 0,25 đồng LN năm 2007. Có thể nói tốc độ phát
triển của công ty rất nhanh và đạt được hiệu quả rất đáng kể trong hoạt động sản xuất
kinh doanh.
16
CHƯƠNG 3
NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Khái niệm và tầm quan trọng của động viên nhân viên
3.1.1. Khái niệm
Động viên nhằm tạo động lực làm việc cho NV là một hoạt động có ý nghĩa
quan trọng trong công tác quản lý. Sự động viên đúng mức thúc đẩy NV làm việc tốt
hơn, sẽ mang lại hiệu quả lớn hơn cho tổ chức đôi khi còn bền vững hơn việc đầu tư
tiền bạc vào các nỗ lực cải thiện công nghệ hay cơ sở hạ tầng. Vậy động viên là gì?
Động viên là làm cho người khác mong muốn hành động. (Nguồn: Tạo động
lực làm việc, NXB Trẻ, 2005).
3.1.2. Sự cần thiết phải động viên
Mục đích của động viên NV là nhằm thu hút nhân viên giỏi, duy trì, khuyến
khích NV đang có mặt tại tổ chức. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi
có những NV làm việc tích cực và sáng tạo. Biết quan tâm đúng mức đến NV, đặt họ
đúng vị trí thì sẽ nhận được sự cống hiến tối đa của họ cho tổ chức. Để được như vậy,

tổ chức phải có chế độ đãi ngộ thích đáng cả về yếu tố vật chất như lương, thưởng, phụ
cấp lẫn phi vật chất như điều kiện làm việc thuận lợi, khả năng thăng tiến cao, môi
trường thân thiện, … Có được những điều kiện như vậy thì không chỉ thu hút được
nhân viên giỏi mà còn tạo động lực cho các NV hiện tại ra sức làm việc, gắn bó với tổ
chức, đóng góp hết sức mình cho tổ chức.
3.1.3. Tầm quan trọng của động viên NV
Nên nhớ rằng sự thành công của DN phụ thuộc vào kết quả hoàn thành công
việc của mọi NV. Vấn đề không phải ở ý tưởng kinh doanh có tốt hay không mà DN
vẫn có thể bị thất bại nếu NV không có kỹ năng, nghiệp vụ, tay nghề, và không có
động cơ làm việc. Vì vậy yếu tố động viên thường được quan tâm đặc biệt. Tuy nhiên,
17