Thực trạng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở doanh nghiệp việt nam

Đề án mơn học

Lời nói đầu

Trong q trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường và hội nhập
nền kinh tế thế giới,mụi trường kinh doanh chung cũng đã mang đủ sắc thái
mặc dù chưa phải là chưa khắc nhiệt.đó đến lúc các doanh nghiệp phải nhìn
nhận các vấn đề cho đúng đắn và xây dùng cho mình một chiến lược và
nguồn nhân lực, chiến lược đó phải gắn liền và ngang tầm với chiến lược
sản xuất kinh doanh.cựng với việc quản lí tài chính, sản xuất, marketing...
thì quản lí nguồn nhân lực là một trong những phương pháp quan trọng góp
phần nâng cao năng suất chất lượng và hiệu quả tại các doanh ngiệp.ngày
nay, sự phát triển khoa học và cơng nghệ diễn ra mạnh mẽ địi hỏi các
doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển thì cần phải thay đổi những
chiến lược cho phù hợp với thời đại.vỡ vậy doanh nghiệp phải có nguồn
nhân lực có trình độ đáp ứng được yêu cầu đó. vấn đề đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiờp đó trở nên cần thiết đây còn là chủ đề
được qua tâm nhiều nhất.chỉ có đào tạo và bồ dưỡng thì mới nâng cao trình
độ và năng lực cho nguồn nhân lực. lúc đó họ sẽ đủ khả năng tiến cận với
sự thay đổi.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong những chức
năng quan trọng của quản lí nguồn nhõn lực,cựng với các chức năng tuyển
dụng, bố trí sắp xếp, đánh giá đãi ngộ... …
Hiện nay,cú một số doanh ngiệp nước ta đã quan tâm đến vấn đề này
bởi vì các doanh nghiệp đã nhận thức được vai trị con người trong việc
phát triển là có ý nghĩa như thế nào.Nhưng không Ýt doanh nghiệp không
nhận thấy tầm quan trọng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; Vậy
yêu cầu đặt ra với các doanh nghiệp VN là phương pháp đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực như thế nào cho có hiệu quả và phù hợp vào khả năng,
S

1

Đề án mơn học
tiềm lực của doanh nghiệp và trình độ, năng lực của các nhà quản lý rất
nhiều .Bai gom:
Chương I: Lý luận chung về đạo tạo và phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp Việt nam.
Chương III: Các giải pháp và kiến nghị đối với đào tạo và phát triển
Chương III: Các giải pháp và kiến nghị đối với đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ở Việt nam.

S

2


Đề án môn học

Chương I
Lý luận chung về đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
I. Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1. Khái niệm và đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1. Khái niệm:
Nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp là tất cả mọi cá nhân tham gia
và hoạt động của doanh nghiệp. Nó được coi là tài nguyên quý báu nhất
của doanh nghiệp. Việc khai thác và sử dụng nguồn tài ngun này có tính
chất quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp.

1.2 Đặc điểm nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
-Thứ nhất: nguồn nhân lực tạo ra của cải vật chất và sức mạnh tinh
thần của doanh nghiệp. Bằng sức lao động và cùng với các hoạt động nhõn
lực,tỡnh cảm ý chí và hành động …Cỏc thành viên trong doanh nghiệp sử
dụng công cụ lao động vào đối tượng lao động, tạo ra các sản phẩm, hàng
hoá dịch vụ. Điều này thể hiện sức mạnh vật chất của nguồn nhân lực. Mặt
khác doanh nghiệp hoạt động như một cơ thể sống, nghĩa là cũn cú “phần
hồn” phản ánh sức sống tinh thần thơng qua văn hố doanh nghiệp, được
đào tạo bởi triết lý và đạo đức doanh nghiệp, truyền thống,tập quán, nghi lễ
và nghệ thuật ứng xử trong tập thể lao động và giữa các thành viên của nã.
Nh vậy, sức mạnh tinh thần của doanh nghiệp được hình thành từ nguồn
nhân lực.
S

3


Đề án môn học
- Thứ hai: Nguồn nhân lực được xem xét cà đánh giá trờn cỏc phương
diện số lượng, chất lượng cơ cấu và tính năng động, phản ánh thơng qua số
lượng lao động, trình độ chun mơn tay nghề, kinh nghiệm, ý thức làm
việc tinh thần tự giác và kết quả công việc, tuổi tỏc,giới tớnh,sự biến động
sự thay đổi về các phương diện trên sao cho phù hợp với yêu cầu hoạt động
của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ.
_ Thứ ba:Cũng như các nguồn nhân lực khỏc,nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp cũng bị hao phí và hao mịn trong q trình khai thác và sử
dụng.Sự khơi phục củng cố và phát triển nhuồn nhân lực này được coi là
yếu tố sống còn của doanh nghiệp.
-Thứ tư: Sức mạnh vật chất và tinh thần của nguồn nhân lực có nguồn
gốc từ cá nhân (nguồn lao động). Nó phát sinh từ động cơ và động lực thúc

đẩy cà nhân. Nói cách khác, chỉ có thể phát huy và sử dung nguồn nhân lực
này từ trên cơ sở khai thác các động cơ cá nhân, kết hợp các động cơ này
để tạo nên động lực thúc đẩy cho cả doanh nghiệp.
-Thứ năm không giống như các nguồn nhân lực khác ,nguồn nhân lực
luôn bị chi phối bởi nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, bên trong và bên
ngoài doanh nghiệp như quan hệ sản xuất và phương thức sản xuất xó
hội,cỏc thể chế, các quan hệ xã hội, trình độ, tổ chức và quản lí nhân sự
trong doanh nghiệp, đặc điểm tõm lớ,nhu cầu và động cơ cá nhân, hồn
cảnh và mơi trường làm việc …
-Thứ sáu; Khai thác và sử dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
phải xem xét trên hai mặt: Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội. Nghĩa
là,việc sử dụng nguồn nhân lực này phải mang lại lợi Ých kinh tế xã hội
cho doanh nghiệp. Vấn đề khai thác, sử dụng, củng cố và phát triển nguồn
nhân lực không phải chỉ là vấn đề riêng vủa doanh nghiệp mà là vấn đề của
xã hội.

S

4


Đề án môn học
- Thứ bảy: Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khơng phải tự nhiên mà
có, cũng khơng phải tự thân nó đáp ứng đầy đủ mọi yêu cầu cùng hoạt
động sản xuất của doanh nghiệp mà phải trải qua một quá trình tuyển lùa,
đào tạo và phát triển.
2. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
2.1. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp giữ vai trò đặc biệt quan trọng và
ngày càng được các nhà quản lí quan tâm nghiên cứu và phân tích xem đây

là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản lý.
Việc nghiên cứu quản trị nhân lực là hết sức cần thiết:

- Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của
nhà nước do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị
nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu
tố con người là quyết định.
-Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền
kinh tế “mở” buộc các nhà quản lý phải thích ứng, do đó việc tuyển chọn,
sắp xếp đào tạo điều động nhân lực trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm
đạt hiệu quả tốt nhất đang được mọi giới quan tâm.
- Quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lí biết cách đánh giá nhân
viên
Tốt nhất biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai
lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công
việc, nâng cao hiệu quả tổ chức.
2.2. Chức năng của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

S

5


Đề án môn học
- Trong cỏc đụn vị sản xuất kinh doanh có quy mơ nhỏ khơng có phịng
nhân sự riờng, cỏc đơn vi trực tuyến phải thực hiện một trách nhiệm riêng
và chức năng quản lý nguồn nhân lực như:
+Đặt đúng người vào đúng việc.
+Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với cơng việc và tổ chức của
xí nghiệp

+Đào tạo nhân viên
+Nâng cao trình độ thực hiện cơng việc của nhân viên
+Giải thích các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên.
+ Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên.
+ Bảo vệ sức khoẻ của nhân viên.
- Trong các đơn vị tổ chức có phịng nhân sự riờng thỡ giám đốc nhân sự
(hoặc từ phòng nhân sự) có trách nhiệm thực hiện các chức năng:
+ Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành
mặc nhiên đối với các giám đốc điều hành về lĩnh vực nhân sự.
+ Phối hợp các hoạt động về nhõn sự
+ Thực hiên việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị tham gia trực tuyến
vào các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá khen thưởng,
thăng chức cho nhân viên, cho việc thực hiện quản lý các chương trình
phóc lợi của cơng ty .
II. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1. Các khái niệm.
- Giáo dục là quá trình học tập để chuẩn bị con đường tương lai có thể cho
người đó chuyển tới cộng việc mới trong thời gian thích hợp.
S

6


Đề án mơn học
- Đào tao;Là q trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong cơng tác của họ.
- Phát triển;Là quá trình hộc tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc
mới dựa trờn những định hướng tương lai của tổ chức. Tạo và phát triển
nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong
thời gian xác định nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách.

Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết
cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng con người
Vì vậy phát triển và đạo tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo,
giáo dục, phát triển đã được phát triển bên trong một tổ chức mà còn bao
gồm một loạt các hoạt động khác của hoạt động và đào tạo nguồn nhân lực
được thực hiện từ bên ngoài, bao gồm học việc,học nghề, các hoạt động
dạy nghề (ngồi xã hội).
2. Vai trị đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc mà các doanh nghiệp cần
được thực hiện thường xuyên để chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị
thiếu, ngững chỗ bị bỏ trống nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động trôi
chảy.Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được nững trách
nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi chung mục tiêu; cơ cấu, những
thay đổi về pháp luật, chính sách và những kỷ luật cơng nghệ mới tạo ra.Để
hoàn thiện khả năng lao động của người lao động. Thực hiện những nhiệm
vụ hiện tại và ở trong tương lai một cách có hiệu quả hơn.
Mặc dù nhiều lợi Ých có thể mong chờ từ đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực,nhưng những sự thay đổi đó vẫn có thể tác động kinh doanh và sự
phát triển của doanh nghiệp. Ta có thể nhận thấy được rằng vai trò của đào
tạo và phát triển là rất lớn. Vì vậy các nhà quản lý cần phải quan tâm tới
vấn đề này. Vai trò của đào tạo và phát triển là:
S

7


Đề án môn học
Một là:giảm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo,
họ là người có thể tự giám sát.
Hai là: Giảm bớt những tai nạn,vỡ nhiều tai nạn xẩy ra là do những hạn chế

của con người hơn là những hạn chế của trang thiết bị hay những han chế
về điều kiện làm việc.
Ba là: Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lờn,chỳng làm giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ
chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế.
3. Chi phí đầu tư trong phát triển và đào tạo nguồn nhân lực.
Những lợi Ých của một cơng ty có thể bắt nguồn từ đầu tư trong đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, cốt lõi logic tiếp theo phải được trả lời là:
“ Những chi phí nào đó liên quan đế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực”.
Chi phí thực tế củađào tạo và phát triển nguồn nhân lực khơng phải chỉ
có về tài chính. Đó là những chi phái về tiền tệ,nhưng cũn cú cả chi phí cơ
hội nữa.
tuy nhiờn,vỡ con số của những chi phí cơ hội là khó xác định và cách này
sẽ khơng hồn tồn thực tế đối với một tổ chức kinh doanh muốn làm rõ
những chi phí đào tạo. Một cách khác để làm rõ những chi phí liên quan
đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là làm rõ hai chi phí dưới đây:
Trứ nhất: Những chi phí về học tập – những chi phí trả trong q trình
người lao động học việc của họ như là:Những khoản tiền cho người lao
động trong khi học việc, chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập, giá
trị hành hoá do hiệu quả làm việc thấp của học sinh dạy nghề.
Thứ hai: Những chi phí về đào tạo, tiền lương của ngững người quản lý
trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao cho những giáo
viên hay nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ, chi phí bất biến và
S

8


Đề án mơn học
chi phí khả biến (chiếu sỏng,thụng giú..)của một trung tâm đào tạo,những

công cụ giảng dạy như: máy chiếu phim,tài liệu,sỏch,bài kiểm tra,chương
trình học tập và những khoản phải trả các thù lao cho cố vấn,cho tổ chức
liên quan và bộ phận bên ngồi khác.
III. Q trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.1 Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (sự cần thiết).
đây là một câu hỏi mà hầu nh ai cũng có thể trả lời được. Đối với một cơng
ty mới thành lập thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách và
quan trọng nhất. Bởi vì cho dù chúng ta có lắp đặt một hệ thống máy móc
tinh vi mà khơng có người biết điều khiển cũng trở nên vô Ých. Đấy là
chưa kể các nghiệp vụ có tính cách vơ hình như các kỹ năng quản trị.
Đối với một công ty lâu đời thì nhu cầu đào tạo huấn luyện và giáo
dục lại là vấn đề khác. Qua kinh nghiệm công ty đã xây dựng được bản mô
tả công việc cũng bản mô tả chi tiết công việc. Dùa vào những bản này ma
fcụng ty khi tuyển nhân viên mới, họ biết rõ nhõn viên mới còn thiếu các
kỹ năng nào. Ýt khi một công ty nào tuyển được người mới có đầy đr trình
đọ phù hợp theo bản đã có sẵn. Dự lõu hay mau, những người mới được
tuyển phải qua một thời kỳ đào tạo.
Chóng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra
với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại búng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin.
Những “ bùng nổ “ này đã tác động đến dây truyền sản xuất, đến cung cách
quản lý,đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng
chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo cần phải trang bị cho mọi người

S

9

Đề án môn học
các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và
phát triển trở nên cấp bách hơn bao giê hết.
Thế nhưng nhà quản trị tài giỏi không thể thể dừng lại ở những
chương trình đào tạo có tính cách đối phó này. Họ là những người có nhăn
quan nhạy bén, nhìn xa trơng rộng. Họ thấy trước xu hướng của thời đại
trong năm hay mười năm tới. Các chương trình giáo dục và phát triển đóng
vai trị quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong
tương lai.
1.2/ Nhu cầu đào tạo và phát triển nhằm đáp ứng sự thay đổi.
Qua nghiên cứu sự cần thiết phải đào tạo và phát triển ở trên. Ta thấy
sự thay đổi trong cơ chế tổ chức nhân sự là điều tất yếu phải xảy ra. Tổ
chức nào thích ững một cách năng động với những thay đổi tổ chức đó dễ
thành cụnh nhất. Hình dưới đây cho chóng ta thấy rõ hơn tiến trình thay đổi
trong tổ chức:
Mơi trường bên ngoi
Mụi trng bờn trong
Thấy được nhu cần thay
đổi
Lựa chọn phương pháp
ĐT-PT thích hợp
Giảm được sự đối kháng
với thay đổi
Thực hiện sự thay đổi
Triển khai chức vụ mới
Đánh giá hiệu quả cđa
§T-PT
S

10

Đề án mơn học

Hình 1: Tiến trình thay đổi tổ chức
a- Hình 1: Cho thấy tiến trình diễn ra trong sáu giai đoạn. Giai đầu rất
quan trọng vỡ nú là tiền đề cho mọi vấn đề. Nếu cấp lãnh đạo không thấy,
không ý thức hay không chấp nhận nhu cầu cần phải thay đổi, cơng ty đó
đang trên bờ vực phỏ sản.đõy là vấn đề mấu chốt của các công ty tại Việt
Nam hiện nay. Đó là sự đối kháng giữa tư tưởng bóo thự và tư tưởng đổi
mới tại Việt Nam hiện nay.
b- Sự đổi mới hay thay đổi nhân sự trong một số tổ chức không bao giê
diễn ra một cách ờm ỏi,phẳng lặng.Khi cấp lãnh đạo đã ý thức được nhu
cầu cần phải thay đổi và lùa chọn các phương thức đào tạo và phát triển
thích hợp,tức thì trong tổ chức sẽ nảy sinh một lực đối kháng – lực của
những người bị thay đổi. đây là điều “tự nhiờn”.sự chống đối này không
nên đơn giản giải thích quy cho cá tính nội tại của nhan viờn,nờn giải thích
dưới khía cạnh nhỡn kỡ vọng và kì vọng trong q khứ của họ.
Có nhiều ngun nhân giải thích hiện tượng này. Các cá nhân có thể sự
thay đổi khi họ cảm thấy sự thay đổi này sẽ làm cho họ khơng cịn khả
năng thoả món cỏc nhu cầu cơ bản của họ. Một trong những mối lo sợ nhất
của họ là mối đe doạ mất việc làm, bởi vì họ khơng có khả năng học được
các kỹ năng hay tay nghề mới. Đôi khi các thay đổi về phương pháp và
thay đổi về hệ thống cũng dẫn tới việc loại bỏ một số công việc vô bổ.
Nhiều người lại sợ rằng mình thiếu sự thích ứng với các hệ thống mới.
Nhiều người lớn tuổi sống chủ yếu bằng khoản thu nhập ở công ty lo sợ

S

11

Đề án môn học
rằng nếu họ bị mất việc họ sẽ khơng cịn khả năng thoả mãn nhu cầu thiết
yếu của cuộc sống.
Mối de doạ tiềm Èn đối với địa vị trong công ty cũng là một lý do lớn dẫn
tới sự phản kháng này. Chẳng hạn như một người “thợ cả” khi trực diện với
dây chuyền tự động mới,cú thể sợ rằng kỹ năng mình sẽ khơng cịn cần
thiết nữa, và do đó uy tín của mình sẽ xuống thấp.
B1 để giảm bớt sự đối kháng này,cần phải đào tạo sự tin tưởng nơi công
nhân. mức độ công nhân tin tưởng vào cấp quản trị liên hệ trực tiếp tới kinh
nghiệm trong quá khứ của họ.Nếu trước kia sù thay đổi đã làm cho họ
“điờu đứng “ thỡ bõy giờ chắc chắn họ tránh những thay đổi khi cấp quản
trị trước đây bóp méo kết quả của những thay đổi , thỡ bõy giờ chắc chắn
sự đối kháng sẽ mạnh hơn nhiều.
Chẳng hạn khi phải đối phó với sự kiện cho nghỉ việc hay tạm cho nghỉ
việc vì lÝ do giảm mức sản xuất …cấp quản trị đã đảm bảo rằng việc đó sẽ
dựa trờn năng suất lao động. Tuy nhiên nếu trước đây cấp quản trị lại cho
tạm nghỉ việc dựa trờn sự thiên vị, thì cơng nhân kgụng thể tin rằng các
goạt động hiện thời sẽ khác với trước đây. Trái lại,nếu cấp quản trị theo
tinh thần khách quan thẳng thắn thì cơng nhân viên sẽ tn tưởng. mức độ tin
tưởng của công nhân viên không thể xây dựng một sớm, một chiều được.
Đó là cả quá trình lâu dài.
B2 để giảm bớt sự phản kháng đối với sự thay đổi, cấp quản trị nên cơng
khai hố công việc đổi mới.Ngược lại cấp quản trị sẽ tạo ra sự mất tin
tưởng và sợ hói,hậu quả là những lời bàn tỏn,xỡ xàovà tiếng đồn cứ lan
rộng mãi, tạo ra cho cơng ty một bầu khơng khí căng thẳng.
b3 tích cực hơn nữa, kinh nghiệm cho thấy, nếu chúng ta cho công nhân
viên tham gia vào các buổi thảo luận về thay đổi hay đổi mới một cách
công khai, sự phản kháng có ttể sẽ giảm đi, và đơi khi khơng cịn nữa.

S

12


Đề án môn học
Chỉ khi nào chúng ta giải quyết vấn đề đối kháng này thỡ cỏc chương trình
đào tạo và phát triển mới đạt được kết quả tốt.và chỉ khi đó chúng ta mới
tiến hành sự thay đổi .Và sau cùng, điều cốt lõi là cấp quản trị cao nhất
phải ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình đào tạo và phát triển.
2. Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
2.1 Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
sử dụng tối đa nguồn tối đa là mục đích chính của phát triển các nguồn
nhân lực. Đào tạo người lao động là để cho con nhười thực hiện chức năng,
nhiệm vụ một cách tự giác và tốt hơn, có những am hiểu hơn về công việc
của họ, phát triển một thái độ hợp tác tự nguyện giữa những người lao động
và đối tượng quản lý. Nó cũng phát triển những kỹ năng và những hiểu biết
nhất định trong quản lý để có thể đảm bảo một sự hợp tác đầy đủ từ mỗi bộ
phận khác nhau và các cấp dưới của họ .
Mục tiêu cuối cùng của phát triển nguồn nhân lực là đạt được hiểu quả cao
nhất về tổ chức. Vì vậy đào tạo và phát triển nguồn nhân lực liên quan chặt
chẽ đến quá trình phát triển tổ chức, những mục tiêu phát triển tổ chức là:
-Nâng cao thành tích của tổ chức thơng qua những chỉ tiêu nh sù đổi mới
về lợi nhuận, qoay vòng vốn,thị trường chiếm lĩnh được
- Tăng sự thích nghi của tổ chức với mọi hoàn cảnh, kể cả ý thức tự giác
của mọi thành viên trong tổ chức, đương đầu với mọi khó khăn và tìm ra
những giải pháp sáng tạo, phù hợp để giải quyết những khó khăn đó một
cách hiệu quả nhất.
- Hồn thiện những hình thức đối xử trong nội bộ, như là sự hợp tác giữa

các nhóm, các cá nhân với nhau, tin tưởng và ủng hộ, giúp đỡ thừa nhân ý
kiến, cảm thông cởi mở trong giao tiếp và tham gia đóng góp một cách
rộng rãi và xây dựng chiến lược của tổ chức.
S

13


Đề án mơn học
-Từ đó xác định những mục tiờu cơ bản của đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực trong mét doanh nghiệp gồm:
-Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển nguồn nhan lực của toàn
doanh nghiệp bằng những đào tạo và phát triển các tổ chức của cỏc nhúm
khác nhau, thực hiện phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo người lao động ở
mọi trình độ.
-Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương
trình đào tạo và phát triển.
Xõy dùng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát riển trong thời
kì nhất định phù hợp với tiềm năng của công ty sắp xếp theo thứ tự những
nghề chủ yếu.
- Nghiên cứu về nhân lực, chuẩn bị số liệu về cơ cấu lao động và lĩnh vực
có liên quan.
- Tạo thuận lợi cho thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và nhười lao
động. thông tin người liên quan đến bộ phận, động cơ của người lao động
và tương tự.
2.2 Nguyên tắc.
Đào tạo và phát triển dựa trờn cỏc nguyên tắc sau:
Thứ nhất: Con người sống hoàn toàn có năng lực để phát triển mọi người
trong một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên
phát triển để giữ vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp còng nh cá nhân

họ.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riờng.vỡ vậy mỗi người là một con người
cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những
sáng kiến.

S

14


Đề án môn học
Thứ ba: Lợi Ých của người lao động và những mục tiêu của tổ chức có thể
kết hợp được với nhau.Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn
nhân lực bao gồm:Động viên khuyến khích mọi thành viên cố gắngtăng
cường sự đóng góp của họ cho tổ chức, thu hót và sử dụng tốt những người
có đủ năng lực trình độ. Đạt được giá trị lớn nhất thông qua những sản
phẩm của người lao động làm ra để bù lại chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát
triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
ổn định và phát triển. Có những cơ hội tiến bộ thăng chức,cú những vị trí
làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đúng gúp,cống hiến được nhiều nhất.
được cung cấp những thơng tin về đào tạo liên quan đế họ.
Hồn tồn có thể đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp và lợi Ých
của người lao động. sự phát triển của một tổ chức thuộc vào các nguồn
nhân lực của tổ chức đó. khi nhu cầu cơ bản của họ được thùa nhận và đảm
bảo, các thành viên trong tổ chức sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ tư: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư sẽ sinh lợi
đáng lẽ vì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt
được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất
2.3 chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

để tạo ra bầu khơng khí quan tâm và đóng góp của người lao động cần
khuyến khích sự phát triển cá nhân. nhưngc chiến lược dưới đây được xem
như có quan hệ ba mặt:
về cơ cấu, về công nghệ,về con người.
a) Chiến lược về cơ cấu.
tập trung vào mục đích của cơ cấu chính thức, nhằm đạt hiệu quả về tổ
chức thơng qua những vấn đề dưới đây:

S

15


Đề án môn học
- Định rõ quyền lực và quyền hạn để tạo ra những quan hệ cấp bậc, có mối
quan hệ phải báo cáo cho nhau
-Phân tích về tác phong lónh đạo,chỡnh thức và khơng chính thức, cách cư
xử của người lãnh đạo.
-Nghiên cứu về hành vi để nhận biết rõ sự khác nhau về cảm nhận (nhười
quản lí cảm nhận khỏc ngươỡ công nhân nên hành vi của họ không giống
nhau)đều tương tự.
b. Những chiến lược về công nghệ:
Là những chiến lược về quản lớ dựa vàochỳng để đảm bảo một moi trường,
một hoàn cảnh thuận lợi cho cơng việc, làm tăng thành tích và khả năng
của người lao động. Hai yếu tố tuy lí thuyết tạo động lừc của fredrieb
Herzberb đã chỉ ra:
-Những yếu tố tác động bên ngồi đó là những yếu tố kỹ thuật,tiền lương,
cơng việc và an tồn.
-Những yếu tè nh: Đỏnh giỏ cơng việc,tiờu chuẩn và thành tích, những sự
khuyến khớch,tiền lương và xét nâng bậc lương, đánh giả thành tích và hỏi

ý kiến (người lao động).
c. Chiến lược về con người hay về đối xử.
Nhằm tác động đến hành vi của mỗi cá nhân hay của tổ, nhóm nhằm làm
thái độ,tiêu chuẩn và giá trị cá nhân hài hoà với những mục tiêu và giá trị
của tổ chức. Điếu đó liên quan đến những vấn đề dưới đây:
-Đào tạo và phát triển.
-Xây dựng tổ nhóm.
-Xây dựng lịng tin thơng qua việc tham gia với quả lí
-Giải quyết xung đột và tăng cường hơp tác nh có tổ chức liên lạc.

S

16


Đề án mơn học
3. Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
3.1 Nội dung của tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
sau khi những ngiờn cứu nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhõn
lực.chỳng ta sẽ tiếp tục nghiên cứu đào tạo và phát triển nguồn lực. Sơ đồ
dưới đây sẽ cho ta một cách nhìn tổng quát về tiến trình ny.(hnh 2).

Công việc hiện nay
Kết quả thực
hiện thực tế

Công việc sắp tới

Kết quảthực
hiện dự tính

Chênh lệch nhu cầu xác
định bằng cách kiểm tra
việc thực hiện

Nănglực
hiện nay

Năng lực
hiện nay

Chênh lệch nhu cầu xác
định bằng cách kiểm tra
việc thực hiện

Tương lai
Năng lực mình cần
có do công nghệ
và pp thay đổi
Nhu cầu --------Xác định bởi ban
quản trị cao cấp

Nhu cầu đào tạo của từng người
Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp

Vic o to nhân lực trong xí nghiệp thì thực hiện theo 3 giai đoạn: lúc
mới đến nhận việc,trong thời gian nhận việc, và để chuẩn bị cho những
công việc mới.
Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của cơng việc
hoặc có thể về quan hệ con người trong cơng việc, hoặc để nâng cao trình

độ nhận thức và xử lí vấn đề.
a. Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc.
S

17


Đề án môn học
Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc được gọi là hướng dẫn hay giới thiệu.
mục tiêu của việc đào tạo trong giai đoạn này là để người nhân viên mới
làm quen với môi trường hoạt động hồn tồn mới mẻ đối với họ, và qua
đó nhằm tạo cho nhân viên mới tâm trạng thoải mái, yên tâm trong những
ngày đầu tiên làm việc. Nội dung đào tạo hướng đẫn thường đề cập đến lịch
sử hình thành và phát triển của xí nghiệp, mục tiêu hoạt động, sản phẩm và
dịch vụ do xí nghiệp sản xuất, vai trò và chức danh mà nhân viên mới đảm
nhiệm đối với tồn bộ hoạt động của xớ nghiệp,cỏc chính sách quy định về
lề lối, giê giấc làm việc và ngững quyền lợi mà nhân viên được hưởng. một
sự giới thiệu với các nhân viên và các đơn vị trong doanh nghiệpcũng là rất
cần thiết đối vơớ người nhân viên mới.
b. Đào tạo trong lúc đang làm việc.
việc đào tạo trong thời gian làm việc có thể được tiến hành tronh hai cách:
vừa làm vừa học,tạm ngưng công việc để học.
B1 Cách thức vừa làm vừa học: Được áp dụng khi nội dung đào tạo chủ
yếu là nghiệp vụ kỹ thuật các phương pháp có thể sử dụng cho việc vừa học
vừa làm là lũn chuyờn cơng việc thực tập, hoặc học bằng thực hành.
Phương pháp luõn chuyờn là phương pháp theo đó nhân viên sẽ được lũn
chuyờn qua nhiều chức danh công việc khác nhau trong một khoảng thời
gian để nhằm hiểu biết tổng qt về các cơng việc có liên quan.
Sự thực tập, có nghĩa là vừa tập vừa làm việc thực tế vừa theo học bài
giảng trong lớp.học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua

việc làm cụ thể, dưới sợ hướng dẫn của một nhân viên có trình độ.
B2 Cách thức tạm ngưng cơng việc để học. được thực hiện bên ngoài nơi
làm việc và có nhiều phương pháp có thể áp dụng. phổ biến ở nước ta hiện
nay là giữ theo học các trường,lớp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp, hoặc tổ
chức ngay trong hội trường doanh nghiệp.ở các nước tiên tiến các công ty,
S

18


Đề án mơn học
xí nghiệp cịn tổ chức các phương pháp đào tạo phức tạp và tốn kém hơn
như đào tạo ngồi hành lang trong đó nhân viên được tập làm việc, thao tác
trên những máy móc, thiết bị như trong phòng làm việc thực sự, nhưng ở
trong phòng dành riêng để đào tạo.một phương pháp khác, thường được áp
dụng nhằm cải tiến quan hệ con người trong công tác, là phương pháp huấn
luyện cảm tính hay cịn gọi là phát triển tổ chức. trong phương pháp này
nhân viên cần được đào tạo tập trung vào một phòng riêng, cách xa nơi làm
việc để thẳng thắn trao đổi với nhau về những gì người này nghĩ về người
khác nàm thực hiện những mục đích hiểu nhau hơn và qua đó cải thiện
được mối quan hệ, làm thuận lợi cho công việc chung.
c. Đào tạo cho công việc tương lai:
Thông thường trong các doanh nghiệp, việc đào tạo cho nhu cầu tương lai
thường được đặt ra để chuẩn bị đội ngũ cỏc nhà quản trị tiếp cận công việc
này gọi là công việc phát triển quản trị hay phát triển chỉ huy cao cấp. nội
dung của chương trình đào tạo thường nhằm mục tiêu cung cấp những kiến
thức kỹ năng cần thiết để các nhà quản trị đương chức làm tốt công việc
hiện tại, và đồng thời chuẩn bị cho họ làm việc công việc tương lai khi họ
được thăng chức. vì tính chất đó, chương trình đào tạo được thiết kế đặc
biệt theo đối tượng học viên. nói chung kinh ngiệm ở mỹ, sự đào các nhà

quản trị xí nghiệp chú ý đến nhiều ssến khả năng tư duy và kĩ năng nhân sự
hơn là kĩ năng kĩ thuật.
3.2 Phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Trên thế giới hện nay có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nhìn
chung tên gọi mừi phương pháp có thể khác nhau nhưng cách đào tạo và
nội dung đào tạo tương đối giống nhau. Các phương pháp đào tạo rất đa
dạng và phù hợp với từng đối tượng từ sinh viên thực tập, cụng nhân trực
tiếo sản xuất, cấp quả trị tuyến thứ nhất (kiểm soát viên, giám đốc phân
xưởng)đế cấp quản trị trung cấp.
S

19


Đề án mơn học
Hình 3 sẽ cho ta một cái nhìn tổng quan về đào tạo và phát triển. Có
phương pháp đào tạo và phát triển cho ba đối tượng gồm:
-Các nhà quản trị
-Các chuyên viên ở mức khởi điểm
-Công nhân trực tiếp sản xuất
bảng tóm tắt 16 phương pháp đào tạo & phát triển

áp dông cho
PP

thực hiện tại
QT gia

Công

Cả

&chuyên

nhân

cấp

viên
1

Hội thảo thảo luận

5

MH ứng xử

6

việc

điền GT

4

nơi LV

Trò chơi KD

3

làm

Dạy kèm

2

hai Tại nơi Ngoài

Huấn luyện tại bàn
giấy

S

20


Đề án mơn học
7

Thực tập sinh

8

đóng kịch

9

Ln phiên cơng
việc

10
11
12
13
14
15
16
Ghi chó
Những phương pháp này khá phổ biến trên thế giới cho nên tương lai gần
Việt Nam nên áp dụng rộng rãi. Đó là các phươmg pháp ln phiên cơng
phương cơng việc, giảng dạy theo thứ tự từng chương trình và nhất là giảng
dạy nhờ máy tính hỗ trợ-CAI. Ngồi ra có hai phương pháp đã áp dụng tại
Việt Nam là phương pháp dạy kèm và các bài thuyết trình trờn lớp.
Chóng ta sẽ trình bày các phương pháp nên trên đây theo hai đối tương
riêng biệt là cấp quản trị và công nhân trực tiếp sản xuất.Tuy nhiờn đõy chỉ
là các phương pháp chính quy áp dụng một cách bài bản.Trờn thực tế, sự
việc có thể diễn tiến khác hẳn.
a.Cỏc phương pháp phát triển cấp quản trị.
Dự chóng ta có lý luận đi chăng nữa, tương lai của cơng ty, xí nghiệp chủ
yếu nằm trong tay cấp quản trị. Kinh nghiệm tại Việt Nam và trên thế giới
đều cho thấy rằng vai trò của cấp quản trị rất quan trọng và là nhân tố quyết
định sự thành bại của xí nghiệp Một vị giám đốc đổi mới về trình độ, có
khả năng nhạy bén và năng động đã là cho công ty đó khởi sắc và phát triển
nhanh. Dĩ nhiên chúng ta khơng phủ nhận vai trị của cơng nhân, bởi vì
S

21

Đề án mơn học
khơng có họ, dù cho ban giám đốc có giỏi đến đâu, cơng ty cũng sẽ chẳng
làm được gì. Nhưng ngược lại, dù cơng nhân có giỏi tay nghề cách mấy, có
tinh thần vì sự nghiệp chung đến mấy, nếu khơng có ban lãnh đạo giỏi,
cơng ty sẽ chẳng chúng thỡ chày sẽ bị phá sản. Như vậy phát triển cấp quản
trị là một nhu cầu thiết yếu của mọi cơng ty xí nghiệp.
Sau đây là một số phương pháp phát triển cấp quản trị.
a1.Phương pháp dạy kèm: đây là phương pháp tại chỗ để phát triển cấp
quản trị trên cơ sở một kèm một.Để đạt được kết quả, các cấp quản trị dạy
kèm này phải có một kiền thức tồn diện về cơng việc liên hệ tới các mục
tiêu của cơ quan.Họ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với
cấp dưới và sẫn lịng mất thời gian đáng kể để thực hiện cơng việc huần
luyện này. Mối quan hệ này phải dựa trờn lòng tin tưởng lẫn nhau.
a2. Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò trơi quản trị là cách mơ
phỏng các tình huống kinh doanhhiện hành.
Các cuộc mơ phỏng này cố gắng lập lại các yếu tố được lọc lùa theo 1 tình
huống đặc biệt nào đó, sau đó là những người tha dự trị trơi đó. Thường
cỏc trũ trơi kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh
nhau trong một thị trường sản phẩm nào đó. Họ đưa ra các quyết định ảnh
hưởng đến các loại giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng và các mức
tồn kho. Kết quả các quyết định này được một chương trình máy vi tính xử
lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng
đờn cỏc nhúm khác nhau nh thế nào.
a3. Phương pháp của quản trị hay nghiên cứu điển hình hoặc điều quản trị
học hay cịn gọi là trường hợp điển hình là một phương pháp đào tạo sử
dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đã được mô phỏng theo thực tế cho
các học viên giải quyết. Phương pháp này được ỏp dụng trong một líp học
có một giảng viên đứng vai trò điều khiển sinh hoạt.
S

22


Đề án mơn học
a4. Phương pháp huấn luyện hay cịn thảo luận là phương pháp huấn luyện
được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chng mục đích thảo luận
và cố gắng giải quyết vấn đề
thông thường người điều khiển làm một cấp quản trị nào đó. ưu điểm của
phương pháp này là các thành viên tham gia khơng nhận thấy mình đang
được huấn luyện, họ đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong các sinh
hoạt hàng ngày của họ
a5. Phương pháp mơ hình ứng xử:
Phương pháp này sử dụng các bảng vi deo được soạn thảo đặc biệt để minh
hoạ xem các nhà quản trị đã hành xử thế nào trong các tình huống khác
nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Đặc tớnh quan trọng nhất của
các nhà quản trị đạt được thành tích cao là họ đặt các tiêu chuẩn cho chính
họ và cho người khác. Đây là điểm mấu chốt của mơ hình ứng xử. Mặc dầu
đây là phương phát tương đối mới, nhưng hiện nay nó thể hiện một khả
năng sáng tạo và sâu sắc.
a6. Kỹ thuật nghe nhìn:
ngày nay nhiều cơng ty xí nghiệp sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như phim
ảnh,truyền hình, băng nghe nhìn trong các chương trình đào tạo huấn
luyện.phương pháp nàu tốn kém hơn các bài giảng chính quy, nhưng nó có
nhiều ưu điểm hơn hẳn vỡ nú có hình ảnh, có thể chiếu đi chiếu lại, có thể
dừng lại để giải thích thêm..
a7 Phương pháp thực tập sinh: là một phương pháp theo đú cỏc sinh viên
đại học dành thời gian đi học tại líp và làm việc tại một cơ quan xí nghiệp
nào đó. theo quan điểm nhà quản lí, chương trình thực tập sinh là một
phương tiện tốt để quan sát một nhân viên có tiềm năng tronh lúc làm việc.
Từ đõy cỏc nhà quản lớ cú quyết định tuyển lùa và sắp xếp sinh viên đó

S

23


Đề án mơn học
làm việc tại cơng ty chính xác hơn là sau này sinh viờn đó đến xin việc và
phải trải qua các cuọc trác nghiệm phỏng vấn.
a8. Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: hay đào tạo xử lí cộng văn giấy tờ
cung là một phương pháp mơ phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao
cho một số hồ sơ giấy tờ kinh doanh như các bàn tủ nội bộ, các bản tường
trình báo cáo.. đây là phương pháp hữu hiệu giúp cho các nhà quản trị giải
quyết vấn đề có tính cách thủ tục một cách nhanh gọn. đồng thời giúp cho
nhà quản trị biết cách làm việc một cách khoa học.
a9 Phương pháp đóng kịch: Đõy là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề được
phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai nào đó
trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naũ đú và sau đó nhập
đúng vai trị đó.
a10 phương pháp ln phiên cơng tác: Là phương pháp chuyển công nhân
viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích
cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Phương pháp này cịn tạo ra
sự hứng thó cho cán bộ công nhân viên thay đổi công việc vỡ quỏ nhàm
chán làm cơng việc suốt đời. Ngồi ra cũn giỳp cho cán bộ công nhân viên
trở thành người đa năng để đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
a11. Giảng dạy thứ tự từng chương trình: là phương pháp học theo từng
chương trình, đây là phương pháp giảng dạy không cần sự can thiệp của
giảng viên. hạc viên đọc một đoạn sách hay xem hoặc nghe một doạn trong
máy sau đó trả lời câu hỏi. Nếu trả lời đúng, học viên tiếp tục học tiếp. Nếu
trả lời sai, học viên tiếp tục làm lại .

a12. Giảng dạy nhờ máy tính hỗ trợ (CAI)
phương pháp này rất thịnh hành tại các nước phát triển. Phương pháp này
là một sự triển kgai rộng rãi phương pháp a10 ở trên. Học viên học ngay

S

24


Đề án mơn học
trên máy vi tính. Nhược điểm của phương pháp này rất tốn kém vì xây
dựng một chương trình đào tạo CAI rất tốn kém.
b Các phương pháp đào tạo cơng nhân.
Vì đào tạo cơng nhân trực tiếp sản xuất hoặc cơng nhân nghiệp vụ văn
phịng tương đối đơn giản. công nhân viên được đào tạo theo các chương
trình riêng biệt sau đây.
b1: Đào tạo tại chỗ: Hay đào tạo ngay trong lúc làm việc công nhân được
phân cơng làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn. công
nhân này vừa học vờa làm bằng cỏcc quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và
làm theo. Phương pháp này đói hỏi sự nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới.
cấp trên chịu trách nhiệm tạo bbầu khơng khí tin ***cấp trên phải là người
biết lắng nghe.
b2. Đào tạo nghề: Đây là phương pháp phối hợp giữa líp học lý thuyết với
phương pháp đào tạo tại chỗ. Phương phàp này chủ yếu áp dụng đối với
các nghành nghề thủ công hoặc các nghề cần khéo tay. Huấn luyện viên
thường là các cơng nhân có tay nghề cao, đặc biệt là các công nhân giỏi đã
về hưu.
b3. Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng.
Các công cụ mô phỏng là các công cụ thuộc đủ loại mô phỏng nh trong
thực tế. Phương pháp này tuy khơng có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo

tại chỗ nhưng trong một trường hợp nú cú ưu điểm hơn, bớt tốn kém và
nguy hiểm.
B4 đào tạo nơi xa làm việc:. Phương pháp này gần giống nh phương pháp
sử dụng mơ hình mơ phỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần nh giống
hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. ưu điểm của phương pháp này ở chỗ
công nhân học việc không làm gián đoạn hay trì trệ giây chuyền sản xuất,

S

25