Nghiên cứu về chiến lược của tập đoàn italcementi group

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
Mục lục
LỜI MỞ ĐẦU
Nhìn chung nền kinh tế thế giới hiện nay đã có dấu hiệu khởi sắc và lạc quan
nhưng nó vẫn đặt ra những thách thức không nhỏ cho tất cả các doanh nghiệp ở
bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào. Để đảm bảo phát triển bền vững lâu dài và tăng
lợi thế cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn chiến lược rõ ràng, đúng
đắn và phải nổ lực hết mình để thực hiện chiến lược đó. Doanh nghiệp phải đưa ra
các ý tưởng, lập ra các kế hoạch trong những điều kiện khác nhau phù hợp với
hoàn cảnh và đặc điểm kinh tế thế giới nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
Có như thế thì doanh nghiệp mới có thể canh tranh và phát triển một cách hiệu
quả.
Để có được những hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của mình thì tập
đoàn Italcementi Group đã không ngừng phát triển hoạt động của mình trên toàn
cầu. Và để tìm hiểu về sâu hơn về cách thức hoạt động, hay các chiến lược của
một công ty trong lĩnh vực này, nhóm đã phân tích chiến lược của tập đoàn
Italcementi Group trên thị trường Ý nói riêng và thị trường toàn cầu nói chung.
Nhóm xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Xuân Lãn và thầy giáo
Nguyễn Thanh Liêm đã hướng dẫn, giúp đỡ tận tình, đóng góp ý kiến cho nhóm
trong suốt quá trình nghiên cứu về chiến lược của tập đoàn Italcementi Group.
Trong quá trình nghiên cứu khó tránh khỏi những sai sót trong cả nội dung lẫn
hình thức trình bày. Kính mong Thầy và các bạn đóng góp ý kiến để nhóm có thể
hoàn thành tốt hơn.
Xin chân thành cảm ơn!
NHÓM ITALCEMENTI Page 1
1
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
PHẦN I: TỔNG QUAN CÔNG TY- PHÂN TÍCH SỨ MỆNH VÀ VIỄN
CẢNH

I. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY
Italcementi group là nhà sản xuất xi măng lớn thứ năm trên thế giới. Với
công suất sản xuất hàng năm là 60 triệu tấn và 53 nhà máy xi măng.Với đội ngũ
nhân viên hơn 20.000 người. Doanh thu năm 2010 là 4791 triệu Euro.
* Tên công ty : Italcementi Group
* Năm thành lập: Năm 1864
* Lĩnh vực kinh doanh: Chuyên sản xuất vật liệu xây dựng, phân phối 3 dòng
sản phẩm chính: xi măng, cốt liệu, bê tông trộn sẵn.
* Phạm vi hoạt động: Toàn cầu 22 quốc gia ở 4 châu lục
* Công ty mẹ, Italcementi S.p.A. là một công ty công nghiệp lớn nhất trong
top 10 của Ý và được niêm yết trên sở giao dịch chứng khoán Ý.
* Chủ tịch hiện tại:Mr.GIAMPIERO PESENTI
* Trụ sở chính :ItalcementiS.p.A.ViaG.Camozzi 124- 24121 BERGAMO –
ITALY
* Website : www.italcementigroup.it
* Liênhệ :TAX CODE: 03140270160 P.IVA 00223700162
* Tel: 39 035 396 111
II. LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
Nhờ vào một kế hoạch đầu tư chi tiết, cẩn thận và việc điều hành các nhà sản
xuất xi măng khác , công ty đã mở rộng thị trường và nhanh chóng đạt được một
vị trí vững chắc trở thành nhà sản xuất xi măng hàng đầu tại Ý.
Trải qua lịch sử 150 năm phát triển, Italcementi đã đưa ra các quyết định
chiến lược mang ý nghĩa quyết định để xây dựng tập đoàn thành công như ngày
hôm nay. Quá trình này được chia thành ba giai đoạn chính như sau:
 Giai đoạn 1864 – 1900:
Năm 1864, công ty được thành lập theo sang kiến của Joseph Piccinelli.
Năm 1872, Italcementiđã mua lại nhà máy Palazzolo.
NHÓM ITALCEMENTI Page 2
2
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

TS. Nguyễn Xuân Lãn
Điều này giúp công ty mở rộng quy mô, nâng cao khả năng sản xuất để đáp
ứng sự phát triển của thị trường trong giai đoạn tiếp theo.
Năm 1900, quyền quản lý được chuyển sang tayanh em nhà Pesenti.
Việc làm này đã đánh dấu một mốc lịch sử quan trọng cho sự phát triển của
công ty, việc sang tay quyền quản lý đưa công ty đến một hướng phát triển mới có
tiềm năng hơn.
 Ý nghĩa: giai đoạn này là thời kì đầu của quá trình thành lập, bước đầu giúp công
ty mở rộng, tiếp cận thị trường.Đây chính là thời kì tạo bước đệm cho đà phát triển
sau này của tập đoàn, đánh dấu bước đầu tiên của một công ty sẽ trở thành một
trong các nhà lãnh đạo thế giới trong ngành công nghiệp vật liệu xây dựng.
 Giai đoạn 1900-1984:
Đến cuối năm 1904, anh em nhà Pesenti đã xem xét mua lại các công ty của
Piccinelli, giao dịch đã được thực hiện năm 1906, nhờ vậy phạm vi hoạt động của
công ty đã được mở rộng và ngày một phát triển rộng rãi hơn trên toàn lãnh thổ.
Những năm 1920, chiến lược công nghiệp đã hướng tới tiến bộ kỹ thuật,
nghiên cứu và phát triển theo hai hướng: phát triển sản phẩm mới và áp dụng các
quy trình mới. Công ty phát triển quan hệ đối tác với các phòng thí nghiệm nước
ngoài nghiên cứu khoa học và với các công ty lớn của nước ngoài, để có được hệ
thống xử lý mới và nâng cao chất lượng sản xuất. Đá granit là, một trong những
sản phẩm đặc biệt cấp bằng sáng chế của Italcementi, nhờ đó công ty đạt được kết
quả xuất sắc, và đại diện cho niềm tự hào của cả dân tộc, có thể áp dụng trên tất cả
các nước, trong sự phát triển của ngành công nghiệp xi măng.
Việc xây dựng chiến lược mới đã đánh dấu sự đột phá về kĩ năng và năng lực
của tập đoàn, tạo giá trị cho công ty trên toàn thế giới, là niềm tự hào của Italia.
Trong những năm 1940, sự kiểm soát của Tập đoàn đã được thực hiện bởi
Calro Pesenti , một nhân vật chủ chốt cho sự phát triển của công ty. Trong những
năm 1950, mối quan hệ giữa tập đoàn và thế giới đã được mở rộng hơn nữa, một
liên kết mạnh mẽ đã dẫn đến việc xây dựng một số công trình kiến trúc quan
trọng nhất của Ý và quốc tế. Tòa nhà chọc trời Pirelli được xây dựng vào năm

1956 tại Milan, dựa trên một dự án của Giof Ponti với Pierluigi Nervi là những
nhà kỹ sư kết cấu, đó vẫn là một trong những tòa nhà bê tông cốt thép cao nhất
NHÓM ITALCEMENTI Page 3
3
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
trên thế giới. Ngày kỷ niệm 100 năm thành lập, năm 1964, Italcementi có kim
ngạch đứng thứ 13 trong số các công ty có doanh thu lớn nhất tại Ý.
1
Trong những năm này, với việc mở rộng phạm vi hoạt động của mình cùng
với việc xây dựng các mối quan hệ, Italcementi đã nâng cao vị thế của mình trong
nền kinh tế nước nhà và lan rộng ra các khu vực trên thế giới, góp phần nâng cao
vị trí chiến lược và tầm ảnh hưởng trong thị trường xây dựng.
Năm 1942, Carlo Pesenti với vai trò kép là Giám đốc và Tổng Giám đốc của
công ty đã bị mất quyền kiểm soát.Vì vậy, anh em họ của ông là Antonio đã lên
làm chủ tịch mới của công ty.
Năm 1946, Tập đoàn tổ chức lại với việc tạo ra ba công ty mới đó là :
Sacelit, Cidi và Italmobiliare.
Mục đích của quyết định này là tạo điều kiện cho tập đoàn xây dựng mạng
lưới phân phối mạnh mẽ, nâng cao hệ thống sản xuất, phục vụ nhu cầu ngày càng
đa dạng của khách hàng.
Năm 1973, tập đoàn đã mua lại công ty " Calce e Cementi di Segni "
Ý nghĩa của quyết định này là công ty nâng cao vị trí lãnh đạo của mình hơn
nữa ở thị trường trong nước, từng bước tiến hành xây dựng nền tảng thống trị.
Năm 1984, sau cái chết của cha mình, Giampiero Pesenti- Tổng Giám đốc từ
năm 1983, được bổ nhiệm làm Giám đốc điều hành.Đến năm 1998, ông được bổ
nhiệm làm chủ tịch của Tập đoàn Italcementi.
 Ý nghĩa:đây là giai đoạn có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của
tập đoàn. Với các hoạt động ở nhiều thị trường, việc thiết lập các mối quan hệ và
là một nhà lãnh đạo trong sự nghiệp đổi mới sản phẩm và quy trình sản xuất đã

giúp tập đoàn chiếm lĩnh thị trường, trở thành một công ty hướng tới sự phát triển
bền vững. Giai đoạn này đã ghi lại nhiều dấu ấn, thành tựu cho Italcementi, trở
thành một trong những tập đoàn dẫn đầu trong thị trường vật liệu xây dựng, gây
tiếng vang lớn đối với thị trường trong nước và quốc tế bằng những sáng tạo và
cống hiến của mình. Những kết quả đạt được này đã làm tăng giá trị cho công ty,
nâng tầm quốc tế và tạo bước đột phá.
 Giai đoạn 1984 – 2001:
Năm 1992 Ciments Français của nước Pháp đã được Tập đoàn mua lại.
1 />NHÓM ITALCEMENTI Page 4
4
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
Điều này có ý nghĩa vô cùng to lớn đối với Tập Đoàn, giúp nó đạt được vị thế
quốc tế quan trọng, tăng cường vai trò của mình trong thị trường quốc tế, tạo bước
đột phá cho sự nghiệp toàn cầu hóa của mình.Việc mua lại Ciments Français đã
thay đổi quy mô, văn hóa và cách tiếp cận của Italcementi.Trong năm năm, tập
đoàn đã chuyển từ một doanh nghiệp tập trung vào Ý thành một tập đoàn đa quốc
gia với 72% hoạt động sản xuất ở nước ngoài.
Năm 1997, Tập đoàn đã tiếp tục mở rộng bằng việc mua lại Calcestruzzi,
thương hiệu mới và bản sắc doanh nghiệp của Tập đoàn Italcementi được xác
định.
Đây là một cột mốc quan trọng trong lịch sử Italcementi Group. Sự ra mắt
của bản sắc doanh nghiệp là quá trình để tích hợp cấu trúc và tổ chức của
Italcementi, góp phần xây dựng hình ảnh một nhà lãnh đạo trên thị trường xây
dựng đối với khách hàng và các nhà đầu tư.
Từ năm 1998, Tập đoàn Italcementi đã theo đuổi chiến lược quốc tế của
mình bằng cách mua lại các công trình xi măng mới ở Bulgaria , Kazakhstan, Thái
Lan , Ma-rốc , Ấn Độ , Ai Cập và các công trình dẫn đầu ở Mỹ.
Quyết định đã giúp Tập Đoàn đa dạng hóa về mặt địa lý, tăng cường hơn nữa
sự hiện diện và tầm ảnh hưởng của tập đoàn trên thế giới.

Trong năm 2000, Tập đoàn chính thức hóa cam kết phát triển bền vững bằng
cách tham gia Hội đồng thế giới kinh doanh phát triển bền vững (WBCSD) và
Sáng kiến xi măng lâu bền (CSI) . Tất cả các công ty con Tập đoàn là một phần
của mạng lưới khu vực hiện có của WBCSD
Điều này đã đánh dấu sự phát triển lâu dài mang tầm quốc tế của Tập Đoàn,
tạo niềm tin đối với khách hàng và nhà đầu tư
Năm 2001/2002, liên doanh với Zuari Industries ở Ấn Độ. Italcementi trở
thành cổ đông lớn trong xi măng Suez-nhà sản xuất hàng đầu ở Ai Cập
Cho thấy sự phát triển ngày một lớn mạnh của tập đoàn, tạo nền tảng thống
trị, củng cố vị trí lãnh đạo trong thị trường xây dựng.
 Ý nghĩa: đây là giai đoạn phát triển bền vững của tập đoàn. Con đường tiếp cận
với quốc tế đã được thực hiện. Sự chú ý được tập trung vào sự phát triển của các
NHÓM ITALCEMENTI Page 5
5
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
nước đang phát triển, với một cách tiếp cận đa dạng hóa thị trường tại địa bàn có
tiềm năng tăng trưởng cao hơn.Giai đoạn này giúp công ty đạt được vị trí chiến
lược quốc tế quan trọng, nâng cao giá trị của doanh nghiệp và phát triển năng lực
của tập đoàn.
Kết luận cho quá trình lịch sử chiến lược:
Chiến lược mở rộng của Tập đoàn ở các quốc gia, khu vực và các lĩnh vực
xây dựng từ khi thành lập đến nay giúp giảm rủi ro, tìm kiếm cơ hội đầu tư vào
quốc gia khác.Việc đầu tưhệ thống sản xuất và nghiên cứu khoa học giúp nâng cao
chất lượng sản phẩm, tạo giá trị cho doanh nghiệp.Cùng với việc mở rộng và thiết
lập các mối quan hệ với chính phủ và nước ngoài và việc nâng cao kĩ năng sản
xuất đã giúp tập đoàn tạo ra được hệ thống giá trị và lợi thế cạnh tranh cho công
ty.Tập đoàn đã dựng nên một công trình xây dựng Pirelli mang tầm quốc tế và
điều đó đã trở thành nhân chứng lịch sử cho sự phát triển bền vững.Italcementi là
nhà lãnh đạo và dẫn đầu trong thị trường vật liệu xây dựng toàn cầu.Ngoài ra sự

mở rộng các hoạt động kinh doanh còn tạo ra cơ hội phát triển cho tập đoàn và xây
dựng vị trí chiến lược trên trường quốc tế, nâng cao giá trị của doanh nghiệp, tăng
cường sự ảnh hưởng của mình trên thị trường xây dựng.
2
III. PHÂN TÍCH SỨ MỆNH VÀ VIỄN CẢNH.
1. Viễn cảnh
Vison: “To be a world class local business building a better and sustainable
future for all our stakeholders.”
Tạm dịch: Trở thành một doanh nghiệp địa phương mang đẳng cấp thế giới
và xây dựng một tương lai tốt hơn và bền vững cho tất cả các bên liên quan của
chúng tôi.
1.1. Tư tưởng cốt lõi:
 Giá trị cốt lõi:
• Professional excellence
2 />onology/
NHÓM ITALCEMENTI Page 6
6
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
Together with sound strategies, this is what makes the difference. It means
transforming inputs into winning outputs, adding value every day in every process
we manage through our competencies and ways of working.
We have split this value in three behaviors:
- Quality of work and method
- Problem solving and innovation
- Orientation to results and energy
3
Chuyên nghiệp xuất sắc :
Với chiến lược vững vàng, đó chính là điều làm nên sự khác biệt. Điều đó có
nghĩa là công ty biến đổi những đầu vào trở thành những đầu ra đặc biệt, giá trị

tăng lên mỗi ngày trong mọi quá trình mà tập đoàn quản lý thông qua năng lực và
cách thức làm việc của nhân viên.Điều này đã tạo nên sự vượt trội về mặt độc đáo
của doanh nghiệp, tạo ra giá trị cho công ty.
Tập đoàn đã chia giá trị này theo ba hành vi:
- Chất lượng công việc và phương pháp làm việc
- Giải quyết vấn đề và cải tiến
- Định hướng đến kết quả và năng lực
• Team spirit
In a company nobody wins alone. Concerns and hopes of our teams, our
peers, our colleagues worldwide, and of the communities where we operate are our
concerns and hopes too.
This value requires from managers three types of behaviors:
- Coaching and leadership
- Cooperation and social intelligence
3 />NHÓM ITALCEMENTI Page 7
7
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
- Group focus: loyalty, transparency, and reliability
4
Tính đồng đội:
Trong một công ty không có chiến thắng của cá nhân mà chỉ có chiến thắng
của tập thể. Sự quan tâm và hy vọng của cả nhóm,của các đồng nghiệp trên toàn
thế giới, và của các cộng đồng nơi công ty hoạt động cũng là sự quan tâm và hy
vọng của tất cả mọi người.
Giá trị này được tập đoàn quản lý qua ba loại hành vi:
- Huấn luyện và lãnh đạo
- Hợp tác và quan hệ xã hội
- Tập đoàn đề cao: lòng trung thành, sự minh bạch và độ tin cậy
• Think global, act local

This is a key success factor for our industry, where local issues are
particularly relevant. It means to understand the importance of Group standards,
policies and practices, and be able to adapt them to local cultures and contexts.
This value has been defined considering three expected organizational behaviors:
- Global vision
- Flexibility, openness and curiosity
- Equilibrium and judgment
5
Suy nghĩ toàn cầu, hành động địa phương
Đây là một yếu tố quan trọng quyết định cho thành công của ngành công
nghiệp của tập đoàn, địa phương thực sự có vai trò to lớn.Để đánh giá tập đoàn
người ta sẽ đánh giá tiêu chuẩn tập đoàn, chính sách và thực hành, và khả năng
thích ứng với các nền văn hóa và địa phương.
Giá trị này đã được định nghĩa xem xét ba hành vi dự kiến tổ chức:
- Tầm nhìn toàn cầu
- Linh hoạt, cởi mở và sự tìm tòi
- Trạng thái cân bằng và bản án
4 />5 />NHÓM ITALCEMENTI Page 8
8
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
 Mục đích cốt lõi: tạo ra các giá trị an toàn và bền vững cho tương lai.
1.2. Hình dung tương lai:
• Mục tiêu tháchthức:
“Trở thành một doanh nghiệp địa phương mang đẳng cấp thế giới”
• Bản mô tả: Với việc nổ lực không ngừng, Tập đoàn phấn đấu trở thành nhà máy
sản xuất xi măng lớn nhất trên thế giới bằng việc tạo ra các giá trị độc
đáo.Italcementi luôn mong muốn tạo ra một mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng
địa phương và với các vùng lãnh thổ mà nó hoạt động. Bên cạnh việc thúc đẩy quá
trình hoạt động của tập đoàn, nó còn mong muốn đóng góp sức mình vào sự phát

triển của các quốc gia, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển toàn cầu.
2. Sứ mệnh
Mission: “To create value in the building materials sector through the
innovative and sustainable use of natural resources for the benefit of our
communities and clients.”
Tạm dịch: Để tạo ra giá trị trong lĩnh vực vật liệu xây dựng thông qua việc sử
dụng sáng tạo và bền vững tài nguyên thiên nhiên vì lợi ích của cộng đồng và
khách hàng của chúng tôi.
2.1. Định nghĩa kinh doanh:
“Italcementi Group offers consumables, construction firm. Group provides
complete solution for customers needs at the lowest possible cost” .
Rõ ràng rằng Italcementi grouplà tập đoàn đem lại nguyên vật liệu an toàn,
vững chắc cho xây dựng, cung cấp một giải pháp hoàn chỉnh cho nhu cầu khách
hàng với chi phí thấp nhất có thể.
Tập đoàn tạp ra sản phẩm nguyên vật liệu xây dựng để phục vụ cho những
khách hàng có nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, nhà ở v.v…
Tập đoàn cải tiến hệ thống quy trình sản xuất, áp dụng công nghiệp hiện đại
để hạn chế tối đa chi phí sản xuất, gia tăng tính hiệu quả và tiết kiệm nguồn tài
nguyên thiên nhiên góp phần bảo vệ môi trường sống.
NHÓM ITALCEMENTI Page 9
9
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
2.2. Cam kết đối với khách hàng và nhà đầu tư:
Cam kết lâu dài của tập đoàn là phát triển bền vững tìm cách kết hợp hoạt
động kinh tế có lợi nhuận với bảo vệ môi trường và nâng cao chất lượng cuộc
sống cho hiện tại và thế hệ tương lai
Tập đoàn đã cam kết trung thực , công bằng, liêm chính , minh bạch và tôn
trọng lẫn nhau trong việc quản lý công ty và trong quan hệ với các bên liên quan
và thị trường

- Với khách hàng:
Cam kết có trách nhiệm cung cấp hàng hoá, dịch vụ phù hợp với tất cả các
điều luật liên quan đến sức khoẻ và an toàn xã hội.
- Với nhà đầu tư:
Tập đoàn Italcementi, trong nhiều năm, cam kết đảm bảo minh bạch tối đa
đối với các cổ đông và các bên liên quan, và nó làm như vậy bằng cách áp dụng hệ
thống quản trị doanh nghiệp của mình trong tất cả các công ty thành viên trong và
ngoài nước Ý. Đồng thời luôn tuân thủ các quy định nghiêm ngặt của chính phủ
trong việc tương tác với các đối tác.
- Cam kết với nhân viên:
Bảo vệ cá nhân bằng cách tôn trọng sự đa dạng về bản sắc văn hóa , phát
triển nghề nghiệp và an toàn tại nơi làm việc.
- Với các giới hữu quan khác:
Đối với cộng đồng: đối thoại và lắng nghe cộng đồng cần để tạo ra giá trị và
cơ hội phổ biến rộng rãi. Cộng đồng nơi tập đoàn hoạt động là một phần không thể
tách rời, tập đoàn cam kết đảm bảo các nhu cầu, quan điểm và lợi ích của cộng
đồng địa phương luôn được thực hiện và xem xét.
Bảo vệ môi trường bằng cách theo đuổi sự tích hợp hài hòa của từng nhà máy
công nghiệp với cảnh quan của nó và phát triển công nghệ tiên tiến để tiết kiệm tài
nguyên thiên nhiên và sử dụng các nguồn năng lượng tái tạo
NHÓM ITALCEMENTI Page 10
10
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
Với các nhà cung ứng tập đoàn cam kết là một đối tác hành xử công bằng và
trung thực.
2.3 Hệ thống các giá trị
 Responsibility: trách nhiệm
Our long term commitment to sustainability seeks to combine profitable
economic performance with protecting the environment and improving the quality

of life for present and future generations.
Chúng tôi cam kết phát triển bền vững lâu dài nhằm mục tiêu lợi nhuận
nhưng vẫn bảo vệ môi trường và nâng cao chất lượng cuộc sống cho hiện tại và
các thế hệ tương lai.
 Integrity: sự chính trực
We place ethical behaviour at the heart of all our businesses worldwide. We
earn the trust of our partners in business and in the community
throughaccountability and consistent corporate governance. Our daily commitment
is to act with respect, honesty and transparency.
Chúng tôi tôn trọng và tuân thủ các tiêu chuẩn đạo đức áp dụng với các hoạt
động của chúng tôi trên toàn thế giới.Chúng tôi luôn có được sự tin tưởng của các
đối tác trong kinh doanh và trong cộng đồng nhờ tinh thần trách nhiệm và chiến
lược quản trị doanh nghiệp phù hợp. Cam kết hàng ngày của chúng tôi là phải
hành động với sự tôn trọng, trung thực và minh bạch.
 Efficiency: tính hiệu quả
We strive for operational excellence by combining the technical expertise and
cost management necessary to be a globally effective and efficient building
materials manufacturer. We add value by delivering consistently high quality
products and services customised to each local market around the world.
Chúng tôi phấn đấu để hoạt động chuyên nghiệp và xuất sắc , kết hợp giữa
chuyên môn và chi phí quản lý kỹ thuật cần thiết để trở thành một nhà sản xuất vật
liệu xây dựng có hiệu quả và chỗ đứng trên thế giới. Chúng tôi làm tăng giá trị
bằng cách cung cấp sản phẩm chất lượng cao và đáp ứng dịch vụ theo yêu cầu của
khách hàng ở mỗi thị trường nội địa trên thế giới.
 Innovation: sự đổi mới
NHÓM ITALCEMENTI Page 11
11
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
We believe in the importance of innovation not only in the development of

new products, applications and services, but also in our management approach. We
must embrace change and be open to new ideas in order to attract the best talents.
Chúng tôi tin vào tầm quan trọng của sự đổi mới,đổi mới không chỉ trong
việc phát triển sản phẩm mới, các ứng dụng và dịch vụ mới mà còn là việc đổi mới
chiến lược quản trị của chúng tôi. Chúng ta phải chấp nhận thay đổi và khuyến
khích những ý tưởng mới để thu hút những tài năng giỏi nhất.
 Diversity: sự đa dạng
Diversity is a source of energy and value that fuels our growth. We aim to
create an environment of trust and belonging where differences add value and
where everyone feels part of our world. For sustainable globalisation to succeed
we must capture and redistribute local knowledge and experience for the benefit of
the whole Group.
Đa dạng hóa là nguồn năng lượng và giá trị thúc đẩy sự tăng trưởng của công
ty. Mục đích của chúng tôi là tạo ra một môi trường của sự tin tưởng, nơi mà sự đa
dạng tạo nên giá trị và đồng thời cũng là nơi tất cả mọi người cảm thấy họ là một
phần của thế giới.muốn toàn cầu hóa bền vững để thành công chúng ta phải nắm
bắt và vận dụng linh hoạt kiến thức và kinh nghiệm thích hợp với địa phương nơi
hoạt động vì lợi ích của toàn Tập đoàn.
6
KẾT LUẬN
Tập đoàn Italcementi được thành lập năm 1864 , tới nay đã có 150 năm
truyền thống trong ngành vật liệu xây dựng. Mọi mục tiêu, hành động của tập
đoàn đều tuân theo triết lý phát triển bền vững xã hội và môi trường.Với khả năng
đào tạo nguồn nhân lực chuyên nghiệp xuất sắc ,khả năng cải tiến tạo hiệu quả
vượt trội đó chính là những nhân tố then chốt giúp thương hiệu Italcementi vươn
xa tầm quốc tế. Tuyên bố viễn cảnh của tập đoàn chính là: “trở thành 1 doanh
6 Nguồn: />4A48-935D-B02AB4008F6C/0/OURWORLD_asat31122012.pdf
NHÓM ITALCEMENTI Page 12
12
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

TS. Nguyễn Xuân Lãn
nghiệp địa phương mang đẳng cấp thế giới, xây dựng một tương lai tốt hơn, bền
vững hơn cho tất cả mọi người”. Với sứ mệnh “tạo ra giá trị trong lĩnh vực vật liệu
xây dựng thông qua việc sử dụng sáng tạo và bền vững nguồn tài nguyên thiên
nhiên vì lợi ích của các bên hữu quan của chúng tôi” được tuyên bố vào năm 1998
bởi Giampiero Pesenti- Chủ tịch Italcementi qua đó nhấn mạnh lại lần nữa triết lý
tồn tại của tập đoàn chính là “phát triển bền vững”
PHẦN II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
Giới hạn nghiên cứu:
• Lĩnh vực: nhóm sẽ tập trung vào nghiên cứu các yếu tố liên quan đến hoạt động
sản xuất, kinh doanh của ngành xi măng, các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược
phát triển của tập đoàn Italcementi.
• Giới hạn:
o Thời gian: nội dung nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài nằm trong
khoảng thời gian từ 2000 đến 2010.
o Phạm vi thị trường nghiên cứu: Italcementi Group hình thành, hoạt động và phát
triển ở Ý, vì vậy nhóm chúng tôi tiến hành nghiên cứu chiến lược của công ty
Italcementi trên thị trường Ý.
NHÓM ITALCEMENTI Page 13
13
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
I. Môi trường toàn cầu:
1. Khủng hoảng kinh tế
Suy thoái kinh tế toàn cầu 2008-2009 là cuộc suy thoái kinh tế và suy giảm
tốc độ tăng trưởng kinh tế diễn ra đồng thời ở nhiều nước, nhiều khu vực trên thế
giới. Nó có nguồn gốc từ suy thoái kinh tế Mỹ, dẫn đến khủng hoảng tài chính
toàn cầu năm 2008-2009.
Cuộc khủng hoảng tài chính bắt đầu từ nửa cuối năm 2008 kéo dài sang năm
2009 lan rộng trên toàn thế giới đã khiến GDP toàn cầu năm 2009 giảm 5.826 tỷ

USD so với năm 2008 (đây là lần đầu tiên GDP toàn cầu tăng trưởng âm trong
vòng 20 năm trở lại đây), kéo tốc độ phát triển trung bình của toàn giai đoạn đi
xuống, từ 4,04%/năm cho giai đoạn 2001 đến 2007, xuống còn 3,2% cho cả toàn
giai đoạn 2001-2010.
Trong bối cảnh chung, ngành xi măng chịu ảnh hưởng rất nặng nề, các
công ty cắt giảm bớt nguồn nhân lực, chi tiêu sẽ giảm dẫn đến sự suy giảm trong
NHÓM ITALCEMENTI Page 14
14
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
nhu cầu mua sắm , xây dựng. Các công ty trong ngành cần phải tìm mọi cách tối
thiểu hóa chi phí để tồn tại được trong môi trường kinh tế khó khăn này.
2. Xu hướng toàn cầu hóa
Toàn cầu hóa phát triển nhanh chóng trong những năm đầu thế kỉ 21, các nền
kinh tế trên thế giới kết nối với nhau thông qua việc tăng tính di động và công
nghệ và thông qua chuỗi cung ứng quốc tế phức tạp, quan hệ thương mại quốc tế
phát triển nhanh chóng đặc trưng cho nền kinh tế hiện nay.
Các công ty xuyên quốc gia hoạt động mạnh mẽ, sự sáp nhập và hợp nhất của
các tập đoàn lớn,sự ra đời các tổ chức liên kết kinh tế thế giới và khu vực đã làm
tiền đề và tạo nhiều cơ hội và thách thức lớn cho nhiều công ty trên thế giới.
Toàn cầu hóa đồng nghĩa với việc phải cạnh tranh quyết liệt hơn với các
công ty trong ngành, thị trường không còn bị bó hẹp trong một quốc gia và là đa
quốc gia nên đối thủ cạch tranh trong ngành ngày càng nhiều. Rủi ro gặp phải sẽ
cao ở các thị trường dễ xảy ra biến động chính trị, tôn giáo, khủng bố…
3. Lượng khí thải CO2 ra môi trường tăng:
Ngày 19-11-2010, một nhóm các nhà khoa học đã đưa ra báo cáo cho biết,
lượng khí thải carbon dioxide trên toàn cầu đã đạt kỷ lục mới vào năm 2010, với
mức tăng 2,2% so với năm 2009, chủ yếu là do sự gia tăng của việc đốt than ở
Trung Quốc.Theo bản phân tích hằng năm của một nhóm chuyên gia quốc tế có
tên là dự án Carbon Toàn cầu (GCP), lượng khí thải CO2 từ các nguồn nhiên liệu

hóa thạch và sản xuất xi-măng đã đạt kỷ lục 35 tỷ tấn, cao hơn 58% so với năm
1990, là năm được lấy làm chuẩn để tính toán mức độ khí nhà kính.
Được công bố trong cùng thời điểm vòng đàm phán về biến đổi khí hậu
của LHQ đang diễn ra tại Warsaw (Balan), bản phân tích này viết: “Dựa trên các
số liệu ước tính về các hoạt động kinh tế năm 2010, lượng khí thải dự kiến sẽ tăng
2,1% vào năm 2010 đạt mức 36 tỷ tấn CO
2
”. Mức gia tăng lượng khí thải của hai
năm 2009 và 2010 thấp hơn một chút so với mức tăng trưởng trung bình 2,7%
trong suốt thập kỷ qua.
NHÓM ITALCEMENTI Page 15
15
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
Các nhiên liệu hóa thạch như than, dầu mỏ và khí đốt, cùng với việc sản
xuất xi-măng là những nguồn đã tạo ra gần một nửa lượng khí thải trên toàn cầu.
Có khoảng bốn tỷ tấn khí CO2 được tạo ra từ các nguồn khác, thí dụ như việc thay
đổi mục đích sử dụng đất.
Những nước có lượng khí CO2 tăng đáng kể khác có Trung Quốc (5,9%),
Nhật Bản (tăng 6,9%) và Đức (tăng 1,8%), do những nước này tăng cường chuyển
sang sử dụng than để bù đắp cho sự phụ thuộc vào năng lượng hạt nhân. Lượng
khí thải của Ấn Độ tăng khoảng 7,7% với mức tăng từ than tăng 10,2%. Trong khi
đó, mức khi thải của 28 nước thuộc Liên minh châu Âu (EU) đã giảm 1,3%,
nhưng lượng khí thải từ việc đốt than lại tăng 3%.
Thay đổi đáng kể về khí thải ra môi trường đặc biệt là ở các nước đang
phát triển do lượng khí thải carbon dioxide (CO2) gia tăng . Điều này ảnh hưởng
đến các công ty trong ngành về yêu cầu thay đổi công nghệ để giảm thiểu khí thải
phù hợp vs xu hướng sản xuất và tiêu dùng xanh hiện nay.
4. Xu hướng bảo vệ môi trường và tiêu dùng xanh:
Nhiều nước trên thế giới đã xem bảo vệ môi trường là một trong những

tiêu chí để đánh giá sản phẩm, sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thế giới
sẵn sàng tẩy chay các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nếu trong quá trình tạo
ra sản phẩm, dịch vụ đó gây hại cho môi trường thông qua việc nâng cao nhận
thức của người tiêu dùng đối với các sản phẩm thân thiện với môi trường. Người
tiêu dùng thông minh có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm k gây hại cho môi
trường
Các doanh nghiệp chú trọng hoạt động cải thiện quy trình sản xuất xanh;
khai thác và sử dụng tài nguyên thiên nhiên hợp lý; đồng thời thường xuyên tổ
chức các chương trình tiêu dùng xanh để người tiêu dùng có thêm cơ hội tiếp cận
sản phẩm xanh, DN có cơ hội quảng bá sản phẩm xanh, thân thiện môi trường.
5. Đô thị hóa toàn cầu tốc độ chóng mặt:
Chưa bao giờ trong lịch sử người ta lại chứng kiến cảnh một nửa cư dân
địa cầu sẽ sống tại các đô thị thay vì nông thôn như trước, nhất là tại châu Á và
NHÓM ITALCEMENTI Page 16
16
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
châu Phi. Ước tính đến năm 2015, 22 siêu đô thị sẽ có dân số vượt quá 10 triệu và
ở một số trường hợp vượt quá 20 triệu người.Như vậy, các đô thị sẽ phải đối mặt
với hàng loạt thách thức mới như nước sạch, không khí, xử lý nước thải, thực
phẩm, nơi cư trú và phương tiện chuyên chở.
Đô thị hóa nhanh chóng góp phần đẩy mạnh phát triển kinh tế -xã hội,
nâng cao đời sống nhân dân, nhu cầu xây dựng cơ sở vật chất cơ sở hạ tầng tăng
cao.
6. Cạn kiệt dần nguồn năng lượng:
Theo kết quả điều tra của tập đoàn dầu mỏ BP của Anh quốc, trữ lượng dầu
mỏ trên trái đất đã khảo sát được khoảng 150 tỷ tấn. Năm 2003, lượng dầu mỏ trên
trái đất tiêu thụ khoảng 3,6 tỷ tấn. Nếu không được phát hiện thêm những nguồn
mới thì lượng dầu mỏ trên thế giới chủ đủ dùng khoảng 40 năm nữa. Theo các
chuyên gia kinh tế trên thế giới, trong vòng 15 năm nữa, cung vẫn luôn thấp hơn

cầu dầu mỏ, chính vì nhu cầu về xăng dầu và khí đốt không thấy điểm dừng như
vậy đã đẩy mạnh giá dầu trên thế giới. Mặt khác, nguồn năng lượng trên thế giới
chủ yếu lại tập trung ở các khu vực luôn có tình hình bất ổn như Trung Đông
(chiếm 2/3 trữ lượng dầu mỏ trên thế giới), Trung Á, Trung Phi… Mỗi một đợt
khủng hoảng giá dầu lại làm lay chuyển các nền kinh tế thế giới, đặc biệt là các
nước đang phát triển
Hiện nay dầu mỏ chiếm hơn 35% tổng mức tiêu thụ nhiên liệu thương mại
chủ yếu của toàn thế giới. Xếp thứ hai là than đá (chiếm khoảng 23%) và khí thiên
nhiên đứng thứ 3 (chiếm 21%). Những loại nguyên liệu hóa thạch này là nguồn
phát thải khí nhà kính chủ yếu gây nóng lên toàn cầu và làm biến đổi khí hậu. Các
loại nhiên liệu sinh học chiếm 10% tổng mức tiêu thụ năng lượng chủ yếu trên
toàn cầu, năng lượng loại này dưới dạng nhiêu liệu rắn, khí sinh học, nhiên liệu
lỏng như ethanol sinh học và các diezel sinh học lấy từ các loại cây trồng như cây
mía đường, các loại cỏ năng lượng hoặc từ gỗ nhiêu liệu, than củi, chất thải nông
nghiệp và các sản phẩm phụ, những phế thải rừng, phân vật nuôi và các sản phẩm
khác.
NHÓM ITALCEMENTI Page 17
17
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
Trong số các nguồn năng lượng thay thế dầu mỏ đang sử dụng hiện nay
(năng lượng gió, năng lượng mặt trời, năng lượng hạt nhân,…), năng lượng sinh
học đang là xu thế phát triển tất yếu, nhất là ở các nước nông nghiệp và nhập khẩu
nhiên liệu, do các ưu điểm vượt trội như: nguyên liệu để sản xuất nhiên liệu sinh
học (NLSH) rất phong phú và có thể tái tạo được, có khả năng sản xuất và cung
cấp với số lượng lớn để thay thế khi giá xăng dầu khoáng ngày càng tăng; NLSH
không chứa các chất gây độc hại như dầu mỏ, khả năng phân huỷ sinh học cao. Sử
dụng NLSH thuận tiện đơn giản bên cạnh các dạng nhiên liệu khác, có thể sử dụng
xăng pha êtanol và xăng khoáng lẫn lộn, thay thế cho nhau được mà không cần
thay đổi, hoán cải các động cơ và mạng lưới phân phối hiện có; Công nghệ sản

xuất êtanol, dầu mỡ động thực vật và pha chế NLSH không phức tạp như công
nghệ lọc hoá dầu và đầu tư thấp hơn nhiều, có thể sản xuất với các quy mô khác
nhau. Hiện nay, NLSH đang được các quốc gia định hướng sử dụng rộng rãi.
 Nguồn năng lượng trên thế giới ngày càng cạn kiệt ảnh hưởng đến các
năng lực sản xuất của doanh nghiệp trong ngành, yêu cầu họ phải biết sử dụng
nguồn năng lượng bền vững thân thiện với thiên nhiên, cải tiến công nghệ để tăng
tính cạnh tranh của mình, dẫn đến tình hình cạnh tranh gay gắt trong ngành.
7. Chi phí vận tải tăng cao:
Xăng dầu tăng giá đẩy chi phí vận tải lên cao, những diễn biến từ nền kinh tế
toàn cầu đã có những tác động sâu sắc và rõ rệt đến xu hướng thị trường dầu mỏ
cũng như thị trường vận tải trên thế giới. Tuy nhiên, tàu biển vẫn là phương tiện
vận chuyển chủ chốt và chính yếu của thương mại thế giới, vận tải bằng tàu biển
chiếm tỉ trọng khoảng 90% lượng hàng hóa toàn cầu. Cuộc khủng hoảng tài chính
và suy thoái kinh tế toàn cầu diễn ra từ nửa cuối năm 2008 đến nay đã tác động
mạnh đến nền kinh tế thế giới, ảnh hưởng tới mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh và
kéo theo nhu cầu vận tải biển suy giảm nghiêm trọng vì chi phí tăng cao. Bước
sang năm 2010, xuất hiện thêm các yếu tố không thuận lợi từ sự bất ổn chính trị tại
các quốc gia Trung Đông và Châu Phi, tình hình nợ công tại Châu Âu diễn biến
phức tạp dẫn đến những tác động kép, ảnh hưởng mạnh đến hoạt động sản xuất
kinh doanh các doanh nghiệp trên toàn thế giới.
NHÓM ITALCEMENTI Page 18
18
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
 Tình hình chi phí vận tải ngày càng tăng cao ảnh hưởng tới khả năng cung
cấp sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành, giảm doanh số và ảnh hưởng tới thị
phần của các doanh nghiệp.
8. Lực lượng lao động rẻ ngày càng dồi dào
Thông tin do Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) đưa ra hôm 21/1, cho biết thất
nghiệp toàn cầu trong năm 2010 đã gần chạm mốc 198 triệu người, tăng trưởng

việc làm còn yếu, thất nghiệp vẫn tiếp tục gia tăng, đặc biệt nhóm lao động trẻ và
một lượng lớn người có khả năng lao động vẫn nằm ngoài thị trường lao
động. Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu phục hồi chậm không thể cải thiện được thị
trường lao động thế giới. Đặc biệt, giá lao động có khả năng làm việc ở các nước
đang phát triển rất rẻ lại dồi dào. Cụ thể, khảo sát năm 2010 của Tổ chức Xúc tiến
Thương mại Nhật Bản (JETRO), lương trung bình một tháng của công nhân nhà
máy tại Bắc Kinh (Trung Quốc) là 466 USD, hơn gấp ba lần tại Hà Nội (145
USD).
 Với nguồn cung lao động rẻ, dồi dào từ các quốc gia đang phát triển là
một cơ hội để các doanh nghiệp nâng cao khả năng sản xuất bằng cách thuê nguồn
lao động này, một phần nhằm gia tăng nguồn cung sản phẩm, một phần đóng góp
vào sự phát triển của các quốc gia này, gia tăng hình ảnh, tạo dấu ấn với thị trường
quốc tế.
KẾT LUẬN
Những khuynh hướng:
- Kinh tế khủng hoảng do ảnh hưởng kinh tế thế giới
- Cạn kiệt dần nguồn năng lượng
- Chi phí vận tải tăng cao
 Đe dọa: Giảm năng lực sản xuất, qua đó giảm nguồn cung sản phẩm, tình hình
cạnh tranh trong ngành của các doanh nghiệp gay gắt hơn để chiếm lĩnh thị phần
Những khuynh hướng:
- Lượng khí thải CO2 môi trường gia tăng
- Xu hướng bảo vệ môi trường và tiêu dùng xanh
NHÓM ITALCEMENTI Page 19
19
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
 Đe dọa: đặc điểm cầu thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành phải có
những biện pháp, những chính sách thích hợp để đáp ứng với xu hướng sản phẩm
thân thiện môi trường.

Những khuynh hướng:
- Xu hướng toàn cầu hóa
- Đô thị hóa toàn cầu với tốc độ chóng mặt
 Cơ hội: Tăng thị trường tiêu thụ, gia tăng nhu cầu sản phẩm
 Đe dọa: Tình hình cạnh tranh gay gắt hơn để chiếm lĩnh thị phần
Khuynh hướng:
- Nguồn lao động rẻ, ngày càng dồi dào
 Cơ hội: Nguồn cung lao động dồi dào, gia tăng năng lực sản xuất, tăng nguồn
cung sản phẩm.
II. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô giúp công ty xác định đúng đắn các cơ hội và
các nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Từ đó công ty có thể khai thác và phát huy
các cơ hội đồng thời tìm ra giải pháp hữu hiệu để hạn chế, ngăn ngừa và xóa bỏ
nguy cơ, giúp cho các hoạt động chiến lược của công ty luôn thích ứng với môi
trường kinh doanh. Đây là một trong những cơ sở hay căn cứ để xác định mục
tiêu, định hướng và các biện pháp trong nội dung của mỗi chiến lược kinh doanh.
Bên cạnh đó, nó còn giúp cho các nhà chiến lược biết được tác động của các yếu
tố từ môi trường kinh doanh và mức độ thích ứng của doanh nghiệp trước những
thay đổi của môi trường.
Mặt khác, nhờ có đánh giá và phân tích môi trường vĩ mô mà công ty có thể
xác định được vị trí của mình trên thị trường, cũng từ đó đưa ra những quyết định
đúng đắn để duy trì, củng cố và phát triển công ty, tránh được những quyết định
sai lầm thiếu căn cứ.
Đối với ngành xi măng thì môi trường vĩ mô tác động mạnh nhất trên 5 yếu
tố là kinh tế, văn hóa , công nghệ , nhân khẩu học, tự nhiên.
1. Môi trường kinh tế:
• Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế:
NHÓM ITALCEMENTI Page 20
20
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm

TS. Nguyễn Xuân Lãn
Biểu đồ tăng trưởng GDP của Ý giai đoạn 1999-2011
Tình hình tăng trưởng kinh tế trong giai đoạn 1999- 2011 có nhiều biến động.
Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu cũng ảnh hưởng đến nền kinh tế Ý bắt đầu từ
năm 2006 và có thể nói đến bây giờ nền kinh tế vẫn chưa được khôi phục hoàn
toàn Ý đã bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế 2007-2011 .
Nền kinh tế quốc gia bị thu hẹp 6.76% trong suốt giai đoạn trên, đặc biệt năm
2009 GDP giảm xuống -5%. Theo số liệu thống kê, nợ công Ý đứng ở mức 116%
GDP trong năm 2010, xếp hạng tỷ lệ nợ lớn thứ hai sau Hy Lạp (với 126,8%).
Kết quả của các biện pháp thắt lưng buộc bụng được thông qua vào tháng 12
năm 2010, Ý đạt được mục tiêu thâm hụt ngân sách công cộng 3,9% trong năm
2011 và 2,7% trong năm 2012, cả hai đều ở mức thấp nhất trong Liên minh châu
Âu.
GDP bình quân đầu người ở sức mua tương đương vẫn xấp xỉ bằng mức
trung bình của EU.
 Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế của Italy biến động mạnh trong thời gian qua khiến công
tác dự báo doanh số của các công ty trong ngành gặp nhiều khó khăn, gây ảnh
hưởng đến tình hình kinh doanh chung của ngành. Tuy nhiên từ năm 2010 đến
nay tỷ lệ tăng trưởng đã được duy trì ổn định nhờ chính sách thắt lưng buộc bụng,
NHÓM ITALCEMENTI Page 21
21
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
chính phủ và người dân thắt chặt chi tiêu làm doanh số chung của toàn ngành có
xu hướng tăng trưởng chậm lại.
• Tỷ lệ lãi suất:
Biểu đồ thể hiện thay đổi lãi suất tại Ý
Lãi suất cơ bản ở Ý được ghi nhận gần nhất ở mức 0,5%. Từ năm 1998 đến
năm 2014, lãi suất trung bình ở Ý 2,6% đạt mức cao nhất là 4,8% và mức thấp kỷ
lục 0,5% trong năm 2013. Nhìn chung lãi suất tại Ý giảm liên tục trong thời gian

gần đây tạo điều kiện huy động vốn để mở rộng quy mô sản xuất.Ý là một thành
viên của Liên minh châu Âu đã sử dụng đồng euro. Lãi suất cơ bản của Ý được
thiết lập bởi Ngân hàng Trung ương châu Âu.
 Tỷ lệ lãi suất thay đổi nhanh chóng trong năm vừa qua đã ảnh hưởng đến tình
hình chung trong ngành, tạo cơ hội đầu tư và phát triển lĩnh vực này để có cơ hội
đưa nền kinh tế chung của đất nước vượt qua cuộc khủng hoảng diễn ra trên toàn
thế giới.
2. Môi trường công nghệ
Sự ra đời của hàng loạt các phát minh công nghệ đã, đang và sẽ tạo ra các cơ
hội kinh doanh mới cho các công ty biết nắm bắt và ứng dụng công nghệ mới vào
NHÓM ITALCEMENTI Page 22
22
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
kinh doanh, đồng thời cũng sẽ là các thử thách đang chờ đợi các công ty nếu họ
không thể theo kịp sự thay đổi của công nghệ.
Hiện nay, vấn đề phát triển công nghệ ở Ý tập trung xu hướng lớn: tập trung
phát triển công nghệ sạch và công nghệ vì sức khỏe, vì môi trường.
Chương trình phát triển sản phẩm quan trọng đã được đưa ra trong những
năm đầu của thập kỷ, xây dựng các sản phẩm có lượng C0
2
ít mang lại hiệu quá
kinh tế và hiệu quả môi trường sinh thái.Với sự ra đời của Cemll Portland, cho
phép thay thế nhiên liệu hóa thạch với chất thải thay thế có nguồn gốc từ nhiên
liệu.
Công nghệ mới giúp tăng cường sử dụng các chất thay thế Clinker và nhiên
liệu thay thế.
 Việc ứng dụng công nghệ tiên tiến và khoa học để sản xuất sản phẩm an toàn và
thân thiện với môi trường đang mở ra tiềm năng phát triển của các doanh nghiệp
trong ngành vì họ đang đi theo xu hướng phát triển bền vững của toàn nhân loại.

Các doanh nghiệp có thể tự tin vào một tương lai tươi sáng hơn với một khả năng
hấp thụ được nền khoa học của thời đại.
3. Môi trường nhân khẩu học
NHÓM ITALCEMENTI Page 23
23
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
Biểu đồ đường thể hiện dân số của nước Ý giai đoạn 2000- 2012
Tăng trưởng dân số ở Ý đã rơi vào tình trạng trì trệ. Năm 2006, dân số là
58,8 triệu, chỉ tăng 3,9% kể từ năm 1986 trong khi ở Tây Âu mức tăng trưởng là
12,4%. Già hóa dân số ở Ý là do tuổi thọ dài hơn và tỷ lệ sinh thấp, tỷ lệ tử vong
thấp dẫn tới dân số già.Italy đã trải qua thời kì phát triển vì vậy chất lượng cuộc
sống được nâng cao, coi trọng đáp ứng nhu cầu hưởng thụ hơn là nhu cầu đầu tư
phát triển cơ sở, công trình xây dựng.
 Với một nhân khẩu học già hóa đã ảnh hưởng tới sự phát triển của các doanh
nghiệp trong ngành, làm giảm số lượng các công trình xây dựng để phục vụ quá
trình phát triển của đất nước vì cấu trúc độ tuổi lao động không nhiều, đa số là
người trong độ tuổi nghỉ hưu. Chính vì vậy làm giảm doanh số của doanh nghiệp
trong ngành xi măng.
4. Môi trường tự nhiên
Ý là nước nghèo tài nguyên thiên nhiên. Tài nguyên khoáng sản quan trọng
nhất là khí tự nhiên, dầu khí, than non, lưu huỳnh, và pirit. Mỏ khoáng sản khác
bao gồm chì, mangan, kẽm, thủy ngân, và bauxite.Tuy nhiên, họ đã bị cạn kiệt
nặng nề bởi những năm 1990. Ý nhập khẩu hơn 80 phần trăm của các nguồn năng
lượng và nguyên vật liệu cần thiết cho nhu cầu sản xuất của mình, nó không có
nhiều tài nguyên thiên nhiên riêng của mình, bao gồm cả fenspat và đá cẩm thạch.
7
 Với nguồn tài nguyên ít ỏi, việc cung cấp nguồn nguyên liệu để phục vụ sản xuất
bị hạn chế nghiêm trọng, đặc biệt là các ngành xi măng vì đa số những nguyên
liệu này đều phải nhập khẩu từ nước ngoài gây hạn chế khả năng phát triển của

các doanh nghiệp trong ngành.
KẾT LUẬN CHUNG VỀ CÁC KHUYNH HƯỚNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN
NGÀNH.
Các khuynh hướng:
• Chính phủ và người dân thắt lưng buộc bụng, thắt chặt chi tiêu
7 />NHÓM ITALCEMENTI Page 24
24
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GVHD: TS. Nguyễn Thanh Liêm
TS. Nguyễn Xuân Lãn
• Đầu tư đáp ứng nhu cầu con người được ưu tiên hơn nhu cầu đầu tư phát triển
công trình xây dựng.
• Dân số có xu hướng già hóa và giảm.
Những khuynh hướng này có tác động đến ngành:
 Đe dọa: Làm giảm nhu cầu tiêu thụ sản phẩm vật liệu xây dựng đặc biệt là xi
măng để phục vụ nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, qua đó làm giảm số lượng tiêu
thụ và giảm doanh thu của doanh nghiệp trong ngành. Thông qua đó, tình hình
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành sẽ gây gắt hơn vì phải cạnh tranh
nguồn cầu ít ỏi.
Các khuynh hướng:
• Lãi suất giảm.
• Áp dụng và cải tiến công nghệ vì sức khỏe, vì môi trường.
Những khuynh hướng này có tác động đến ngành:
 Cơ hội: Gia tăng nguồn lực để mở rộng thị trường kinh doanh, nâng cao khả năng
sản xuất làm tăng lợi thế cạnh tranh và giúp tăng nguồn cung sản phẩm.
 Đe dọa: Các doanh nghiệp thông qua sử dụng nguồn lực và khả năng để tạo lợi thế
cạnh tranh, vì vậy tình hình cạnh tranh sẽ gay gắt hơn vì sự cải tiến hiệu quả
không ngừng.
Xu hướng ngày càng phải nhập nguồn nguyên liệu từ nước ngoài vì nguồn tài
nguyên hạn chế gây khó khăn cho nguồn cung sản xuất, hạn chế khả năng nâng
cao khả năng sản xuất và giảm doanh số tiêu thụ của ngành xi măng

III. Phân tích tính hấp dẫn ngành
1. Định nghĩa ngành và mô tả ngành
1.1. Định nghĩa ngành
Ngành xi măng là một nhóm các công ty cung cấp sản phẩm xi măng cho
thị trường.
Ngành xi măng của Ý bao gồm 91 nhà máy , 47% trong số đó nằm ở miền
Bắc, 18% ở miền Trung và 35% ở miền Nam và quần đảo : một mạng lưới phân
phối rộng rãi trên toàn quốc cho phép các nhà máy sản xuất có vị trí tương đối gần
với vị trí của người dùng.
NHÓM ITALCEMENTI Page 25
25