Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự trung thành của công nhân trong các doanh nghiệp ngành dệt may tại TP HCM

TP. Hồ Chí Minh, tháng 06, năm 2015
GVHD : PGS.TS. NGUYỄN MINH TUẤN
KHÓA : 2011-2015
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ TRUNG THÀNH
CỦA CÔNG NHÂN TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP NGÀNH DỆT MAY TẠI TP.
HCM
TP. Hồ Chí Minh, tháng 06, năm 2015
GVHD : PGS.TS. NGUYỄN MINH TUẤN
KHÓA : 2011-2015
BÁO CÁO TỐT NGHIỆP
NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ
ẢNH HƯỞNG TỚI SỰ TRUNG THÀNH
CỦA CÔNG NHÂN TRONG CÁC DOANH
NGHIỆP NGÀNH DỆT MAY TẠI TP.
HCM
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.
HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.
HCM

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
LỜI CAM ĐOAN
Chúng tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng chúng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong luận văn tốt nghiệp này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất

kì công trình nào khác.
Tác giả luận văn tốt nghiệp
TP. HCM, ngày 30 tháng 5 năm 2015
LỜI CẢM ƠN
****
Để hoàn thành được bài luận văn này, trước hết chúng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành
nhất đến giảng viên hướng dẫn của mình là PGS.TS Nguyễn Minh Tuấn, là giảng viên và là
Trưởng Khoa Quản Trị Kinh Doanh Trường Đại Học Công Nghiệp TP. HCM. Thầy đã tận
tình và trực tiếp hướng dẫn chúng tôi trong suốt quá trình thực hiện bài luận văn này.
Ngoài ra chúng tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Vũ Thị Mai Chi, giảng viên bộ
môn Nghiên cứu Marketing; thầy Hà Trọng Quang và thầy Nguyễn Minh Toàn, giảng viên
bộ môn SPSS. Nhờ sự giảng dạy chu đáo của họ, chúng tôi mới có đủ kiến thức về nghiên
cứu khoa học và những kỹ năng sử dụng phần mềm SPSS để có đủ sự tự tin khi làm bài
luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN PHẢN BIỆN

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
CHƯƠNG 1:
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thị trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là
vấn đề nóng bỏng tại các doanh nghiệp. Do đó để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp phải
không ngừng hoàn thiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực. Trong đó mức lương,
thưởng cùng các chế độ ưu đãi luôn đặc biệt được quan tâm.
Bên cạnh đó, trong giai đoạn “Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa đất nước”, cùng với sự đi lên
của những nhóm ngành khác thì ngành dệt may luôn giữ một vị trí quan trọng trong nền
kinh tế, chiếm khoảng 10-12% tổng giá trị sản xuất công nghiệp của cả nước. Ngành đã tạo
được nhiều việc làm cho người lao động và trở thành một trong những ngành chủ lực có
kim ngạch xuất khẩu lớn. Sự thành công này có một phần đóng góp không nhỏ của đội ngũ

công nhân. Họ là lực lượng đông đảo nhất góp phần vào sự thành công của ngành, tham gia
trực tiếp vào quá trình sản xuất, phân phối và đóng gói sản phẩm. Chính lực lượng này,
bằng đôi tay và sự khéo léo của mình đã đưa sản phẩm dệt may đi khắp các miền địa lí, có
mặt ở nhiều quốc gia trên thế giới.
Tuy nhiên thực tế là công nhân vẫn chưa nhận được sự quan tâm và những lợi ích đúng mức
từ phía doanh nghiệp. Cho nên họ vẫn chưa thể gắn bó với doanh nghiệp dài lâu hơn. Thực
trạng thường thấy nhất ở các doanh nghiệp ngành dệt may hiện nay là là sự biến động về
nguồn lao động, công nhân thường xuyên chuyển việc ở trong ngành hoặc chuyển sang
ngành khác. Sự biến động này đã gây ra rất nhiều thiệt hại cho các doanh nghiệp và cả
người lao động. Vậy nguyên nhân của hiện tượng này là gì? Những yếu tố nào ảnh hưởng
tới lòng trung thành của công nhân ngành may? Sự biến động về số lượng của công nhân
trong ngành may thời gian qua như thế nào? Chúng ta hãy cùng tìm hiểu và đo lường những
yếu tố này để có thể đưa ra được những nguyên nhân và biện pháp thích hợp để giải quyết
tình trạng trên cũng như giúp các doanh nghiệp dệt may hiện nay có thể giữ chân được
người lao động ở lại với công ty của mình.
Hiện nay Thành phố Hồ Chí Minh là một trong những nơi tập trung nhiều nhà máy, xí
nghiệp, nơi tập trung dân cư đông đúc nhất của cả nước. Hằng năm, người lao động từ mọi
tỉnh thành đều đổ xô về đây để kiếm việc làm. Do đó TP. HCM là nơi tập trung khá đông
lực lượng công nhân các ngành nghề nói chung và ngành dệt may nói riêng. Hơn nữa đây
cũng chính là nơi mà chúng tôi đang học tập và sinh sống. Cho nên chúng tôi quyết định
chọn nơi này để tiến hành nghiên cứu.
Dựa trên những lí do trên, chúng tôi quyết định tiến hành đi sâu nghiên cứu về đề tài
9
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
“Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới sự trung thành của công nhân trong các doanh nghiệp
ngành dệt may tại TP. HCM”.
1.2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1) Hệ thống lại lý thuyết về lòng trung thành.
2) Xác định và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của công nhân trong
các DN ngành dệt may TP Hồ Chí Minh.

3) Đo lường mức độ lòng trung thành của công nhân trong các DN ngành dệt may TP. Hồ
Chí Minh.
4) Nghiên cứu sự biến động của số lượng công nhân trong các DN ngành dệt may TP Hồ
Chí Minh.
5) Đề xuất kiến nghị và đưa ra giải pháp cho các vấn đề được tìm thấy.
1.3 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
1) Chủ thể (đối tượng) nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của công
nhân. Cụ thể là những chính sách về thu nhập (lương thưởng, trợ cấp, phúc lợi), điều kiện
làm việc, bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, đánh giá, đào tạo, thăng tiến.
2) Khách thể nghiên cứu: công nhân trong các doanh nghiệp ngành dệt may TP. Hồ Chí
Minh.
1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1) Phạm vi thời gian:
- Dữ liệu nghiên cứu: dữ liệu thứ cấp trong 3 năm trở lại đây.
- Thời gian thực hiện: trong vòng 5 tháng từ ngày 01-01 đến ngày 01-06-2015.
2) Phạm vi không gian: các doanh nghiệp ngành dệt may trong địa bàn Thành phố Hồ Chí
Minh.
3) Phạm vi nội dung nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của công nhân
trong các doanh nghiệp ngành dệt may trong địa bàn TP. Hồ Chí Minh.
1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này là phương pháp nghiên cứu định
tính kết hợp với nghiên cứu định lượng, thể hiện trong hai giai đoạn chính của nghiên cứu là
nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
10
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
- Nghiên cứu sơ bộ: thực hiện trong thời gian ngắn để nhận dạng được các yếu tố của
mô hình nghiên cứu, điều chỉnh mô hình cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu,
hoàn thiện mô hình nghiên cứu cũng như lên kế hoạch thiết kế bảng câu hỏi để đi
phỏng vấn.
- Nghiên cứu chính thức: giai đoạn thực tế và nghiên cứu chuyên sâu hơn, tập trung

vào phân tích dữ liệu khảo sát, đưa ra các kết luận và giải pháp cụ thể cho từng vấn
đề được tìm thấy.
Phương pháp lấy mẫu: mẫu điều tra được thực hiện bằng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên
thuận tiện với số lượng hơn 300 công nhân ngành dệt may TP. HCM.
Phương pháp thu thập thông tin:
- Tài liệu thứ cấp được thu thập từ nhiều nguồn trong và ngoài nước. Sử dụng các
phương tiện như tạp chí, sách báo, các nghiên cứu trước đó của các tác giả khác và
đặc biệt là công cụ internet để hỗ trợ cho việc tìm kiếm thông tin nhanh và hiệu quả
hơn.
- Thông tin sơ cấp được thu thập từ việc xây dựng, thiết kế bảng câu hỏi và phát phiếu
điều tra khảo sát đối tượng nghiên cứu.
Phương pháp xử lý số liệu: kiểm định thang đo và mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết
nghiên cứu được thực hiện bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá
EFA, phân tích tương quan hồi quy tuyến tính, so sánh phương sai ANOVA, kiểm định
trung bình t-test… Tất cả đều được xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.0.
1.6 CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Ngoài phần kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nghiên cứu được chia làm 5 phần chính:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài
Chương 2: Cơ sở lý luận
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Phân tích và diễn giải kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và giải pháp
11
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN
2.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của
một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. Khi nói

đến nguồn nhân lực, người ta bàn đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị
trường lao động.
Theo định nghĩa của Liên hiệp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và
năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh
tế-xã hội trong một cộng đồng.
2.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận
thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: "Quản trị nguồn nhân lực là
tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối
quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó".
Theo PGS.TS Trần Kim Dung (Quản trị nguồn nhân lực, 2013) thì “quản trị nguồn nhân lực
là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và
duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên”.
2.1.3 Khái niệm người lao động
Theo Wikipedia, người lao động là người làm công ăn lương, có thể là người:
• Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê (tá điền), người giúp việc,
Ô sin
• Lao động trí thức: Nhân viên (công chức, tư chức), cán bộ
Theo đó, người lao động là người đóng góp sức lao động và chuyên môn để tạo ra sản phẩm
cho người chủ (người sử dụng lao động) và thường được thuê bởi hợp đồng làm việc (giao
kèo). Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ "nhân viên" và "công nhân" đề cập
đến một mối quan hệ được xác định cụ thể giữa một cá nhân và một công ty, khác với khách
hàng tiêu dùng.
Tại nhiều quốc gia như Đức, kể từ khi cải cách pháp luật và thông qua Hiến pháp năm 2001,
12
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
về mặt pháp lý không còn phân biệt giữa nhân viên và công nhân. Theo điều 5, khoản 1
Hiến pháp, cả hai được gọi chung là "người lao động". Như vậy, trong những năm gần đây,
sự tách biệt và phân biệt đối xử giữa công nhân, nhân viên hoặc cán bộ trong nhiều ngành
hoặc nhiều hoạt động khác nhau đã được bãi bỏ, tạo ra cái nhìn mới mẻ hơn về khái niệm

người lao động nói chung và công nhân nói riêng. Do đó, trong bài báo cáo này chúng tôi sẽ
trình bày những lý thuyết về người lao động nói chung để áp dụng cho đối tượng công nhân.
Tuy nhiên sẽ có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với đặc điểm của đối tượng nghiên
cứu.
Sở dĩ chúng tôi tiến hành đi sâu thực hiện khảo sát, phân tích đối tượng công nhân bởi vì hai
lí do quan trọng sau đây:
 Thứ nhất: nếu khoanh vùng đối tượng khảo sát là người lao động nói chung thì sẽ
gây ra sự mơ hồ vì người lao động là một khái niệm chung bao gồm nhiều nhóm
người với bản chất và nhu cầu khác nhau trong đó. Do vậy không làm rõ được vấn đề
nghiên cứu, khó xác minh được đối tượng phỏng vấn làm thu thập thông tin không
chính xác.
 Thứ hai: nếu lựa chọn phân khúc đối tượng công nhân, chúng tôi nhận thấy đây là
lực lượng đông đảo, chủ chốt nhất trong nhóm người lao động, đủ sức đại diện được
cho người lao động nói chung về mặt số lượng. Công nhân là những người trực tiếp
đứng máy, trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất nên nếu khảo sát nhóm đối tượng
này, chúng ta sẽ có những đánh giá, quan điểm phản ánh chân thật, khách quan nhất.
Hơn nữa cũng phù hợp với mục đích ban đầu mà nhóm đưa ra. Đó là tìm hiểu về sự
biến động của số lượng công nhân trong ngành dệt may tại TP. HCM.
2.2 NGÀNH DỆT MAY
2.2.1 Khái niệm ngành dệt may
Ngành hàng dệt may là một trong những ngành chủ đạo của công nghiệp sản xuất hàng tiêu
dùng, liên quan đến việc sản xuất sợi, dệt nhuộm, vải, thiết kế sản phẩm, hoàn tất hàng may
mặc và cuối cùng là phân phối hàng may mặc đến tay người tiêu dùng.
2.2.2 Vai trò của ngành dệt may
Ngành dệt may góp phần đảm bảo nhu cầu tiêu dùng, cần thiết cho hầu hết các ngành nghề
và sinh hoạt; là một ngành đem lại thặng dư xuất khẩu cho nền kinh tế; góp phần giải quyết
việc làm, tăng phúc lợi xã hội. Ngoài ra ngành dệt may còn thúc đẩy phát triển nhiều ngành
kinh tế khác như nông nghiệp, công nghiệp hỗ trợ.
13
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn

2.2.3 Đặc điểm của ngành dệt may
Dệt may là ngành cung cấp sản phẩm thiết yếu nên thị trường tiêu dùng là rất lớn. Chu kỳ
sản xuất và sản phẩm thay đổi theo thời tiết và tùy thuộc vào thị hiếu tiêu dùng hay phong
tục tập quán ăn mặc. Là ngành sử dụng nhiều lao động nữ, không đòi hỏi trình độ cao. dệt
may là ngành công nghiệp nhẹ, công nghệ bán tự động, là ngành không đòi hỏi vốn đầu tư
lớn, phù hợp với tổ chức sản xuất quy mô vừa và nhỏ. Trong sản xuất dệt may thị trường
đầu vào chính là nguyên liệu bông, xơ, sợi hay vải, còn thị trường đầu ra thì rất đa dạng.
2.3 TỔNG QUAN NGÀNH DỆT MAY VIỆT NAM NHỮNG NĂM QUA
2.3.1 Thành tựu
Hiện nay trên thị trường Việt Nam dệt may ngày càng chiếm tỉ trọng cao và đang trên đà
phát triển. cụ thể theo thống kê của cục thống kê chúng tôi đưa ra một số số liệu sau:
• Ngành Dệt may Việt Nam sau hơn 20 năm liên tục phát triển với tỷ lệ tăng trưởng
bình quân 15%/năm, đến nay đã vươn lên trở thành ngành kinh tế hàng đầu cả nước,
với kim ngạch xuất khẩu đóng góp từ 10%-15% GDP hàng năm.
• Ngành dệt may Việt Nam vẫn còn phụ thuộc lớn vào nguyên phụ liệu nhập khẩu
(khoảng 70%), chủ yếu từ thị trường Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc. Tuy nhiên,
liên tiếp hai năm trở lại đây, lần đầu tiên Việt Nam xuất khẩu phụ liệu dệt may,
khẳng định bước đầu cho sự tự chủ
• Theo thống kê Tập đoàn dệt may Việt Nam (VINATEX) trong năm 2013, Việt Nam
có 5,982 công ty dệt may, với lực lượng lao động chiếm hơn 20% lao động trong khu
vực công nghiệp và gần 5% tổng lực lượng lao động toàn quốc. Phần lớn các công ty
được đặt tại miền Nam (62%), còn lại nằm ở miền Bắc (30%), miền Trung và Tây
Nguyên (8%). Trong đó, các công ty may chiếm tỷ trọng lớn (70%), còn lại là các
công ty dệt (17%), kéo sợi (6%), nhuộm (4%), và ngành công nghiệp hỗ trợ (3%).
• Theo thống kê từ Cục xuất nhập khẩu, kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may tháng
8/2014 đạt gần 2,2 tỷ USD, tăng 0,2% so với tháng trước và tăng 20,9% so với cùng
kỳ năm ngoái.
• Sản lượng quần áo may mặc đạt ~274,6 triệu cái, tăng 8,8% so với cùng kỳ năm
trước; sản xuất vải dệt từ sợi tự nhiên đạt ~23,3 triệu m2, tăng 3,9%; sản xuất vải dệt
từ sợi tổng hợp và sợi nhân tạo đạt ~67,4 triệu m2, tăng 13%. Tính chung 8 tháng đầu

năm 2014, quần áo may mặc tăng 10%; vải dệt từ sợi tự nhiên tăng 15,6%; vải dệt từ
sợi tổng hợp tăng 3,1%.
• Về thị trường xuất khẩu, hàng dệt may Việt Nam tăng trưởng tốt ở hầu hết các thị
14
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
trường chính như Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản và Hàn Quốc. Cụ thể, tính đến hết tháng
7/2014, xuất khẩu sang Mỹ đạt 5,6 tỷ USD, tăng 14,2% yoy; sang Châu Âu đạt 1,9 tỷ
USD, tăng 26,5% yoy; sang Nhật Bản đạt 1,4 tỷ USD, tăng 12,3% yoy; sang Hàn
Quốc đạt 0,9 tỷ USD, tăng 36,7% yoy.
• Về nhập khẩu Mỹ vẫn là thị trường nhập khẩu dệt may lớn nhất của Việt Nam với tỷ
trọng 49%
• Từ những số liệu trên cho thấy ngành dệt may Việt Nam đang có rất nhiều cơ hội để
phát triển và ngày càng khẳng định thương hiệu trên thị trường thế giới
2.3.2 Hạn chế
• Thứ nhất là những biến động của môi trường kinh tế vĩ mô nhất là qua các đợt điều
chỉnh tỷ giá, nâng giá điện, hai lần nâng giá xăng. Chi phí đầu vào của ngành dệt may
trong nước đã tăng rõ rệt, trong khi đó giá xuất khẩu của hàng dệt may không tăng
được, bởi vì giá đó phải cạnh tranh với các đối thủ khác như Bangladesh, Indonesia,
dệt may của Việt Nam không thể nào đàm phán lại hoặc nâng giá lên được.
• Thứ hai là tình hình thiếu điện rất gay gắt, các doanh nghiệp trong nước và đầu tư
nước ngoài đã than phiền về tình trạng điện bị cắt, trong không ít trường hợp, bị cắt
điện mà không được báo trước.”
• Thứ ba, thiếu lao động cũng là một trong những bài toán phức tạp của ngành dệt may
Việt Nam, thời gian qua đã có trên 10% lao động của ngành chuyển sang làm những
công việc khác.
• Thứ tư ngoài yếu tố nhân lực, dệt may cũng gánh chịu những trở ngại về nguồn cung
cấp vật liệu thiết yếu
• Vì những khó khăn trên nên sự phát triển của ngành dệt may gặp rất nhiều khó khăn.
Vậy nên trước mắt điều quan trọng là chúng ta cần có những biện pháp thiết thực để
giải quyết các khó khăn trên để thực hiện mục tiêu tăng trưởng và phát triển của

ngành may Việt Nam.
2.4 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH
2.4.1 Khái niệm về lòng trung thành của người lao động
Về cơ bản lòng trung thành thuộc về phạm trù cảm xúc. Có nhiều cách tiếp cận trong các
nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên. Trung thành có thể là một yếu tố thành phần
của cam kết tổ chức, cũng có thể là một cam kết độc lập.
Lòng trung thành trong kinh doanh nghĩa là mối quan hệ giữa sếp và nhân viên – một ý
15
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
niệm trừu tượng, thường đó là một sự thỏa thuận không thành văn bản mà trong đó sếp đồng
ý cung cấp những tài liệu và nguồn lực để nhân viên hoàn thành tốt công việc, và nhân viên
thì làm ở mức độ tối ưu để đạt được mục tiêu cho công ty.
Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là
thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự
như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của
viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, doanh nghiệp: sẽ ở lại
tổ chức, doanh nghiệp mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn
(Stum 1999, 2001). Theo Johnson (2005) ngày nay nhân viên “trung thành với nghề nghiệp
của họ hơn với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ nhân viên và nhà tuyển dụng đã
có những thay đổi căn bản và cần đánh giá lại khái niệm trung thành” (Reevaluating
Loyalty).
Ở Việt Nam PGS.TS Trần Kim Dung đã định nghĩa: “lòng trung thành được định nghĩa là
khi nhân viên làm việc nhiệt tình cho thành công của tổ chức và tin tưởng rằng làm việc cho
tổ chức là sự lựa chọn tốt nhất. Họ không chỉ có kế hoạch làm việc lâu dài với tổ chức mà
họ cũng không có ý định tìm kiếm những công việc khác và cũng không đáp trả những yêu
cầu làm việc từ những nơi khác.”
TS. Bùi Văn Danh, tác giả sách Quản trị nguồn nhân lực cũng đã đề cập đến lòng trung
thành. Sự thỏa mãn trong công việc là một trạng thái cảm xúc tích cực bắt nguồn từ việc
đánh giá của người làm việc trong trải nghiệm công việc. Bản thân thỏa mãn trong công
việc thì đáng chú ý và quan trọng, có lẽ sự thỏa mãn trong công việc tác động vào sự cam

kết “chủ yếu-bottom line” đối với tổ chức, ảnh hưởng đến các mục tiêu về năng suất, chất
lượng và dịch vụ. Nếu các nhân viên cam kết với tổ chức, họ có khả năng đạt năng suất cao
hơn. Sự cam kết với tổ chức là mức độ nhân viên tin tưởng và chấp nhận các mục tiêu của
tổ chức và mong muốn làm việc cho tổ chức. Các nhân viên không thõa mãn với công việc
cũng như không cam kết với tổ chức có khả năng rút lui khỏi tổ chức, qua việc vắng mặt
hay hoặc thường xuyên thay đổi tổ chức.
Từ những định nghĩa trên ta thấy lòng trung thành thực sự là chất keo gắn kết nhân viên với
công việc, mà sự gắn kết này các doanh nghiệp cần cố gắng phát triển nó cho nhân viên của
mình.
2.4.2 Khái niệm về sự hài lòng của người lao động đối với công việc
Sự hài lòng của người lao động đối với công việc có nhiều khái niệm khác nhau. Dưới đây
là một số khái niệm cơ bản:
Theo Hoppock (1935) cho rằng sự hài lòng công việc là tổng hợp sự hài lòng về tâm lý, sinh
16
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
lý và các yếu tố môi trường khiến cho một người cảm thấy hài lòng về công việc của họ.
Theo Smith (1983) cho rằng sự hài lòng với công việc chỉ đơn giản là cảm giác mà người
lao động cảm nhận về công việc của họ.
Theo Weiss (1967) định nghĩa rằng hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được
thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động.
Như vậy chúng ta có thể thấy có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của người
lao động đối với công việc. Nhưng tất cả định nghĩa hài lòng công việc đều bắt nguồn từ
tâm lý tổ chức và lý thuyết động viên. Theo Green (2000), các lý thuyết kinh điển về thỏa
mãn công việc được phân theo ba nhóm chính:
• Lý thuyết nội dung với hai lý thuyết nền tảng là thang nhu cầu của A. Maslow
1
(1943) và lý thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1950), chỉ ra rằng việc đáp ứng đầy
đủ các nhu cầu sẽ thỏa mãn công việc.
Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu
cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs). Nhu cầu cơ bản liên quan đến các

yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ. Các
nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao. Những nhu cầu này bao
gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ, địa vị x ã hội, sự tôn
trọng, vinh danh với một cá nhân… Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so
với những nhu cầu bậc cao này.
1 Tháp nhu cầu của Maslow (tiếng Anh: Maslow's hierarchy of needs) được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra
vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation, là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của quản trị
kinh doanh; đặc biệt có ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị marketing.
17
Nỗ lực
Kết quả Phần thưởng Mục tiêu
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
Sơ đồ 2.1-Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Wikipedia Việt Nam)
Theo thuyết hai nhân tố của F. Herzberg (1950) có một số đặc điểm nhất định của công việc
có liên quan mật thiết và nhất quán với mức độ thỏa mãn trong khi đó các yếu tố khác lại
liên quan đến bất mãn trong công việc. Các nhân tố liên quan đến sự thoả mãn còn gọi là
các nhân tố động viên và các nhân tố này khác với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn còn
gọi là các nhân tố duy trì. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự
thoả mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn.
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến

3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được
thực hiện.
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm.
• Lý thuyết quá trình (như lý thuyết của Vroom) giải thích sự hài lòng đối với công
việc là sự tác động ba mối quan hệ: kỳ vọng, giá trị và mong muốn.
+ Expectancy (Kì vọng): là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.
+ Instrumentality (Tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng
xứng đáng. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng.
+ Valence (Hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Khái niệm này thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu.
Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị
Sơ đồ 2.2-Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom (Nguồn: Wikipedia Việt Nam)
• Lý thuyết hoàn cảnh lại cho rằng sự hài lòng với công việc là sự tác động của ba
biến: cá nhân, công việc và tổ chức.
Trong phạm vi nghiên cứu của bài này chúng ta sẽ đi sâu vào lý thuyết nội dung với tháp
nhu cầu của A. Maslow để phù hợp với nội dung nghiên cứu.
18
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
2.4.3 Mối quan hệ giữa sự hài lòng với lòng trung thành của người lao động
Mục tiêu cuối cùng mà bất kì một tổ chức, doanh nghiệp nào cần đạt tới khi động viên
người lao động là người lao động sẽ làm việc lâu dài với công ty, doanh nghiệp, cống hiến
cho tổ chức bằng năng lực, khả năng, nhiệt huyết của mình nhằm đạt mục tiêu chung của tổ
chức. Nghĩa là tổ chức đó cần có được sự trung thành của người lao động.
Đối với nhà quản trị, sự hài lòng trong công việc cần phải được nhìn nhận là một yếu tố
định hướng giúp nhân viên làm việc tốt hơn. Theo Vroom, sự hài lòng là mức độ mà nhân
viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Vì vậy, để đạt được
hiệu quả cao trong công việc, các tổ chức cần liên kết các phần thưởng với hiệu quả thực
hiện và cần đảm bảo rằng các phần thưởng là xứng đáng và đáp ứng nhu cầu của người lao

động.
Vroom cho rằng con người luôn mong đợi, hay kì vọng rằng sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại
một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hay phần thưởng xứng
đáng. Trên cơ sở đó Vroom (1964) đã đưa ra học thuyết kì vọng, dự đoán rằng người lao
động trong một tổ chức sẽ được thúc đẩy khi họ tin rằng:
• Nỗ lực càng nhiều thì hiệu quả công việc càng cao
• Hiệu quả công việc càng cao sẽ cho những phần thưởng, như tăng lương hoặc các
khoản phúc lợi, mà các phần thưởng đó sẽ thỏa mãn nhu cầu cần thiết của người loa
động.
• Mong muốn thỏa mãn các nhu cầu sẽ đủ mạnh để nhân viên có những nỗ lực đáng
ghi nhận.
Mức độ hài lòng của nhân viên có ảnh hưởng đến quyết định ra đi hay ở lại một doanh
nghiệp của nhân viên đó. Tờ NewYork đã điều tra tại các doanh nghiệp và thấy rằng khi sự
hài lòng tại các doanh nghiệp cao thì chỉ có 4% người lao động dự đoán là họ sẽ rời công ty
trong vòng 1 năm. Nhưng khi người lao động cảm thấy không vui vẻ thì 27% nói rằng họ sẽ
ra đi trong vòng 1 năm.
Nhiều nghiên cứu trên thế giới đã chứng minh có mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng
trung thành của nhân viên. Kết quả này đã được cho là chặt chẽ và được kiểm nghiệm trong
các nghiên cứu của viện Aon Consulting (tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại
Anh từ năm 2000 và tại Úc từ năm 2002). Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết nhu
cầu của Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao lòng trung
thành của nhân viên đối với tổ chức cần thõa mãn nhu cầu của nhân viên. Ngoài ra, nghiên
cứu của Niehoff et al. (1990) (theo Bass & Riggio 2006), cũng đã chỉ ra mối tương quan
giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao.
Tại Việt Nam, các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Trần Văn Điệp (2006) cũng
19
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
khẳng định có mối liên hệ giữa sự hài lòng về một số yếu tố trong công việc liên quan đến
lòng trung thành của nhân viên.
Do đó, báo cáo này sẽ nghiên cứu sự thỏa mãn-sự hài lòng với vai trò là biến trung gian

giữa các yêu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Sự hiện diện
của biến trung gian (sự thỏa mãn) sẽ làm giảm mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ
thuộc. Khi mối quan hệ này giảm xuống gần bằng không thì mối quan hệ giữa biến độc lập
và biến phụ thuộc là mối quan hệ gián tiếp và biến trung gian đó được xem là biến trung
gian toàn phần.
2.4.4 Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của người lao động
Lòng trung thành khẳng định trình độ của công ty bởi công ty chỉ đạt được thành công khi
có được lòng trung thành của nhân viên. Sự thành công này của công ty thể hiện trong hai
mặt là chi phí và doanh thu.
* Về mặt chi phí: lòng trung thành giúp công ty giảm nhiều chi phí bằng cách tiết kiệm thời
gian để tuyển dụng mới sau đó phỏng vấn, đào tạo và chờ đến khi họ đạt được trình độ theo
yêu cầu và các kỹ năng cần thiết cho công việc. Các nhân viên trung thành cũng luôn thỏa
mãn và làm việc có năng suất.
* Về mặt doanh thu: các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả
những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của
họ. Cả hai đặc điểm này đều rất quan trọng trong việc giữ lại cho công ty những khách hàng
trung thành và đem về doanh thu cao.
Sự kết hợp giữa lòng trung thành và niềm tự hào sẽ giúp nhân viên có động lực mạnh mẽ để
hoàn thành nhiệm vụ được giao. Họ thậm chí còn có động lực hoàn thành vượt mức chỉ tiêu
đề ra, xúc tiến đạt được mục tiêu của công ty. Lòng trung thành của mỗi cá nhân không chỉ
đơn giản là vấn đề của cá nhân đó mà còn là mỗi mắt xích trong chuỗi mắt xích làm việc tận
tâm cống hiến nhằm đạt được mục tiêu công ty đề ra bao gồm việc cung cấp những sản
phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.
Lòng trung thành là yếu tố quyết định sự gắn bó và tận tâm của công nhân đối với các
doanh nghiệp. Vậy nên lòng trung thành của nhân viên là vô cùng quan trọng mà doanh
nghiệp nào cũng mong muốn xây dựng được. Vì những lẽ đó, có nhận thấy lòng trung thành
của người lao động nói chung và tầng lớp công nhân nói riêng ngày càng được quan tâm và
nghiên cứu cụ thể chứ không chỉ dừng lại ở mức “để ý đến” như trước đây. Làm thế nào để
giữ chân được người lao động giỏi ở lại với doanh nghiệp? Làm thế nào để nâng cao lòng
trung thành cũng như sự hài lòng của họ? Đi tìm câu trả lời và cách thức thực hiện cho

chúng là mối quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo hiện nay.
20
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
2.5 CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN
Trên quan điểm về mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành trong 2.2.3, chúng tôi
chấp nhận sự hài lòng là nguyên nhân lớn nhất dẫn đến lòng trung thành và tương đương
với lòng trung thành về các thành phần tác động. Hơn nữa trong giới hạn của cuộc nghiên
cứu sinh viên này, đối tượng công nhân chúng tôi khảo sát là những người nắm những bậc
nhu cầu thấp trong tháp nhu cầu cho nên sự tương đối này có thể chấp nhận được.
2.5.1 Nghiên cứu của Foreman Facts (1946)
Theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York, 1946) thì sự hài
lòng của nhân viên liên quan đến mười yếu tố động viên sau:
(1) Kỷ luật khéo léo, (2) Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, (3) Công việc
thú vị, (4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc, (5) An toàn lao động, (6) Điều kiện
làm việc, (7) Lương, (8) Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện, (9) Trung thành
cá nhân đối với cấp trên, (10) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp.
2.5.2 Mô hình Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis,
England & Lofquist (1967)
MSQ khá phổ biến vì so với JDI và JSS (những mô hình ở phần sau) nó rất cụ thể, dễ hiểu,
dễ sử dụng cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào (Spector, 1997). MSQ sử dụng một trong 2
bảng đo: một bảng đo dài gồm 100 mục (phiên bản 1977 và phiên bản 1967) với mỗi khía
cạnh sẽ được đo lường bởi 5 biến và một bảng đo ngắn hơn gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố)
đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh (Schmit & Allscheid, 1995). Tuy nhiên,
điểm yếu lớn nhất của MSQ là bảng câu hỏi quá dài. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn
hơn thì độ sai lệch lớn và không phản ảnh được cảm nhận của nhân viên:
(1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng của người
lao động);
(2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được từ công
việc);
(3) Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian);

(4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này);
(5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì);
(6) Chính sách công ty (cách thức công ty đề ra các chính sách và đưa vào thực thi); (7) Bồi
thường (lương và một số lớn công việc đã làm);
(8) Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác);
21
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
(9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình);
(10) Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc);
(11) An toàn (sự ổn định của công việc);
(12) Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác);
(13) Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng);
(14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm);
(15) Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc);
(16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình);
(17) Sự giám sát – con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên);
(18) Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo);
(19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau);
(20) Điều kiện làm việc.
2.5.3 Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969)
Thang đo mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) được Smith et al thiết lập năm 1969
về sự hài lòng của nhân viên khi làm việc tại các doanh nghiệp, sử dụng 72 mục đo lường
mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh:
(1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo thăng tiến, (3) Lãnh đạo, (4) Đồng nghiệp, (5)
Tiền lương.
Cách phân loại này phản ánh đầy đủ các khía cạnh công việc mà nhân viên tiếp xúc, tuy
nhiên bản thân nhóm chúng tôi nhận định thấy yếu tố “đồng nghiệp” là yếu tố mà nhà quản
lý khó tác động.
Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Mayer
và ctg, 1995) với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản là sử dụng JDI. Nhược điểm

của JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997). Sau này, Crossman và
Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi và môi trường làm việc.
Năm 2007, Boeve, bổ sung thêm yếu tố “thời gian công tác tại tổ chức”.
2.5.4 Nghiên cứu của Schemerhon (1993)
Với nghiên cứu của mình thì Schemerhon (1993) đã đưa ra tám yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lòng của nhân viên, bao gồm:
(1) Vị trí công việc, (2) Sự giám sát của cấp trên, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Nội
22
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
dung công việc, (5) Sự đãi ngộ, (6) Thăng tiến, (7) Điều kiện vật chất của môi trường làm
việc, (8) Cơ cấu tổ chức.
2.5.5 Nghiên cứu của Spector (1997)
Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey) của Spector (1997) được xây dựng để áp dụng cho
các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm chín yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái
độ, đó là:
(1) Lương, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5) Đồng nghiệp,
(6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thưởng bất ngờ, (9) Phúc lợi.
2.5.6 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết
của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công
việc. Công trình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã chỉ ra được các yếu tố ảnh
hưởng tới lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam như là:
(1) Bản chất công việc; (2) Khả năng của nhà quản lý; (3) Sự phù hợp mục tiêu; (4) Chế độ tiền
lương; (5) Sự thừa nhận và vị thế; (6) Sự công bằng
Ngoài 6 yếu tố trên, tác giả cũng đã chứng minh rằng các yếu tố về nhân khẩu cũng có sự
ảnh hưởng tới mức độ trung thành của nhân viên.
2.5.7 Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008)
Vũ Khắc Đạt (2008) đã nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên
tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines dựa trên mô hình nghiên cứu của
PGS.TS Trần Thị Kim Dung nhưng có một số hiệu chỉnh, tác giả đã nghiên cứu 6 yếu tố

sau:
(1) Bản chất công việc; (2) Đào tạo-phát triển; (3) Đánh giá; (4) Đãi ngộ: gồm tiền lương và
phúc lợi; (5) Môi trường tác nghiệp: Gồm đồng nghiệp và môi trường làm việc; (6) Lãnh
đạo.
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên
là yếu tố môi trường tác nghiệp. Hai yếu tố lãnh đạo và công việc đều có tác động cùng
chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối
với công ty. Do đó, những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên trong công ty thông
qua việc tác động vào hai yếu tố trên cũng làm tăng yếu tố trung thành của họ đối với công
ty.
23
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
2.5.8 Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)
Trong bài luận văn thạc sĩ kinh tế 2009 của mình, dựa trên mô hình 10 yếu tố động viên của
Foreman Facts (1946) được hiệu chỉnh qua các nghiên cứu của Kovach (1980, 1994),
Silverthone (1992), … kết hợp với thảo luận nhóm, Nguyễn Vũ Duy Nhất đã đề xuất mô
hình các thành phần của sự hài lòng, sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên trong
ngành dịch vụ viễn thông. Nội dung chính của mô hình này, tác giả cho rằng sự hài lòng là
nguyên nhân dẫn đến sự nỗ lực và lòng trung thành của nhân viên ngành dịch vụ viễn thông,
ngoài ra cũng nhắc đến sự tác động của các yếu tố nhân khẩu học của nhân viên như tuổi
tác, giới tính, thâm niên Các yếu tố được tác giả đưa ra nghiên cứu là:
1. Kỷ luật khéo léo
2. Điều kiện làm việc
3. Công việc thú vị
4. Thu nhập
5. Được đánh giá đầy đủ
6. Quan hệ làm việc với cấp trên
7. Sự thăng tiến
8. Được đồng cảm về vấn đề cá nhân
9. Được tương tác và chia sẻ trong công việc

10.Công việc ổn định
11.Nhân khẩu học (tuổi tác, giới tính, thâm niên )
2.6 SO SÁNH CÁC MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Bảng 2.1-So sánh các mô hình nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến
sự hài lòng
Foreman Facts
(1946)
MSQ
(1967)
JDI-Smith
(1969)
Spector
(1997)
Vũ Khắc Đạt
(2008)
Nguyễn Vũ
Duy Nhất
(2009)
1. Kỷ luật khéo
léo
2. Sự đồng cảm
với các vấn đề
cá nhân người
lao động
3. Công việc thú
vị
4. Được tương
tác và chia sẻ
trong công việc
5. An toàn lao

động
6. Điều kiện làm
việc
7. Lương
8. Được đánh
giá đầy đủ các
công việc đã
thực hiện
9. Trung thành
1. Khả năng sử
dụng
2. Thành tựu
3. Hoạt động
4. Thăng chức
5. Quyền hạn
6. Chính sách
công ty
7. Bồi thường
8. Đồng nghiệp
9. Sáng tạo
10. Độc lập
11. An toàn
12. Dịch vụ xã
hội
13. Vị trí xã hội
14. Giá trị đạo
đức
15. Sự công
nhận
16. Trách nhiệm

1. Bản chất công
việc
2. Cơ hội đào
tạo thăng tiến
3. Lãnh đạo
4. Đồng nghiệp
5. Tiền lương
1. Lương
2. Cơ hội thăng
tiến
3. Điều kiện làm
việc
4. Sự giám sát
5. Đồng nghiệp
6. Yêu thích
công việc
7. Giao tiếp
thông tin
8. Phần thưởng
bất ngờ
9. Phúc lợi
1. Bản chất công
việc
2. Đào tạo-phát
triển
3. Đánh giá
4. Đãi ngộ
5. Môi trường
tác nghiệp
6. Lãnh đạo

1. Kỷ luật khéo
léo
2. Điều kiện làm
việc
3. Công việc thú
vị
4. Thu nhập
5. Được đánh
giá đầy đủ
6. Quan hệ làm
việc với cấp trên
7. Sự thăng tiến
8. Được đồng
cảm về vấn đề
cá nhân
9. Được tương
tác và chia sẻ
trong công việc
10. Công việc
ổn định
11. Nhân khẩu
24
Báo cáo tốt nghiệp PGS.TS. Nguyễn Minh Tuấn
Foreman Facts
(1946)
MSQ
(1967)
JDI-Smith
(1969)
Spector

(1997)
Vũ Khắc Đạt
(2008)
Nguyễn Vũ
Duy Nhất
(2009)
cá nhân đối với
cấp trên
10. Thăng tiến
và phát triển
nghề nghiệp
17. Sự giám sát-
con người
18. Sự giám sát-
kỹ thuật
19. Sự đa dạng
20. Điều kiện
làm việc
học
Trên đây là bảng so sánh một số mô hình với nhau về các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng.
Mỗi mô hình có những ưu nhược điểm riêng, chúng có điểm chung nhưng cũng có sự khác
biệt. Việc phân tích và so sánh các mô hình sẽ giúp chúng tôi có những dữ liệu và cơ sở để
xây dựng mô hình của riêng chúng tôi.
Khi so sánh Foreman Facts với mô hình JDI (Smith et al, 1969), ưu điểm của mô hình này
là phân loại cụ thể hơn các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên.
Trong đó, yếu tố “Lãnh đạo” của mô hình JDI được thể hiện trong các yếu tố “Trung thành
với cấp trên”, “Đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện”, “Thông cảm các vấn đề cá
nhân người lao động”, “Được tương tác và được chia sẻ mọi thông tin trong công việc”,
“Kỷ luật khéo léo”. Tương tự yếu tố “Bản chất công việc” trong mô hình JDI có thể được
phản ánh trong các yếu tố “Công việc thú vị”, “Công việc được đảm bảo”, “Điều kiện làm

việc”. Rõ ràng việc tách biệt các yếu tố này rất cần thiết để người quản lý có thể hiểu rõ tầm
quan trọng của từng yếu tố theo cảm nhận của nhân viên. Đặc biệt, việc phân chia này thể
hiện được rõ hơn các yếu tố cảm xúc mà nhà quản lý có thể sử dụng để động viên, kích
thích nhân viên của mình.
Mô hình MSQ của Weiss cùng cộng sự và Foreman Facts là chi tiết hơn cả, tuy nhiên điểm
yếu là quá dài. Schemerhon và Spector đã đề xuất các mô hình gọn gàng hơn, tuy nhiên nếu
ứng dụng vào thực tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù hợp. Mô hình JDI
của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có
thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả
được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy. Sau này, khi được các tác giả Crossman và
Bassem bổ sung thêm hai yếu tố đã làm cho mô hình được hoàn thiện hơn.
Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho công tác nghiên
cứu sự hài lòng của nhân viên, như Trần Thị Kim Dung (2005) trong đề tài “Nhu cầu, sự
thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết đối với tổ chức”, đã sử dụng thang đo gồm bảy
yếu tố; Vũ Khắc Đạt (2009) đo lường sự hài lòng của nhân viên văn phòng của Vietnam
Airline khu vực miền Nam đã sử dụng thang đo gồm các sáu yếu tố; Nguyễn Trần Thanh
Bình (2009) thực hiện nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên tại công ty cổ phần cơ khí chế
tạo máy Long An đã sử dụng thang đo gồm sáu yếu tố.
Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hài lòng của nhân viên
25