tiểu luận cao học môn chiến lược kinh doanh

Câu 1: Hãy vận dụng lý luận và thực tiễn để bàn luận về công tác kế
hoạch hóa nói chung và chiến lược kinh doanh nói riêng tại Công ty cổ phần xi
măng VISSAI 3.
1. Ý nghĩa và tầm quan trọng của công tác kế hoạch hóa và chiến lược kinh
doanh đối với doanh nghiệp:
Kế hoạch hóa là quá trình xác định mục tiêu, các phương án huy động nguồn
lực nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Kế hoạch hóa tập trung, thống nhất từ trên
xuống, nhằm đảm bảo cân đối đồng bộ trong nền kinh tế; kế hoạch được lập trên cơ
sở các chỉ tiêu pháp lệnh, nhằm phục vụ cho các mục tiêu của doanh nghiệp và dựa
trên những khả năng và điều kiện của doanh nghiệp.
Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, kế hoạch hóa là cần thiết
khách quan đối với doanh nghiệp. Kế hoạch hóa giúp cho việc xác định các mục tiêu
phấn đấu của doanh nghiệp phù hợp với khả năng bên trong và điều kiện môi trường
kinh doanh bên ngoài, từ đó xác định được hướng đi tốt nhất cho doanh nghiệp; Tạo nên
một khuôn khổ tổng thể cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, và vì vậy
là cơ sở cho việc tổ chức quá trình kinh doanh nói chung cũng như tổ chức từng lĩnh
vực hoạt động nói riêng (tổ chức lao động, bố trí thiết bị, bố trí vật tư, vv ); Thông
qua công tác kế hoạch hoá và chiến lược, doanh nghiệp có thể nhận thức rõ ràng vị
thế của mình, những thế mạnh và điểm yếu, để có biện pháp khắc phục và phát huy
nhằm tồn tại và phát triển; Doanh nghiệp phải tìm cách huy động tốt nhất các nguồn
lực của bản thân, phát huy thuận lợi và khắc phục (hoặc tránh) các bất lợi của môi
trường, để từ đó đạt hiệu quả cao nhất cho sản xuất kinh doanh; kế hoạch hóa là khâu
đầu tiên của chu trình quản lý doanh nghiệp, vì vậy nó có ý nghĩa quyết định đến mọi
lĩnh vực quản lý và kết quả sản xuất kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và
biện pháp chủ yếu nhằm làm cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Có thể coi
chiến lược kinh doanh là một dạng kế hoạch hóa nhưng là kế hoạch hóa thống nhất,
đồng bộ chứ không phải chỉ là tính các chỉ tiêu kinh tế rời rạc, với khái niệm rộng về
kế hoạch hóa thì kế hoạch hóa bao gồm cả chiến lược kinh doanh, chiến lược kinh
doanh gần với khái niệm kế hoạch dài hạn song nâng lên về chất do bắt buộc phải
tính đến môi trường cạnh tranh, nó không chỉ là hoạch định dài hạn đơn giản mà là

một sự hoạch định dài hạn có tính mục tiêu tiến công nhằm thích ứng với môi trường
1
để tồn tại và phát triển. Chiến lược kinh doanh có vai trò giúp cho việc định hướng
phát triển doanh nghiệp, bởi vì để xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đã
phải nghiên cứu phân tích toàn diện các điều kiện sản xuất bên trong và bên ngoài, từ
đó xác định con đường tốt nhất cho sự phát triển của mình; chiến lược kinh doanh là
cơ sở để doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh
tranh, đảm bảo cho sự phát triển.
Khoảng 4 năm trước đây, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ảnh hưởng suy
thoái của nền kinh tế toàn cầu, thị trường bất động sản gần như đóng băng, làm giảm
khả năng tiêu thụ sản phẩm xi măng trên thị trường, đồng thời trên địa bàn Hà Nam
cũng như cả nước có rất nhiều nhà máy xi măng. Để có thể cạnh tranh đứng vững
trên thị trường và phát triển, các nhà quản trị cấp cao của Công ty cổ phần xi măng
VISSAI 3 phải hoạch định chiến lược kinh doanh, xác định mục tiêu và triển khai
thực hiện.
Việc thực hiện công tác kế hoạch hóa nói chung và chiến lược kinh doanh nói
riêng của Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3 giúp nâng cao năng lực quản trị và
kinh doanh, nâng cao tri thức, khả năng tiếp cận thông tin về thị trường, năng lực
cạnh tranh theo hướng tiên tiến hiện đại, và là công cụ để doanh nghiệp đứng vững
và phát triển.
2. Nội dung của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại đơn vị:
- Các bước thực hiện của quá trình kế hoạch hóa:
+ Xác định mục tiêu, nhiệm vụ.
+ Lập kế hoạch chiến lược.
+ Lập các kế hoạch chương trình dự án.
+ Lập kế hoạch tác nghiệp.
+ Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch.
- Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cũng tiến hành theo các bước chung
như công tác kế hoạch hóa, nhưng được chi tiết hóa các bước và hình thức biểu hiện
như sau:

Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược.
Bước 2: Phân tích và phán đoán chiến lược kinh doanh gồm:
- Phân tích môi trường kinh doanh
- Phân tích bên trong doanh nghiệp
2
Bước 3: Quyết định lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh
Bước 4: Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh.
Với Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3, việc xây dựng chiến lược kinh doanh
được tiến hành theo các bước như sau:
Bước 1: Xác định mục tiêu chiến lược: Sản phẩm xâm nhập thị trường, có
thương hiệu; Doanh thu tiêu thụ đứng thứ 2 trên địa bàn Hà Nam trong 4 năm.
Bước 2:
- Phân tích môi trường kinh doanh: Đánh giá hiện trạng của nền kinh tế Việt
Nam;
Đánh giá hiện trạng của ngành công nghiệp xi măng: Đầu tiên thì thị trường
được xác định là tổng toàn bộ hàng hóa và các dịch vụ mà có thể hoán đổi hoặc có
thể thay thế được bởi người tiêu dùng. Sẽ không thể thay thế hàng hóa từ các thị
trường khác nhau được; nghĩa là xi măng là chất kết dính duy nhất được biết đến
trong quá trình sản xuất bê tông. Tuy nhiên, các cơ hội thay thế đều có thể có được
trong một thị trường nếu đáp ứng được các đặc tính kỹ thuật cụ thể. Do vậy, xi măng
nhìn chung được biết đến là một loại sản phẩm đồng nhất được sản xuất đại trà cho
dù có một số loại xi măng khác nhau.
Chính phủ xác định xi măng là ngành phát triển chiến lược nhằm hỗ trợ phát
triển kinh tế. Chính phủ khống chế về giá.
- Phân tích bên trong doanh nghiệp: Đánh giá hiện trạng của Công ty cổ phần
xi măng VISSAI 3, mới xây dựng xong nhà máy nên:
+ Chưa có thị trường.
+ Thương hiệu chưa được biết đến.
+ Nguồn nhân lực còn thiếu.
+ Các hoạt động hỗ trợ như vận chuyển, hệ thống phân phối chưa tốt.

+ Yêu cầu thu hồi vốn cao.
Bước 3: Quyết định lựa chọn mô hình chiến lược kinh doanh: Chiến lược theo
mục tiêu phát triển thị trường.
Bước 4: Triển khai thực hiện chiến lược kinh doanh.
3. Những thành công và ưu điểm của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến
lược tại đơn vị:
3
Công ty đã xác định được vị trí của mình trong ngành công nghiệp xi măng,
đặt mục tiêu phù hợp, có tính thực tiễn. Do đó khi công ty tiến hành lập và thực
hiện công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược đã định hướng đúng cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của đơn vị, giúp cho đơn vị cân bằng được nguồn lực về
các mặt, là cơ sở cho tổ chức quản lý hoạt động, là cơ sở để tổng kết, phân tích, đánh
giá hoạt động của doanh nghiệp, trên cơ sở đó có hướng ra quyết định hợp lý.
4. Những nhược điểm của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại
đơn vị:
Do nhà máy mới xây dựng xong, đội ngũ nhân lực còn chưa có nhiều kinh
nghiệm nên việc lập kế hoạch còn mang tính lý thuyết, trong quá trình triển khai thực
hiện đôi khi cứng nhắc, chưa hợp lý.
5. Phương hướng hoàn thiện công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại
đơn vị:
- Trong quá trình thực hiện, phát hiện bất cập có thể điều chỉnh kế hoạch.
Không đề ra khuôn mẫu cứng nhắc, khi môi trường, điều kiện thay đổi phải thay đổi
cho phù hợp.
- Tăng cường kiểm tra, đánh giá để điều chỉnh cho phù hợp, kịp thời.
Câu 2: Hãy phân tích đánh giá năng lực canh tranh của đơn vị theo
nguồn lực của đơn vị:
Cùng với sự phát triển kinh tế của đất nước, quá trình mở cửa hội nhập của
nền kinh tế trong thời kỳ đổi mới, nhu cầu xi măng trên thị trường cả nước những
năm bước vào thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước bình quân tăng từ 15%
đến 20%/năm, vì vậy sự phát triển của ngành công nghiệp xi măng là một tất yếu

khách quan.
Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3 đặt nhà máy tại Thôn Đồng Ao, xã Thanh
Thủy, huyện Thanh Liêm, tỉnh Hà Nam (nhà máy do Công ty CP xi măng Hòa Phát
xây dựng xong năm 2008 và chuyển giao cho Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3),
tổng số vốn đầu tư 600 tỷ đồng, công suất thiết kế của nhà máy là 900.000 tấn
Clinker/năm,với hệ thống đường sông, đường bộ rất thuận tiện cho việc chuyên chở,
vận chuyển hàng hoá.
4
Lĩnh vực đăng ký kinh doanh: Sản xuất và tiệu thụ Clinker, sản xuất và kinh
doanh các phụ liệu, chất phụ gia của ngành xi măng; khai thác và kinh doanh vật liệu
xây dựng.
Là đơn vị sản xuất xi măng nên đối thủ cạnh tranh của Công ty cổ phần xi
măng VISSAI 3 là các đơn vị sản xuất vật liệu xây dựng trong ngành công nghiệp xi
măng Việt Nam. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần xi măng
VISSAI 3 theo các nguồn lực:
2.1. Về nguồn nhân lực của doanh nghiệp:
* Cơ cấu lao động:
- Tổng số lao động: 511, độ tuổi bình quân 38.
- Phân loại theo tính chất lao động:
+ Lao động trực tiếp: 390 (trong đó nữ 50).
+ Lao động gián tiếp: 121 (trong đó nữ 65).
- Phân loại theo trình độ và tay nghề:
+ Trên đại học: 03 người; Đại học: 22 người; Cao đẳng: 37 người; Trung cấp:
59 người; Công nhân kỹ thuật: 360 người (Bậc 2: 15, Bậc 3: 42, Bậc 4: 179, Bậc 5:
68; Bậc 6: 56); Lao động phổ thông: 30 người.
* Ban giám đốc doanh nghiệp:
Điều hành doanh nghiệp là ban giám đốc gồm 01 Tổng Giám đốc và 02 Phó
tổng Giám đốc, đều là những người có trình độ chuyên môn cao, có mối quan hệ tốt
với bên ngoài, 02 người là cổ đông góp vốn.
Tuy nhiên, năng lực thực hành và kinh nghiệm trong ngành xi măng chưa có

nhiều. Mặc dù đã có thâm niên công tác nhưng điều hành trong lĩnh vực khác.
*Cán bộ quản lý:
Có trình độ chuyên môn cao. Những người đứng đầu các bộ phận có kinh
nghiệm quản lý, phong cách chuyên nghiệp, có khả năng xử lý và tổ chức công việc,
có lòng trung thành với doanh nghiệp, vượt qua khó khăn trong điều kiện hoàn cảnh
công ty mới đi vào sản xuất. Đồng thời, công ty có đội ngũ cán bộ giúp việc tuổi đời
còn trẻ, năng động, nhiệt tình, sáng tạo trong công việc.
* Đội ngũ công nhân:
5
Trình độ công nhân kỹ thuật tương đối lành nghề, có khả năng sáng tạo, có
sức khỏe, chủ yếu là lao động địa phương do đó họ rất gắn bó với doanh nghiệp,
thích ứng với những thay đổi trong sản xuất.
* Các chính sách của doanh nghiệp với người lao động:
- Công tác tuyển dụng:
Căn cứ vào yêu cầu công việc, hàng năm Công ty tuyển dụng thêm một số lao
động trẻ, có trình độ tay nghề cao để bổ sung cho lao động xin chấm dứt hợp đồng và
lao động nghỉ hưu. Công ty còn mở các lớp đào tạo trình độ tay nghề cho công nhân,
giảng viên chính là những người công nhân bậc cao chỉ dẫn, cách làm này đạt hiệu
quả cao do giảng viên gắn với thực tiễn công việc.
Cơ cấu lao động của Công ty tương đối hợp lý, số lượng lao động làm việc
trong lĩnh vực vận hành thiết bị, sửa chữa chiếm khoảng 70% tổng số lao động, lĩnh
vực tiêu thụ chiếm gần 8%, đáp ứng được chiến lược phát triển ngành nghề sản xuất
kinh doanh chính. Tỷ lệ lao động đã qua đào tạo trên tổng số lao động của Công ty
tương đối cao, đa số có trình độ chuyên môn vững vàng, tay nghề thành thạo. Đội
ngũ cán bộ quản lý, kỹ sư, chuyên viên của Công ty có trình độ chuyên môn nghiệp
vụ, nhiều kinh nghiệm, ý thức kỷ luật lao động tốt, là nhân tố để Công ty phát triển
bền vững. Công tác đào tạo của Công ty trong những năm qua đã thu được kết quả
tốt, xác định đúng nhu cầu và mục tiêu đào tạo trong từng thời kỳ; phương pháp đào
tạo đã được đổi mới, ý thức học tập nâng cao, đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh
doanh.

- Công tác tiền lương:
Công ty thực hiện chính sách trả lương cho người lao động theo sản phẩm.
Tiền lương của người lao động được trả căn cứ vào lợi nhuận, năng suất của Công ty
theo nguyên tắc: Lợi nhuận và năng suất lao động tăng thì tiền lương tăng; lợi nhuận,
năng suất lao động giảm thì tiền lương giảm, nhưng thấp nhất bằng mức lương trên
cơ sở hệ số lương do Chính phủ quy định.
Chế độ trả lương là sự kết hợp giữa chế độ trả lương theo thời gian giản đơn
với tiền thưởng khi đạt được những chỉ tiêu về số lượng và chất lượng đã quy định.
Chế độ trả lương này phản ánh trình độ thành thạo và thời gian làm việc thực tế, gắn
chặt với thành tích công tác của từng người thông qua các chỉ tiêu thưởng đã đạt
được. Nó khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công
6
tác của mình; Việc trả lương gắn với yêu cầu công việc được giao và hiệu quả thực tế
của tập thể và cá nhân người lao động; Đã một phần khuyến khích sự phấn đấu nâng
cao trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động; Đưa người lao động chấp
hành kỷ luật lao động và nội qui lao động của Công ty một cách tự giác.
Về chế độ thù lao cho người lao động, ngoài chính sách tiền thưởng gắn với
hiệu quả lao động, hàng năm ban lãnh đạo Công ty còn tổ chức cuộc thi tay nghề
giỏi, một mặt khuyến khích người lao động nâng cao tay nghề, mặt khác là một cách
quản lý, kiểm tra, đánh giá kết quả lao động, giúp sàng lọc được trình độ đội ngũ lao
động, từ đó có chính sách để đào tạo, phát triển hoặc thay thế.
2.2. Khả năng tổ chức của doanh nghiệp:
Năng lực thực hành và kinh nghiệm trong ngành xi măng của ban lãnh đạo
công ty chưa có nhiều, mặc dù đã có thâm niên công tác nhưng điều hành trong lĩnh
vực khác, do đó cũng ảnh hưởng đến quá trình tổ chức của doanh nghiệp đôi khi
chưa được phù hợp với những yêu cầu của chiến lược kinh doanh ở năm đầu công ty
đi vào sản xuất.
Nhưng với bản lĩnh nghề nghiệp, ý thức trau dồi nâng cao trình độ quản lý,
tích lũy kinh nghiệm, trong quá trình thực hiện các chính sách chiến lược kinh
doanh, ban giám đốc cùng với các bộ phận quản lý đã điều chỉnh cho phù hợp với

điều kiện thực tế tại từng thời kỳ. Do đó, việc thực hiện các chính sách đã dần dần
đạt yêu cầu, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp phù hợp với dự kiến, các bộ phận của
doanh nghiệp làm việc ăn ý, phối hợp nhịp nhàng tạo nên phong cách làm việc riêng
của Công ty, nghiêm túc, hiệu quả.
2.3. Nguồn lực vật chất và tài chính:
- Trình độ công nghệ - kỹ thuật: Dây chuyền sản xuất clinker nhập khẩu từ
Trung Quốc, công nghệ tiên tiến, hoạt động trơn tru, đáp ứng khả năng với chiến
lược kinh doanh về lĩnh vực và sản phẩm dự kiến. Các thiết bị đều được thiết kế chế
tạo tại các nước công nghiệp phát triển hoạt động ổn định và có tuổi thọ cao.
- Năng lực sản xuất của dây chuyền công nghệ: Công suất thiết kế 900.000 tấn
clinker/năm. Những năm đầu sản phẩm còn mới mẻ trên thị trường nên công suất
thực tế chưa cao. Đến năm 2012, 2013, công suất thực tế đã đạt 825.000 tấn
clinker/năm
- Nguồn nguyên vật liệu:
7
Công ty đang gặp khó khăn về nguồn cung ứng nguyên liệu chính là đá và sét
sản xuất xi măng. Công ty được cấp mỏ sét nhưng lại nằm trong quần thể du lịch
Tam Trúc - Ba Sao do đó đã không được tiếp tục đầu tư khai thác. Hai mỏ còn lại
trục trặc trong việc đổi tên từ Công ty CP xi măng Hòa Phát sang, do đó Công ty
đang phải mua nguyên liệu chính từ đơn vị kinh doanh thương mại khác nên chưa
chủ động được nguyên liệu sản xuất, vì thế làm tăng chi phí giá thành sản phẩm.
Các nguồn nguyên liệu khác: Công ty có hệ thống cung ứng đầu vào đáp ứng
được nhu cầu sản xuất.
- Về giá thành: Do chi phí nguyên liệu đầu vào cao dẫn đến giá thành sản
phẩm cao hơn một số doanh nghiệp trong cùng địa bàn.
- Về sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm:
Sản phẩm:
+ Sản phẩm XM PC40 có chất lượng, tương thích với nhiều chủng loại phụ
gia bê tông.
+ Sản phẩm xi măng xây trát phù hợp với xu thế xây dựng hiện nay, giá cả

hợp lý, kết dính tốt, dễ thi công, khả năng chống thấm tốt.
Tiêu thụ sản phẩm:
+ Với vị trí địa lý thuận lợi, Công ty có ưu thế về vận tải đường bộ, đường
thủy, chi phí vận tải thấp.
+ Mạng lưới tiêu thụ: Đã bước đầu xây dựng được hệ thống nhà phân phối
có tiềm lực tài chính, kinh nghiêm lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh xi măng. Đồng
thời trong bối cảnh nền kinh tế chưa có dấu hiệu phục hồi, tránh để hàng tồn kho,
Công ty đã tìm giải pháp linh hoạt, xuất clinker cho Tập đoàn Vissai để xuất khẩu.
- Khả năng thanh toán kịp thời, đảm bảo uy tín của doanh nghiệp trên thị
trường.
- Khả năng hợp tác đầu tư: Tập đoàn Visai đầu tư thêm 1 dây chuyền sản
xuất clinker, trong thời gian tới có kế hoạch sẽ là dây chuyền 2 của Công ty cổ phần
xi măng Visai 3. Các công ty trong tập đoàn Visai cũng hỗ trợ nhau trong quá trình
đầu tư, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh về các nguồn lực của Công ty cổ
phần xi măng VISSAI 3:
8
- Điểm mạnh: Có vị trí địa lý thuận lợi, gần thị trường Hà Nội; công nghệ sản
xuất tiên tiến, có đủ khả năng sản xuất và đạt chất lượng nhiều loại sản phẩm; Sản
phẩm đa dạng; Quan hệ tín dụng với các ngân hàng và tổ chức tài chính tín dụng đáp
ứng đủ vốn cho sản xuất kinh doanh và đầu tư; Lực lượng lao động trẻ, đội ngũ cán
bộ kỹ thuật, công nhân vận hành và sửa chữa thiết bị có trình độ, có kinh nghiệm và
là nhân tố cốt lõi để Công ty phát triển bền vững.
- Điểm yếu: Chưa chủ động được nguồn nguyên liệu sản xuất chính, phải đi
mua từ các doanh nghiệp kinh doanh thương mại; thị phần nhỏ; sản phẩm chưa có
nhiều khác biệt; chi phí sản xuất cao.
Câu 3: Hãy phân tích các lực lượng canh tranh thuộc môi trường ngành
đối với Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3:
Là đơn vị sản xuất xi măng nên lực lượng cạnh tranh trực tiếp với Công ty cổ
phần xi măng VISSAI 3 là các đơn vị sản xuất xi măng Việt Nam.

3.1. Khách hàng:
Với lợi thế thương hiệu hiện có trên thị trường đã đạt được vị thế nhất định
đối với khách hàng, Công ty sẽ triển khai xây dựng và hoàn thiện 3 mục tiêu chính
sau: Thứ nhất, chuỗi tiêu thụ sản phẩm phải nhanh nhẹn, có thể phản ứng nhanh
chóng với những thay đổi bất ngờ của cung và cầu. Thứ hai, phải thích nghi theo thời
gian với cơ cấu thị trường và thay đổi chiến lược. Thứ ba, phải phù hợp với những
lợi ích của công ty để công ty có thể tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và tối đa hóa lợi
nhuận, giúp công ty tạo lợi thế cạnh trạnh bền vững.
Tập trung khai thác và đẩy mạnh việc cung ứng xi măng đến các địa bàn bằng
đường thủy; đầu tư xây dựng tuyến băng tải xuất xi măng ra cảng và nhập nguyên
nhiên liệu đầu vào. Có chính sách hỗ trợ nhà phân phối tại các địa bàn đầu tư trang bị
xe tải nhỏ nhằm vận chuyển xi măng vào tất cả các ngõ ngách và các vùng nông
thôn theo yêu cầu của khách hàng.
3.2. Nhà cung cấp:
Nền kinh tế thị trường nên có quá nhiều nhà cung cấp, việc lực chọn nhà cung
cấp uy tín, đảm bảo chất lượng để tối ưu hóa chi phí gặp không ít thách thức. Công
ty đã xây dựng và hoàn thiện các nội dung sau:
- Đối với vật tư nguyên liệu: Ký hợp đồng nguyên tắc với các nhà cung cấp
chính, thực hiện việc giao nhận hàng tại kho Công ty. Ký hợp đồng từ 2-3 nhà cung
cấp đối với mỗi chủng loại vật tư.
9
- Đối với vật tư phụ tùng, thiết bị lẻ: Tổng hợp các loại vật tư phụ tùng có tần
suất hỏng hóc cao, thường xuyên phải thay thế để ký hợp đồng nguyên tắc với các
nhà cung cấp có năng lực và uy tín, giảm tối thiểu hàng tồn kho.
3.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Xi măng Vissai chủ yếu tiêu thụ tại địa bàn trọng điểm là Hà Nội, Hà Nam
và Tây Bắc.
1.1. Địa bàn Hà Nội:
a) Đối thủ: Xi măng Bút Sơn, Chinfon, Phúc Sơn, Duyên Hà, Thăng Long,
Cẩm Phả

+ Điểm mạnh: Cơ chế linh hoạt, xử lý nhanh theo từng thời điểm, từng địa
bàn; Chú trọng đến dịch vụ chăm sóc khách hàng; Có mối quan hệ tốt với chủ đầu tư,
tư vấn và các nhà thầu thi công công trình; Một số sản phẩm xi măng được chính
quyền địa phương bảo hộ.
+ Điểm yếu: Sản phẩm nhà máy mới đi vào sản xuất nên độ ổn định của sản
phẩm chưa cao; Khả năng xuất xi măng còn chậm; Thương hiệu: Mới đi vào thị
trường nên chưa có thương hiệu.
+ Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ sở hạ tầng được chú trọng đầu
tư; Xu hướng tiêu dùng đang có sự dịch chuyển sang dùng xi măng giá rẻ.
+ Thách thức: Thị trường xi măng đang trong giai đoạn cung vượt cầu nên
mức độ cạnh tranh cao; Khách hàng chỉ sử dụng vào các hạng mục xây và công trình
nhỏ do thương hiệu và chất lượng chưa nổi trội.
b) Xi măng Vissai:
- Điểm mạnh: Xi măng Vissai có lợi thế khi vận chuyển đường bộ về địa bàn
tiêu thụ do có tính cơ động cao, nhiều cung đường, rút ngắn thời gian vận chuyển xi
măng và tạo nhiều vòng quay xe của Nhà phân phối chính nhanh, giá cước vận
chuyển thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Hệ thống Nhà phân phối có tiềm lực tài
chính, kinh nghiêm lâu năm trong lĩnh vực kinh doanh xi măng; Hệ thống phân phối
được phân chia theo vùng, việc kiểm soát hàng về địa bàn cũng như triển khai các cơ
chế chính sách hỗ trợ tốt.
- Điểm yếu: Sản phẩm mới đi vào sản xuất nên độ ổn định của sản phẩm chưa
cao; Thương hiệu: Mới đi vào thị trường nên chưa có thương hiệu.
10
- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ sở hạ tầng được chú trọng đầu tư;
Chưa có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm xi măng chuyên dụng; Xu hướng tiêu
dùng đang có sự dịch chuyển từ xi măng bao sang dùng bê tông thương phẩm.
- Thách thức: Nhiều Công ty tập trung đưa XM về Hà Nội tiêu thụ nên sản
lượng tiêu thụ bị chia sẻ; Mất thị trường do sự phát triển mạnh với chi phí vận tải
thấp, thương hiệu ngày càng mạnh hơn của các nhà sản xuất xi măng khác; Mất dần
khả năng cạnh tranh về lợi thế chất lượng và chủng loại sản phẩm; Xuất hiện một số

công nghệ mới trong việc xây dựng công trình làm giảm số lượng tiêu thụ xi măng;
Xu hướng tiêu dùng đang có sự dịch chuyển sang dùng xi măng giá rẻ.
1.2. Địa bàn Hà Nam
a) Đối thủ: Xi măng Bút Sơn, Duyên Hà, Hoàng Long.
- Điểm mạnh: Giá xi măng thấp; Cơ chế linh hoạt, đem lại lợi nhuận cao cho
NPP.
- Điểm yếu: Mới thâm nhập thị trường, chưa có thương hiệu; Chất lượng sản
phẩm không ổn định.
- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ sở hạ tầng được chú trọng đầu tư;
Chưa có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm xi măng chuyên dụng.
- Thách thức: Hoạt động trên địa bàn có mật độ nhà máy sản xuất xi măng lớn
nhất trong cả nước; Người tiêu dùng có sự dịch chuyển tâm lý sử dụng xi măng giá
rẻ; Mất dần khả năng cạnh tranh về lợi thế chất lượng và chủng loại sản phẩm. Tốc
độ tăng trưởng của thị trường theo dự báo chậm.
b) Xi măng Vissai:
- Điểm mạnh: Thuận lợi về vận tải, cự ly vận chuyển ngắn, cước vận chuyển
thấp, vòng quay giao hàng của xe vận tải nhanh; Hệ thống phân phối vững chắc;
Giao nhận xi măng cho khách hàng tại Công ty nhanh chóng, thuận lợi, tiết kiệm chi
phí cho khách hàng; Bảo lãnh thanh toán cho Nhà phân phối phù hợp.
- Cơ hội: Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, cơ sở hạ tầng được chú trọng đầu tư;
Chưa có nhiều công ty sản xuất các sản phẩm xi măng chuyên dụng
- Thách thức: Hoạt động trên địa bàn có mật độ nhà máy sản xuất xi măng lớn
nhất trong cả nước; Người tiêu dùng có sự dịch chuyển tâm lý sử dụng xi măng giá
rẻ; Mất dần khả năng cạnh tranh về lợi thế chất lượng và chủng loại sản phẩm.
3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng:
11
Do tác động của tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam nên dự báo nhu cầu
tiêu thụ xi măng tại Việt Nam trong những năm tới sẽ có tốc độ tăng trưởng chậm.
Dự kiến mức tăng trưởng từ 9-12%/năm, tương đương với tốc độ tăng trưởng sản
lượng sản xuất. Vì vậy, trong giai đoạn từ nay đến năm 2020 tình trạng cung vượt

cầu vẫn tiếp tục diễn ra.
Hoạt động trên địa bàn có mật độ nhà máy sản xuất xi măng lớn nhất trong cả
nước. Sản phẩm xi măng Xuân Thành đã xuất hiện trên thị trường, sản lượng tiêu thụ
tương đối cao, thị phần đang được mở rộng, ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất kinh
doanh của Công ty. Sắp tới còn có xi măng Thành Thắng , cũng là đối thủ cạnh tranh
đáng ghờm.
Với đối thủ là xi măng Xuân Thành có lợi thế về công nghệ và là tập đoàn tài
chính lớn thì Công ty tránh đối đầu, tìm cách giữ thị trường đã có. Bằng cách giữ quy
mô sản xuất ổn định, có thể tăng dần theo tỷ lệ tăng trưởng, hạ giá bán. Khi sản
phẩm của Công ty đã chiếm lĩnh trên thị trường, đã có chi phí đặt cọc của khách
hàng cho việc mua sản phẩm, thì lợi thế của Công ty là khách hàng không dễ từ bỏ
để đến với doanh nghiệp mới. Có thể tạo liên kết với các doanh nghiệp đang cạnh
tranh để đối phó với sự xâm nhập của doanh nghiệp mới.
3.5. Sản phẩm thay thế:
Trong thời gian vừa qua, tại thị trường Việt Nam đã xuất hiện một số công
nghệ mới trong việc xây dựng công trình làm giảm số lượng xi măng sử dụng như:
công nghệ bê tông đầm lăn sử dụng khi thi công các đập thuỷ điện; gạch không nung
cần phải sử dụng vữa xây chuyên dụng để thi công.
Một số loại vật liệu xây dựng thân thiện môi trường và đổi mới được phát
triển tại một số nước phát triển trên thế giới có thể thay thế cho xi măng Portland như
Xi măng địa polime, Xi măng Novacem nhưng sẽ trong thời gian tương đối xa mới
phát triển.
Do đó, Công ty nên có chiến lược phát triển thị trường tìm cách phát triển
bằng gia nhập thị trường mới với sản phẩm hiện có:
+ Phân khúc thị trường.
+ Phát triển thị trường xuất khẩu.
Hoặc đổi mới sản phẩm của mình theo hướng đổi mới từng phần, hoặc tạo sự
khác biệt của sản phẩm.
12
Trước thực tế thị trường xi măng cung vượt cầu, các nhà máy sẽ ngày càng

khó khăn trong việc duy trì sản xuất kinh doanh đặc biệt là khu vực Hà Nam, nơi có
mật độ nhà máy sản xuất xi măng cao nhất cả nước. Nhận thức được thực tế đó,
Công ty cổ phần xi măng Vissai 3 đã lựa chọn chiến lược phát triển thị trường xuất
khẩu, ổn định sản xuất, xây dựng thương hiệu xi măng Vissai trên thị trường ngành
công nghiệp xi măng./.
MỤC LỤC
Trang
13
Câu 1: Hãy vận dụng lý luận và thực tiễn để bàn luận về công tác kế hoạch hóa nói
chung và chiến lược kinh doanh nói riêng tại Công ty cổ phần xi măng VISSAI 3
1. Ý nghĩa và tầm quan trọng: 1
2. Nội dung của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại đơn vị: 2
3. Những thành công và ưu điểm của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược 3
4. Những nhược điểm của công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại đơn vị 4
5. Phương hướng hoàn thiện công tác kế hoạch hóa và quản trị chiến lược tại đơn vị 4
Câu 2: Hãy phân tích, đánh giá năng lực canh tranh của đơn vị theo nguồn lực của
đơn vị
Khái quát chung 4
2.1. Về nguồn nhân lực của doanh nghiệp 5
2.2. Khả năng tổ chức của doanh nghiệp 7
2.3. Nguồn lực vật chất và tài chính 7
2.4. Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh 8
Câu 3: Hãy phân tích các lực lượng canh tranh thuộc môi trường ngành đối với Công
ty cổ phần xi măng VISSAI 3
3.1. Khách hàng 9
3.2. Nhà cung cấp 9
3.3. Đối thủ cạnh tranh hiện tại 10
3.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 12
3.5. Sản phẩm thay thế 12
14