Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty glaxo smith kline

Bộ YTẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC Dược HÀ NỘI
g o Ê Q o s

BÙI THỊ HƯỜNG
PHÂN TÍCH NHỮNG THÀNH CÔNG TRONG HOẠT ĐỘNG
* ■
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN Lực CỦA CÔNG TY
i ■
GLAXO SMITHKLINE
KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP Dược sĩ KHOÁ 2001 - 2006
Giáo viên hướng dẫn
Nơi thực hiện
Thời gian thực hiện
: Th.s. Trần Thị Lan Anh
Th.s. Nguyễn Tuấn Anh
: Bộ môn Kinh Tế Dược
: 04/2005 - 05/2006
Ìầ
ị
ì 7
HÀ NỘI-05/2006
V ; .Vv- ■' *
m
M fá@ cẢ M ơn.
Vói

lòng biết ơn sâu sắc và sự kính trọng, em xin gửi lời cảm ơn chân thành
nhất tới TH.S NGUVlN
t u ấ n a n h ,
TH.S

t r ầ n th ỉ LAN a n h ,
người thầy đã trực

tiếp
hướng dẫn, tận tình chỉ bảo, tạo mọi điều kiện thuận lợi và cho em những lời
khuyên quý báu trong suốt quá trình học tập và hoàn thành khoá luận.
Em cũng xin chân thành cảm ơn PGS.TS NGUYỄN THÍ THÁI HỒNG/ chủ nhiệm
bộ môn Quản lý và kinh tế dược Trường Đại Học Dược Hà Nội, DS NGUYCN NỬ
HẠNH VÂN đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong thời gian thức hiện khoá luận tốt
nghiệp.
Em xin trân trọng cám ơn:
Các thành viên đang làm việc tại hãng dược phẩm GSK đã cung cấp số liệu,
nhiệt tình đóng góp ý kiến trong quá ưình em tiến hành nghiên cứu.
Các thầy giáo, cô giáo bộ môn Quản lý và kinh tế dược, Trường Đại Học
Dược Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy, giúp đỡ và đóng góp ý kiến.
Ban giám hiệu, phòng đào tạo, các phòng ban, các thầy cô giáo Trường Đại
Học Dược Hà Nội đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong suốt thời gian em học
tập tại trường.
Cuối cùng em xin chân thành đến bố mẹ, gia đình, bạn bè, những người
thân đã luôn chăm sóc, động viên, giúp đỡ, khuyến khích, em trong
suốt thời gian qua.
Hà nội, tháng 05 năm 2006

Sinh viên
Bùi Thị Hường
QUY ĐỊNH CHỮ VIẾT TẮT.
CT
: Công ty
DN
: Doanh nghiệp

DNDPNN
: Doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài
QT
: Quản trị
QTNL
: Quản trị nhân lực
TDY
: Trình dược viên
NNL
: Nguồn nhân lực
NS
: Nhân sự
FF
: Field Force-bộ phận bán hàng
AM
: Area management-quản lí khu vực
PM
: Product management-giám đốc sản phẩm.
MCS
: Trình dược viên.
SL
: Số lượng
MỤC LỤC.
LỜI CẢM ƠN
QUY ĐỊNH CHỮ VIẾT TẮT
ĐẠT VAN ĐE
1
Phần I: TỔNG QUAN
4
1.1. Một số vấn đề lí luận cơ bản vê QTNNL

4
1.1.1. Các khái niệm
4
1.1.1.1. Quản trị
4
1.1.1.2. Nguồn nhân lực
5
1.1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực và tầm quan trọng của nó
5
1.1.2. Chức năng, mục tiêu và các hoạt động của QTNL
7
1.1.2.1. Các mục tiêu quản trị nhân lực.
7
1.1.2.2. Chức năng của quản trị nhân lực
8
1.1.2.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực 9
1.1.3. Văn hoá doanh nghiệp 18
1.1.4. Quá trình hình thành và phát triển của QTNNL 20
1.4.1 .Các triết lý về quản trị trên thế giới
20
1.4.2. Vài nét về công tác QTNL trong các doanh nghiệp VN
20
1.2. Khái quát về hãng dược phẩm GSK ở Việt Nam
22
1.3. Các công trình nghiên cứu trước đó
25
Phần II: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứ u
27
2.1. Đối tượng nghiên cứu
27

2.2. phương pháp nghiên cứu
27
2.2.1. Thiết kế nghiên cứu 27
2.2.2. Cỡ mẫu và cách chọn mẫu
27
2.2.3. Kỹ thuật thu thập thông tin 27
2.2.4. Phương pháp xử lý kết quả
28
Phần ni: KẾT QUẢ NGHIÊN cứ u VÀ BÀN LUẬN
31
3.1. Cơ cấu tổ chức của công ty GSK
31
3.1.1. Cơ cấu tổ chức của GSK Việt Nam 31
3.1.2. Cơ cấu nhân lực
35
3.2. Một số hoạt động quản trị nguồn nhân lực 37
3.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
37
3.2.2. Đào tạo và huấn luyện
39
3.2.2.1. Đào tạo ban đầu
39
3.2.2.2. Đào tạo lại
44
3.2.2.3. Chương trình đào tạo đặc biệt 45
3.2.3. Các hoạt động duy trì nguồn nhân lực
46
3.2.3.1. Đánh giá mức độ hoàn thành công việc 46
3.23.2. Chế độ lương thưởng
47

3.2.3.3. Chính sách đãi ngộ 52
3.2.4. Văn hoá doanh nghiệp
53
3.2.4.1. Môi trường làm việc 53
3.2.4.2. Tinh thần làm việc và nét văn hoá khác
54
Phần IV: KẾT LUẬN VÀ ĐỂ XUẤT
59
4.1. Kết luận.
59
4.1.1. Cơ cấu tổ chức
59
4.1.2. Thu hút NNL, đào tạo và phát triển, duy trì NNL
59
4.1.3. Văn hoá doanh nghiệp 60
4.2. Đề xuất
61
4.2.1. Đề xuất vói công ty GSK
61
4.2.2. Vói các doanh nghiệp trong nước
61
Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị
nguồn nhân ỉực của GSK.
Đặt vấn đề
1 Mục tiêu
1. Nghiên cứu cơ cấu tổ chức của công ty GSK.
2.Phân tích các hoạt động thu hút, đào tạo vằ phát triển, duy trì
nguồn nhân lực của GSK.
3. Tìm hiểu về văn hoá doanh nghiệp.
1. Một số lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực

2. Vài nét khái quát vè GSK
3. Những công trình nghiên cứu trước đó.
Đối tượng NC.
Công tác QTNL của
GSKtừnãm
2001-2005
Phương pháp NC.
-PP hồi cứu số liệu,pp
mô hình hoá, pp mô tả,
pp tỷ lệ, pp phỏng vấn
trực tiếp bầng bộ câu
Nội dung nghiên cứu.
-Công việc và môi trường làm việc.
-Các chương trình đào tạo và huấn luyện.
-Lương thưởng và các chính sách đãi ngộ.
•Phân công và hợp tác lao động
H
Kết luận và đề xuất.
ĐẶT VẤN ĐỂ.
Nhân lực là một trong các nguồn lực của doanh nghiệp. Nó khác với các
nguồn lực khác ở chỗ nhân lực là nguồn lực sống. Nguồn nhân lực là nguồn
lực có ý thức, có quan niệm giá trị. Các nguồn lực khác tạo nên giá trị chuyển
dịch thì nguồn nhân lực tạo ra giá trị gia tăng. Do vậy nguồn nhân lực là nhân
tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn nhân lực có
liên quan đến sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Do đó
nguồn nhân lực có hiểu biết, có tri thức khoa học kỹ thuật cao trở thành nguồn
lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược trong xã hội ngày nay.
Giống như các ngành khác, ngành Dược Việt Nam đang đứng trước
những thời cơ và thách thức to lớn. Sự yếu kém trong công tác quản lý nhân
lực là đặc điểm chung của ngành Dược nói riêng và các ngành kinh tế khác

nói chung. Để có thể thực hiện thắng lợi chiến lược ngành Dược đến năm
2010, một trong những giải pháp cần thực hiện là đổi mới cách thức hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Dược.
GSK là một hãng Dược phẩm nước ngoài kinh doanh thành công ở thị
trường Dược phẩm Việt Nam. Đóng góp quan trọng vào sự lớn mạnh của
hãng là sự hoạt động hiệu quả của bộ phận quản trị nhân sự, tạo ra được lợi
thế cạnh tranh cho công ty.
Với mong muốn đóng góp vào sự phát triển của công tác quản trị nhân
lực của các doanh nghiệp Dược Việt Nam, từ những bài học của một công ty
dược phẩm hàng đầu thế giới, chúng tôi tiến hành nghiên cứu đề tài.
“ Phân tích những thành công trong hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của GSK”
1
Với 3 mục tiêu:
> Nghiên cứu cơ cấu tổ chức của công ty Glaxo SmithKline.
>Đánh giá các hoạt động thu hút nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển,
duy trì nguồn nhân lực
>Tìm hiểu văn hoá doanh nghiệp của công ty.
2
KẾTCẤU TỔNG QUAN.
Một số lý
luận cơ
bản về
QTNNL
TỔNG
QUAN
•Các khái niệm cơ
bản.
•Mục tiêu, chức
năng của công tác

QTNNL.
•Quá trình hình
thành và phát
triển của QTNL
Khái quát về
hãng dược phẩm
GSK
Các công trình
nghiên cứu
trước đó
3
PHẦN I. TỔNG QUAN.
1.1.MỘT SỐ LÝ LUẬN Cơ BẢN VỂ QTNL.
1.1.1. CÁC KHÁI NIỆM.
1.1.1.1. Quản trị:
Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm
đạt được mục tiêu đã định ra trong những điều kiện biến động của môi trường
bên ngoài và trên cơ sở các yếu tố nội tại của doanh nghiệp.[l]
Như vậy quản trị chính là một quá trình trong đó có sự tham gia của chủ
thể quản trị và đối tượng quản trị.
Chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra các tác động quản trị và đối tượng
quản trị phải tiếp nhận các tác động của chủ thể quản trị tạo ra.
Các đặc điểm của quản trị được thể hiện ở sơ đồ sau:
r ™ - í
Chủ thể
quản trị
/
/
/
Mục Khách thể

tiêu
W
quản lí
/
/
/
quản trị
Hình 1.1. Sơ đồ logic của khái niệm quản trị.
Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh
đạo.về phương diện khoa học, quản trị gia thành công là người nắm vững các
kiến thức và kĩ năng quản trị.
Về phương diện nghệ thuật, quản trị gia thành công là người có các
chức năng bẩm sinh như thông minh có tài thuyết phục lôi cuốn người khác,
4
có khả năng mau chóng nắm bắt vấn đề và ra quyết định, dễ hoà hợp với mọi
người, tự tin, linh hoạt xử lí những tình huống trong thực tế
1.1.1.2. Nguồn nhân lực. [3]
Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động
làm việc trong tổ chức, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực.
Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, thể lực của con người được
khai thác tới mức gần như cạn kiệt.Còn tiềm năng về trí lực vẫn rất dồi dào.
Như vậy bản chất con người của nguồn nhân lực làm nó khác với các
nguồn lực khác trong tổ chức: có hiểu biết, tri thức khoa học kĩ thuật cao, là
nguồn lực quan trọng nhất, có ý nghĩa chiến lược nhất trong xã hội ngày nay
và thậm chí trong xã hội sau.
1.1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực, và tầm quan trọng của nó [3]
a. Khái niệm về quản trị NNL.
Có rất nhiều cách hiểu khác nhau về Quản trị nguồn nhân lực (còn gọi
là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực). Khái niệm quản

trị có thể được trình bày dưới nhiều góc độ khác nhau:
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
QTNL bao gồm việc hoạch định( kế hoạch hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát
các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt
được các mục tiêu của tổ chức.
Đi sâu vào nội dung của QTNL, người ta còn có thể hiểu QTNL là việc
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng và phát triển con người để
có thể đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị
kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất
bại trong các hoạt động sản xuất - kinh doanh.
5
b. Tầm quan trọng của công tác quản trị NNL.
Quản trị nhân lực đóng một vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường.Tầm quan
trọng của công tác QTNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người trong
các tổ chức. Con người chính là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ
chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Quản lý các nguồn lực khác sẽ
không hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho đến
cùng thì mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
c. Các phương pháp quản trị nguồn nhân lực.
- Phương pháp hành chính.
Là phương pháp dựa vào mối quan hệ tổ chức của hệ thống quản trị và
kỷ luật của hệ thống.Quản tn con người có hai cách dùng ân và dùng uy đó là
mối quan hệ giữa quyền uy và phục tùng, nhưng trước tiên phải dùng uy sau
đó mới dùng ân.
Sử dụng phương pháp hành chính đòi hỏi các cấp quản trị phải nắm
vững những yêu cầu chặt chẽ của phương pháp này.
+CÓ căn cứ khoa học, có luận cứ, luận chứng đầy đủ.
+CÓ đủ thông tin.

+Phải gắn liền với quyền hạn.
- Phương pháp kinh tế.
Là phương pháp tác động vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích
kinh tế, để đối tượng bị quản trị lựa chọn phương án có hiệu quả nhất.
Quản trị bằng phương pháp kinh tế theo những hướng sau:
+Quản trị bằng mục tiêu.
+Quản trị bằng định mức.
+Quản trị bằng trách nhiệm vật chất( thưởng, phạt )
6
- Phương pháp tâm lý.
Là cách tác động vào nhận thức, tình cảm của người lao động nhằm
nâng cao tính tự giác, nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ.
Con người là tổng hoà của nhiều mối quan hệ xã hội, vì vậy phương
pháp giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý, đặc trưng của
phương pháp này là tính thuyết phục.Một trong các phương pháp giáo dục
quan trọng là động viên con người.
Động viên là sự thúc đẩy người ta làm việc. Tác dụng của động viên tuỳ
thuộc vào sự khuyến khích( bằng vật chất và tinh thần) mà kích thích nhân
viên sử dụng hết những khả năng tiềm tàng của họ và cố gắng tối đa trong
thực hiện công việc. Để đạt được kết quả ở mức cao nhất, nhà quản trị phải
đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức luôn ở trong tình trạng được thoả mãn
các nhu cầu riêng cũng như những nhu cầu chung của tổ chức.
Các phương pháp giáo dục còn được sử dụng với các phương pháp khác
một cách linh hoạt vừa nhẹ nhàng vừa sâu sắc, đến từng lao động có tác động
giáo dục rộng rãi. Chính đây là một trong những bí quyết thành công của
nhiều công ty ở Nhật, Bắc Âu .nội dung giáo dục:
+Đường lối chủ trương của hệ thống.
+Ý thức sáng tạo năng suất, hiệu quả của tổ chức.
+Xoá bỏ tâm lý sản xuất nhỏ.
+Xoá bỏ các tàn dư cũ.

+Xây dựng tác phong công nghiệp hoá, hiện đại hoá.
7
1.1.2. MỤC TIÊU, CHỨC NĂNG VÀ CÁC HOẠT ĐỘNG CỦA QTNL.
1.1.2.1.Các mục tiêu quản trị nhân lực.
+Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động,
giảm thiểu chi phí kinh doanh tăng thu nhập cho người lao động và nâng cao
tính hiệu quả của tổ chức, giúp tổ chức đạt đến những mục đích nhất định của
mình.
+ Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động
viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp.
+ Cung cấp cho tổ chức một nguồn lực được đánh giá, tuyển chọn phù
hợp nhất.
+Tôn trọng và nâng cao phẩm giá con người, phát huy nhân cách, sự
thoả mãn trong lao động và phát triển khả năng tiềm tàng của họ.
1.1.2.2.Chức năng của quản trị nguồn nhân ỉực.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu
“Quản trị nguồn nhân lực”. Quản tri nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ
số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề
ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những
phương pháp tốt nhất để người lao động có thể góp nhiều sức lực cho việc đạt
được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không
ngừng bản thân người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực có hai chức năng:
- Chức năng xã hội:
+Mang tính nhân bản.
+Nâng cao giá trị người lao động.
+Giảm bớt mâu thuẫn tư bản - lao động trong doanh nghiệp.
- Chức năng kinh tế:
+Khai thác khả năng doang nghiệp.

+Nâng cao năng suất lao động, lợi thế cạnh tranh về nhân lực.
8
1.1.2.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực.
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
thành 3 nhóm chức năng chính: Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực.
Hình 1. 2 . Các hoạt động chủ yếu của QTNL.
a.Thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Hoạt động
này căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên
trong doanh nghiệp. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm,
phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt cho công việc. Các
hoạt động chủ yếu của chức năng này: Dự báo và kế hoạch hoá nguồn nhân
lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu lập, lưu giữ hồ sơ và xử
lí thông tin về nhân lực trong công ty.
9
Hình 1.3. Các hoạt động chủ yếu nhằm thu hút nguồn nhân lực.
b. Đào tạo và phát triển.
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể
đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức,
10
công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và
có kế hoạch.
Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho ngưòi lao
động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó
chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc
của mình.
Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước

mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ
sở những định hướng tương lai của tổ chức.
Thông thường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có các bước:
'í -Phân tích doanh nghiệp
-Phân tích tác nghiệp
-Phân tích nhân viên
Thực hiện quá trình
đào tạo
Hình 1.4. Các bước đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
c. Tạo động lực và duy trì nguồn nhân lực. [3]
^ Các hoạt động duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này nhằm kích thích, động viên, duy trì phát triển các
mối quan hệ lao động tốt đẹp, làm cho nhân viên thực sự thoải mái với công
việc và doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động:
-Xác định nội dung, phương pháp đào
tạo
-Tiến hành đào tao
Xác định nhu cầu
đào tạo và phát triển
11
❖ Đánh giá thực hiện công việc.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức
tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với
các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao
động.
Hình 1.5. Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục
tiêu của đánh giá thực hiện công việc
❖ Xây dựng và quản lí hệ thống thù lao lao động cho nhân viên
Thù lao lao động là tất cả các khoản mà người lao động nhận được
thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức.

Cơ cấu thù lao lao động bao gồm 3 thành phần: thù lao cơ bản, các
khuyến khích, các phúc lợi.
12
Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực
hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt
động của tổ chức. Vì vậy khi đưa ra các quyết định thù lao, phải xem xét đồng
thời các mục tiêu sau:
+Hệ thống thù lao phải hợp pháp.
+Hệ thống thù lao phải thoả đáng.
+Hệ thống thù lao phải có tác dụng kích thích.
+Hệ thống thù lao phải công bằng.
+Hệ thống thù lao phải đảm bảo.
+Hệ thống thù lao phải hiệu quả và hiệu suất.
Ngày nay, cuộc sống của người lao động được cải thiện rõ rệt. Họ
không chỉ mong muốn một công việc ổn định, một mức lương thoả đáng mà
họ còn mong muốn một cơ hội thăng tiến trong công việc, một điều kiện làm
việc an toàn, thoải mái, một công việc thú vị, thích thú Do vậy cơ cấu của
hệ thống thù lao có sự thay đổi. Nếu trước đây người lao động chỉ quan tâm
đến đổng lương mà họ được là bao nhiêu, việc thuyên chuyển công tác, cố
gắng nghiên cứu, sáng tạo, làm ca kíp cũng chỉ nhằm mục đích nâng cao mức
lương,phụ cấp, thưởng. Vì vậy mà hệ thống thù lao phi vật chất hầu như không
được nhắc đến, hoặc có nhắc đến cũng chỉ là trên giấy tờ. Ngày nay khi những
nhu cầu thiết yếu trong hệ thống thứ bậc Maslow được thoả mãn thì các nhu
cầu khác ở mức cao hơn đã xuất hiện, họ quan tâm ngày càng nhiều đến hệ
thống thù lao phi vật chất.
13
Hệ thống trả công
lương / Phụ / phúc / Thưởng
/ Công
/ Điều

cơ cấp lợi hội viêc
kiện
bản thăng thu
làm
tiến
vị
việc
iM iilllllllr
Hình 1.6. Cơ cấu hệ thống thù lao.
Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được
một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương( theo tuần, theo tháng) hay là tiền
công theo giờ. Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ
thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động.
Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả
cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm tiền
hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia lợi nhuận.
❖ Duy trì và phát triển những mối quan hệ lao động tốt trong
doanh nghiệp.
Hoạt động lao động tập thể sản sinh ra mối quan hệ xã hội giữa người
với người. Các mối quan hệ đó có liên quan tới lợi ích của tập đoàn người này
với tập đoàn người khác có địa vị khác nhau trong toàn bộ quá trình sản xuất
và đó chính là quan hệ lao động.
Có hai nhóm quan hệ cấu thành mối quan hệ lao động cụ thể là:
14
Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực
tiếp tới quyền, nghĩa vụ, quyền lợi trong quá trình lao động. Các mối quan hệ
này chủ yếu do những nhu cầu khách quan của sự phân công và hợp tác sản
xuất, trang bị kĩ thuật và công nghệ quyết định.
Nhóm thứ hai: gồm các mối quan hệ giữa người và người liên quan trực tiếp
tới quyền, nghĩa vụ, quyền lợi sau quá trình lao động.

Nhà kinh tế học người Mỹ E.Bonneet có định nghĩa: ở mức độ đầy đủ
nhất quan hệ lao động là sự điều chỉnh mâu thuẫn về quyền lợi giữa người chủ
và người thợ.
Như vậy có thể hiểu quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên
quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động.
^Tạo động lực trong lao động.
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên
làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực lao động cho nhân
viên.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực
cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con
người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có
động lực (hay hành vi được thúc đẩy, khuyến khích) trong tổ chức là kết quả
tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hoá của tổ chức,
kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự
thực hiện các chính sách đó. Các học thuyết thuộc về cá nhân người lao động
cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm cho chính họ, chẳng
hạn như: mục đích, nhu cầu, các quan niệm về giá trị
15
♦♦♦Hệ thống nhu cầu của Maslow.
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát được thoả mãn. Maslow đã chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp
xếp theo thứ bậc như sau:
Hình 1.7. Tháp nhu cầu của Maslow.
Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ
cao hơn sẽ trở thành tác lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, một
nhu cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu
chưa được đáp ứng và những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những

công việc nào đó để thoả mãn chúng. Nắm bắt được suy nghĩ của người lao
động, các nhà quản trị học trong các công ty, xí nghiệp đã tận dụng và khai
thác một cách triệt để tài năng, sức sáng tạo của con người bằng cách đánh
vào các nhu cầu của họ ở các cấp bậc, mức độ cao hơn. Họ đã đề ra các mức
khen thưởng, biểu dương, phong tặng huy chương rất hậu hĩnh, có tác dụng
thúc đẩy mạnh mẽ. Nâng cao năng suất lao động, đạt và vượt mức chỉ tiêu của
doanh nghiệp.
16
❖ Học thuyết tăng cường tích cực.
Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B.F. Skinner,
hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động
tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng
được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng ( hoặc bị phạt) sẽ có xu
hướng không được lặp lại. Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra
hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng
thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng
loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra
những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo
động lực lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích đó. Sự nhấn
mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các
hình thức phạt.
Khen thưởng
Động viên
NỖ lực
Hiệu quả công việc
Hình 1.8. Sơ đồ quan hệ giữa động viên và hiệu quả công việc.
♦♦♦ Thuyết củ cà rốt và cái gậy.
lương như một việc đương nhiên, mà không quan tâm đến việc tăng lương phải
dựa trên sự hoàn thành công việc của cá nhân người lao động. Thứ hai khi
người lao động quan niệm tiền bạc không còn là vấn đề quan trọng đối với họ.

“ Cái gậy” là biểu tượng cho các hình thức đe doạ. Đe doạ mất việc làm,
mất thu nhập, giảm tiền thưởng, giáng chức hoặc các hình thức phạt khác. Đây
là một biện pháp đã và đang là một động lực thúc đẩy mạnh mẽ. Tuy nhiên
đây không phải là cách tốt nhất, nó thường làm nảy sinh hành động bảo vệ
hoặc trả đũa, hoặc không dám mạo hiểm trong việc tham gia quyết định,
không dám nhận sai lầm trốn, tránh khuyết điểm, thậm chí không trung thực
khi có sai sót
1.1.3. Văn hoá doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là khái niệm mô tả những đặc tính chung, ổn
định của doanh nghiệp, cho phép ta phân biệt doanh nghiệp này với doanh
nghiệp khác. Văn hoá doanh nghiệp cũng được hiểu là những giá trị chung
của một doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cách thức suy nghĩ, hành động của
các thành viên trong doanh nghiệp. Nói cách khác văn hoá doanh nghiệp là
những giới hạn trong đó qui định những gì các thành viên của doanh nghiệp
được phép hoặc không được phép làm. Những giới hạn này có thể được qui
định trong công văn, qui chế của doanh nghiệp nhưng cũng có thể là những
qui ước bất thành văn.
Mỗi doanh nghiệp có bản sắc văn hoá riêng, bản sắc văn hoá doanh
nghiệp hình thành từ các yếu tố:
18
.J— ■I— 1 ^ 1 ^ — B l l ^ — r
Quan niệm của doanh nghiệp
*■ Tinh thần người sáng lập
Các nhân tố cấu
thành VHDN * Qui phạm hành động hàng ngày
Môi trường xã hội
Các phong trào và ngày kỷ niệm
Hình 1.9. Những nhân tố hình thành văn hoá doanh nghiệp.
Rất nhiều công trình nghiên cứu đã kết luận rằng các doanh nghiệp
thành công có nền văn hoá doanh nghiệp mạnh được gây dựng trên cơ sở tinh

thần cộng đồng tập thể, đặc biệt là mối quan tâm đối vói những lợi ích của tập
thể hoặc doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có nền văn hoá mạnh sẽ có tác
dụng khuyến khích động viên nhân viên làm việc tự nguyện, nhiệt tình, phát
huy được tối đa năng lực của mỗi cá nhân và hướng họ về cùng một phía, đó
là mục tiêu, tầm nhìn của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, nếu văn hoá doanh
nghiệp mạnh sẽ có tác dụng thu hút, duy trì được những thành viên có năng
lực, có trình độ gắn bó với doanh nghiệp.
Việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp hay thay đổi văn hoá doanh
nghiệp là chủ quan nhưng hình thành nó lại mang tính khách quan. Điều quan
trọng là nhận thức được điểm mạnh, điểm yếu của văn hoá doanh nghiệp mình
để từ đó điều chỉnh và quản lý chúng như một lợi thế cạnh tranh.
19