Mô hình chiến lược đại dương xanh và thực tế áp dụng đối với các doanh nghiệp việt nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHUYÊN NGÀNH KINH TẾ ĐỐI NGOẠI








KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP




Đề tài
MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH” VÀ
THỰC TẾ ÁP DỤNG ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM




Sinh viên thực hiện : Phạm Thị Thu Hà
Lớp : Anh 3
Khóa : K43A – KT&KDQT
Giáo viên hướng dẫn : ThS. Vũ Thị Hiền

HÀ NỘI – 6/2008



1
MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 8
CHƢƠNG I 13
PHÂN TÍCH MÔ HÌNH “CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH” 13
I/ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ “CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH”
13
1. TẠI SAO COI “CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH” LÀ MỘT
“MÔ HÌNH KINH TẾ” ? 13
2. NHỮNG NHẬN ĐỊNH CHUNG VỀ “CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG
XANH” CỦA MỘT SỐ NHÀ KINH TẾ . 14
2.1 - CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH DƢỚI GÓC NHÌN CỦA
PHILIP KOTLER – NGƢỜI ĐI TIÊN PHONG TRONG MARKETING
HIỆN ĐẠI. 14
2.2 - CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH DƢỚI GÓC NHÌN CỦA
MICHAEL PORTER - CHIẾN LƢỢC GIA HÀNG ĐẦU THẾ GIỚI . 16
2.3 - CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH THEO W.CHAN KIM VÀ
RENÉE MAUBORGNE. 17
3 - TÁC ĐỘNG CỦA VIỆC HÌNH THÀNH NHỮNG ĐẠI DƢƠNG
XANH 18
4 - CÁC KHUÔN KHỔ VÀ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH, XÂY DỰNG MÔ
HÌNH CHIẾN LƢỢC “ĐẠI DƢƠNG XANH” 19

II - XÂY DỰNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH. 30
1. XÂY DỰNG LẠI RANH GIỚI THỊ TRƢỜNG 30
1.1. ĐỊNH HƢỚNG VỀ CÁC NGÀNH SẢN PHẨM THAY THẾ. 31
1.2. ĐỊNH HƢỚNG THEO CÁC NHÓM CHIẾN LƢỢC TRONG
NGÀNH. 33



2
1.3 ĐÁP ỨNG NHU CẦU CỦA CÁC NHÓM KHÁCH HÀNG KHÁC
NHAU. 34
1.4 ĐỊNH HƢỚNG THEO NHỮNG SẢN PHẨM VÀ DỊCH VỤ BỔ
SUNG. 35
1.5 CHÚ TRỌNG TỚI MỨC ĐỘ HẤP DẪN VỀ CHỨC NĂNG HOẶC
CẢM XÚC CỦA NGƢỜI MUA. 35
1.6 ĐỊNH HƢỚNG THEO THỜI GIAN. 37
2. PHÁC THẢO SƠ ĐỒ CHIẾN LƢỢC TỔNG THỂ CỦA CÔNG TY
VÀ TẬP TRUNG VÀO SƠ ĐỒ TỔNG THỂ. 38
3. MỞ RỘNG VÀ HƢỚNG TỚI CÁC NHU CẦU HIỆN CHƢA TỒN
TẠI. 40
4. THỰC HIỆN THEO ĐÚNG TRÌNH TỰ CHIẾN LƢỢC 43
5. VƢỢT QUA TRỞ NGẠI VỀ TỔ CHỨC 45
6. ĐIỀU HÀNH CHIẾN LƢỢC THÔNG QUA XÂY DỰNG SỰ ĐỒNG
THUẬN NỘI BỘ 46
CHƢƠNG II 47
THỰC TẾ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC “ĐẠI DƢƠNG XANH”
TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY 47
I - NHỮNG MÔ HÌNH DOANH NGHIỆP ÁP DỤNG THÀNH
CÔNG TRÊN THẾ GIỚI 47
1/ HOA KỲ 47

1.1 - ĐẶC ĐIỂM CỦA THỊ TRƢỜNG HOA KỲ 47
1.2 CÁC DOANH NGHIỆP THÀNH CÔNG NHỜ ÁP DỤNG CHIẾN
LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH. 49
2/ CANADA 56
2.1 - ĐẶC ĐIỂM CỦA THỊ TRƢỜNG CANADA 56



3
2.2 - MÔ HÌNH DOANH NGHIỆP THÀNH CÔNG VỚI CHIẾN
LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH. 56
3/ NHẬT BẢN 60
3.1. ĐẶC ĐIỂM THỊ TRƢỜNG NHẬT BẢN 60
3.2 DOANH NGHIỆP THÀNH CÔNG VỚI CHIẾN LƢỢC ĐẠI
DƢƠNG XANH. 60
4. KINH NGHIỆM TỪ VIỆC ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC
“ĐẠI DƢƠNG XANH” CỦA CÁC DOANH NGHIỆP TRÊN THẾ
GIỚI 64
4.1. QUAN TÂM ĐẾN TÂM LÍ VÀ NHU CẦU CỦA NGƢỜI TIÊU
DÙNG. 64
4.2. KHÔNG LÀM MẤT ĐI GIÁ TRỊ BAN ĐẦU CỦA SẢN PHẨM. . 65
II - THỰC TRẠNG ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC ”ĐẠI
DƢƠNG XANH” TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN
NAY 65
1. CƠ SỞ VÀ NỀN TẢNG ĐỂ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC
ĐẠI DƢƠNG XANH Ở VIỆT NAM 66
2. KHÁI QUÁT VỀ TÌNH HÌNH CẠNH TRANH TRÊN THỊ
TRƢỜNG VIỆT NAM HIỆN NAY. 66
3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI
DƢƠNG XANH. 67

3.1. MỘT BỘ PHẬN KHÔNG NHỎ NGƢỜI TIÊU DÙNG VIỆT NAM
ĐANG QUAY LƢNG LẠI VỚI HÀNG TRONG NƢỚC. 67
3.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH YẾU KÉM CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM. 68
4. MỘT SỐ DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ÁP DỤNG THÀNH CÔNG
MÔ HÌNH ĐẠI DƢƠNG XANH. 70
4.1. PACIFIC AIRLINE (JETSTAR PACIFIC AIRLINES) 70



4
4.2. CÔNG TY CỔ PHẦN XUYÊN THÁI BÌNH (PAN PACIFIC
CORP.) 75
4.3. PHỞ 24 78
4.4. VINAGAME 80
5. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM 83
5.1. KHÍA CẠNH TÍCH CỰC. 83
5.2. KHÍA CẠNH TIÊU CỰC. 84
CHƢƠNG III 86
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ
HÌNH CHIẾN LƢỢC “ĐẠI DƢƠNG XANH” TẠI DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI 86
I - PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÁC DOANH NGHIỆP
VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI. 86
II - GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ
HÌNH CHIẾN LƢỢC “ĐẠI DƢƠNG XANH” TẠI CÁC DOANH
NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI. 87
1. VỀ PHÍA NHÀ NƢỚC 87
1.1. ĐẨY MẠNH VIỆC THỰC THI QUYỀN SỞ HỮU TRÍ TUỆ ĐỐI

VỚI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NƢỚC. 87
1.2 XÂY DỰNG MỘT MÔ HÌNH LIÊN KẾT GIỮA NHÀ NƢỚC,
DOANH NGHIỆP, VÀ CÁC HIỆP HỘI DOANH NGHIỆP 89
2. ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP CHƢA ÁP DỤNG MÔ HÌNH
CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH. 89
2.1. THỰC HIỆN TỪNG BƢỚC MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC ĐẠI
DƢƠNG XANH. 89
2.2. ÁP DỤNG THƢƠNG MẠI ĐIỆN TỬ VÀ CÁC CÔNG NGHỆ
INTERNET VÀO HOẠT ĐỘNG KINH DOANH. 90



5
2.3 KẾT HỢP GIỮA TẦM NHÌN VÀ SÁNG TẠO. 92
2.4 . KHƠI DẬY SỰ TẬN TÂM VÀ TINH THẦN TỰ GIÁC TRONG
CÔNG TY. 93
2.5. MẠNH DẠN ĐẦU TƢ CHO CÔNG NGHỆ 93
2.6. TĂNG CƢỜNG ĐẦU TƢ CHO HOẠT ĐỘNG NGHIÊN CỨU
THỊ TRƢỜNG 94
3. ĐỐI VỚI CÁC DOANH NGHIỆP ĐÃ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC
ĐẠI DƢƠNG XANH. 95
3.1. HÃY “BƠI CÀNG XA CÀNG TỐT” 95
3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG HỒNG 95
3.3. TẠO DỰNG NHỮNG TRỞ NGẠI VỚI KHẢ NĂNG BỊ BẮT
CHƢỚC 99
3.4. XÁC ĐỊNH THỜI ĐIỂM ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ 100
KẾT LUẬN 102
TÀI LIỆU THAM KHẢO 104

6
Danh mục bảng biểu, hình vẽ
Hình 1 - Kết quả lợi nhuận và tăng trƣởng khi xây dựngđƣợc Đại dƣơng Xanh
18
Hình 2 - Theo đuổi đồng thời Chiến lƣợc Khác biệt và Chi phí thấp 20
Hình 3 - Đặc điểm khác nhau cơ bản giữa chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh và
chiến lƣợc Đại dƣơng đỏ 21
Hình 4 - Sơ đồ chiến lợc tổng quát đối với các doanh nghiệp 23
Hình 5 - Sơ đồ chiến lƣợc của NetJets 26
Hình 6 - Khuôn khổ 4 hành động 29
Hình 7 - Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành 30
Hình 8 - Bốn bƣớc hình thành chiến lƣợc 39
Hình 9 - Ba cấp bậc phân chia những đối tƣợng bên ngoài nhóm khách hàng
hiện tại. 42
Hình 10 - Trình tự chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh 44
Hình 11 - Tăng trƣởng GDP theo quý của Mỹ 47
Hình 12 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của
Amazon.com 52
Hình 13 - Đƣờng giá trị của Amazon 52
Hình 14 - Đƣờng giá trị của Apple 55
Hình 15 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Apple 55
Hình 16 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của RIM 59
Hình 17 - Đƣờng giá trị của RIM 59
Hình 18 - So sánh đƣờng giá trị của Wii với Playstation và Xbox360 63
Hình 19 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Nintendo
Wii 64
Hình 20 - Đƣờng giá trị của Pacific Airlines 74
Hình 21 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Pacific

Airlines 75
Hình 22 - Mô hình Loại bỏ-Cắt giảm-Gia tăng-Hình thành của Pan Pacific . 76
Hình 23 - Sơ đồ chiến lƣợc của Pan Pacific 77
Hình 24 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Phở 24 78
Hình 25 - Đƣờng giá trị của Phở 24 79
Hình 26 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của VinaGame
81
Hình 27 - Sơ đồ chiến lƣợc của VinaGame 82
Hình 28 - Sơ đồ liên kết Nhà nƣớc - Doanh nghiệp - Hiệp hội 89



7
Hình 29 - Đƣờng giá trị mô phỏng trong Đại dƣơng Hồng 98



8
LỜI MỞ ĐẦU
1/ Tính cấp thiết của đề tài
Trong xã hội ngày càng phát triển, việc các đối thủ cạnh tranh trong
cùng một thị trƣờng, cùng một lĩnh vực kinh doanh gia tăng thƣờng xuyên là
điều không thể tránh khỏi. Rất nhiều doanh nghiệp đƣợc thành lập một cách
vội vã nhằm hy vọng chiếm lấy một phần thị phần nào đó mà các đại gia
trong ngành bỏ sót, để rồi tuyên bố đóng cửa hoặc phá sản do không đủ sức
cạnh tranh trong một vài năm sau đó.
Một thị trƣờng cạnh tranh rộng lớn, theo một số chuyên gia kinh tế trên
Thế giới so sánh, cũng nhƣ một đại dƣơng bao la, nơi mà các tập đoàn lớn,
các công ty độc quyền, nhƣ những con cá lớn khổng lồ đang kiếm mồi, còn
các doanh nghiệp nhỏ với quy mô hẹp, số vốn hạn chế đang cùng bơi trong

một vùng biển đó, không khác gì những con cá nhỏ đang tìm kiếm cho mình
những sinh vật phù du nhỏ bé. Những con cá nhỏ này,theo một cách nào đó,
có thể duy trì, tồn tại trong vùng biển luôn diễn ra sự tranh giành quyết liệt
này để tìm cho mình một nguồn thức ăn hạn hẹp, nhƣng cũng có rất nhiều
trong số chúng đã không thể tồn tại một cách yên ổn, khi mà chính chúng
cũng trở thành miếng mồi ngon cho những con cá khổng lồ, bởi chúng đang
sống trong vùng “Đại dƣơng Đỏ”
Những mô tả trên hoàn toàn có thể liên hệ tới thị trƣờng thực tế đang
diễn ra nóng bỏng trên toàn cầu, và cũng có thể sẽ là một viễn cảnh không xa
đối với thị trƣờng Việt Nam. Theo nhƣ những so sánh trên, thị trƣờng nóng
bỏng này, hay chính là vùng “đại dƣơng đỏ”, là nơi mà các doanh nghiệp
đồng ngành tranh giành lẫn nhau từng thị phần, từng mặt hàng, những thứ
quyết định tới sự thành hay bại của một doanh nghiệp. Các thị trƣờng này vốn
đã đƣợc xác lập từ lâu, và từng phần của miếng bánh ngon cũng đã đƣợc chia
chác bởi những tập đoàn lớn, những công ty độc quyền, hay những kẻ đi
trƣớc. Vào thời điểm mà thị trƣờng đã đƣợc hình thành một cách rõ ràng nhƣ



9
vậy, một doanh nghiệp mới nếu không chuẩn bị cho mình thật vững vàng về
chiến lƣợc, kế hoạch đầu tƣ phát triển, đặc biệt là khả năng về tài chính đủ
mạnh, thì sẽ không tránh khỏi việc nhanh chóng bị các đại gia trong làng gạt
ngay ra khỏi thị trƣờng mà không tránh khỏi bị thua lỗ nặng, hay thậm chí là
phá sản.
Vậy thì đâu là lối đi cho các doanh nghiệp nhƣ vậy? Không thể chen
chân đƣợc vào “đại dƣơng đỏ”, các doanh nghiệp này chỉ còn một cách là tìm
ra một lĩnh vực đầu tƣ mới, một mặt hàng sản xuất kinh doanh mới,…tựu
chung lại là một thị trƣờng mới, để có thể trở thành ngƣời dẫn đầu, để chiếm
lấy những phần thị trƣờng còn đang chƣa đƣợc xác lập , và hơn hết là để

thành công trong con đƣờng kinh doanh của mình. Những thị trƣờng nhƣ vậy
hiện đang đƣợc gọi với cái tên “Đại dƣơng Xanh”, nơi mà các doanh nghiệp
tự do bơi lội, tự do vẫy vùng mà không lo sợ sự tấn công từ những con cá mập
lớn xung quanh.
Việc phân chia, gọi tên hai phân loại thị trƣờng trên đầu tiên đƣợc đƣa
ra vào năm 2005 bởi hai nhà chiến lƣợc gia tiếp thị nổi tiếng là W. Chan Kim
và Renée Mauborgne - giảng viên học viện INSEAD ( Pháp).
Trong nghiên cứu của mình, hai tác giả đã coi thị trƣờng cạnh tranh là
Đại dƣơng Đỏ với hàng đàn cá mập lúc nào cũng trong tƣ thế sẵn sàng lao vào
cắn xé và ăn thịt bất cứ con cá nào có ý định tranh chấp lãnh thổ hay lọt vào
tầm ngắm. Thƣờng trƣờng trong Đại dƣơng Xanh không diễn ra sự cạnh tranh
đối đầu khốc liệt, mà là sự cạnh tranh bằng trí tuệ, tạo ra những điều chƣa ai
làm hoặc nghĩ đến, hay nói cách khác chiến lƣợc này làm cho thƣơng hiệu
đến sau vẫn có thể chiếm lĩnh thị trƣờng.
Việc áp dụng mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh, thiết nghĩ, luôn
luôn là vấn đề đƣợc các doanh nghiệp quan tâm, bởi nó tạo ra lối thoát
cho thƣơng hiệu của chính họ. Và điều này cũng cần thiết đối với các
doanh nghiệp Việt Nam.



10
Hiện nay, xét trên phƣơng diện thị trƣờng trong nƣớc thì Việt Nam
chƣa phải là một Đại dƣơng Đỏ, nhƣng với tốc độ phát triển nhƣ hiện nay,
đồng thời với tốc độ mở cửa, tốc độ hội nhập cộng với nền tảng văn hóa kinh
doanh đặc thù, có thể khẳng định thị trƣờng Việt Nam sẽ nhanh chóng trở
thành một Đại Dƣơng Đỏ với các chú cá mập khổng lồ tầm cỡ Thế giới.
Chính vì vậy Đại dƣơng Xanh là một chiến lƣợc kinh doanh chuẩn xác đem
lại lợi ích cũng nhƣ khẳng định vị trí của các thƣơng hiệu Việt Nam trên thị
trƣờng.

Với những nhận định và suy nghĩ trên về “Chiến lƣợc Đại dƣơng
Xanh” cũng nhƣ về thực trạng đối với các doanh nghiệp trong nƣớc, ngƣời
viết đã quyết định lựa chọn đề tài “ Mô hình “Chiến lược Đại dương Xanh”
và thực tế áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam” về nghiên cứu mô
hình này và từ đó phân tích một số mô hình doanh nghiệp điển hình của Việt
Nam trong việc áp dụng chiến lƣợc này để rút ra một số kinh nghiệm cũng
nhƣ bài học cho những năm tiếp sau.
2/ Mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài nhằm :
- Xây dựng hệ thống khái niệm, cơ sở lý luận về Chiến lƣợc Đại dƣơng
Xanh.
- Đánh giá việc thực hiện áp dụng Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh thời gian
qua tại các doanh nghiệp của các nƣớc trên Thế giới và tại Việt Nam
- Đề xuất một số giải pháp mang tính định hƣớng giúp tăng cƣờng việc
áp dụng Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh tại các doanh nghiệp Việt Nam
trong thời gian sắp tới.
3/ Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu : Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh và việc áp dụng
chiện lƣợc tại các doanh nghiệp Việt Nam.



11
Phạm vi nghiên cứu của đề tài rất rộng, do Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh
có thể đƣợc coi là “Kim chỉ nam hành động” cho các doanh nghiệp nói chung
trên Thế giới. Tuy nhiên, do giới hạn về mặt thời gian, bài khóa luận chỉ xin
tập trung nghiên cứu khả năng áp dụng Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh tại thị
trƣờng Việt Nam. Việc nghiên cứu các doanh nghiệp nƣớc ngoài chỉ nhằm
tìm ra hạn chế và rút ra bài học cũng nhƣ giải pháp cho các doanh nghiệp Việt
Nam khi áp dụng chiến lƣợc này.

4/ Phƣơng pháp nghiên cứu
Bài nghiên cứu này dựa trên những phân tích nghiên cứu chính của hai
tác giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne và một số các phân tích của các
nhà kinh tế nhƣ P.Kotler, TS.Napier,
Khóa luận đƣợc viết trên cơ sở sử dụng các phƣơng pháp nghiên cứu
truyền thống bao gồm : phƣơng pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp
và minh họa bằng bảng biểu, sự kiện và số liệu cụ thể. Các vấn đề nghiên cứu
đƣợc giải quyết từ lý luận đến thực tiễn trên quan điểm toàn diện, nhất quán.
Chính vì vậy, bài khóa luận không chỉ là một nghiên cứu khoa học thuần túy,
mà còn chứa đựng những ý nghĩa thực tiễn sâu sắc.
5/ Kết cấu
Ngoài lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của khóa luận
bao gồm 3 chƣơng :
- Phần I : Phân tích về mô hình “chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh”
- Phần II : Thực tế áp dụng mô hình “chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh tại
các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay.
- Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng mô
hình “chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh” tại Việt Nam trong thời gian
tới.
Với sự giúp đỡ nhiều mặt của các thầy cô giáo, bạn bè và đặc biệt là sự giúp
đỡ, chỉ bảo tận tình của ThS Nguyễn Thị Tƣờng Anh, ngƣời viết đã hoàn thành tốt



12
khóa luận này. Do đề tài nghiên cứu là vấn đề còn khá mới mẻ, mặt khác thời gian
và trình độ còn hạn chế nên khóa luận không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất
định. Ngƣời viết rất mong nhận đƣợc những góp ý, phê bình quý báu của các nhà
nghiên cứu, các thầy cô giáo cùng bạn đọc quan tâm để khóa luận này đƣợc hoàn
thiện hơn.

Hà Nội, 2008.






13
CHƢƠNG I
PHÂN TÍCH MÔ HÌNH “CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH”
I/ LÝ THUYẾT CHUNG VỀ “CHIẾN LƢỢC ĐẠI DƢƠNG XANH”
1. Tại sao coi “Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh” là một “Mô hình kinh tế” ?
Trong phạm vi bài viết của mình, ngƣời viết với tƣ cách là một sinh
viên kinh tế xin đƣợc mạnh dạn bổ sung thêm một khái niệm nữa vào “Chiến
lƣợc Đại dƣơng Xanh” của 2 tác giả W. Chan Kim và Renée Mauborgne, đó
là thuật ngữ “mô hình”.
Tại sao lại có thể coi “Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh” là một “mô hình
kinh tế”? Trƣớc hết, nói về thuật ngữ “mô hình” nói chung, đó là một thuật
ngữ dùng để chỉ những khuôn mẫu, những thực thể đƣợc tái tạo, hay tạo dựng
dựa trên những nghiên cứu, phân tích hoặc dự đoán về thực tế nhằm từ đó
nghiên cứu mẫu và rút ra những suy luận ban đầu cho việc áp dụng thực tế.
Cũng nhƣ vậy, việc coi “Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh” nhƣ một mô hình kiểu
mẫu là bởi đó chính là một kế hoạch phát triển, một đƣờng hƣớng vạch ra để
các doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng vào thực tế doanh nghiệp của mình.
Nội dung mô hình chiến lƣợc ”Đại dƣơng Xanh” đƣợc phân tích dƣới
đây đã chỉ ra rất rõ từng bƣớc, từng biện pháp nhằm thực hiện chiến lƣợc này
một cách thành công, và các doanh nghiệp hoàn toàn có thể dựa theo khuôn
mẫu đó để thực hiện cũng nhƣ thay đổi cho phù hợp với chiến lƣợc phát triển
riêng của công ty mình.
Chính từ những suy nghĩ trên, ngƣời viết coi “Chiến lƣợc Đại dƣơng

Xanh” nhƣ một mô hình hữu hiệu đối với các doanh nghiệp. Điều này giải
thích vì sao tên đề tài là Mô hình Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh, thay vì chỉ đơn
thuần Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh nhƣ nguyên văn các tác giả của chiến lƣợc
này đã đƣa ra.




14
2. Những nhận định chung về “Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh” của một số
nhà kinh tế .
2.1 - Chiến lược Đại dương Xanh dưới góc nhìn của Philip Kotler – Người
đi tiên phong trong Marketing hiện đại.
Theo Philip Kotler, doanh nghiệp có những lựa chọn về chiến lƣợc
cạnh tranh nhƣ sau :
- Market-Leader Strategy : Đây là chiến lƣợc của nhà dẫn đầu trong
ngành kinh doanh qua việc chiếm giữ phần lớn thị phần, dẫn đầu thị trƣờng
trong việc thay đổi giá sản phẩm, giới thiệu sản phẩm mới, và có tầm kiểm
soát về hệ thống phân phối.
- Maker-Challenger Strategy : Đây là chiến lƣợc của doanh nghiệp
thách thức vị trí dẫn đầu. “Nhà thách thức”, đúng nhƣ tên gọi của chúng, có
mục tiêu quan trọng nhất là đánh đổ hay ít nhất tiến sát đến vị trí của doanh
nghiệp dẫn đầu.
- Market-Fowllower Strategy : Đây là chiến lƣợc của các doanh nghiệp
theo đuôi, “theo đóm ăn tàn”. Các doanh nghiệp này hoàn toàn không cần
phải phát minh hay sáng tạo gì lớn cả. Điều mà các doanh nghiệp này làm là
tạo ra các chính sách kinh doanh, sản phẩm, giá cả, phân phối giống nhƣ các
doanh nghiệp dẫn đầu.
- Market-Nicher Strategy : Đây là chiến lƣợc của các doanh nghiệp
không muốn cạnh tranh trong thị trƣờng lớn, nhƣng muốn trở thành lãnh đạo

trong một thị trƣờng nhỏ, một phân khúc của thị trƣờng mà chúng tạo ra.
Rõ ràng sự cạnh tranh của “Ngƣời dẫn đầu” và “Nhà thách thức” là một
chiến trƣờng đỏ, hay một đại dƣơng đỏ. Đây là căn bệnh mãn tính, cố hữu
trong một số ngành công nghiệp. Luôn luôn có 2 hay 3 công ty đấu tranh nhau
trong vị trí dẫn đầu, ví dụ nhƣ Coca và Pepsi, Unilever và P&G, Nokia và
Motorola.



15
Thật sự mà nói, trở thành nhà dẫn đầu đúng nghĩa đem lại một thế
mạnh cạnh tranh vô cùng to lớn cho công ty dẫn đầu. Tại vị trí này, các doanh
nghiệp sẽ có thế mạnh khi thƣơng thuyết với các nhà sản xuất hay
các nhà phân phối, giảm đƣợc chi phí nhờ “Economies of scale -
Tính kinh tế theo quy mô”, đƣợc khách hàng nhớ và nghĩ tới đầu
tiên…. Thế nhƣng, để chiếm đƣợc vị trí này, có nhiều doanh
nghiệp đã phải “đổ máu”. Để chiếm thêm 1 - 2 % thị phần, ngƣời
dẫn đầu và ngƣời thách thức phải bỏ ra chi phí cận biên cực kỳ
cao, và vị thế lợi nhuận bị giảm đi, đôi khi phải hy sinh đến tiềm
năng phát triển trong tƣơng lai. Là “ngƣời theo đuôi”, tuy không
trực tiếp tham gia cạnh tranh, nhƣng nếu cùng bán một mặt hàng,
cùng một dạng sản phẩm giống nhƣ 2 ông lớn, thì ngƣời theo đuôi
cũng không thể hƣởng lợi nhuận cao đƣợc. Nói theo ngôn ngữ
“Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh” thì đây cũng không hẳn là Đại
dƣơng Xanh, mà cũng không thể coi là đại dƣơng đỏ, mà đây là
chiến lƣợc của kẻ ăn theo cuộc chiến.
Nhƣ vậy, còn lại các công ty theo đuổi thị trƣờng ngách là
có thể xem nhƣ một Đại dƣơng Xanh. Rõ ràng, nếu nhƣ các công
ty này lựa chọn đƣợc cho mình những phân khúc thị trƣờng ngách
đủ lớn, đủ lợi nhuận, và độc chiếm lấy nó trong thời gian đầu, thì

các công ty này chính là những ngƣời tạo ra Đại dƣơng Xanh.










16

















2.2 - Chiến lược Đại dương Xanh dưới góc nhìn của Michael Porter -

Chiến lược gia hàng đầu Thế giới
Theo Michael Porter, các doanh nghiệp sẽ tạo ra ƣu thế cạnh tranh bằng
cách chọn một trong các chiến lƣợc sau :
- Cost Leadership : Cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hay dịch vụ
với mức giá thành sản phẩm và chi phí liên quan thấp nhất có thể. Khi đó
doanh nghiệp có thể bán đƣợc số lƣợng lớn hàng với giá trung bình và thu
đƣợc lợi nhuận lớn.
- Differentation : Cạnh tranh bằng cách tạo ra sự khác biệt mà các
doanh nghiệp khác khó cạnh tranh. Sự khác biệt này có thể là chất lƣợng sản



17
phẩm, thời gian giao hàng, sự nhận biết về thƣơng hiệu, hệ thống phân phối
rộng khắp.
- Concentration : Cạnh tranh bằng cách tập trung nguồn lực, sức mạnh
vào một sản phẩm, một phân khúc hay một nhóm khách hàng đặc biệt.
Vì Michael Porter nhấn mạnh rằng nếu doanh nghiệp không chọn một
trong những chiến lƣợc trên thì sẽ không có ƣu thế cạnh tranh nên các tác giả
của Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh (W. Chan Kim và Renée Mauborgne) đã chỉ
trích các chiến lƣợc cạnh tranh của Michael Porter chƣa đủ để có thể tạo ra
một Đại dƣơng Xanh. Tuy nhiên, theo nhận định của riêng ngƣời viết, doanh
nghiệp hoàn toàn có thể theo đuổi, vận dụng kết hợp thành công 2 hay 3 chiến
lƣợc trên, ví dụ nhƣ kết hợp giá thành\chi phí thấp và khác biệt, hay giá thành\
chi phí thấp và tập trung. Khi đó, doanh nghiệp cũng đã tạo ra Đại dƣơng
Xanh cho riêng mình.
2.3 - Chiến lược Đại dương Xanh theo W.Chan Kim và Renée Mauborgne.
Hai tác giả W.Chan Kim và Renée Mauborgne là những ngƣời đầu tiên
đƣa ra thuật ngữ “Đại dƣơng Xanh” để bàn về vấn đề cạnh tranh của các
doanh nghiệp trong thị trƣờng cạnh tranh rộng lớn.

18

Theo Kim và Mauborgne, một bƣớc đi chiến lƣợc là một loạt những
hành động quản lý và quyết định liên quan đến việc hình thành một hoạt động
kinh doanh cho một thị trƣờng lớn. Bản chất của “Chiến lƣợc Đại dƣơng
Xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi
phí. Nó buộc các công ty phải có bƣớc nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia
tăng mạnh mẽ về giá trị cho cả ngƣời mua và cho chính họ.
Hai tác giả, Kim và Mauborgne, cho rằng cạnh tranh khốc liệt mang
tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một Đại dƣơng Đỏ đầy máu của những đối thủ cạnh
tranh trong một bể lợi nhuận đang cạn dần. Cạnh tranh trong Đại dƣơng Đỏ
không làm thị trƣờng tăng lên mà chỉ giành nhau thị phần trong giới hạn thị
trƣờng nhất định đã có sẵn. Ngƣợc lại, cạnh tranh trong Đại dƣơng Xanh là
tạo thêm khoảng thị trƣờng mới, nhu cầu mới. Trên cơ sở đó sẽ mở rộng thêm
thị trƣờng.
Những nhận định và lý thuyết mà hai tác giả của cuốn “Chiến lƣợc Đại

dƣơng Xanh - Làm thể nào để tạo khoảng trống thị trƣờng và vô hiệu hóa
cạnh tranh?” cũng là cơ sở lý luận chủ yếu mà ngƣời viết sử dụng để phân
tích và đƣa ra nhận định của riêng mình trong phạm vi bài khóa luận nàydựa
trên những nghiên cứu và các ví dụ mà hai tác giả đã đƣa ra, từ đó rút ra bài
học kinh nghiệm và hƣớng đi cho các doanh nghiệp Việt Nam.
3 - Tác động của việc hình thành những Đại dƣơng Xanh
Đây là kết quả mà W.Chan Kim và Renée Mauborgne đã tổng hợp
đƣợc từ việc phân tích kết quả hoạt động của 108 doanh nghiệp.
[10,29]

Hình 1 - Kết quả lợi nhuận và tăng trƣởng khi xây dựng
đƣợc Đại dƣơng Xanh






19






Kết quả này cho thấy rằng, trong số các hoạt động kinh doanh mới
đƣợc các doanh nghiệp đƣa ra, thì có tới 86% là hƣớng tới cạnh tranh trong
Đại dƣơng Đỏ, nghĩa là tiếp tục mở rộng ra thị trƣờng đang tồn tại. Trong khi
đó, chỉ có 14% các hoạt động kinh doanh mới là hƣớng tới các thị trƣờng
chƣa đƣợc xác lập.

Tuy nhiên, 86% hoạt động kinh doanh mới hƣớng tới Đại dƣơng Đỏ
này lại chỉ tác động tới 62% doanh thu của doanh nghiệp và chỉ mang lại 39%
tổng lợi nhuận cho các doanh nghiệp. Trong khi 14% hoạt động kinh doanh
mới hƣớng tới các Đại dƣơng Xanh lại đem lại tác động tới 38% doanh thu và
61% lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Tác động này là rất rõ ràng để nhận thấy lợi ích của việc đƣa hoạt động
của công ty tới các Đại dƣơng Xanh. Đó cũng chính là lí do lí giải vì sao một
khi các doanh nghiệp có đƣợc thành công trên các Đại dƣơng Xanh lại có thể
có đƣợc những thay đổi lớn về giá trị của công ty nhƣ vậy.
4 - Các khuôn khổ và công cụ phân tích, xây dựng mô hình chiến lƣợc
“Đại dƣơng Xanh”
Chiến lƣợc Đại dƣơng Đỏ dựa trên những cạnh tranh giả định rằng
những điều kiện về cấu trúc của một ngành đã đƣợc xác lập và các công ty
buộc phải cạnh tranh trong những điều kiện đó. Trong Đại dƣơng Đỏ, sự khác
biệt hóa làm tăng chi phí, bởi vì các công ty đều cạnh tranh với cùng những
nguyên tắc, và thông lệ hợp lý nhất. Tại đây, sự lựa chọn chiến lƣợc đối với
các công ty theo đuổi hoặc là sự khác biệt hóa, hoặc là chi phí thấp.



20
Tuy nhiên, điểm khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại
trong việc hình thành Đại dƣơng Xanh là cách tiếp cận của các công ty với
chiến lƣợc này. Các công ty chìm đắm trong Đại dƣơng Đỏ đã làm theo
phƣơng pháp thông thƣờng : họ tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông
qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong một trật tự ngành. Song, các
công ty tạo ra Đại dƣơng Xanh lại không chạy đua với các đối thủ cạnh tranh.
Thay vào đó, họ theo đuổi một chiến lƣợc khác, đó là đổi mới giá trị. Sự đổi
mới giá trị này chính là nền tảng của Đại dƣơng Xanh.
Vậy, làm thế nào để đổi mới giá trị, và đƣa ra chiến lƣợc Đại dƣơng

Xanh theo nguyên tắc nào? Ngƣời viết xin đƣợc đƣa ra một số công cụ phân
tích chủ yếu sau đây :
a - Lý thuyết về đổi mới giá trị
Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, và cả về sự đổi mới. Giá trị
không có sự đổi mới sẽ thiên về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càng
tăng, có nghĩa là có cải thiện về giá trị nhƣng sự cải thiện đó chƣa đủ để khiến
các công ty tạo ra sự khác biệt của mình trên thị trƣờng. Ngƣợc lại, sự đổi mới
không gắn với giá trị lại thiên về những đổi mới về mặt công nghệ, đi tiên
phong trên thị trƣờng. Tuy nhiên, những sự đổi mới này thƣờng lại vƣợt quá
khả năng mà ngƣời mua sãn sàng chấp nhận và thanh toán.
Sự đổi mới giá trị đƣợc tạo ra khi công ty đƣa ra chiến lƣợc tác
động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho ngƣời mua. Việc tiết
kiệm chi phí đƣợc thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu
tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho ngƣời mua tăng lên và sẽ
hình thành nên các yếu tố ít hoặc chƣa xuất hiện trong ngành. Qua thời
gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lƣợng bán hàng tăng lên kéo
theo tính kinh tế của quy mô.
Hình 2 - Theo đuổi đồng thời Chiến lƣợc Khác biệt và Chi phí thấp




21

Theo nhƣ mô hình trên, Đại dƣơng Xanh đƣợc hình thành nhờ việc
giảm chi phí đồng thời tăng giá trị cho ngƣời mua. Đó là cách thức gia tăng
giá trị cho cả công ty lẫn khách hàng. Giá trị khách hàng nhận đƣợc sẽ đƣợc
hình thành từ giá trị sử dụng của hàng hóa và khoản tiền bỏ ra để mua hàng
hóa đó, còn giá trị công ty nhận đƣợc sẽ đƣợc hình thành từ giá bán hàng hóa
và cơ cấu chi phí. Do đó, sự đổi mới giá trị chỉ đạt đƣợc khi toàn bộ hệ thống
các hoạt động liên quan đến giá trị sử dụng, giá cả và chi phí trong công ty có
sự tƣơng xứng. Các tiếp cận hệ thống một cách tổng thể trong việc hình thành
Đại dƣơng Xanh đã tạo nên tính ổn định cho chiến lƣợc này.
Đây chính là những đặc điểm khác nhau cơ bản giữa chiến lƣợc Đại
dƣơng Đỏ và chiến lƣợc tạo dựng Đại dƣơng Xanh :
Hình 3 - Đặc điểm khác nhau cơ bản giữa
chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh và chiến lƣợc Đại dƣơng đỏ
Chiến lƣợc Đại dƣơng Đỏ
Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh
Cạnh tranh trong khoảng thị trƣờng
hiện tại
Tạo ra khoảng thị trƣờng không có
cạnh tranh.
Đánh bại đối thủ cạnh tranh.
Làm cho việc cạnh tranh trở nên
không quan trọng.



22
Khai thác nhu cầu hiện tại.
Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới.

Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị
mạng lại và chi phí bỏ ra.
Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi
phí.
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ
chức theo chiến lƣợc lựa chọn : thực
hiện hoặc là chiến lƣợc khác biệt
hóa, hoặc là chiến lƣợc chi phí thấp.
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ
chức nhằm theo đuổi cả chiến lƣợc
khác biệt hóa và chi phí thấp.




23
b - Sơ đồ chiến lƣợc
Sơ đồ chiến lƣợc chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn
khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh hiệu quả.
Sơ đồ chiến lƣợc có tác dụng tóm lƣợc và thể hiện tình trạng hiện tại của
khoảng thị trƣờng đã đƣợc xác lập. Điều đó giúp nhìn nhận, đánh giá đƣợc đối thủ
đang đầu tƣ vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm, dịch
vụ cũng nhƣ khách hàng nhận đƣợc gì từ các đối thủ cạnh tranh. Đây là một mô
hình rất quan trọng trong việc xác định và tạo dựng chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh
bởi từ việc phân tích sơ đồ chiến lƣợc, các công ty sẽ tìm đƣợc cho mình con
đƣờng để làm mới giá trị của chính sản phẩm và công ty mình.

Hình 4 - Sơ đồ chiến lợc tổng quát đối với các doanh nghiệp

Trong đó :
(1)(2)(3) : đƣờng giá trị
(1) : đƣờng giá trị của doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa
(2) : đƣờng giá trị của doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh
(3) : đƣờng giá trị của doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp.



24
X
1
, X
2
,…., X
n
: các yếu tố cạnh tranh trong ngành
Sơ đồ tổng quát trên đƣợc hình thành dựa trên các yếu tố cạnh tranh
trong ngành đƣợc biểu thị trên trục hoành nằm ngang của biểu đồ bởi các giá
trị X
1

, X
2
, …X
n
. Các giá trị này đƣợc đánh giá nhƣ là các tiêu chí tạo nên sự
khác biệt giữa sản phẩm của các hãng trong ngành, đƣợc biểu thị theo mức độ
cao thấp khác nhau để tạo nên đƣờng giá trị của doanh nghiệp. Việc sắp xếp
thứ tự các yếu tố cạnh tranh trên trục nằm ngang có thể làm thay đổi hình
dạng đƣờng giá trị, đồng thời thay đổi vị trí giữa các đƣờng giá trị với nhau.
Trong sơ đồ tổng quát trên, đƣờng giá trị của các doanh nghiệp áp dụng
chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh đƣợc biểu thị nằm giữa hai đƣờng còn lại một
cách tổng quát, và các giá trị X
1
, X
2
,X
3
, có vị trí thấp hơn các vị trí còn lại là
bởi lý do sau đây:
Các yếu tố cạnh tranh X
1
, X
2
,X
3
thƣờng đƣợc gán với các yếu tố chủ
yếu, dễ nhận thấy, và phổ biến trong cạnh tranh với nhau nhƣ giá cả, thời gian
phục vụ,… Các doanh nghiệp cạnh tranh thƣờng cố gắng hạ thấp tƣơng đối
giá trị của các yếu tố này so với các đối thủ cạnh tranh để thu hút khách hàng.
Chính vì vậycác yếu tố này thƣờng đƣợc thể hiện ở vị trí thấp hơn.

Ngoài ra, các yếu tố còn lại thƣờng là các yếu tố về chất lƣợng sản
phẩm, chất lƣợng dịch vụ, các yếu tố tăng sự thỏa mãn, hài lòng của khách
hàng. Đây là các yếu tố mà các doanh nghiệp thƣờng cố gắng tối ƣu hóa so
với chiến lƣợc mình đang theo đuổi. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc
chi phí thấp thƣờng chỉ đạt đƣợc các yếu tố này ở mức độ thấp nhất do đã cắt
giảm tối đa các chi phí. Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa
lại thƣờng có giá trị cao nhất ở các yếu tố này do đầu tƣ nâng cấp chất lƣợng
một cách tối đa, tuy nhiên, điều này kéo theo chi phí và giá lên cao nhất. Còn
các doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh do cố gắng giảm chi
phí, tăng giá trị nên thƣờng có đƣờng giá trị nằm giữa.
Bên cạnh đó, xét về vị trí giữa các đƣờng giá trị, đƣờng giá trị của
doanh nghiệp Đại dƣơng Xanh nằm ở giữa do doanh nghiệp áp dụng chiến