Báo cáo thực tập tốt nghiệp hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm

i

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU 1
LỜI CẢM ƠN 3
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG 4
I.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI 4
I.1.1. Phân phối 4
I.1.2. Chiến lƣợc phân phối: 4
I.1.3. Kênh phân phối: 4
I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối 5
I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI 7
I.2.1. Tại sao cần có những ngƣời trung gian? 7
I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix: 7
I.2.3. Chức năng của kênh phân phối 9
I.2.4. Số cấp của kênh 10
I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI 11
I.3.1. Quyết định thiết kế kênh 11
I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh 11
I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối 11
I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối: 12
I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn 13
I.3.1.3. Xác định những phƣơng án chính của kênh 14
I.3.1.4. Đánh giá các phƣơng án của kênh chủ yếu 16
I.3.2. Quản lý kênh 18
I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh 19
I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh 20

I.3.2.3. Đánh giá các thành viên của kênh 21
I.3.2.4. Sửa đổi những thành viên của kênh 22
I.3.3. Sự hợp tác, mâu thuẫn và cạnh tranh giữa các kênh 22
I.3.3.1. Các kiểu mâu thuẫn và cạnh tranh 22


ii

I.3.3.2. Nguyên nhân gây mâu thuẫn của kênh 23
I.3.3.3. Xử lý mâu thuẫn của kênh 23
I.4. Quy trình thiết lập chiến lƣợc kênh phân phối nhƣ sau: 24
I.4.1. Thiết lập sơ đồ tổ chức kênh phân phối: 24
I.4.2. Đánh giá năng lực hiện tại của từng kênh phân phối: 25
I.4.3. Xác định những kênh phân phối / nhãn hàng ƣu tiên đầu tƣ trong khoảng thời
gian nhất định: 25
I.4.4. Xác định mục tiêu của kênh phân phối: 25
I.4.5. Xác định chiến lƣợc nhãn hàng trong kênh phân phối: 25
I.4.6. Phát triển chƣơng trình và Kế hoạch hành động: 26
I.4.7. Biểu mẫu thiết lập kênh phân phối: 26
I.5. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của chính sách phân phối sản phẩm 26
I.5.1. Phân tích tình hình phân phối sản phẩm 26
I.5.2. Chỉ tiêu về tình hình thực hiện sản lƣợng và giá trị hàng hóa bán ra so với kế
hoạch 27
I.5.3. Chỉ tiêu và kết cấu tiêu thụ nhóm hàng, loại hàng 28
I.5.4. Vòng quay hàng tồn kho 28
I.5.5. Vòng quay tổng vốn 29
I.4.6. Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận. 29
I.4.7. Thị phần. 30
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY 31

II.1. TỔNG QUAN VỀ THỊ TRƢỜNG NƢỚC GIẢI KHÁT 31
II.2. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY 32
II.2.1. Giới thiệu về công ty 32
II.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 32
II.2.3. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động chủ yếu 36
II.2.3.1. Chức năng 36
II.2.3.2. Nhiệm vụ 36
III.2.3.3. Lĩnh vực hoạt động chủ yếu 36
II.2.3.4. Cơ cấu tổ chức, cơ cấu sản xuất 37


iii

II.2.3.5. Cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty: 39
II.2.4. Thông tin về sản phẩm nƣớc khoáng Khánh Hòa: 40
II.2.4.1. Định nghĩa: 40
II.2.4.2. Tính chất và thành phần nƣớc khoáng Đảnh Thạnh: 40
II.2.4.3. Công dụng: 41
II.2.5. Các nhóm sản phẩm 42
II.2.6. Thuận lợi, khó khăn và phƣơng hƣớng phát triển trong thời gian tới của
Công ty. 44
II.2.6.1. Thuận lợi 44
II.2.6.2. Khó khăn 45
II.2.6.3. Phƣơng hƣớng hoạt động năm 2010 và những năm tới 46
II.2.7. Năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty 47
II.2.7.1. Vốn 47
II.2.7.2. Tình hình lao động 48
II.2.7.3. Về trang thiết bị, công nghệ của công ty 51
II.3. Tình hình sản xuất sản phẩm của công ty 51
II.3.1. Tình hình sản xuất 51

II.3.2. Sản lƣợng tiêu thụ 53
II.3.3. Tình hình tiêu thụ nƣớc khoáng theo từng thị trƣờng 56
II.3.4. Phân tích khái quát về tài sản, nguồn vốn của công ty năm 2009: 59
II.3.5. Lợi nhuận và Tỷ suất lợi nhuận 61
II.3.6. Vòng quay tổng vốn 65
II.3.7. Vòng quay hàng tồn kho 68
II.4.7. Tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nƣớc 69
Thực trạng hệ thống phân phối hiện nay 70
CHƢƠNG III: PHÂN TÍCH CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY. 72
III.1. Các nhân tố ảnh hƣởng đến hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty: 72
III.1.1. Nhân tố thuộc môi trƣờng vĩ mô: 72
III.1.2. Nhân tố thuộc môi trƣờng vi mô: 75
III.2. Đánh giá công tác thiết kế và lựa chọn kênh phân phối của công ty: 76
III.2.1. Xác định mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc: 76


iv

III.2.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn: 77
III.2.2.1. Đánh giá công tác tổ chức giao nhận và vận chuyển hàng hóa: 77
III.2.3. Xác định các phƣơng án kênh chủ yếu: 80
III.2.4. Đánh giá các phƣơng án kênh chủ yếu: 81
III.3. Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối: 86
III.3.1. Tuyển chọn các thành viên kênh: 86
III.3.2. Động viên các thành viên kênh: 86
III.3.3. Công tác đánh giá các thành viên của kênh 89
III.3.4. Sửa đổi những thành viên của kênh 89
III.4. Sự hợp tác cạnh tranh và mâu thuẫn giữa các kênh phân phối: 90
III.4.1. Mâu thuẫn giữa các kênh phân phối: 90
III.4.2. Tăng cƣờng sự hợp tác và phối hợp giữa nhân viên thị trƣờng và khách hàng: 90

III.5. Vận dụng các yếu tố Marketing mix trong quản trị kênh của chính sách phân
phối: 91
III.5.1. Chính sách sản phẩm: 91
III.5.2. Chính sách giá: 92
III.5.3. Chính sách chiêu thị: 93
III.6. Đánh giá chung hoạt động của hệ thống phân phối sản phẩm tại Công ty Cổ
Phần Nƣớc Khoáng Khánh Hoà: 99
III.6.1.Đối với ngƣời tiêu dùng: 99
III.6.2. Nhà phân phối 101
III.7.1. Những mặt đã đạt đƣợc: 106
III.7.2. Những mặt còn tồn tại: 106
IV. Một số đề xuất và biện pháp 107
PHẦN KIẾN NGHỊ 117
KẾT LUẬN 118
TÀI LIỆU THAM KHẢO 119



v

DANH MỤC BẢNG


Bảng II.2.5. Danh mục các sản phẩm của Công Ty cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa . 42
Bảng II.2.7.2.1. Cơ cấu sử dụng lao động theo giới tính, trình độ, theo tính chất công
việc: 49
Bảng II.2.7.2.2. Thu nhập bình quân của ngƣời lao động 50
Bảng II.3.1. Thống kê tình hình sản xuất 3 năm (2007-2009) của công ty 52
Bảng II.3.2. Tình hình sản lƣợng tiêu thụ qua các năm 2007_2009 55
Bảng III.3.3: Tình hình doanh thu tiêu thụ theo từng thị trƣờng của công ty qua 3

năm 2007-2009 56
Bảng II.3.4.1.: Phân tích tình hình tài sản của công ty năm 2009 59
Bảng II.3.4.2. Phân tích tình hình nguồn vốn của công ty năm 2009 61
Bảng II.3.5: Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, vốn chủ sở hữu, tổng tài sản và trên
chi phí của công ty 62
Bảng II.3.6: Vòng luân chuyển Tài sản, VLĐ và hiệu quả sử dụng vốn của công ty
qua 3 năm 2007-2009 65
Bảng II.3.7: Vòng quay hàng tồn kho và kỳ luân chuyển hàng tồn kho của công ty
năm 2007_2009 68
Bảng III.2.3: Bảng lực lƣợng bán hàng, tiếp thị của Công ty ở từng thị trƣờng 80
Bảng III.2.4: Số lƣợng các trung gian của Công ty qua 3 năm. 84
Bảng III.6.1. Bảng sắp xếp mức độ ƣu tiên của ngƣời tiêu dùng 100
Bảng III.6.1. Bảng đánh giá mức độ hài lòng 100
Bảng III.6.2. Bảng đánh giá sự hài lòng về chính sách phân phối của công ty 102


1

LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, ngƣời tiêu dùng Việt Nam rất khó
định hƣớng trong quyết định mua hàng, vì phải đối mặt với hàng loạt sản phẩm có
tính năng tƣơng tự, đồng thời với các chƣơng trình khuyến mãi ồ ạt và quảng cáo
rầm rộ…Và làm thế nào để các doanh nghiệp có thể cạnh tranh với nhau? Đó là
dựa vào kênh phân phối theo Th.S Nguyễn Khánh Trung, giảng viên Bộ môn Quản
trị kinh doanh, khoa Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia Tp.HCM khẳng định. Lựa
chọn của ngƣời tiêu dùng Việt Nam hiện nay không chỉ hƣớng tới giá cả, chất
lƣợng mà còn xem trọng sự tiện lợi và dễ mua, tức là đang hƣớng tới vấn đề phân
phối của nhà sản xuất. Kết quả điều tra của một cơ quan báo chí mới đây cho thấy:
36% ngƣời tiêu dùng cho rằng yếu tố quan trọng hàng đầu ảnh hƣởng tới quyết
định mua hàng là sự dễ mua, tức là kênh phân phối; tiếp theo là thƣơng hiệu:

31,7%; giá cả: 17,5%; chất lƣợng: 3,9%; khuyến mãi: 2,4%; mẫu mã: 2,1%; sản
phẩm mới: 1,7%; và các lý do khác: 4,7%.
Qua đó cho thấy trong môi trƣờng kinh doanh hiện đại, có đƣợc một hệ
thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp trong
cạnh tranh. Vì vậy doanh nghiệp cần có chính sách phân phối hợp lý và hiệu quả
.Ban lãnh đạo công ty luôn phân tích đặt câu hỏi là sản phẩm sau khi làm ra sẽ đi
vào thị trƣờng nào? Theo kênh phân phối nào? Qua những từng nấc trung gian
nào? Có đáp ứng nhu cầu ngƣời tiêu dùng hay không? Và các kênh đƣợc công ty
lựa chọn sẽ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến những quyết định khác trong lĩnh vực
marketing (Chính sách giá cả, lực lƣợng bán hàng và quảng cáo…). Ngoài ra, các
quyết định về kênh của công ty liên quan đến những cam kết tƣơng đối dài hạn đối
với các công ty khác thành thử ban lãnh đạo phải lựa chọn các kênh phân phối
không chỉ nhằm những mục tiêu trƣớc mắt mà còn phải nghĩ đến môi trƣờng
thƣơng mại dự kiến của ngày mai.
Đối với loại hình nƣớc giải khát của Công ty cổ phần nƣớc khoáng Khánh
Hòa thì việc thuận tiện và dễ tiếp cận mua là yếu tố đóng vai trò quan trọng trong
việc tiêu thụ .Vì đây là sản phẩm có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm
thay thế trên thị trƣờng nên để công ty thực sự phát triển bền vững đòi hỏi công ty
cần có những chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả, từ đó không ngừng mở
rộng thị trƣờng tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng nhằm đảm bảo
cho công ty có thể duy trì, phát triển và nâng cao đƣợc mức lợi nhuận.


2

Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của chính sách phân phối trong hoạt động
sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp cũng nhƣ muốn tìm hiểu sâu hơn về vấn đề
này nên em chọn đề tài: “Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công
ty cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa”.
Mục đích nghiên cứu

Tập vận dụng lý thuyết vào thực tiễn, nhằm củng cố, bổ sung và nâng cao kiến
thức đã học.
Hệ thống hóa những vấn đề lý luận chung về công tác phân phối sản phẩm của một
doanh nghiệp. Nhằm đƣa ra một quy trình thống nhất cho việc thiết lập chiến lƣợc
kênh phân phối theo từng giai đoạn phát triển nhãn hàng cụ thể.
Phân tích, đánh giá thực trạng chính sách phân phối của công ty Cổ phần nƣớc
khoáng Khánh Hòa để thấy đƣợc những mặt đạt đƣợc cũng nhƣ chƣa đạt từ đó đề
xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công
ty góp phần thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm.
1. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần Đảnh thạnh_Vikoda
Phạm vi thời gian: từ 12/3/2010 đến 25/6/2010
2. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp thống kê, thu thập số liệu, thông tin
Phƣơng pháp so sánh: so sánh số tuyệt đối, số tƣơng đối, số bình quân
Phƣơng pháp phân tích theo thời gian
Phƣơng pháp loại trừ: phƣơng pháp số chệnh lệch.
3. Dàn bài chi tiết
Dàn bài gồm 3 chƣơng:
Chƣơng I: Cơ sở lý thuyết chung
Chƣơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinhdoanh của công ty cổ phần nƣớc
khoáng Khánh Hòa.
Chƣơng III: Phân tích, đánh giá nhằm hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm
của công ty nƣớc khoáng Khánh Hòa.
Nha Trang, Ngày 10 tháng 5 năm 2010
Sinh viên thực hiện



Nguyễn Thị Mỹ Phƣơng

3

LỜI CẢM ƠN
Lời chân thành đầu tiên em gửi lời biết ơn đến ba mẹ là ngƣời luôn chăm lo,
động viên, khuyến khích, giúp cho em từng bƣớc trƣởng thành và có đƣợc nhƣ
ngày hôm nay.
Lời sâu sắc tiếp theo, em cũng xin cảm ơn quý thầy cô khoa Kinh tế trƣờng
Đại học Nha Trang đã truyền đạt những kiến thức cũng nhƣ những kinh nghiệm
quý báu giúp ích cho em suốt quá trình học tập. Và đặc biệt hơn nữa, em xin gửi
lòng biết ơn cô Đỗ Thị Thanh Vinh đã tận tình hƣớng dẫn và chỉ bảo em trong suốt
thời gian thực tập vừa qua để em có thể hoàn thành tốt đồ án tốt nghiệp này.
Tiếp theo em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban lãnh đạo, các
bác, các cô, các chú, các anh và các chị nhân viên trong Công ty Cổ phần nƣớc
khoáng Khánh Hòa, đặc biệt là phòng Marketing đã tạo điều kiện cho em trong
quá trình thực tập.
Và cũng xin gửi lời cám ơn đến bạn bè, anh em, họ hàng và mọi ngƣời đã
giúp đỡ tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đồ án tốt nghiệp này.
Cuối cùng, xin chúc các thầy cô sức khỏe dồi dào, các bạn luôn thành công
và Công ty Cổ phần nƣớc khoáng Khánh Hòa ngày càng phát triển.
Em xin chân thành cảm ơn!

4

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUNG
I.1. CÁC KHÁI NIỆM LIÊN QUAN ĐẾN PHÂN PHỐI
I.1.1. Phân phối
Placement hay distribution (Vị trí - Phân phối) là quá trình kinh tế và những điều
kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất
đến nơi tiêu dùng.
Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm
đƣa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay ngƣời tiêu dùng cuối cùng.
Phân phối trong Marketing gồm các yếu tố sau: ngƣời cung cấp, ngƣời trung gian,
hệ thống kho tàng, bến bãi, phƣơng tiện vận tải, cửa hàng, hệ thống thông tin thị
trƣờng…
I.1.2. Chiến lƣợc phân phối:
Theo Philip Kotler: Chiến lƣợc phân phối là một tập hợp các nguyên tắc nhờ đó
một tổ chức hy vọng có thể đạt đƣợc các mục tiêu phân phối của họ trong thị
trƣờng mục tiêu.
I.1.3. Kênh phân phối:
Có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy theo quan điểm của nhà sản
xuất, nhà trung gian và của một số tác giả nhƣ là:
Theo Philip Kottler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân
tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng
hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đƣờng từ nhà sản xuất đến ngƣời tiêu dùng.
Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân

có tƣ cách tham gia vào quá trình lƣu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ ngƣời sản
xuất đến ngƣời tiêu dùng.

Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống
hậu cần (logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến
tay ngƣời tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định.


5

Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các
quan hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản
phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trƣờng.
Mỗi khái niệm đều có quan niệm riêng nhƣng đều cho thấy kênh phân phối
đóng vai trò quan trọng đối với các đơn vị sản xuất. Hệ thống phân phối…là một
nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thƣờng phải mất nhiều năm mới xây dựng
đƣợc và không dễ gì thay đổi đƣợc nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì
những nguồn lực then chốt trong nội bộ, nhƣ con ngƣời và phƣơng tiện sản xuất,
nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất
nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trƣờng cụ thể
mà họ phục vụ. Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo
nên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài (theo Corey nhận xét).
I.1.4. Lịch sử ra đời của kênh phân phối
Phân phối (Places) là một trong 4P của Marketing mix nên sự ra đời của nó
gắn liền với sự ra đời của Marketing. Sự xuất hiện của Marketing chỉ bắt đầu từ
những năm 1900 là ngành non trẻ nhất trong các ngành khoa học xã hội. Sự ra đời
và quá trình phát triển của marketing có thể khái quát hoá thành hai thời kỳ. Thời
kỳ 1900-1960 là thời kỳ mà marketing đƣợc xem là một ngành ứng dụng của khoa
học kinh tế và thời kỳ từ 1960 trở đi là thời kỳ marketing là một ngành ứng dụng
của khoa học hành vi.

Bartels (1965) chia các giai đoạn phát triển của marketing trong thời kỳ từ
1900 đến đầu thập niên 60 ra làm sáu giai đoạn, đó là (1) khám phá (discovery),
(2) xây dựng khái niệm (conceptualisation), (3) tổng hợp (integration), (4) phát
triển (development), (5) đánh giá lại (reappraisal), và (6) xây dựng lại khái niệm
(reconceptualisation). Và kênh phân phối đã ra đời vào giai đoạn xây dựng khái
niệm (1910-1920) trong sự ra đời Ba trƣờng phái marketing (school of thought 2)
đó là (1) tổ chức (institutional), (2) chức năng (functional) và (3) hàng hóa
(commodity). Trƣờng phái tổ chức (kênh phân phối) tập trung vào việc phân tích
các tổ chức liên quan đến quá trình marketing. Trƣờng phái hành vi tổ chức ra đời
khi các học giả marketing nhận ra rằng các nguyên lý hành vi của nhóm ngƣời tiêu
dùng có thể giải thích cho hành vi của tổ chức, đặc biệt là sự phát triển tƣ tƣởng
tâm lý xã hội trong quản trị tổ chức với các đóng góp, lấy ví dụ, Cyert & March


6

(1963), Katz & Kahn (1966). Nhiều nhà nghiên cứu marketing đã áp dụng quan
điểm này để nghiên cứu kênh phân phối marketing (kênh marketing đƣợc xem nhƣ
là một tổ chức) với các đóng góp, lấy ví dụ của nhiều tác giả trong Stern (1969),
Etgar (1977), vv…
Trong giai đoạn đầu, trƣờng phái hành vi tổ chức (hành vi kênh phân phối) không
đƣợc phát triển mạnh trong ngành marketing. Lý do là khó khăn trong thu thập dữ
liệu của kênh phân phối. Hơn nữa, các lý thuyết về hành vi tổ chức thƣờng tập
trung vào hành vi của một công ty cụ thể và ít nghiên cứu đƣợc thực hiện cho hành
vi của mối quan hệ giữa các tổ chức. Có lẽ Pfeffer & Salancik (1978) là các tác giả
tiên phong trong việc nghiên cứu mối quan hệ giữa các tổ chức.
Tóm lại, sự thay thế hai tiên đề của marketing trong giai đoạn từ 1900 đến
1960 (từ trao đổi kinh tế sang trao đổi giá trị và từ chủ thể quyền lực ngƣời bán
sang ngƣời mua) đã dẫn đến sự hình thành của sáu trƣờng phái mới trong
marketing (marketing xã hội, bảo vệ ngƣời tiêu dùng, hệ thống, hành vi tiêu dùng,

hành vi tổ chức, và hoạch định chiến lƣợc). Sáu trƣờng phái này đã đóng góp rất
lớn vào sự phát triển của marketing, và tạo nên cơ sở để biến marketing thành một
ngành khoa học độc lập.Mô hình marketing hỗn hợp do Borden 5, dựa theo khái
niệm “hỗn hợp của các thành phần (a mixer of ingredients)” của Culliton (1948),
đƣa ra bao gồm 12 thành phần (Borden 1964). McCarthy (1960) hệ thống lại còn 4
thành phần và thƣờng đƣợc gọi là mô hình 4P (sản phẩm, giá cả, phân phối và
chiêu thị). Mô hình 4P là mô hình tồn tại lâu nhất vì nó dễ nhớ và bao phủ các
thành phần rất cơ bản của marketing (Van Waterschoot & Bulte 1992). Tuy nhiên,
nhiều tác giả cho rằng mô hình 4P không diễn đƣợc bản chất của marketing, đặc
biệt là mối quan hệ tƣơng tác trong mạng marketing (vd. Gronroos 1994).
Ngày nay hầu hết các Doanh nghiệp đã quen với khái niệm 4P của
Marketing và càng vận dụng tốt mối quan hệ 4P này. Và hầu hết các doanh nghiệp
đang vận dụng mô hình marketing mối quan hệ :“Marketing là thiết lập, duy trì, và
củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để làm thỏa
mãn mục tiêu của các thành viên này” của (Gronroos 1990: 138) để thay thế cho
định nghĩa của Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ dựa trên cơ sở mô hình 4P “Marketing
là một quá trình hoạch định và quản lý thực hiện việc định giá, chiêu thị, và phân
phối các ý tƣởng, hàng hóa, dịch vụ nhằm mục đích tạo ra các giao dịch để thỏa
mãn những mục tiêu của cá nhân, của tổ chức, và của xã hội” (Bennett 1995: 166).


7

Một trong các đóng góp quan trọng của marketing mối quan hệ là việc đƣa
ra khái niệm mạng marketing (marketing network) trong đó bao gồm công ty và
đội ngũ cán bộ công nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà bán buôn, bán lẻ,
đại lý, các nhà khoa học trong các trƣờng đại học, viện nghiên cứu, vv. Mạng
marketing đƣợc thiết lập, duy trì và phát triển sao cho thỏa mãn lợi ích của các
thành viên tham gia.
I.2 BẢN CHẤT CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

I.2.1. Tại sao cần có những ngƣời trung gian?
Một câu hỏi đặt ra là: Tại sao ngƣời sản xuất lại sẵn sàng chuyển giao một phần
công việc tiêu thụ cho những ngƣời trung gian? Câu trả lời có thể đƣợc trình bày
ngắn gọn nhƣ sau:
 Việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tƣ rất nhiều tiền bạc và nhân lực.
 Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lƣợng bán sẽ tăng hơn do đảm
bảo đƣợc việc phân phối rộng khắp và đƣa sản phẩm đến thị trƣờng mục
tiêu một cách nhanh chóng.
 Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt
động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn nhƣ
là: giảm bớt lƣợng tồn kho, tiết kiệm chi phí lƣu kho, giảm thiểu số lƣợng
tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.
 Trung gian giúp các doanh nghiệp điều hòa cung cầu hàng hóa, giảm
khoảng cách về địa lý giữa sản xuất với tiêu dùng.
I.2.2. Vai trò của phân phối trong hoạt động Marketing Mix:
Phân phối liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức hoạt động
của các quan hệ bên ngoài nhằm đáp ứng mục tiêu phân phối của Công ty. Vai trò
của phân phối trong hoạt động Marketing mix đƣợc thể hiện qua sơ đồ sau:




8


Sơ đồ I.1.2: Vai trò của hoạt động phân phối trong Marketing Mix
Vai trò của phân phối có liên quan mật thiết với các nhân tố khác đồng thời
việc xây dựng và thực hiện các hoạt động phân phối phải dựa trên cơ sở mục tiêu
của chiến lƣợc Marketing – Mix và thực hiện chính sách 3P còn lại. Nhƣ vậy nhân
tố P (place) trong Marketing - Mix đƣợc thể hiện cụ thể nhƣ sau:

 Góp phần trong việc thỏa mãn nhu cầu thị trƣờng mục tiêu, việc thỏa mãn nhu
cầu thị trƣờng là bản chất của hoạt động Marketing. Muốn đạt đƣợc điều này đòi
hỏi có sự đóng góp của nhiều yếu tố: sản phẩm phải phù hợp với thị hiếu ngƣời
tiêu dùng, chất lƣợng sản phẩm tốt, giá cả hợp lý, thông tin rộng rãi cho ngƣời
tiêu dùng biết về sản phẩm và điều quan trọng là sản phẩm phải có mặt trên thị
trƣờng đúng lúc, đúng nơi để đi vào tiêu dùng.
 Hoạt động phân phối giúp Công ty liên kết hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình với khách hàng, triển khai tiếp các hoạt động khác của Marketing.
 Qua hoạt động phân phối việc trao đổi thị trƣờng từ ngƣời tiêu dùng đến nhà sản
xuất giúp cho nhà sản xuất kịp thời điều chỉnh các chƣơng trình Marketing thích
ứng với thị trƣờng.
 Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt, phân phối trở thành công cụ hữu hiệu
giúp Công ty đứng vững trên thƣơng trƣờng.
 Khi có sự thay đổi từ các nhân tố của Marketing - Mix đòi hỏi chính sách phân
phối phải thay đổi cho thích hợp.
Marketing Mix
Chiến lƣợc giá
Chiến lƣợc
xúc tiến
Chiến lƣợc
phân phối
Chiến lƣợc sản
phẩm


9

I.2.3. Chức năng của kênh phân phối
Việc làm cho cung và cầu của một loại sản phẩm gặp nhau trên thị trƣờng
đòi hỏi phải thực hiện rất nhiều dịch vụ có chức năng phân phối. Các dịch vụ này

phụ thuộc vào bản thân sản phẩm, vào các kênh phân phối đƣợc sử dụng, vào
ngƣời sử dụng sản phẩm cuối cùng và phụ thuộc vào cách tổ chức tiến hành phân
phối trên thị trƣờng. Quá trình phân phối bao gồm hai chức năng chủ yếu:
Một là, thay đổi quyền sở hữu tài sản, di chuyển liên tiếp quyền sở hữu tài
sản từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu thụ qua khâu trung gian các hoạt động mua
bán.
Hai là, di chuyển hàng hóa (vận chuyển, dự trữ bảo quản đóng gói, bốc
dỡ…).
Các chức năng phân phối cụ thể sau:
 Thông tin, giới thiệu: Quá trình phân phối thực hiện các chức năng thông
tin, thu thập thông tin về khách hàng tiềm ẩn và hiện có, các đối thủ cạnh tranh và
những thành viên, những lực lƣợng bán hàng khác. Truyền đạt thông tin từ nhà sản
xuất đến các trung gian và khách hàng. Mục đích liên kết nhà sản xuất với các nhà
trung gian bán sỉ, bán lẻ và ngƣời tiêu dùng, tạo sự thuận lợi trong quá trình trao
đổi hàng hóa.
 Kích thích tiêu thụ: Quá trình phân phối thực hiện hoạt động truyền bá các
thông tin về hàng hóa và các chƣơng trình khuyến khích tiêu thụ khác đến với
khách hàng và trung gian.
 Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ: Các công ty phải thực hiện các quan hệ
tiếp xúc để xác định ai là ngƣời mua hàng ở các giai đoạn khác nhau trong kênh.
Thông báo cho khách hàng biết các thông tin, thiết lập mối quan hệ thƣơng mại và
nhận các đơn đặt hàng.
 Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm: Các thành viên của kênh thực hiện các
hoạt động nhằm gia tăng hiệu quả của quá trình trao đổi, tăng tính thích ứng và
hoàn thiện sản phẩm thông qua các hoạt động nhƣ: phân loại hàng hóa, đóng gói,
cung cấp các dịch vụ bảo hành, sửa chữa, lắp ráp, tƣ vấn.


10

 Thƣơng lƣợng: Thông qua việc thực hiện các thỏa thuận, đàm phán về giá
cả và những điều kiện khác để có thể thực hiện đƣợc việc chuyển giao quyền sở
hữu hay quyền sử dụng.
 Lƣu thông hàng hóa: Thông qua hoạt động vận chuyển, bảo quản và lƣu
kho hàng hóa làm cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Điều hòa cung cầu giữa các
khu vực thị trƣờng và giữa các thời điểm tiêu dùng khác nhau.
 Tài chính, trang trải chi phí: Thông qua hoạt động bán hàng thu tiền, tìm
kiếm các nguồn tài chính trang trải cho các hoạt động sản xuất và hoạt động của
kênh.
 Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu những rủi ro liên quan tới việc thực hiện hoạt
động của kênh.
Tùy theo tình hình thị trƣờng mà Công ty sẽ quyết định mức độ chuyển giao
các chức năng. Việc chuyển giao các chức năng cho các trung gian sẽ giảm thiểu
chi phí và thực hiện chuyên môn hóa cao hơn có hiệu quả hơn.
I.2.4. Số cấp của kênh
Các kênh Marketing có thể đƣợc đặc trƣng bằng số cấp của kênh. Mỗi ngƣời
trung gian thực hiện công việc đƣa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần ngƣời
mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì cả ngƣời sản xuất lẫn khách hàng
cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh.
- Kênh không cấp (kênh marketing trực tiếp): là kênh trực tiếp do ngƣời sản
xuất trực tiếp bán sản phẩm qua lực lƣợng bán hàng của mình và thực hiện
toàn bộ chức năng của kênh.
- Kênh một cấp: nhà sản xuất đƣa sản phẩm của mình đến ngƣời tiêu dùng
thông qua các nhà bán lẻ (đối với sản phẩm tiêu dùng) hoặc các nhà môi giới,
đại lý (đối với hàng công nghiệp).
- Kênh hai cấp: có 2 ngƣời trung gian. Trong thị trƣờng hàng tiêu dùng thƣờng
là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trƣờng kỹ thuật thì đó là một bộ phận phân
phối của công ty và các nhà bán buôn.
- Kênh ba cấp (kênh dài suốt): thƣờng đầy đủ các thành phần trung gian tham
gia nhƣ đại lý- môi giới, nhà bán buôn, nhà bán lẻ.

11

Sau đây là sơ đồ cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng:
Kênh cấp 0


Kênh cấp 1


Kênh cấp 2


Kênh cấp 3



Sơ đồ I.2.4: Các kênh Marketing hàng tiêu dùng.
I.3. CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI
Chiến lƣợc phân phối góp phần không nhỏ trong quá trình cung cấp cho
khách hàng đúng sản phẩm, đúng thời gian, đúng vị trí trên cơ sở đúng kênh hay
luồng hàng. Chiến lƣợc kênh phân phối phải đƣợc đặt trong mục tiêu của chiến
lƣợc Marketing. Chiến lƣợc phân phối cùng với chiến lƣợc sản phẩm và giá cả tạo
nên “bí quyết dành thắng lợi trong kinh doanh” của Marketing. Vì vậy khi xây
dựng một chiến lƣợc phù hợp cần các bƣớc sau.
I.3.1. Quyết định thiết kế kênh
I.3.1.1. Xây dựng mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh
I.3.1.1.1. Mục tiêu của kênh phân phối
- Mục tiêu của kênh xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ, giảm thiểu

tổng chi phí của kênh.
- Kênh phân phối sản phẩm của Công ty nhằm mục đích đảm bảo việc lƣu thông
hàng hóa đƣợc thông suốt, từ đó đảm bảo quá trình tái sản xuất diễn ra liên tục.
- Phân phối sản phẩm nhằm mở rộng hệ thống phân phối, tạo sự hợp tác giữa các
kênh phân phối.
Nhà sản
xuất

Nhà sản
xuất

Nhà sản
xuất

Nhà sản
xuất

Nhà
bán lẻ

Nhà
bán sỉ

Nhà
bán sỉ

Nhà
bán lẻ

Ngƣời

tiêu dùng

Ngƣời
tiêu dùng

Ngƣời
tiêu dùng

Ngƣời
tiêu dùng

Nhà
bán lẻ

Trung
gian



12

- Phân phối sản phẩm vì mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Từ mục tiêu này mà hoạt
động phân phối phải chú ý đến vị trí và sự phát triển của Công ty trong cạnh tranh
trên thị trƣờng.
I.3.1.1.2. Yêu cầu của việc thiết kế kênh phân phối:
Mục tiêu thay đổi tùy theo đặc điểm và vòng đời của sản phẩm:
Những sản phẩm cồng kềnh, nhƣ vật liệu xây dựng hay nƣớc ngọt, đòi hỏi
những kênh đảm bảo giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp
trong quá trình lƣu thông từ ngƣời sản xuất đến ngƣời tiêu dùng. Tùy sản phẩm mà
có những kênh phân phối khác nhau hiệu quả. Sản phẩm sau khi tung ra thị trƣờng

thƣờng phải trải qua nhiều giai đoạn phát triển khác nhau. Ở mỗi giai đoạn phát
triển đều có đặc điểm riêng, để thích ứng với giai đoạn đó, Doanh nghiệp cần có
những kênh phân phối khác nhau. Ở giai đoạn giới thiệu sản phẩm Doanh nghiệp
cần phải sử dụng những kênh và những ngƣời trung gian có khả năng phổ biến sản
phẩm một cách rộng rãi. Ở giai đoạn tăng trƣởng cần phát triển và mở rộng hệ
thống phân phối trên nhiều kênh và nhiều trung gian. Ở giai đoạn suy thoái nên sử
dụng kênh và trung gian nào để nhanh chóng bán đƣợc hết hàng.
Đặc điểm của các trung gian phân phối
Thiết kế kênh tính đến những điểm mạnh và điểm yếu của các loại hình
ngƣời trung gian. Tùy theo năng lực của các trung gian mà doanh nghiệp có thể
giao những chức năng phân phối khác nhau thông qua kí kết hợp đồng với các đại
lý, đại lý độc quyền, đại lý bán lẻ.
Năng lực tiêu thụ của nhiều trung gian tùy thuộc vào các yếu tố nhƣ: khả
năng tiêu thụ, uy tín trên thị trƣờng, hệ thống cửa hàng, sức chứa của kho hàng,
khả năng tiếp nhận, bảo quản hàng hóa, vốn và khả năng thanh toán, vị trí kinh
doanh…
Đặc điểm của công ty
Những đặc điểm riêng của công ty nhƣ: quy mô, khả năng tài chính, chủng
loại sản phẩm, kinh nghiệm về phân phối…và chiến lƣợc Marketing, năng lực
quản lý tác động rõ rệt đến việc lựa chọn kênh phân phối nhƣ: quy mô của công ty


13

quyết định giới hạn phạm vi các thị trƣờng, số lƣợng các khách hàng quan trọng
nhất và khả năng đàm phán với các trung gian của công ty. Khả năng tài chính
quyết định việc chia chức năng giữa công ty và ngƣời trung gian…
Đặc điểm thị trƣờng, môi trƣờng kinh tế
Đối với những thị trƣờng lớn và tập trung nhƣ các thành phố lớn nên dùng
kênh trực tiếp, kênh ngắn thì mang lại hiệu quả cao, còn đối với thị trƣờng phân

tán, khách hàng mua số lƣợng nhỏ thì nên dùng kênh dài đối với vùng sâu, vùng xa
và các tỉnh.
Việc lựa chọn kênh phân phối còn phụ thuộc vào yếu tố môi trƣờng, khi
tình hình kinh tế tồi tệ nhà sản xuất quan tâm đến phân phối sản phẩm của họ với
chi phí thấp. Vì vậy, họ thích sử dụng các kênh ngắn và loại bỏ các dịch vụ không
cần thiết. Vì thế thiết kế kênh phải thích ứng và phù hợp.
Các quy định và ràng buộc của pháp luật
Những quy định và hạn chế của luật pháp cũng ảnh hƣởng đến thiết kế
kênh. Các kênh phân phối phải thích nghi và đảm bảo đƣợc các tiêu chuẩn về kinh
tế, kiểm soát, pháp luật. Nếu luật pháp không cho phép thiết kế các kênh có xu
hƣớng triệt tiêu cạnh tranh và tạo lợi thế độc quyền thì Doanh nghiệp không đƣợc
thiết kế kênh nhƣ vậy.
I.3.1.2. Phân tích mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mong muốn
Khi thiết kế kênh phân phối thì bƣớc đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách
hàng mục tiêu mua những gì, mua ở đâu, tại sao mua và mua nhƣ thế nào. Ngƣời
quản trị phải nắm đƣợc những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mục tiêu
mong muốn. Các kênh phân phối phải đảm bảo 5 chỉ tiêu dịch vụ:
- Quy mô lô: là số đơn vị sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng
cụ thể mua một đợt. Quy mô lô càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải
đảm bảo càng cao.
- Thời gian chờ đợi: là thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phải chờ
để nhận hàng. Khách hàng thƣờng thích những kênh giao hàng nhanh. Dịch
vụ càng nhanh đòi hỏi mức độ đảm bảo dịch vụ càng lớn.


14

- Địa điểm thuận tiện: là thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ
dàng cho khách hàng mua sản phẩm. Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ
tăng thêm nữa khi sử dụng Marketing trực tiếp.

- Sản phẩm đa dạng: là thể hiện chiều rộng của sản phẩm mà kênh phân phối
đảm bảo. Thông thƣờng khách hàng ƣa thích chiều rộng của chủng loại sản
phẩm lớn hơn vì nó làm tăng khả năng đáp ứng chính xác nhu cầu của họ.
- Dịch vụ hỗ trợ: là những dịch vụ hỗ trợ thêm mà kênh thực hiện. Ngƣời
thiết kế cần phải biết mức độ mà khách hàng mong muốn về đảm bảo dịch
vụ.
I.3.1.3. Xác định những phƣơng án chính của kênh
Sau khi công ty đã xác định đƣợc thị trƣờng mục tiêu của mình và vị trí
mong muốn, thì phải xác định các phƣơng án của kênh. Mỗi phƣơng án của kênh
đƣợc mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình các ngƣời kinh doanh trung gian, số ngƣời
trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên của kênh.
 Các loại hình trung gian:
 Lực lƣợng bán hàng của Công ty: phát triển lực lƣợng bán hàng trực tiếp
của Công ty phân công cho các đại diện bán hàng phụ trách những địa bàn để tiếp
xúc với tất cả những khách hàng tƣơng lai trong khu vực, hay xây dựng những lực
lƣợng bán hàng riêng lẻ cho những ngành khác nhau.
 Đại lý, cửa hàng sản xuất: thuê các đại lý, cửa hàng sản xuất ở các hãng
khác nhau để bán hàng.
 Những ngƣời phân phối tƣ liệu sản xuất: tìm những ngƣời phân phối ở các
khu vực khác nhau để họ mua hàng và kinh doanh, dành cho họ độc quyền phân
phối lợi nhuận và hỗ trợ khuyến mãi.
 Số lƣợng ngƣời trung gian:
 Phân phối độc quyền:
Độc quyền phân phối đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số ngƣời trung gian
kinh doanh hàng hóa và dịch vụ của Công ty. Nó đƣợc áp dụng trong trƣờng hợp
ngƣời sản xuất muốn duy trì kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ


15

và khối lƣợng dịch vụ cho những ngƣời bán lại thực hiện. Thông thƣờng nó đòi hỏi
độc quyền kinh doanh, nghĩa là ngƣời bán lại không đƣợc kinh doanh các nhãn
hiệu cạnh tranh, nó cũng đòi hỏi một sự hợp tác giữa ngƣời bán và ngƣời bán lại.
Bằng cách giao độc quyền phân phối ngƣời sản xuất hy vọng sẽ có đƣợc phƣơng
thức bán hàng năng động và linh hoạt thông thạo hơn.
 Phân phối chọn lọc:
Phân phối chọn lọc đòi hỏi sử dụng nhiều nhƣng không phải toàn bộ những
trung gian sẵn sàng đón nhận sản phẩm đó. Nó đƣợc cả những Công ty ổn định lẫn
những Công ty mới đang tìm kiếm ngƣời phân phối sử dụng. Công ty không phải
phân tán sức lực của mình ra cho quá nhiều cửa hàng, kể cả những cửa hàng nhỏ
bé. Nó có thể xây dựng một quan hệ làm việc tốt với những ngƣời trung gian đã
đƣợc tuyển chọn và trông đợi một kết quả bán hàng trên mức trung bình. Phƣơng
thức phân phối chọn lọc cho phép ngƣời sản xuất bao quát đƣợc thị trƣờng một
cách thích đáng mà vẫn kiểm soát đƣợc nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phƣơng
thức phân phối ồ ạt.
 Phân phối ồ ạt:
Chiến lƣợc phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đƣa hàng hóa và dịch vụ
vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Khi ngƣời tiêu dùng đòi hỏi địa điểm phải hết
sức thuận tiện, thì quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cƣờng độ lớn hơn.
Những ngƣời sản xuất luôn luôn cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền
hay chọn lọc sang phân phối ồ ạt hơn nhằm tăng phạm vi bao quát và mức tiêu thụ
của mình. Điều này có thể giúp đạt đƣợc kết quả trƣớc mắt, nhƣng thƣờng gây
thiệt hại cho kết quả lâu dài.
 Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh
Ngƣời sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những
thành viên tham gia kênh. Những yếu tố chính trong “mối quan hệ mua bán” là
chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, địa bàn đƣợc chuyển giao quyền và những
nhiệm vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện.

16

- Chính sách giá cả: ngƣời sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết
khấu mà những ngƣời trung gian thấy là công bằng và đầy đủ.
- Điều kiện bán hàng: là điều kiện thanh toán và bảo hành của ngƣời sản xuất.
Nhƣ khoản chiết khấu cho những ngƣời phân phối thanh toán sớm trƣớc hạn,
bảo đảm cho nhà phân phối khi hàng hóa có khuyết tật hay xuống giá. Việc bảo
đảm trong trƣờng hợp xuống giá sẽ kích thích ngƣời phân phối mua với số
lƣợng lớn hơn.
- Địa bàn giao quyền: ngƣời phân phối muốn biết rõ những nơi nào ngƣời sản
xuất sẽ trao quyền cho những ngƣời phân phối khác. Họ cũng muốn nhận toàn
quyền tiêu thụ trên địa bàn của mình, dù họ có bán đƣợc hàng hay không.
- Những dịch vụ hỗ tƣơng và trách nhiệm phải đƣợc xác định cẩn thận, nhất
là những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền.
I.3.1.4. Đánh giá các phƣơng án của kênh chủ yếu
 Tiêu chuẩn kinh tế:
Mỗi phƣơng án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, câu
hỏi đầu tiên đƣợc đặt ra là lực lƣợng bán hàng của Công ty hay đại lý tiêu thụ nào
sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn.
Tiếp theo là ƣớc tính chi phí cho những khối lƣợng tiêu thụ khác nhau thông
qua từng kênh. Đồ thị chi phí thể hiện cho thấy chi phí cố định để thuê một đại lý
tiêu thụ thấp hơn chi phí để xây dựng một chi nhánh tiêu thụ của công ty. Nhƣng
chi phí thông qua đại lý tiêu thụ nhanh hơn, vì nhân viên bán hàng của đại lý đƣợc
hƣởng hoa hồng nhiều hơn nhân viên bán hàng của công ty.


17


Chi phí Đại lý

bán hàng
Lực lƣợng bán hàng
của công ty
S
B



Mức tiêu thụ
Sơ đồ I.3.1.4: Đồ thị hòa vốn để lựa chọn giữa lực lƣợng bán hàng của công ty
và đại lý tiêu thụ của nhà sản xuất.
Q=SB: Cpdly=Cp cn chọn đại lý hoặc chi nhánh tiêu thụ.
Q<SB: Cp dl<Cpcn chọn đại lý tiêu thụ.
Q>SB: Cpdl> Cp cn chọn chi nhánh tiêu thụ.
Qua đây cho thấy đại lý tiêu thụ thƣờng đƣợc sử dụng đối với những công ty nhỏ
hay công ty lớn ở những địa bàn nhỏ của họ, nơi mà mức tiêu thụ quá thấp, không
đủ để nuôi một lực lƣợng bán hàng của công ty.
 Tiêu chuẩn kiểm soát:
Việc đánh giá kênh cũng phải mở rộng ra những vấn đề kiểm soát. Khi sử
dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh những vấn đề kiểm soát. Đại lý tiêu thụ là doanh
nghiệp độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình. Nhân viên của đại lý
có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhƣng không nhất thiết là
hàng hóa của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, nhân viên của đại lý có thể không nắm
vững đƣợc những chi tiết kĩ thuật về sản phẩm của Công ty hay không xử lý hiệu
quả vật phẩm khuyến mãi của mình.
 Tiêu chuẩn thích nghi:
Để xây dựng một kênh, các thành viên kênh phải có cam kết với nhau ở một
mức độ nào đó trong một thời kì nhất định. Song những cam kết đó nhất định sẽ

18

dẫn đến làm giảm bớt khả năng ngƣời sản xuất đáp ứng một thị trƣờng thƣờng
xuyên biến đổi. Trên những thị trƣờng thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay
sản phẩm không chắc chắn ngƣời sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính
sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lƣợc
Marketing.
I.3.2. Quản lý kênh
Những vấn đề gặp phải do thiếu quản trị kênh
Giả sử trong một hệ thống kênh phân phối đang vận hành không có nhà
quản trị kênh, khi một sản phẩm mới ra đời, mục tiêu hàng đầu của các nhà cung
cấp là phải đƣa sản phẩm đó đến tay ngƣời tiêu dùng. Tất cả các đối tác có khả
năng trợ giúp thực hiện mục tiêu này đều đƣợc mời tham gia, với điều kiện phải tối
thiểu hoá chi phí phát sinh. Khi đã có tăng trƣởng nhất định về doanh thu, các kênh
phân phối cũng đƣợc mở rộng theo hƣớng có sự tham gia của các đối tác kênh
mới, nảy sinh từ các quan hệ cá nhân cũng nhƣ ƣu tiên đặc biệt của một số ngƣời
có thế lực ra quyết định của kênh. Từ đó, các luật lệ « ngầm », không chính thức
ra đời và nó điều tiết hoạt động của toàn hệ thống.
Khi doanh nghiệp đã tăng trƣởng đến một ngƣỡng đủ mạnh, họ sẽ nhận ra
những khiếm khuyết của hệ thống kênh phân phối. Cho dù tổ chức kênh có phát
triển, thì hệ thống kênh đang đƣợc nuôi dƣỡng vận hành cũng chỉ đáp ứng đƣợc
các nhiệm vụ hiện thời, mà không có tạo cơ hội để các đối tác tham gia kênh trao
đổi hợp tác. Thông thƣờng, họ chỉ chú trọng thiết lập kênh phân phối dựa trên các
nguồn lực sẵn có để thực hiện các mục tiêu kinh doanh trong tƣơng lai, họ nhận ra
rằng cần thiết lập kênh phân phối. Những thiết kế kiểu bổ sung nhƣ thế luôn dẫn
tới một cơ cấu kênh trục trặc, thiếu ăn khớp với hệ thống kênh ban đầu.
Chỉ khi có những vấn đề nảy sinh trong hệ thống kênh, ngƣời ta sẽ huy
động các giải pháp để giải quyết các vƣớng mắc này. Lấy ví dụ trƣờng hợp khi một
nhà quản lý nhận thấy chƣa quảng bá đƣợc sản phẩm mới ra thị trƣờng, việc đầu
tiên là anh ta gặp gỡ các đối tác bán hàng, rà soát lại chƣơng trình giới thiệu sản

phẩm. Họ phát hiện ra rằng hệ thống kênh phân phối không có khả năng đẩy mạnh
tiêu thụ sản phẩm ra thị trƣờng, nguồn nhân lực bán hàng yếu. Lúc đó, cùng với


19

việc duy trì và tăng cƣờng nhu cầu của khách hàng đối với các sản phẩm khác,
quản lý viên cần đƣa ra ý tƣởng xây dựng chƣơng trình khuyến khích, lập kế hoạch
xúc tiến và quảng bá sản phẩm. Đây là hoạt động quản lý theo kiểu “chắp vá”. Nhà
quản lý trực tiếp “quản lý” kênh, tuy nhiên ngay từ đầu do thiếu thiết kế kênh nên
nhà quản lý kênh không nhận thức đƣợc sâu cái gì cần giải quyết và làm thế nào
giải quyết triệt để đƣợc vấn đề.
Nền móng tạo ra chiến lƣợc quản trị kênh hiệu quả chính là kỹ thuật thiết kế
kênh phân phối. Thiết kế kênh phân phối tốt sẽ trợ giúp đắc lực và giảm tải gánh
nặng cho nhà quản trị kênh trong công tác quản lý kênh hàng ngày. Chiến lƣợc
kênh sẽ không phát huy tác dụng chừng nào nhà quản lý kênh chƣa có một thiết kế
kênh hiệu quả.
I.3.2.1. Tuyển chọn các thành viên của kênh
Công việc tuyển chọn này gần giống với việc tuyển chọn lao động trong các
Công ty, nghĩa là phải tuân theo những mục đích, yêu cầu và tiêu chuẩn cụ thể.
Thông thƣờng để tuyển chọn đƣợc ngƣời trung gian thƣờng căn cứ vào vị trí kinh
doanh, năng lực tài chính, uy tín, điều kiện kinh doanh…để xác định khả năng tiêu
thụ của họ.
Thông thƣờng, một nhà cung cấp đƣa ra 4 phƣơng án tiếp cận khách hàng:
1. Thông qua kênh phân phối cho công ty bán lẻ phục vụ ngƣời tiêu dùng.
2. Thông qua các đại lý bán lẻ hay môi giới.
3. Cấp hàng hoá trực tiếp cho các đại lý.
4. Cấp hàng hoá trực tiếp cho ngƣời tiêu dùng.
Thiết kế kênh đòi hỏi giải đáp một số câu hỏi: lựa chọn loại kênh nào, mỗi cấp cần
có bao nhiêu đối tác và họ đƣợc quản lý nhƣ thế nào? Trong khi thiết kế kênh liên

quan đến những vấn đề về cấu trúc, công tác quản lý liên quan đến các điều luật
điều tiết hành vi hàng ngày của các đối tác (kể cả nhà cung cấp).
Trong một kênh phân phối, có hai yếu tố song hành với nhau. Doanh nghiệp
không thể giải quyết các vấn đề về thiết kế - nhƣ áp dụng một kênh trực tiếp hay
gián tiếp, hoặc nếu gián tiếp, thì bao nhiêu cấp là phù hợp – khi không nắm bắt
đƣợc các chính sách và thực tiễn phân phối. Tƣơng tự, Doanh nghiệp không thể


20

điều tiết kênh hay xác lập các mục tiêu bán hàng nếu không nắm đƣợc các chi phí
và lợi nhuận. Khi lựa chọn kênh đa cấp, mâu thuẫn thƣờng nảy sinh trong công tác
quản lý. Thậm chí khi lựa chọn kênh đơn cấp, Doanh nghiệp vẫn phải giải đáp các
vấn đề về qui mô và tần suất kinh doanh. Tóm lại, thiết kế và quản lý là những cấu
phần có tính liên kết trong một chiến lƣợc quản trị kênh phân phối.
Trong thực tế, hầu hết các công ty – dù họ ở vị trí nào trong kênh đi nữa –
đã không quản lý các chiến lƣợc tiếp cận thị trƣờng một cách hiệu quả. Khi chệch
hƣớng, các cấu trúc kênh không phát huy tác dụng và bị tê liệt. Các hoạt động
thuộc mảng “Thiết kế” vận hành một cách chậm chạp. Nhiều công ty phải dựa vào
mảng “Quản lý” để phản ứng trƣớc các thay đổi về môi trƣờng.
I.3.2.2. Động viên các thành viên của kênh
Nhà quản trị kênh cần phải có chính sách liên tục động viên khuyến khích
các thành viên trong kênh để tạo đƣợc sự hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động
tiêu thụ sản phẩm. Sự động viên khuyến khích phải dựa trên những nhu cầu thực tế
của các thành viên trong kênh. Vì vậy nhà quản trị kênh phải xem xét những vấn
đề cơ bản sau:
- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh: thông qua
nghiên cứu trực tiếp của nhà sản xuất, nghiên cứu do thuê ngƣời ngoài thực hiện,
nghiên cứu của hội đồng tƣ vấn.
- Đƣa ra sự trợ giúp các thành viên trong kênh: nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải

quyết những khó khăn cũng nhƣ tạo sự năng động cho các thành viên trong kênh
thông qua hình thức nhƣ là: giúp đỡ trực tiếp, phƣơng thức hợp tác, lập phƣơng
trình phân phối.
- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả: đòi hỏi
quản trị kênh phải sử dụng quyền lực khéo léo để tối đa hóa sự ảnh hƣởng có chủ
đích của mình tới các thành viên trong kênh. Cơ sở quyền lực dựa trên nguồn:
phần thƣởng, áp đặt, hợp pháp, thừa nhận, chuyên gia. Cơ sở quyền lực phụ thuộc
vào quy mô của công ty so với các thành viên khác của kênh, cấu trúc của kênh và
các điều kiện đặc biệt hoặc duy nhất, điều kiện ngẫu nhiên làm cho nhà sản xuất có
quyền lực lớn trong ngắn hạn. Để tăng cƣờng quyền lực trong dài hạn, nhà sản