chiến lược Merketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty lắp ráp và xây dựng hà Nội

Lời nói đầu
Ngày nay thay vì một thị trờng với những đối thủ cạnh tranh cố định đã
biết, các công ty phải hoạt động trong một thị trờng với những đối thủ cạnh
tranh biến đổi nhanh chóng, những tiến bộ với công nghệ, những đạo luật mới,
những chính sách quản lý thơng mại mới và sự trung thành của khách hàng ngày
càng giảm sút. Các công ty buộc phải không ngừng chạy đua và hi vọng là mình
đang chạy theo đúng phơng hớng mà công chúng mong muốn.
Thực tế là ngày này ngời tiêu dùng đứng trớc tình trạng mọi chủng loại
sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầy rất
khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả mà những yêu cầu và đòi hỏi đó
ngày càng cao. Đứng trớc sự lựa chọn vô cùng phong phú nh vậy khách hàng sẽ
bị hấp dẫn với những thứ hàng hoá nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong
đợi cá nhân của họ.
Vì thế những công ty thành công là những công ty có chiến lợc đúng đắn
phù hợp với thị trờng. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề cùng với sự kết
hợp giữa lý luận và thực tiễn, em đã chọn đề tài Một số chiến lợc Marketing
nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội
(LILAMA Hà Nội). Đợc bố chí cụ thể nh sau.
Chơng I : Cơ sở lý luận của chiến lợc Marketing
Chơng II : Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc Marketing nhằm nâng
cao khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà
Nội.
Chơng III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh đối với Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội.

1
CHƯƠNG I
Cơ sở lý luận của chiến lợc marketing
I. Chiến lợc và quản trị chiến lợc marketing trong cơ
chế thị trờng.
1.Chiến lợc Marketing.

1.1. Khái niệm hoạch định chiến lợc Marketing hớng theo thị trờng.
Thực tiễn kinh doanh đã vạch ra rằng những công ty thành công là những
công ty thích ứng đợc với những biến động của thị trờng, họ đợc coi là những
công ty biết vận dụng chiến lợc hớng theo thị trờng.
Hoạch định chiến lợc hớng theo thị trờng là quá trình quản trị nhằm phát
triển và duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện đợc giữa các mục tiêu của tổ
chức, kỹ năng, tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trờng luôn biến
động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lợc là định hình lại các xí nghiệp
thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức
tăng trởng mục tiêu.
1.2.Vai trò của hoạch định chiến lợc.
Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trờng kinh doanh
ngày càng biến động, phức tạp và có nhiêu rủ ro. Trớc đây, thực sự là nhiều công
ty đã từng thành công do tập trung hầu nh toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc
giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng
ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoat động nội bộ
vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay đổi
của điều kiện môi trờng đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành
công. Muốn vậy các công ty cần phải có những chiến lợc thích nghi với nhng
điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng nh bên ngoài công ty.
2
1.3. Mục đích của việc lập chiến lợc.
Mục đích là giúp công ty tuyển chọn và tổ chức các xí nghiệp của mình
làm sao để đảm bảo đợc tài sản của công ty bấp chấp những đảo lộn bất ngờ phát
sinh trong mọi xí nghiệp hay chủng loại sản phẩm đặc biệt của mình. Hay nói
cách khác mục đích là phải tạo đợc khả năng thích ứng để tồn tại và phát triển
khi công ty phải đối mặt với những biến đổi của môi trờng kinh doanh. Mục đích
này dựa trên 3 ý tởng then chốt sau:
- Một là: Quản trị các xí nghiệp của một công ty nh một danh mục đầu t
đợc xắp xếp theo trật tự về cơ hội sinh lời.

- Hai là: Phải đánh giá đợc khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời của
các đơn vị kinh doanh dựa vào tỉ lệ tăng trởng trên thị trờng, vào vị trí và mức độ
tơng xứng của công ty. Có nghĩa là lợi nhuận hiện tại không phải là căn cứ đầy
đủ để đánh giá một đn vị kinh doanh trong danh mục đầu t.
- Ba là: Chiến lợc kinh doanh phải đợc coi là kế hoạch mu đồ đợc xếp trên
hai khía cạch: Một là mục tiêu phải lâu dài, hai là không có cái gì tồn tại mãi cả
với công ty và cả với đối thủ cạnh tranh hay mỗi chiến lợc chỉ thành công trong
một hoàn cảnh nhất định. Nó cho rằng những ngời làm marketing phải tìm cho
mình những ý tởng then chốt nhất đối với việc xác lập vị trí của công ty trong
ngành và những mục tiêu cơ hội, kĩ năng, tài nguyên của mình.
1.4. Bốn cấp độ của hoạch dịnh chiến lợc.
a . Lập kế hoạch chiến lợc công ty.
Cơ quan đầu não của công ty có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ quá trình
lập kế hoạch chiến lợc. Bằng cách soạn thảo các văn bản về nhiệm vụ, chính sách
chiến lợc và các mục tiêu, các cơ quan đầu não dựng lên một khung sờn để dựa
vào đó các chi nhánh và đơn vị kinh doanh soạn thảo các kế hoạch của mình. Có
bốn hoạt động lập kế hoạch mà công ty phải tiến hành:
- Xác định sứ mệnh của công ty
- Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lợc
- Phân bố các nguồn tài nguyên cho từng SBU
- Lập kế hoạch doanh nghiệp mới.
3
b. Lập kế hoạch chiến lợc của xí nghiệp:
c. Lập kế hoạch của chi nhánh.
d. Lập kế hoạch của sản phẩm.
2. Quản trị chiến lợc.
2.1.Khái niệm quản trị chiến lợc:
Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu các môi trờng hiên tại cũng nh
tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định nhằm đạt đợc các mục tiêu trong môi trờng hiện tại

cũng nh tơng lai.
2.2. Ưu nhợc điểm của Quản trị chiến lợc:
a. Ưu điểm:
- Quá trình quản lý chiến lợc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hớng đi
của mình. Việc nhận thức kết quả, mong muốn và mục đích trong tơng lai giúp
cho lãnh đạo cũng nh nhân viên nẵm vững đợc việc gì cần làm để đạt đợc thành
công. Nh vậy sẽ khuyến khích đợc hai nhóm đối tợng nói trên đạt đợc những
thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của hãng.
- Với điều kiện môi trờng có những biến đổi bất ngờ, quản trị chiến lợc
buộc các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trờng trong tơng lai
gần cũng nh trong tơng lai xa để nắm bắt và tận dụng các cơ hội, cũng nh giảm
bớt các rủi ro.
- Nhờ có quá trình quản trị chiến lợc, các công ty sẽ gắn liền các quyết
định đề ra với điều kiện môi trờng liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp
trong môi trờng ngày càng ra tăng, các công ty càng cần phải cố gắng chiếm đợc
vị trí chủ động hoặc bị động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo
điều kiện môi trờng và sau đó tác động hoặc thay đổi các điều kiện dự báo sao
cho đạt đợc mục tiêu đề ra. Quyết định bị động tấn công là dự báo điều kiện môi
trờng trong tơng lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối u hoá vị thế của
4
mình trong môi trờng bằng cách tránh những vấn đề thấy trớc và chuẩn bị tốt
hơn để thực hiên bằng đợc những cơ hội tiềm tàng.
- Lý do quan trong nhất phải vận dụng quả lý chiến lợc là phần lớn các công
trình nghiên cứu cho thấy các công ty vận dụng Quản trị chiến lợc thì đạt đợc kết
quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt đợc đó và kết quả của các công ty
không vận dụng Quản trị chiến lợc.
b. Nhợc điểm:
- Một trong những nhợc điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình Quản trị
chiến lợc cần nhiều thời gian và nỗ lực.
- Các kế hoạch chiến lợc có thể bị coi nh là chúng bị lập ra một cách cứng

nhắc khi đã đợc ấn định thành văn bản.
- Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trờng dài hạn đôi khi có thể rất
lớn.
- Một số công ty dờng nh vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và ít chú ý đến vấn
đề thực hiện.
Mặc dù những nhợc điểm nói trên khiến một số công ty không vân dụng
quá trình Quản trị chiến lợc, nhng những vấn đề tiềm tàng này nói chung là có
thể khắc phục đợc nếu biết vận dụng quá trình quản lý chiến lợc đúng đắn.
II. Nội dung của các chiến lợc cạnh tranh.
Việc đề ra chiến lợc cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào
nhiều yếu tố, bao gồm: Các mục tiêu, chiến lợc, nguồn lực, khách hàng mục tiêu,
sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lợc Marketing của đối
thủ cách tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Nhng vấn đề then chốt ở đây là: Quy
mô và vị thế cạch tranh của công ty trên thị trờng. Tạm chia các công ty thành
bốn nhóm theo vị trí cách tranh:
Các công ty dẫn đầu thị trờng.
Các công ty thách thức.
5
Các công ty theo sau.
Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.
Với mục tiêu đề ra là tăng trởng nhanh và tăng trởng ổn định, đối với mỗi
phơng án chiến lợc cạnh tranh công ty cần phải có những chiến lợc cụ thể.
1. Các công ty dẫn đầu thị trờng.
Trong thị trờng thờng có một công ty đợc công nhận là đứng đầu ở 1 lĩnh
vực nào đó( ví dụ: Trong thị trờng nớc giải khát công ty Coca-cola đợc công
nhận là công ty hàng đầu) thì công ty đó có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng
trởng Marketing sau:
Một là: Tìm cách mở rộng qui mô của toàn bộ thị trờng, nh thu hút thêm
khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lợng
sản phẩm trong một lần sử dụng.

Hai là: Công ty đứng đầu thị trờng có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu
tăng trởng nhanh. Các chiến lợc Marketing cần có làm sao để tăng qui mô thị tr-
ờng hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tác Marketing.
Các công ty đứng đầu thị trờng khi đã chọn mục tiêu tăng trởng ổn định và
chiến lợc tập trung thì cũng phải chọn mục tiêu Marketing sao cho có thể bảo vệ
đợc thị phần hiện có. Các công ty này luôn luôn phải bịt các lỗ hổng sao cho
các công ty cạnh tranh không thể dành dợc khách hàng của mình. Chi phí để bảo
vệ thị phần có thể rất cao, nhng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm hay một
khúc thị trờng còn có thể cao hơn. Có bốn chiến lợc nhằm bảo vệ thị trờng mà
công ty dẫn đầu cần thực hiện :
Chiến lợc đổi mới: Với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó
tốt hơn. Vì vậy các công ty đứng đầu thị trờng luôn cố gắng dẫn đầu trong các
lĩnh vực nh phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phơng tiện phân
phối mới.
6
Chiến lợc củng cố: Đây cũng là phơng cách chủ động nhằm bảo toàn sức
mạnh trên thị trờng. Nhng điều đợc chú trọng là giữ mức già hợp lý và đa ra các
sản phẩm mới với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
Chiến lợc đối đầu: Thờng bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trực tiếp
với đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộc chiến
tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá hoặc giữa các đại lý.
Chiến lợc quấy nhiễu: Công ty cố gắng gây ảnh hởng đến các nha cung
ứng và tiêu thụ làm cho họ chỉ trích đối thủ cạnh tranh. Cách này ít đợc sử dụng
2. Các công ty thách thức trên thị trờng.
Đây là các công ty lớn nhng không phải là số 1 trên thị trờng, thờng đó là
nhng công ty thứ hai hoặc thứ ba. Các mục tiêu tăng trởng nhanh ở cấp công ty
và chiến lợc tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trởng
marketing nhằm giành thêm thị phần. Trớc khi xem xét mục tiêu này đợc thực
hiện nh thế nào, công ty cần phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng
nào. Một trong những phơng cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu một cách

trực tiếp hoặc chính diện. Phơng cách này có thể mang lại hiệu quả song công ty
cần phải có lợi thế cạch tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty đứng đầu có điểm
yếu nào đó có thể lợi dụng để tấn công đợc.
Phơng cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạch tranh
khác yếu hơn. Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phơng và tấn công vào
những thị trờng dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình, nh vậy sẽ
tránh phải đối đầu trực tiếp. Chiến lợc này có ba hớng: đa dạng hoá sản phẩm
sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thi trờng
thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm
hiện có.
Bất kỳ một sự kết hợp nào giữ các yếu tố cấu thành marketing đều có thể
đợc sử dụng nhằm dành đợc thị phần. Fogg nhận thấy có năm chiến lợc quan
trọng nhất:
- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cách tranh.
7
- Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới.
- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng
nào có ý thức về dịch vụ.
Bố trí lực lợng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống
phân phối tốt hơn.
Tăng cờng và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi.
Với các công ty có thể sử dụng chiến lợc Marketing nào để xâm nhập một
thị trờng đã có những công ty quyền thế chiếm giữ. Việc tấn công là rất khó vì
trong thị trờng có rất nhiều tiêu chuẩn để so sánh với những nhãn hiệu khác. Vì
vậy một nhãn hiệu mới hơi khác chút ít có thể bị coi là kém hấp dẫn, còn một
nhãn hiệu tơng tự thì có thể xem là không có gì độc đáo. Có bốn chiến lợc có khả
năng sinh lời tốt trong tình huống này:
Tạo khác biệt: Xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giá ngang
bằng hay cao hơn và chí phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãn hiệu mới
đó là phơng án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế.

Thách thức: Xác định vị trí gần sát với nhãn hiệu khống chế đồng thời chi
phí nhiều cho quảng cáo và bán với giá ngang bằng hay cao hơn để thách thức
nhãn hiệu khống chế đã đợc xem là chuẩn mực.
Nép góc: Xác định vị trí xa nhãn hiệu khống chế với giá cao hơn và chi
phí quảng cáo ít hơn để khai thác một nơi nép góc có khả năng sinh lời còn lại.
Nâng giá cao hơn: Xác định vị trí gần nhãn hiệu khống chế, chi phí cho
quảng cáo ít hơn nhng định vị giá cao hơn để làm thay đổi quan hệ của thị trờng
cao cấp với nhãn hiệu khống chế.
3. Các công ty theo sau.
Các công ty này thờng không thách thức với các công ty dẫn đầu trong thị
trờng. Mặc dù thị phần của các công ty này thờng nhỏ hơn so với các công ty dẫn
đầu song lợi nhuận tổng cộng của họ có thể ở mức tốt và sẽ tốt hơn. Đối với các
công ty theo sau thì mục tiêu marketing thờng là bảo vệ thị phần hiện có của
mình. Các công ty này thờng phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng
8
hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ khách hàng mới. Chìa khoá để các công ty đi
sau đạt đợc thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác Marketing
mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Có thể
phân biệt ba chiến lợc chính của công ty đi sau:
Sao chép: Đó là chạy theo nhng sản phẩm, cách phân phối, cách quảng
cáo của ngời dân đầu. Tuy nhiên cách này không đợc hợp pháp.
Nhái kiểu: Đó là bắt trớc một số điểm của ngời dẫn đầu nhng vẫn giữ
những điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá.
Cải tiến: Là lấy sản phẩm của ngời dẫn đầu rồi cải tiến chúng. Công ty
theo chiến lợc này có thể bán sản phẩm ở trên những thị trờng khác.
4. Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trờng.
Các công ty này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trờng
mà dờng nh các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. Muốn đạt đợc hiệu quả
trong việc phục vụ các đối tợng thuộc thị trờng này thông thờng phải có một hình
thức chuyên môn hoá nào đấy. Ví dụ nh phải chuyên môn hoá theo đặc điểm

khách hàng, địa lí, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất lợng hàng.
Các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trờng có xu hớng chia
cắt thị trờng một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách có
hiệu quả, chọn mức tăng trởng một cách kĩ càng và sử dụng ngời điều hành giỏi.
III. Chiến lợc marketing mix.
Chiến lợc Marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lợc cụ thể
mà công ty sẽ đề ra. Mc.carthy đã đa ra một cách phân loại các công cụ chiến
thuật của Marketing - mix gồm 4 yếu tố gọi là bốn P. Đó là: sản phẩm (product),
giá cả (price), phân phối (place), xúc tiến hỗn hợp (promotion).
Sản phẩm Phân phối
Chủng loại Kênh
Chất lợng Phạm vi
Mẫu mã Danh mục hàng hoá
9
Marketing mix
Thị trường
Tính năng Địa điểm
Nhãn hiệu Dự trữ
Bao bì Vận chuyển
Kích cỡ
Dịch vụ
Bảo hành
Trả lại
Giá cả Xúc tiến hỗn hợp
Giá quy định Kích thích tiêu thụ
Giá chiết khấu Quảng Cáo
Bớt giá Lực lợng bán hàng
Kì hạn thanh toán Quan hệ công chúng
Điều kiện trả chậm Marketing trực tiếp
Vậy marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử

dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trờng mục tiêu.
1. Sản phẩm.
1.1. Khái niệm.
Sản phẩm là mọi thứ có tể chào bán trên thị trờng để chú ý mua, sử dụng
trong tiêu dùng, có thể thoả mãn đợc một mong muốn hay nhu cầu.
1.2. Chiến lợc đối với sản phẩm.
Sản phẩm có thể đang ở giai đoạn giới thiệu trên thị trờng,có thể có những
cải tiến hay thay đổi hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn rút lui. Công ty phải chọn
chiến thuật phù hợp nhất trong từng điều kiện, hoàn thành cụ thể.
Khi sản phẩm có những thay đổi nhằm tăng lợi ích của sản phẩm đó với
ngời tiêu dùng, có nghĩa là nó muốn duy trì hình ảnh trong tâm trí ngời mua.
Những đặc điểm quan trọng của sản phẩm bao gồm : chất lợng, nhãn hiệu và bao
bì.
Việc nghiên cứu để ngày một nâng cao chất lợng không chỉ liên quan đến
hình ảnh của sản phẩm mà còn liên quan đến lợi nhuận thu đuợc. Đó là điều mà
10
tất cả ngời tiêu dùng đều mong muốn. Ngày nay các công ty một mặt không
những nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá bán, mặt khác họ còn nâng cao các
dịch vụ sau bán hàng đảm bảo thoả mãn ngày càng cao những đòi hỏi của ngời
tiêu dùng.
Tuy nhiên công ty cũng phải phân tích tình hình thị trờng một cách cẩn
thận trớc khi ra quyết định. Nhãn hiệu của sản phẩm cũng có ý nghĩa quan trọng.
Một sản phẩm có nhãn hiệu bao giờ cũng bán đợc nhiều hơn so với sản phẩm
cùng loại không có nhãn hiệu. Vậy nhãn hiệu là gì ? Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ,
dấu hiệu, biểu tợng, hình vẽ hay sự phối hợp của chúng, có công dụng để xác
nhận hàng hoá hay dịch vụ của một ngời bán hay một nhóm ngời bán và phân
biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
Khi tên một sản phẩm hay hình ảnh nhãn hiệu của sản phẩm đã ăn sâu
vào tiềm thức của khách hàng thì nhãn hiệu đó thực sự có hiệu quả.
Bao bì cũng rất quan trọng trong vai trò bảo vệ sản phẩm, không những

thế vai trò còn có chức năng giới thiệu sản phẩm, phân biệt sản phẩm này với sản
phẩm khác. Các công ty ngày càng có những cải tiến về mặt bao bì, chính bao bì
cũng tôn đợc giá trị của sản phẩm.
2. Giá cả.
Có ba chiến thuật chính mà công ty có thể sử dụng đối với một sản phẩm
mới đó là: Thực hiện giá thâm nhập thị trờng, giá ngang bằng với đối thủ cạnh
tranh và giá hớt váng.
Một công ty muốn nhanh chóng xâm nhập vào thị trờng đồng thời mở
rộng thị phần của mình thì thờng định giá thấp. Với một mức giá thấp nó sẽ làm
nổi bật đợc sản phẩm, tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trờng.Khi mà đã thiết
lập đợc vị trí trên thị trờng, công ty có thể tăng giá lên ngang bằng hoặc thậm chí
cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là chiến lợc mà công ty Coca-cola
và Pesi-coca thực hiện ở Việt Nam, họ thi nhau hạ giá sản phẩm nhằm tiêu diệt
các công ty giải khát khác bé hơn từ đó độc chiếm thị trờng. Khi đã chiếm lĩnh
thị trờng thì giá cả là do họ định đoạt. Việc định giá ngang bằng với đối thủ cạnh
tranh đòi hỏi công ty phải có những khác biệt trong chất lợng sản phẩm hoặc
11
dịch vụ. Ví dụ: Dễ thấy nhất là chơng trình CD, các đĩa CD trên thị trờng thì
cùng bán với một mức giá nh nhau, tuy nhiên sự khác biệt ở đây chính là nôi
dung của các đĩa CD đó. Nội dung của đĩa CD nà hay sẽ cuốn hút đợc ngời nghe,
đĩa CD đó sẽ chiếm lĩnh thị trờng.
Thực hiện chiến thuật bớt giá hớt váng chỉ thực hiện trong trờng hợp sản
phẩm có những tính chất đặc biệt mà trong một thời gian ngắn các đối thủ cạnh
tranh khó lòng bắt trớc đợc.
3. Phân phối.
Có 6 đặc điểm chủ yếu của kênh phân phối mà công ty phải nghiên cứu:
- Kênh bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp.
- Sử dụng đơn kênh hay đa kênh.
- Chiếm giữ kênh.
- Đánh giá các thành viên kênh.

- Số lợng thành viên kênh.
- Tuyển chọn các thành viên kênh.
3.1. Kênh trực tiếp và gián tiếp.
Kênh trực tiếp có ý nghĩa là bán hàng trực tiếp từ nơi sản xuất đến ngời
tiêu dùng. Cái lợi của cách làm này là công ty học cách quản lý các cửa hàng bán
lẻ, có thể thử nghiệm nhanh chóng và linh hoạt những sản phẩm và ý tởng mới.
Tuy nhiên đối với những công ty nhỏ với nguồn lực hạn chế thì việc bán hàng
trực tiếp là không hiệu quả, đặc biệt khi khác hàng ở rải rác trong một vùng rộng
lớn. Trong trờng hợp đó thì việc sử dụng những ngời trung gian là cần thiết. Còn
đối với những công ty có đủ điều kiện để thiết lập kênh riêng của mình thờng
kiếm đợc nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đâù t vào hoạt động
kinh doanh của chính mình. Nếu một công ty kiếm đợc tỷ suất lợi nhuận là 20%
nhờ vào sản xuất và thấy trớc đợc lợi nhuận bán lẻ chỉ là 10%, thì họ sẽ không
muốn đảm nhiệm lấy việc bán lẻ. Marketing trực tiếp đòi hỏi nhièu ngời sản xuất
phải trở thành những ngời trung gian đối với những sản phẩm bổ xung của những
ngời sản xuất khác để có thể đạt đợc việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà.
12
Sử dụng kênh bán hàng gián tiếp bao gồm những ngời bán lẻ, bán buôn,
các tổ chức đảm nhận việc giao hàng tận nhà và các đại lý. Việc sử dụng những
ngời trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng
rộng khắp và đa hàng đến các thị trờng mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh
nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các ngời trung gian
Marketing sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy. Hình 1 thể
hiện một nguồn tiết kiệm chủ yếu đợc đảm bảo nhờ sử dụng những ngời trung
gian.Trong phần (a) có ba nhà sản xuất, mỗi ngời đến sử dụng Marketing trực
tiếp để đến với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi phải có chín mối quan hệ
tiếp xúc nhau. Trong phần (b) ba nhà sản xuất đó hoạt động thông qua một ngời
phân phối là ngời tiếp xúc với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ đòi hỏi có 6
quan hệ tiếp xúc. Nh vậy ngời trung gian đã làm giảm bớt khối lợng công việc
cần làm.

Hình 1

Hình a Hình b
Số quan hệ tiếp xúc (b) Số quan hệ tiếp xúc
M ì C= 3ì 3= 9 M + C= 3 + 3= 6
M: nhà sản xuất C: khách hàng D: Nhà phân phối
Hình 1: Nhà phân phối ảnh hởng nh thế nào đến việc tiết kiệm công sức.
3.2. Hệ thống Marketing đơn kênh và đa kênh.
Trớc kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trờng duy nhất thông qua
một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng
và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty chấp nhận Marketing đa kênh.
Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh
13
m
m
m
c
c
c
m
m
m
c
c
c
d
Marketing để vơn từ một hay nhiều nhóm khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm
nhiều kênh các công ty có thể đạt đợc ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao
quát thị trờng, giảm chi phí của kênh và việc tăng tiêu thụ. Các công ty thờng bổ
xung thêm một kênh nhằm vơn từ một nhóm khách hàng mà kênh hiện có

không vơn tới đợc ( ví dụ : Bổ xung những nhân viên bán hàng ở nông thôn để v-
ơn tới những khách hàng chủ nông trại nhằm phân tán). Công ty cũng có thể bổ
xung một kênh mới để để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách
hàng hiện có (Ví dụ: Bán hàng qua điện thoại chứ không trực tiếp viếng thăm
những khách hàng nhỏ). Xong công ty có thể bổ xung một kênh có những khả
năng bán phù hợp với yếu cầu của khách hàng hơn (ví dụ: sử dụng một lực lợng
bán hàng có kĩ thuật để bán những thiết bị tơng đối phức tạp).
Tuy nhiên lợi ích thu đợc từ việc bổ xung những kênh mới có cái giá của
nó. Những kênh mới thờng làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát.
Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng
một số khách hàng. Vấn đề kiểm soát nẩy sinh khi những kênh mới mang tính
độc lập hơn và hợp tác khó khăn hơn.
3.3. Chiều dài của kênh.
Khi thiết kế một kênh Marketing công ty phải nghiên cứu chiều dài của
kênh sao cho phù hợp với mục tiêu và chiến lợc của công ty. Chiều dài của kênh
đó là số cấp của kênh. Mỗi ngời trung gian thực hiện công việc đa sản phẩm và
quyền sở hữu nó đến gần ngời mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì
ngời sản xuất đến khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là
một bộ phận của kênh. Hình 2 minh hoạ một số kênh Marketing hàng tiêu dừng
có chiều dài khác nhau.
Hình 2
14
Nhà
sản
xuất
Khách
hàng
Người
bán sỉ
Người

bán sỉ
Người bán
sỉ nhỏ
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Người
bán lẻ
Kênh không
cấp (M- C)
Kênh một cấp
(M- R- C)
Kênh hai cấp
(M- W- R- C)
Kênh ba cấp
(M- W- J- R- C)
Hình 2 : Các kênh Marketing hàng tiêu dùng.
Kênh không cấp ( còn gọi là kênh marketing trực tiếp) gồm ngời sản xuất
bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những phơng thức Marketing trực
tiếp chính là bán hàng lu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bu điện,
Marketing qua điện thoại, bán hàng qua máy bán hàng và các của hàng của ngời
sản xuất.
- Kênh một cấp có một ngời trung gian nh một ngời bán lẻ.
- Kênh hai cấp có hai ngời trung gian trên thị trờng hàng tiêu dùng thì đó
thờng là một ngời bán sỉ và một ngời bán lẻ.
- Kênh cấp ba có ba ngời trung gian.
Tuy nhiên trên thực tế có cả những kênh marketing nhiều cấp hơn. ở Nhật
việc phân phối thực phẩm có thể phải qua tới 6 cấp.
3.4. Đánh giá các thành viên kênh.

Ngời sản xuất định kì phải đánh giá cá kết quả công tác của những ngời
trung gia theo những tiêu chuẩn nh : mức tiêu thụ đã đạt đợc, mức dự trữ bình
quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách sử lý hàng bị h và mất, sự hợp
tác với chơng trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của ngời trung
gian dành cho khách hàng. Thông qua việc kiểm tra đánh giá này những ngời
trung gian làm tốt sẽ đợc hởng những u đãi hay khen thởng. Ngợc lại những ngời
15
trung gian làm kém cần đợc góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuy nhiên nếu
không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ.
3.5.Số lợng thành viên kênh.
Công ty phải quyết định số lợng ngời trung gian cần phải sử dụng ở mỗi
cấp của kênh, việc quyết định này phụ thuộc vào từng chiến lợc của công ty.
- Nếu công ty sử dụng chiến lợc độc quyền phân phối thì đòi hỏi phải hạn
chế nghiêm ngặt số ngời trung gian trong kênh. Nó đợc sử dụng trong trờng hợp
ngời sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo
dịch vụ và khối lợng dịch vụ do những ngời bán hàng lại thực hiện.
- Với hiến lợc phân phối chọn lọc đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhng không
phải là tất cả những ngơì trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Phơng
thức phân phối chọn lọc cho phép ngời sản xuất bao quát đợc thị trờng một cách
đích đáng mà vẫn kiểm soát đợc nhiều hơn và chi phí ít hơn so với những phơng
thức phân phối ồ ạt.
- Chiến lợc phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đa hàng hoá và dịch vụ
vào càng nhiều cửa hàng càng nhièu càng tốt, nó đợc áp dụng với các hàng hoá
thông dụng nh thuốc lá, xăng dầu, xà bông...
3.6. Tuyển chọn thành viên kênh.
Việc tuyển chọn các trung gian tham gia kênh nhằm tìm ra đợc những
trung gian phải đáp ứng những nhu cầu mà công ty đề ra.
4. Xúc tiến hỗn hợp (promotion).
Khuyến mãi bao gồm 5 công cụ là: Quảng cáo, kích thích tiêu thụ,
marketing trực tiếp, quan hệ công chúng và lực lợng bán hàng.

4.1. Chiến lợc Marketng đối với công cụ kích thích tiêu thụ.
Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích ngời tiêu dùng (đa
mẫu chào hàng, phiếu thởng bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt giảm giá đặc
biệt, giải thởng, phần thởng cho khách hàng thờng xuyên, dùng thử, miễn phí,
16
bảo hành...), khuyến mãi mậu dịch ( bớt giá khi mua hàng, hàng tặng miễn phí,
quảng cáo và trng bày hàng bán...), kích thích lực lợng bán hàng ( tiền thởng, hội
nghị bán hàng).
Ngày nay tổng chi phí cho kích thích tiêu thụ ớc khoảng 100 tỷ USD trên
toàn thế giới, theo dự đoán thì tốc độ tăng trởng nhanh vẫn còn tiếp tục.
Kích thích tiêu thụ thờng thu hút những ngời hay thay đổi nhãn hiệu,
những ngời này chủ yếu tìm kiếm giá rẻ, giá trị khá hoặc có thởng. Những biện
pháp kích thích tiêu thụ sử dụng trên những thị trờng có nhiều nhãn hiệu rất
giống nhau sẽ tạo ra mức tiêu thụ đáp ứng cao trong một thời gian ngắn, thế nh-
ng không giữ đợc thị phần lâu bền. Trên những thị trờng có các nhãn hiệu rất
khác nhau các biện pháp kích thích tiêu thụ có thể thay đổi đợc thị thị phần tơng
đối lâu bền hơn.
4.2. Chiến lợc đối với Marketing trực tiếp.
Hầu hết các công ty đều dựa chủ yếu vào quảng cáo, kích thích tiếu thụ và
bán hàng trực tiếp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình. Họ sử
dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, khích thích tiêu thụ để khuyến
khích mua hàng và bán hàng trực tiếp cố gắng kết hợp ba yếu tố này lại để đi đến
cho bán hàng trực tiếp không qua trung gian.
Công cụ của Marketing trực tiếp bao gồm:
Gửi th trực tiếp, catalog đặt hàng qua bu điện, Marketing qua điện thoại,
trả lời trực tiếp qua truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điện
tử...Các công cụ Markrting rất đa dạng này đều có một điểm chung, đều đợc sử
dụng để có đợc những đơn đặt hàng triển vọng, điều quan trọng là nó thiết lập đ-
ợc những mối quan hệ u tiên với khách hàng...
4.3. Quảng cáo và quan hệ với công chúng.

Chiến thuật quảng cáo và quan hệ với công chúng đòi hỏi gì? Tại sao cần
phải có ? Một sản phẩm sẽ không bán đợc kho mà công chúng không biết gì về
nó, hoặc công chúng có thể nghe về sản phẩm đó nhng lại không biết đến chất l-
17
ợng và dịch vụ của sản phẩm đó nh thế nào, nó có khác gì với các sản phẩm
khác.
Một số ngời nghĩ rằng quảng cáo và quan hệ công chúng là quan hệ tự
động và nó đợc sử dụng trong mội hoàn cảnh. Nhng không phải đơn giản nh vay,
đó là những suy nghĩ cực đoan. Không một công ty nào có thể có đủ tiền bạc để
thực hiện công việc quảng cáo ở mọi nơi mọi lúc. Vậy vấn đề ở đây đặt ra là làm
nh thế nào để thực hiện có hiệu quả việc quảng cáo và quan hệ vơí công chúng.
Có năm câu hỏi mà công ty phải trả lời:
- Thực hiện vào lúc nào?
- Ngân quỹ cho việc thực hiện?
- Thực hiện tại đâu?
- Thông điệp mà công ty muốn truyền tải là gì?
- Phơng pháp và phơng tiện truyền thông đợc sử dụng?
IV. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của công
ty lilama.
1. Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp
nói chung.
1.1. Xu thế tự do hoá, toàn cầu hoá thơng mại.
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh đều có vị trí nhất định
của nó. Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khả năng
cạnh tranh thì sẽ không thể tồn tại đợc. Việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt thời gian tồn tại
của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở, nền tảng
vững chắc để đạt đợc mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Cạnh tranh là yếu
tố khách quan của nền kinh tế thị trờng. Các doanh nghiệp tham gia vào thị trờng
thì phải chấp nhận cạnh tranh và tuân theo quy luật cạnh tranh. Đặc biệt trong

giai đoạn hiện nay khi mà xu thế hội nhập kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh
mẽ.
18
Tự do hoá thơng mại đồng nghĩa với việc xoá bỏ dần hàng rào thuế quan
và phi thuế quan, cũng có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của nhà nớc đối với các cơ
sở sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thực sự vào cuộc
cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trờng thế giới và khu vực. Qua cuộc cạnh tranh
này, có những doanh nghiệp sẽ vợt qua đợc khó khăn, đủ sức để cạnh tranh và
phát triển đi lên, ngợc lại một số doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh thì sẽ bị
đào thải ra khỏi thị trờng. Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay chính là
thách thức và là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định vị thế cạnh tranh của
mình.
1.2. áp lực từ khách hàng.
Trong nền kinh tế thị trờng với sự phát triển phông phú và đa dạng của các
mặt hàng, của nhiều hãng thì khách hàng sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn. Họ
có thể mua sản phẩm nào hợp với thị hiếu, vừa túi tiền và chất lợng sản phẩm cao
ở bất kỳ một nhà sản xuất nào. Đó cũng chính là một vấn đề thúc đẩy các doanh
nghiệp phải tăng cờng khả năng cạnh tranh, kéo đợc khách hàng đến với sản
phẩm của mình bằng mọi hình thức để tiêu thụ nhanh sản phẩm tránh ứ đọng,
tăng hiệu quả sử dụng vốn. Do có quyền chọn trong tay, yêu cầu của khách hàng
đối với sản phẩm ngày càng cao và chi tiết hơn về chất lợng sản phẩm, chát lợng
dịch vụ, phơng thức thanh toán... Xu hớng này là một bất lợi đối với các doanh
nghiệp nhng cũng là yếu tố buộc các doanh nghiệp phải có chiến lợc cạnh tranh
phù hợp và phát triển sản xuất.
1.3. Đe doạ của các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế là sản phẩm có tính năng hay công dụng tơng tự với các
sản phẩm của doanh nghiệp. Với sự phát triển nhanh chóng của KHCN nh ngày
nay, các sản phẩm sản xuất ra luôn đợc cải tiến. Một sản phẩm có thể đáp ứng đ-
ợc nhiều mục đích tiêu dùng khác nhau của ngời mua. Chính vì thế,mức độ tham
gia vào thị trờng của các sản phẩm thay thế là rất lớn. Đứng trớc sản phẩm của

doanh nghiệp có mức giá cao và các sản phẩm khác có tiện ích tơng tự nhng giá
rẻ hơn, ngời tiêu dùng chắc chắn sẽ không lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp
19
mà sẽ u tiên cho sản phẩm có khả năng thay thế kia. Đây là lý do làm tăng mức
độ cạnh tranh trên thị trờng và thị trờng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bị
thu hẹp dần. Nếu nh các doanh nghiệp không có những biện pháp tạo ra những
sản phẩm mang tính chuyên biệt, khác với những sản phẩm phẩm khác thì sự ra
đời của các sản phẩm thay tế sẽ dần dần thay chỗ cho sản phẩm của doanh
nghiệp. Chính sự xuất hiện của xu thế này đã đòi hỏi các doanh nghiệp muốn có
đợc khách hàng hay nói cách khác là muốn tiêu thụ đợc sản phẩm hàng hoá dịch
vụ thì phải bằng mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình.
1.4. Đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Nh trên đã nói thì nền kinh tế ngày càng phát triển, tự do hoá diễn ra ở cấp
độ ngày càng cao. Mọi tổ chức và cá nhân đều có thể dễ dàng ra nhập thị trờng
của ngành. Mặt khác sự tự do hoá không chỉ diễn ra ở trong nớc mà còn mở rông
ra toàn thế giới. Hàng hoá một nớc có thể tự do ra vào nớc khác. Sức ép của các
đối thủ mới ra nhập (kể cả trong và ngoài nớc ) với những lợi thế từ công nghệ
thiết bị đến phơng pháp quản lý tiên tiến hiệu quả sẽ gây những bất lợi không chỉ
đối với doanh nghiệp mà còn đối với toàn ngành. Để đối phó với vấn đề này,
doanh nghiệp cũng cần phải có những giải pháp không chỉ là trớc mắt mà là giải
pháp lâu dài, phải có những chiến lợc đầu t mang tính định hớng để khẳng định
sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trờng.
Trên đây đã phân tích xu hớng vận động của các yếu tố tác động tới sự tồn
tại của doanh nghiệp. Ta thấy rằng xu hớng này đã tạo ra mức độ cạnh trnah
khốc liệt hơn, gây sức ép rất lớn đối với các doanh nghiệp về tất cả các mặt nh
sản xuất, kinh doanh, tỷ phần và lợi nhuận... Các doanh nghiệp muốn đứng vững
và phát triển đợc chỉ khi sức cạnh tranh của các sản phẩm của doanh nghiệp đợc
nâng cao. Thực tế đã chứng minh đợc điều đó. Khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp chính là rào cản hữu hiệu nhất để ngăn chặn các bất lợi gây ra cho doanh
nghiệp.

Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu liên tục của
doanh nghiệp. Không những có đợc lợi thế cạnh tranh mà phải duy trì đợc lợi thế
đó mới thực sự là điều khó. Doanh nghiệp phải tìm cách đi trớc đối thủ cạnh
20
tranh của mình về hiệu quả sản xuất, chất lợng sản phẩm cao, phơng thức kinh
doanh sáng tạo.... Nh thế mới có thể tồn tại đợc trong thị trờng cạnh tranh sôi
động nh hiện nay.
2. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thép của
LILAMA.
Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thực sự là cần thiết và cấp
bách. Ngoài những nguyên nhân chung nh đối với các doanh nghiệp khác còn có
nguyên nhân cụ thể sau:
Nh chúng ta đã biết thì ngành thép nói chung còn đang ở trong tình trạng
kém phát triển so với các nớc trong khu vực và trên thế giới. công ty vẫn ở trong
tình trạng sản xuất nhỏ, phân tán, nặng về gia công chế biến từ phôi và bán thành
phẩm nhập khẩu, cha có nhà máy lớn hiện đại làm trụ cột đủ súc chi phối toàn
ngành, chi phối thị trờng. Bên cạnh đó chi phí sản xuất còn cao, năng suất lao
động thấp, giá thành không ổn định (do lệ thuộc phôi thép nhập khẩu) nên tính
cạnh tranh cha cao. Khả năng xuất khẩu sản phẩm thép còn hạn chế. Để cải thiện
vị thế của mình đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong thời kỳ mới, chủ động
tham gia quá trình hội nhập quốc tế, công ty cần phải đầu t mạnh mẽ để hiện đại
hoá, nâng coa năng suất và chất lợng sản phẩm, tăng cờng sức cạnh tranh, giảm
dần, tiến tới khắc phục sự mất cân đối trong cơ cấu sản xuất.
21
Chơng II
Phân tích tình hình thực hiện chiến lợc
Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh của công ty lilama Hà nội.
I. Một vài nét khái quát về công ty lilama .
1. Quá trình hình thành và phát triển.

Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội (LILAMA Hà Nội ) là một doanh
nghiệp Nhà nớc trực thuộc Tổng công ty Lắp Máy Việt Nam ( LILAMA Việt
Nam). Chức năng nhiệm vụ của Công ty là sản xuất kinh doanh các loại Thép
phục vụ trong xây dựng dân dụng và trong xây dựng công nghiệp.
Trụ sở: 52 Đờng Lĩnh Nam - Quận Hoàng Mai - Hà Nội.
Điện thoại: +84-4- 6334313
Fax: +84-4-8624678
Nhà máy: KCN Quang Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc.
Điện thoại: +84-211-834562
Fax: +84-211-834562
Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội đợc thành lập từ năm 1961, hơn 40
năm xây dựng và phát triển. Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội đã từng bớc
phát triển cao, tạo nên tên tuổi có uy tín trong nớc và trên thị trờng Quốc tế, đặc
biệt trong lĩnh vực xây dựng, xây lắp công nghiệp. Thành quả đó thể hiện qua
hàng trăm công trình trên khắp đất nớc về các lĩnh vực: Kinh té, Quốc phòng,
Văn hoá v.v. Các công trình trên luôn nhận đợc đánh giá cao tiêu biểu nh: Nhà
máy nhiệt điệt Na Dơng, Nhà máy Xi măng Nghi Sơn, Nhà nhiệt điệt Phả Lại II,
Công trình khu thể thao dới nớc phục vụ SEAGAME 2003 v.v.
Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội ( Lilama Hà Nội ) đã đầu t xây dựng
nhà máy sản xuất thép tấm mạ và mạ màu LILAMA tại khu công nghiệp Quang
Minh, Tỉnh Vĩnh Phúc. Cách trung tâm Hà Nội 20 km trên đờng cao tốc Bắc
Thăng Long Nội Bài với công nghệ hiện đại của CHLB Đức và ITALIA với công
suất khoảng 200.000 tấn/ năm, sản phẩm là thép mạ kẽm, galfan, galvalume, mạ
màu, thép tấm cán sóng và các phụ kiện đồng bộ với chất lợng đạt tiêu chuẩn tốt
nhất hiện nay trên thế giới, đáp ứng các yêu cầu của thị trờng.
Lúc mới thành lập Công ty chỉ có một số trang thiết bị, vật t, máy móc thiết bị
với số lợng công nhân viên chức là 164 ngời, trong đó có 35 cán bộ kỹ thuật viên
nghiệp vụ và bình quân bậc thợ toàn Công ty là 2,4 thì đến nay Công ty đã có
tổng số vốn là 25.997.390.192đ với 291 máy móc thiết bị, 653 ngời và bình quân
bậc thợ là 4,7.

22
Qua 46 năm xây dựng và phát triển, với những cố gắng nổ lực phấn đấu của
tập thể cán bộ công nhân viên qua nhiều thế hệ đã cùng nhau vợt qua những
thăng trầm, những khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Liên tục tổ chức lại sản
xuất cho phù hợp với từng giai đoạn tăng cờng các mặt quản lý, tăng cờng đầu t
đổi mới máy móc thiết bị, khoa học công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, thay đổi
mẫu mã, nâng cao chất lợng, năng động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh vợt
qua cơ chế quan liêu bao cấp nhanh chóng hoà nhập với cơ chế thị trờng. Trên cơ
sở đó đã tạo những bớc tiến vững chắc đa Công ty ngày càng phát triển nh ngày
nay. Cụ thể:
Công ty chúng tôi sẽ theo đuổi mục tiêu vì chất lợng của các công trình cũng
nh lợi ích của khách hàng, sẽ không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm để
cung cấp cho các nhà thầu nhà đầu t và khách hàng một sản phẩm trọn gói, chất
lợng cao, từ việc thiết kế, chế tạo kết cấu thép, lắp đặt, xây dựng và cung cấp các
sản phẩm thép tấm mạ, mạ màu và tấm lợp tới mọi nơi, mọi công trình cho thị tr-
ờng trong nớc và xuất khẩu.
Đến năm 1999 Công ty đã có đội ngũ cán bộ công nhân viên 486 ngời, trong
đó 56 kỹ s, 64 trung cấp kỹ thuật và kinh tế, số còn lại là công nhân, công ty đã
trang bị 194 máy móc thiết bị và 8 hệ thống thiết bị hiện đại tự động hoá, tổ chức
đợc chuyên môn hoá, giá trị sản xuất công nghiệp đạt 64.058.596.194đ. Doanh
nghiệp thu 51.406.096.620đ. Nộp ngân sách 3.050.000.000đ.
Để thấy rõ sự phát triển của công ty trong những năm qua ta tham khảo
biển đồ sau:
Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 %
98/97
%
99/98
Giá trị SXCN
(CĐ94)
Đồng 57.184.932.464 58.591.101.94

1
64.058.506.19
4
102,46 109,33
Doanh thu cha
cộng thuế VAT
Đồng 5280.000.000 49.181.710.40
0
51.406.096.62
0
92,95 104,52
Nộp ngân sách Đồng 153.438 4.250.000.000 3050.000.000 80,49 71,76
Khối lợng Tấn 705 162.099 186.012 105,60 114,79
Lao động Ngời 1.048.438 697 686 96,97 98,42
Thu nhập bình
quân ngời/tháng
Đồng 968.436 899.585 92,37 92,89
Qua biểu đồ trên ta thấy
+ Về giá trị sản xuất công nghiệp: Công ty luôn phấn đấu hoàn thành v-
ợt mức kế hoạch, giá trị sản xuất năm sau cao hơn năm trớc (năm 1998 so với
năm 1997 tăng 2,46%, năm 1999 so với năm 1998 tăng 9,33%)
+ Về doanh thu (cha cộng thuế VAT): Trong vài năm trở lại đây mặt hàng
thép đều bị cạnh tranh mãnh liệt cả về mẫu mã và giá trị do đó Công ty phải
giảm giá nhiều lần để giữ vững và phát triển thị phần của mình trên thị trờng. Vì
vậy đã làm cho doanh thu của năm 1998 so với năm 1997 giảm đi 7,05%. Nhng
23
bớc sang năm 1999 với sự cố gắng nổ lực, tìm mọi biện pháp, phơng thức tiêu
thụ của ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ tiêu thụ của ban lãnh đạo cùng tập thể
cán bộ công nhân viên nên đã da doanh thu của năm 1999 tăng 4,52% so với
năm 1998.

+Về nộp ngân, thu nhập bình quân của ngời lao động do bị cạnh tranh mảnh
liệt cả về mẫu mã và giá cả nên công ty phải giảm bán nhiều lần vì vậy làm giảm
thu nhập doanh nghiệp của Công ty, dẫn đến ảnh hởng tới việc nộp ngân sách và
phân phối thu nhập cho ngời lao động.
Nhìn chung Công ty vẫn luôn duy trì và từng bớc phát triển về mọi mặt nh giá trị
sản xuất công nghiệp, doanh thu tăng năm sau cao hơn năm trớc, hình thức mẫu
mã sản phẩm đợc đa dạng hoá, chất lợng sản phẩm đợc nâng cao, giá thành, giá
bán hạ đáp ứng đợc thị hiếu ngời tiêu dùng.
Hơn nữa trong 3 năm liên tục (1998-2000) sản phẩm của Công ty luôn
đạt huy chơng vàng tại các kỳ hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và hàng tiêu
dùng ở Hà Nội cũng nh các tỉnh, sản phẩm của Công ty đã đợc ngời tiêu dùng
bình chọn là hàng Việt Nam chất lợng cao, đây là điều kiện tạo thêm sức cạnh
tranh trên thị trờng và mở rộng thị phần tiêu thụ.
24
Công ty LILAMA là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo luật
doanh nghiệp Nhà nớc, điều lệ tổ chức và hoạt động đợc Chính phủ phê chuẩn tai
nghị định số 03/CP, ngày 25 tháng 01 năm 1996 và giấy phép đăng ký kinh
doanh số109621 ngày 05 tháng 02 năm 1996 do Bộ Kế Hoạch và Đầu T cấp.
Công ty LILAMA là doanh nghiệp Nhà nớc đợc Thủ tớng Chính phủ xếp hạng
đặc biệt.
Công ty có vốn do Nhà nớc cấp, có bộ máy quản lý điều hành và các đơn
vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nớc, tự chịu trách nhiệm tài
sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nớc giao cho quản lý và sử dụng, đợc
mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và ngoài nớc
theo quy định của pháp luật.
Công ty chịu sự quản lý Nhà nớc của Chính phủ, trực tiếp là các Bộ Công
nghiệp, Bộ Tài Chính, Bộ Kế Hoạch và Đầu T, Bộ Lao Động Thơng Binh và Xã
Hội, Tổng LILAMA Việt Nam và các Bộ ngành, cơ quan thuộc Chính phủ do
Chính phủ phân cấp quản lý theo luật doanh nghiệp Nhà nớc. Các cơ quan quản
lý Nhà nớc ở địa phơng ( tỉnh , thành phố trực thuộc trung ơng) với t cách là cơ

quan quản lý Nhà nớc trên địa bàn lãnh thổ đợc Chính phủ quy định và phân cấp
quản lý một số mặt hoạt động của Tổng công ty theo quy định của pháp luật hiện
hành.
Công ty đợc Nhà nớc giao quản lý và sử dụng hơn 600 tỷ đồng. Lao động
bình quân trên 400 ngời; Doanh thu trên 400 tỷ đồng; Sản lợng thép cán đạt
200.000 tấn/ năm.
2. Chức nămg, nhiệm vụ và đặc điểm của công ty.
Công ty là một doanh nghiệp trong 17 tổng công ty nhà nớc đợc Thủ tớng
Chính phủ thành lập và hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91 , mô hình Tập
đoàn kinh doanh lớn của nhà nớc. Mục tiêu của công ty là xây dựng và phát triển
mô hình tập đoàn kinh doanh đa nghành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép
là nền tảng.
25