Hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần đầu tư và thương mại TNG thái nguyên

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH




LƢU THỊ DUYÊN





HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI
TNG THÁI NGUYÊN






LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH




LƢU THỊ DUYÊN




HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI
TNG THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: : 60.34.01.02




LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ


Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. TRẦN NHUẬN KIÊN

THÁI NGUYÊN - 2014


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận "Hoạch định chiến lược kinh
doanh tại công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên" là
công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các thông tin về số liệu được đề cập
đến trong đề tài nghiên cứu hoàn toàn là trung thực dựa trên những luận cứ
thực tế tiêp cận. Những kết quả thu được qua đề tài nghiên cứu là của bản
thân tác giả, những kết quả này chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình
nghiên cứu nào khác.
Thái Nguyên, tháng 7 năm 2014
Tác giả Luận văn


Lƣu Thị Duyên



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ii
LỜI CẢM ƠM
Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn này cho phép tôi
được gửi lời cảm ơn trân trọng đến:
Quý Thầy, Cô khoa Quản trị Kinh doanh, Phòng quản lý sau đại học
Trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên đã tạo điều
kiện giúp đỡ tôi để hoàn thành luận văn này.
Lãnh đạo và tập thể người lao động Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại Thái Nguyên (TNG) đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác
trong quá trình thực hiện luận văn này. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn những
nhân viên đã dành chút thời gian quý báu để tôi có được dữ liệu để phân tích
đánh giá.
Thầy giáo TS Trần Nhuận Kiên đã hướng dẫn khoa học của luận văn,
giúp tôi hình thành lý tưởng các nội dung nghiên cứu từ thực tiễn để hoàn
thành luận văn này.
Để có được những kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến quý thầy cô trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh
doanh Thái Nguyên trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức
quý báu.
Thái Nguyên, tháng 7 năm 2014
Tác giả Luận văn


Lƣu Thị Duyên


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iii
MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠM ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT vii
DANH MỤC CÁC BẢNG viii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ ix
MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu nghiên cứu 2
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài 3
5. Bố cục của luận văn 4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 5
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 5
1.1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh 5
1.1.3. Các cấp chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược 6
1.2. Hoạch định chiến lược kinh doanh 8
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh 8
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược 9
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 10
1.3.1.Xác định mục tiêu kinh doanh 10
1.3.2.Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp 11
1.3.3.Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 11
1.3.4.Thiết lập chiến lược kinh doanh 18
1.3.5.Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 19


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

iv
1.3.6. Kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập 19
1.4. Kinh nghiệm hoạch định chiến lược kinh doanh ở một số nước và ở
Việt Nam 21
1.4.1. Kinh nghiệm ở một số nước 21
1.4.2.Việt Nam với việc hoạch định chiến lược kinh doanh 23
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 26
2.1. Câu hỏi nghiên cứu 26
2.2. Phương pháp nghiên cứu 26
2.2.1. Chọn điểm nghiên cứu 26
2.2.2. Phương pháp thu thập số liệu 26
2.2.3. Phương pháp phân tích số liệu 27
2.2.4. Phương pháp đánh giá môi trường kinh doanh 27
2.3. Các chỉ tiêu nghiên cứu 31
2.3.1. Chỉ tiêu kinh tế xã hội 31
2.3.2. Chỉ tiêu về kim ngạch xuất khẩu 31
2.3.3. Chỉ tiêu về dân số Việt Nam 32
2.3.4. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán 32
2.3.5. Chỉ tiêu về nguồn lực 32
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI TNG
THÁI NGUYÊN 33
3.1. Khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái
Nguyên 33
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư
và Thương mại TNG 33
3.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần Đầu tư
và Thương mại TNG 35

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

v
3.2. Phân tích môi trường bên ngoài tác động đến hoạt động kinh doanh
của công ty 38
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 38
3.2.2. Phân tích môi trường vi mô 49
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) 62
3.3. Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Thái Nguyên 64
3.3.1. Tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Đầu tư vàThương mại
TNG Thái Nguyên qua các năm 64
3.3.2. Phân tích môi trường nội bộ của công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Thái Nguyên 65
3.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) 71
3.3.4. Phân tích theo ma trận Swot từ thực trạng của Công ty Cổ phần
Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên 73
3.3.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh 75
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ THƢƠNG MẠI
TNG THÁI NGUYÊN 76
4.1. Mục tiêu, tầm nhìn, sứ mạng của công ty 76
4.1.1. Mục tiêu 76
4.1.2. Tầm nhìn, sứ mạng của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại
TNG Thái Nguyên 78
4.2. Phân tích theo ma trận SWOT từ thực trạng tại Công ty Cổ phần
Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên 78
4.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lược tại công ty Cổ phần
Thương mại và Đầu tư TNG Thái Nguyên 80

4.3.1. Quan điểm xây dựng giải pháp 80
4.3.2. Nội dung giải pháp 80


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vi
4.4. Kiến nghị 87
4.4.1. Kiến nghị với nhà nước 87
4.4.2. Kiến nghị với Bộ công thương, sở công thương 88
KẾT LUẬN 89
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 91
PHỤ LỤC 93



Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

vii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
Ma trận SWOT
S- Strengh (điểm mạnh)
W- Weakness (điểm yếu)
O-Opportunity (cơ hội)
T-Threat (nguy cơ)
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
NXB : Nhà xuất bản
Ma trận EFE : Ma trận yếu tố bên ngoài
Ma trận IFE : Ma trận yếu tố bên trong
GATT : Hiệp định chung về thuế quan và thương mại

WTO : Tổ chức thương mại thế giới
TPP : Hiệp định xuyên Thái Bình Dương
ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đông Nam á
DN : Doanh nghiệp
PP : Phương pháp
BQ : Bình quân
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Ma trận IFE 27
Bảng 2.2: Ma trận EFE 29
Bảng 2.3. Ma trận SWOT 31
Bảng 3.1: Khái quát một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam 2008-2012 39
Bảng 3.2: Dân số Việt Nam từ 2008-2012 45
Bảng 3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 61
Bảng 3.4. Phân tích đối thủ cạnh tranh chính 62
Bảng 3.5: Ma trận đánh giá yếu tố môi trường bên ngoài - EFE 63
Bảng 3.6: Khả năng thanh toán nhanh của công ty giai đoạn 2008-2012 69
Bảng 3.7: Thông tin cơ sở vật chất của công ty năm 2012-2013 71
Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 72
Bảng 3.9. Tóm tắt điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa, của công ty 73
Bảng 3.10: Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Đầu Tư và Thương
mại TNG Thái Nguyên 74
Bảng 4.1. Hình thành các phương án chiến lược cho Công ty Cổ phần

Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên 79





Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

ix
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 3.1: Kim ngạch xuất khẩu hàng may mặc của ngành dệt may
Việt Nam giai đoạn 2008-2012 40
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu lao động của công ty năm 2012 67
Biểu đồ 3.3: Kế hoạch sản xuất kinh doanh từ năm 2014-2016 70

Sơ đồ 1.1. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 10
Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter 13
Sơ đồ 3.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty 36




Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị chiến lược ngày càng vai trò quan trọng và thực sự cần thiết
cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải đối diện với môi trường kinh doanh

ngày càng biến động, phức tạp và chứa nhiều rủi ro, đó là các yếu tố kĩ thuật
công nghệ thay đổi một cách nhanh chóng, vòng đời sản phẩm được rút ngắn
lại đòi hỏi về chất lượng hàng hoá và dịch vụ của khách hàng cao hơn và khó
nắm bắt hơn, cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn. Hoạt động quản trị chiến
lược sẽ giúp các doanh nghiệp thích nghi một cách hiệu quả nhất đối với sự
thay đổi của môi trường kinh doanh.
Quản trị chiến lược không bác bỏ hệ thống quản lý đã được khẳng định
mà chỉ nhấn mạnh vai trò và trách nhiệm ban lãnh đạo cao nhất, tăng cường
khả năng, hiệu quả và tính linh hoạt của tổ chức.
Hầu hết các doanh nghiệp chưa chú trọng tới hoạt động quản trị chiến
lược mà chủ yếu tập trung trong xây dựng và thực hiện các kế hoạch hàng
năm hay ngắn hạn hơn. Bên cạnh đó, một số doanh nghiệp đã nhận thức và
thực thi chiến lược kinh doanh mặc dù có những thành công và thất bại.
Trong công tác quản lý, quản trị chiến lược cần được đặt xứng đáng với vị trí
và vai trò của nó.
Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức
năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một
cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với
môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Đặc
biệt trong những năm trở lại đây tình hình kinh doanh của các công ty, doanh
nghiệp gặp rất nhiều khó khăn. Đã có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh thua
lỗ, nợ nhiều thậm chí phá sản. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

2
công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp
cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận
dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó

nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy chiến
lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối
với sự phát triển của các công ty trong tương lai.
Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG là một công ty may có
quy mô lớn trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên và là một công ty cổ phần hoạt
động có hiệu quả. Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế
thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, bên cạnh đó là việc ra nhập các
tổ chức như WTO hay TPP tạo cơ hội lớn cho công ty bên cạnh đó thì cũng
có không ít khó khăn trên con đường kinh doanh. Môi trường cạnh tranh ngày
càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Để có thể
tồn tại và phát triển công ty phải xác định cho mình một chiến lược kinh
doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh
doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại. Chính điều này đã thôi
thúc tác giả nghiên cứu và chọn đề tài:
"Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Thái Nguyên”. Nhằm phân tích đánh giá thực trạng môi
trường kinh doanh trong thời gian qua để từ đó đưa ra một số kiến nghị cần
thiết góp thêm ý kiến của tác giả vào quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh ở công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nhằm đánh giá thực trạng các yếu tố môi trường kinh doanh của Công
ty Cổ phần Thương mại và Đầu tư TNG Thái Nguyên. Trên cơ sở đề xuất
chiến lược kinh doanh và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

3
góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty trong tương lai.

2.2. Mục tiêu cụ thể
1) Góp phần hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh.
2) Phân tích thực trạng các yếu tố môi trường kinh doanh tác động đến
hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG
3) Đề xuất các giải pháp để nâng cao công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề quản trị chiến lược như xây
dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Từ đó áp dụng vào xây dựng chiến lược
kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Trong phạm vi hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư và
Thương mại TNG Thái Nguyên. Có so sánh đối chiếu với một số đối thủ cạnh tranh
trong cùng lĩnh vực kinh doanh tại thị trường tỉnh Thái Nguyên.
-Về thời gian: Thời gian thực hiện đề tài từ năm 2012 đến năm 2013.
Số liệu thu thập trong giai đoạn từ 2008 đến năm 2012
4. Ý nghĩa khoa học của đề tài
- Hệ thống hóa lý luận về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
Cho thấy những tác động của việc hoạch định chiến lược kinh tới các doanh
nghiệp, công ty.
- Đề tài làm rõ vai trò, tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
- Hoàn thiện và đưa ra các giải pháp mới cho công tác hoạch định chiến lược


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

4

kinh doanh cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.
5. Bố cục của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn hoạch định chiến lược.
Chƣơng 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu
tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.
Chƣơng 4: Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG Thái Nguyên.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ
xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để
đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được
sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế.
Theo Fred R. David: Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để
đạt đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển
về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập
thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh. (Fred R. David, 2006)
Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập
đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một
kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của

bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên
nhằm thực hiện các mục tiêu đó”
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh
doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ
nguồn lực của doanh nghiệpđể tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục
tiêu kinh doanh một cách tốt nhất.
1.1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh
Giúp cho các doanh nghiệpthấy rõ hướng đi của mình trong tương lai
để quản trị gia xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì
đạt tới mục tiêu cụ thể nhất định.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

6
Giúp quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh
trong nền kinh tế hội nhập.Đồng thời giúp phân tích đánh giá dự báo các điều
kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ đưa daonh
nghiệp vượt qua cạnh tranh giàng thắng lợi.
Giúp quản trị gia đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường
kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệpđi ên.
Giúp doanh nghiệptạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua
việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống tạo cơ sở để tăng sự lien kết và
tăng sự ngắn bó của nhân viên và quan trị viên trong việc thực hiện mục tiêu
doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao
động và tăng hiệu quả kinh doanh, tránh được rủi ro về tài chính,tăng khả
năng phòng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà công ty sẽ gặp phải trong kinh

doanh (Đào Duy Huân, 2007)
1.1.3. Các cấp chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược
a/ Chiến lược cấp công ty
Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệpcó liên
quan đến các vấn đề lớn, có tính chất dài hạn và quyết định tương lai hoạt
động của doanh nghiệp. Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn
bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Điều
tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách
nhiệm do cấp cao nhất trong doanh nghiệpnhư hội đồng quản trị, ban giám
đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…
Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong
phạm vi của cả công ty. ở cấp này , chiến lược phải trả lời được câu hỏi: các
hoạt dộng nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lời cực đại, giúp


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

7
công ty tồn tại và phát triển? Vì vậy có vô số cấp chiến lược ở công ty với
những tên gọi khác nhau, mỗi tác giả có thể phân loại, gọi tên theo cách riêng
của mình. Theo Fred R.David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành 14
lạo cơ bản: Kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều
ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa
dạng hóa hoạt động đồng tâm,đa dạng hóa hoạt dộng kết khối, đa dạng hóa
hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt
động, thanh lý, tổng hợp. Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu bao gồm
nhiều hoạt động cụ thể, ví dụ như: Chiến lược thâm nhập thị trường có thể
gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành các hoạt
động khuyến mại…để tăng thị phần trong một khu vực địa lý
b/ Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty. Là chiến
lược xác định mục tiêu và nhiệm vụ cho từng đơn vị kinh doanh trực thuộc
doanh nghiệp. Mục đích chủ yếu của chiến lược cấp cơ sở kinh doanh là xem
xét doanh nghiệpcó nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh
nghiệpkhác trong một lĩnh vực cụ thể. Nhiệm vụ chính của chiến lược này là
xác định rõ các cơ sở kinh doanh tham gia cạnh tranh như thế nào? lợi thế
cạnh tranh mà doanh nghiệpđang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối
thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh
thành công trên các thị trường cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách
thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường
để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sự
dụng trong bối cảnh cụ thể mỗi ngành. Theo Michael Porter, có ba chiến lược
cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

8
phẩm và chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường nhất định.
c/ Chiến lược cấp chức năng
chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến
lược của các bộ phận chức năng (Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển
sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực….). các chiến lược này giúp hoàn thiên
nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, do đó giúp các chiến lược
kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn
hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh
nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến
lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực

trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế
cạnh tranh của doanh nghiệphỗ trợ cho chiến lược cơ sở kinh doanh.
1.2. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo Anthony:” Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp, những thay đổi trong các mục tiêu, về sự dụng các
nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện
tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Phạm Lan Anh, 2007).
“Hoạch định chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp, công
cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định
(Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2002).
Dù tiếp cận ở phương diện nào nhưng suy cho cùng thì: Hoạch định là
quá trình thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh thực hiện điều tra, nghiên
cứu để xác định những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, cơ hội và nguy cơ


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

9
bên ngoài đề ra những mục tiêu dài hạn và lựa chọn phương án tốt nhất.
1.2.2. Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem là một công việc quan
trọng đầu tiên không thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh
doanh. Vì đó là sự định hướng cho toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần
thực hiện để đạt được mục tiêu đề ra.
Nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của
doanh nghiệp thì công tác lập kế hoạch là xương sống cho công tác đó. Khi
hoạch định chiến lược không tốt, doanh nghiệp sẽ mất đi phương hướng từ
đó dẫn tới thất bại trong kinh doanh. Hoạch định chiến lược hiệu quả được

xem là bước đi đầu tiên trong việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh, giúp doanh nghiệp khai thác được các cơ hội, tháo gỡ được các khó
khăn tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bất kỳ một
doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động kinh doanh luôn nghĩ tới một
tương lai tồn tại và phát triển lâu dài. Vì điều đó sẽ tạo cho doanh nghiệp thu
được những lợi ích lớn dần theo thời gian. Công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp có một tương lai phát triển lâu dài
và bền vững. Hoạch định chiến lược kinh doanh luôn hướng những mục tiêu
cuối cùng ở những điều kiện tốt nhất để doanh nghiệp đạt được với hiệu quả
cao nhất. Có điều kiện tốt thì các bước thực hiện mới tốt, làm nền móng cho
sự phát triển tiếp theo.
Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ cho phép các bộ phận chức năng
cùng phối hợp hành động vơí nhau để hướng vào mục tiêu chung của doanh
nghiệp. Hơn nữa mục tiêu chung không phải là một bước đơn thuần mà là tập
hợp các bước, các giai đoạn, các thành quả công việc của những mục tiêu nhỏ
lẻ, của các bộ phận trong doanh nghiệp.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

10
1.3. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua
sơ đồ dưới đây:


Sơ đồ 1.1. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2002)
1.3.1. Xác định mục tiêu kinh doanh
Quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định

được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết
quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ sở đầu
tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục
tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ, sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của
một Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ
ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và
đối tượng khách hàng là ai?
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở sứ mệnh của doanh nghiệp và các
yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù
Nhiệm vụ/sứ mạng


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

11
hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân
nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên
trong và bên ngoài doanh nghiệp.
1.3.2.Xác định nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ, sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy
chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh
nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến
lược cũng là nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là
phải xác định được nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp là gì.
1.3.3.Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng
đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tố chủ quan (môi

trường bên trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Vì vậy,
khi nghiên cứu về một doanh nghiệp thì phải nghiên cứu cả môi trường bên
trong và môi trường bên ngoài tác động đến doanh nghiệp.
1.3.3.1. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và
Môi trường vi mô.
a. Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó
doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm
nhiều yếu tố như: Yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kinh tế, văn hóa - xã
hội, dân số… nhưng đối với doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị
tự động hóa thì môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố chủ yếu sau:


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

12
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi
quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
- Tốc độ phát triển kinh tế hằng năm.
- Các yếu tố lạm phát, tỷ giá hối đoái, chính sách tiền tệ cũng ảnh
hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị
ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các doanh
nghiệpan tâm khi kinh doanh tại Việt Nam. Chính phủ Việt Nam đang dần
dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng hoàn thiện cho phù hợp với luật
quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp,
rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó,

doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ
do yếu tố này mang lại. Bên cạnh đó, việc hỗ trợ của chính phủ cũng rất quan
trọng. Hiện nay những ngành hỗ trợ cho ngành điện phát triển đang được
chính phủ quan tâm và hỗ trợ, trong đó có lĩnh vực tự động hóa.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công
nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng
như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ
cần quan tâm, đặc biệt là các doanh nghiệp trong ngành tự động hóa.
Yếu tố quốc tế: trong điều kiện hội nhập và toàn cầu hóa, không có
một quốc gia, doanh nghiệp nào lại không có mối quan hệ trực tiếp và giàn
tiếp với nền kinh tế thế giới, những mối quan hệ này đang hằng ngày, hàn giờ
phát triển mạnh mẽ, đa dạng, phức tạp và tác động đến doanh nghiệp. Vì vậy
sẽ là khiếm khuyết nếu phân tích môi trường vĩ mô mà không phân tich đến
môi trường toàn cầu. Môi trường toàn cầu bao gồm môi trường của các thị
trường mà doanh nghiệp có liên quan. Sự thay đổi của môi trường toàn cầu sẽ
ảnh hưởng đến quyết định chiến lược của doanh nghiệp.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

13
b. Môi trường vi mô:
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô
giúp doanh nghiệptìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện
ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường
các doanh nghiệpáp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980)
để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp. Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh
tranh trong một ngành tự động hóa nói riêng và trong mọi ngành nói chung
phụ thuộc vào năm yếu tố.

Sơ đồ 1.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
(Nguồn: Nguyễn Thành Độ và Nguyễn Ngọc Huyền, 2002)
Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định
đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực
cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.


Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

14
Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là
nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có
ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu
họ có quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì
thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ
công…) sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ
có số lượng lớn nhưng họ lại thiếu tổ chức.
Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới
toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
+ Nhà phân phối
Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệpvề giá cả, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành
thông qua quyết định mua hàng.

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến
áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+ Thông tin khách hàng
Đối với các doanh nghiệptrong ngành tự động hóa thì hiện tại áp lực
cạnh tranh gay gắt nhất chính là từ các nhà máy lớn sử dụng nhiều biến tần
cho các hệ thống máy và từ các nhà chế tạo máy để bán lại.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệphiện chưa có mặt
trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ