Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược danapha đà nẵng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG Á CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT
NAM
KHOA KINH TẾ Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
NGÀNH QUẢN TRỊ NNL

ĐỀ TÀI:
Hoàn thiện công tác Đào tạo & Phát triển nguồn nhân lực tại công ty
Mã đề tài: HR12.05
LỜI MỞ ĐẦU
- Đặt vấn đề, tầm quan trọng ý nghĩa của đề tài, lý do chọn đề tài
- Mục tiêu nghiên cứu (các mục tiêu cụ thể đặt ra cần giải quyết trong đề tài)
- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Phương pháp nghiên cứu (Phương pháp, cách thức thực hiện đề tài)
Như chúng ta đã biết trong mọi nguồn lực thì nguồn nhân lực là rất quan trọng nhất đối
với mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp và ngay cả đối với mỗi quốc gia. Nguồn nhân lực có vai
trò rất lớn trong việc thành bại của tổ chức. Có thể nói nếu không có nguồn nhân lực sẽ không
thể có nền sản xuất vì cho dù máy móc có hiện đại đến đâu cũng không thể thay thế được con
người. Nền kinh tế nước ta đang trên con đường phát triển và hội nhập với nền kinh tế khu
vực và thế giới. Các doanh nghiệp nước ta cũng đang hoà mình vào quá trình hội nhập đó. Để
tồn tại và phát triển trong thị trường hiện nay, ngoài việc đầu tư, đổi mới công nghệ, trang
thiết bị hiện đại các doanh nghiệp cũng phải không ngừng phát huy và nâng cao hiệu quả các
công tác quản trị nhân lực. Với sự đi lên không ngừng khoa học kỹ thuật hiện đại, nền kinh tế
tăng trưởng như vũ bão, ranh giới giữa các nước ngày càng lu mờ trong xu thế hội nhập toàn
cầu hoá, mở ra một thế giới cạnh tranh khốc liệt buộc các nhà quản lý phải biết sử dụng nguồn
lực của mình để có ưu thế, đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì vậy, mà công tác đào tạo
và phát triển Nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp đang trở thành vấn đề cấp bách. Thực
hiện công tác này rất tốn kém sức lực và vật chất nhưng hiệu quả của nó rất lớn, đôi khi
không thể so sánh nổi giữa chi phí đầu vào và đầu ra. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
một điều kiện để nâng cao năng suất lao động, phát triển toàn diện đội ngũ lao động nhằm
phát huy và nâng cao hiệu quả các công tác quản trị nhân lực qua đó nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.

Sau một thời gian quan sát và tìm hiểu về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại
công ty cổ phần dược DaNaPha, tôi nhận thấy công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty luôn giữ một vai trò quan trọng và được ban lãnh
đạo công ty rất chú trọng quan tâm. Tuy nhiên, với sự thay đổi của môi trường
kinh doanh, sự phát triển như vũ bão của khoa học - kỹ thuật thì công tác đào
tạo và phát triển tại công ty còn tồn tại một số hạn chế nhất định. Vì vậy, làm
thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác đào tạo và phát
triển tại công ty, nâng cao trình độ tay nghề, lòng yêu nghề và đạo đức nghề
nghiệp của cán bộ nhân viên của công ty qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh
của Doanh nghiệp, đáp ứng với tiến trình của sự thay đổi? Đó chính là lý do
nhóm chúng tôi chọn đề tài “Hoàn thiện công tác Đào tạo & Phát triển nguồn
nhân lực tại công ty cổ phần dược DaNaPha Đà Nẵng”
Mục đích nghiên cứu đề tài
Về mặt lý luận: Đề tài đưa ra những quan điểm chung nhất nhằm nâng cao hiệu
quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Về mặt thực tiễn: Đề tài góp phần tổng hợp và đưa ra các biện pháp có tính khả
thi, cơ sở khoa học nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo và phát triển tại
công ty cổ phần dược DaNaPha
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung tìm hiểu công tác đào tạo và phát triển Áp dụng hệ
thống phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê, phương
pháp bảng hỏi khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại công ty cổ phần dược DaNaPha.
Nội dung chia làm 3 chương như sau:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ, ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL
Chương 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL TẠI
ĐƠN VỊ
Chương 3 : GIẢI PHÁP - KIẾN NGHỊ
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ, ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NNL
1.1 Quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người gồm: trí lực, thể lực, nhân
cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội
nhất định.
1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động
nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực
như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thi ết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh
giá thành tích, đào t ạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan
lao động.
1.1.3 Các chức năng cơ bản QT NNL
1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối cảnh
tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự báo nhu
cầu nguồn nhân lực và phát tri ển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng
của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức ở đúng nơi và vào
đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể có trong tương lai về nhu
cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh tế, sự thay đổi về công nghệ,
mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục ti êu hay tình huống của chiến lược công ty.
1.1.3.2 Phân tích và thiết kế công việc
Phân tích công việ là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống thông
tin vềđặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc l à công cụ cơ sở cho thiết lập hệ
thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh giá và thù lao
được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc. Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn
nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực, đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa
chọn các ứng vi ên tốt nhất, thiết lập Hệ thống thông tin quản trị Nguồn nhân lựcvà triển khai
các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp.
1.1.3.3 Tuyển mộ và lựa chọn
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích hợp
cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng viên ngày

càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở nên chặt chẽ, hợp
lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định nhu
cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc hữu hiệu.
Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn nhân lực sẽ dễ
dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét và đánh giá để lựa
chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên, phỏng vấn, kiểm tra năng
lực.
1.1.3.4 Đánh giá thành tích
Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân lực.
Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và mức thù lao
tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực trong đánh giá
thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ ti êu đánh giá, làm cơ sở đánh
giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên.
Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là kiểm soát quá trình thực hiện công việc
và thành quả của nó.
1.1.3.5 Đào tạo và phát triển
Ngày nay cùng với sự phát triển khoa học và công nghệ, kiến thức của loài người trong
các lĩnh vực tích luỹ với tốc độ nhanh. Theo ước tính của các nhà khoa học, ngày nay cứ sau 5
năm, kiến thức loài người được tích luỹ gấp đôi. Và chính do môi trường kinh doanh ngày
càng biến đổi, cạnh tranh nên sự cần thiết cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để thích
ứng với môi trường ngày càng trở nên nhiệm vụ quan trọng của các nhà quản trị nguồn nhân
lực.
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức.
Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một
công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào tạo
chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên gia kỹ
thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào t ạo ở những chương trình đào tạo của các tổ
chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo.
Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi các

quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá tự đào tạo
và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến nghề nghiệp cho
nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
1.1.3.6 Thù lao
Đánh giá thành tích là cơ sở quan trọng cho việc phát triển hệ thống thù lao thích hợp.
Có hai loại là thù lao trực tiếp, tức tiền lương và thù lao gián tiếp, tức l à các dạng lợi
ích khác nhau cho người lao động. Ý nghĩa của thù lao không đơn gi ản còn là yếu tố đảm bảo
cho nhân Hệ thống thông tin Quản trị Nguồn nhân lực
Nhân viên thực hiện các nhiệm vụ của mình mà thông qua đó, làm động lực cho sự nỗ
lực của nhân viên.
1.2 Tổng quát đào tạo - Training in HRM
1.2.1. Khái niệm đào tạo
Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người có năng lực theo những tiêu
chuẩn nhất định. Là quá trình học tập để làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng,
nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ.
Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức
năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ
chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài, như: học
việc, học nghề và hành nghề.
1.2.2. Nhu cầu đào tạo
Đánh giá nhu cầu đào tạo là một cách xác định hiệu quả những khoảng trống giữa các
kỹ năng mà công ty bạn cần và những kỹ năng mà nhân viên của bạn hiện có. Nó thu thập các
thông tin để xác định những lĩnh vực mà nhân viên có thể nâng cao năng lực thực thi. Bạn có
thể sử dụng các cuộc điều tra từ nhân viên, những quan sát từ phía nhà quản lý và những nhận
xét của khách hàng, thông qua các cuộc họp của công ty và việc kiểm tra để thu thập thông
tin.
Đánh giá nhu cầu đào tạo có thể giúp bạn phân loại các mục tiêu của bạn trong việc
thực hiện công tác đào tạo cho nhân viên. Điều này không đảm bảo chắc chắn là có thể dùng
tiền cho việc đào tạo mà sẽ giúp công ty đạt được mục tiêu.
Để tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo, bạn cần:

• Phân tích mục tiêu kinh doanh của công ty và những kỹ năng yêu cầu để đáp ứng mục
tiêu đó.
• Xác định xem bạn có thay đổi sản phẩm và phương thức kinh doanh hay không và
những thông tin nào hoặc đào tạo những nhân viên nào sẽ là cần thiết để đạt được hiệu quả
trong công việc.
• Đánh giá xem bạn muốn đào tạo những đối tượng nào và cách nào để đạt hiệu quả tối
đa.
• Xây dựng cách để nhân viên chấp nhận tối đa và kết hợp đào tạo và phương pháp học
được ưa thích – muốn biết thêm thông tin về phương pháp học, vui lòng xem phần hướng
dẫn về phương pháp đào tạo phù hợp với nhân viên của bạn.
• Đánh giá nhu cầu đào tạo đúng thời điểm và quyết định những gì mà công ty bạn có thể
và không thể cung cấp theo cách tiến hành đào tạo trong một tổ chức, tài trợ và cung cấp
thời gian.
• Đánh giá xem nhà tư vấn nào hoặc nhà cung cấp dịch vụ đào tạo nào có thể đáp ứng.
• Đưa ra quyết định về loại hình đào tạo nào phù hợp nhất đối với nhu cầu của bạn để biết
thêm thông tin, vui lòng xem phần hướng dẫn về phương pháp đào tạo phù hợp với công ty
bạn.
Việc đánh giá khoảng trống giữa các kỹ năng ở mọi cấp độ của doanh nghiệp là cần
thiết, bao gồm cả bộ phận quản lý cấp cao và bản thân cả bạn nữa nếu bạn là ông chủ ở công
ty. Bạn cũng cần phát triển các kỹ năng chuyên môn và quản lý cùng với sự phát triển của
công ty.
Nhu cầu đào tạo xuất hiện ở những nơi có khoảng trống giữa kiến thức, kỹ năng yêu cầu
với những kiến thức và kỹ năng mà nhân viên hiện đang có. Khoảng trống được xác định
thông qua quá trình phân tích nhu cầu đào tạo. Người quản lý cũng có thể thực hiện đào tạo
để đáp ứng nhu cầu hiện tại và trong tương lai của công ty, hoặc tuyển dụng và thuê những
người có kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cần thiết đặc biệt.
Bạn cần quan tâm đến chu kỳ đánh giá nhu cầu đào tạo như sau:
- Tiến hành đánh giá nhu cầu đào tạo thường xuyên.
- Tuân thủ nhu cầu đào tạo với chiến lược kinh doanh của công ty.
- Xem xét những mong đợi của nhân viên.

- Xác định nhu cầu đào tạo cho các cá nhân và nhóm làm việc đối với các tiêu chuẩn
ngành và nghề nghiệp.
- Tiến hành phân tích chi phí/ lợi nhuận trước khi đưa ra bất kỳ chương trình đào tạo
nào.
1.2.3. Các phương pháp đào tạo
1.2.3.1. Các phương pháp đào tạo cấp quản trị
a) Phương pháp dạy kèm (Coaching)
Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ (on-the-job approach) để phát triển cấp quản trị
trên cơ sở một kèm một. Một số công ty lập ra các chức vụ phụ tá hay trợ lý (assistant to)
cũng nhằm mục đích này. Cá nhân được cử chức vụ này trở thành người học và theo sát cấp
trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát, cấp dưới này cũng được chỉ định một số việc quan
trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định (decision making skills). Để đạt được kết quả, các
cấp quản trị dạy kèm này phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ tới các mục
tiêu của cơ quan. Họ phải là những người mong muốn chia sẻ thông tin với cấp dưới và sẵn
lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc huấn luyện này. Mối quan hệ này phải dựa
trên lòng tin tưởng lẫn nhau.
b) Các trò chơi kinh doanh ( Bussiness Games)
Các trò chơi kinh doanh hay còn gọi là các trò chơi quản trị (Management games) là sự
mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Các cuộc mô phỏng (simulations) này cố
gắng lập lại yếu tố được lọc lựa theo một tình huống đặc biệt nào đó, và sau đó những người
tham dự chơi trò chơi đó, sau đó những người tham dự chơi trò chơi đó. Thường các trò chơi
kinh doanh này bao gồm hai hay nhiều tổ chức đang cạnh tranh nhau trong một thị trường sản
phẩm nào đó. Các người tham dự sẽ thủ các vai Tổng giám đốc, kiểm toán viên (controller) và
phó Tổng giám đốc phụ trách Marketing. Họ đưa ra các quyết định ảnh hưởng đến các loại
giá cả, khối lượng sản phẩm hay sản lượng, và các mức độ tồn kho. Kết quả của các quyết
định này được một chương trình máy vi tính xử lý. Các tham dự viên có thể thấy ngay các
quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào.
c) Phương pháp hội nghị (conference Method)
Phương pháp hội nghị hay còn gọi là phương pháp thảo luận (discussion method) là một
phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung một mục

đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Thông thường người điều khiển là một cấp quản
trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận được trôi chảy và tránh để cho một vài
người nào đó ra ngoài đề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát
biểu giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, vị này sẽ đóng vai trò như một
người điều khiển sinh hoạt học tập (facilitator of learning). Ưu điểm của phương pháp này là
các thành viên tham gia không nhận thấy mình đang được huấn luyện. Họ đang giải quyết các
vấn đề khó khăn trong các hoạt động hàng ngày của họ tạo và phát triển rất xuất sắc.
d) Phương pháp luân phiên công tác (Job Rotation)
Luân phiên công tác hay công việc là một phương pháp chuyển công nhân viên hoặc
cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp quản trị từ công tác
này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến
thức thu hoạch được trong quá trình này cần thiết cho họ sau này đảm nhận những công việc
cao hơn. Luân phiên công tác hiện nay được áp dụng phổ biến tại Mỹ và nhất là tại Nhật.
Ngoài mục đích nêu trên đây, phương pháp này còn tạo sự hứng thú cho cán bộ công nhân
viên thay đổi công việc thay vì quá nhàm chán làm một công việc suốt đời.
Ngoài ra, nó còn giúp cho cán bộ công nhân viên trở thành người đa năng, đa dụng để
đối phó với mọi tình huống xảy ra sau này.
e) Phương pháp đóng vai (Role Playing)
Đây là một kỹ thuật đưa ra một vấn đề nan giải nào đó - có thật hay trong tưởng tượng -
rồi sau đó vấn đề được phân vai một cách tự nhiên. Các thành viên có thể đóng một vai nào
đó trong cơ cấu tổ chức trong một tình huống nhất định naò đó và sau đó nhập đúng vai trò đó
và sau đó có sự đổi vai nhằm cung cấp cho học viên viễn cảnh khác nhau của một vấn đề. Nó
giúp phát triển sự thấu cảm, cảm thông, một phẩm chất mà một nhà quản trị cần phải có.
1.2.3.2. Các phương pháp đào tạo công nhân
Việc đào tạo công nhân trực tiếp sản xuất hoặc nhân viên nghiệp vụ văn phòng tương
đối đơn giản hơn. Ngoài các phương pháp dạy kèm, luân phiên công việc, giảng dạy theo thứ
tự từng chương trình, giảng dạy nhờ máy tính hoặc các bài thuyết trình trong lớp như đã trình
bày trên đây, công nhân viên được đào tạo theo các phương pháp riêng biệt sau đây.
a) Phương pháp đào tạo tại chỗ (On The Job Training)
Đào tạo tại chỗ hay đào tạo ngay trong lúc làm việc không xa lạ gì tại Việt Nam mà

chúng ta thường gọi là kèm cặp. Công nhân được phân công làm việc chung với một người
thợ có kinh nghiệm hơn chỉ dẫn và làm theo. Phương pháp này chỉ có hiệu quả nếu hội đủ ba
yếu tố:
- Phương pháp này đòi hỏi nỗ lực của cả cấp trên lẫn cấp dưới.
- Cấp trên chịu trách nhiệm tạo một bầu không khí tin tưởng.
- Cấp trên phải là một người biết lắng nghe.
b) Đào tạo học nghề (Apprenticeship Training)
Đây là một phương pháp phối hợp giữa lớp học lý thuyết với phương pháp đào tạo tại
chỗ nêu trên đây. Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với các nghề thủ công hoặc đối với
các nghề cần phảo khéo tay chân như thợ nề, thợ cơ khí, thợ điện…. Thời gian huấn luyện có
thể từ một tới sáu năm tuỳ theo từng loại nghề. Thông thường tại các nước tiên tiến, học viên
nhận được tiền lương bằng một nửa công nhân chính thức và sau đó được nâng lên 95% vào
lúc gần kết thúc thời gian học nghề. Huấn luyện viên thường là các công nhân có tay nghề
cao, đặc biệt là công nhân giỏi đã về hưu.
c) Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng (Sinulators)
Các dụng cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại mô phỏng giống hệt như
trong thực tế. Dụng cụ có thể đơn giản là các mô hình giấy cho tới dụng cụ được computer
hoá. Các chuyên viên đào tạo và phát triển thường chuẩn bị các quầy bán hàng, các xe hơi và
máy bay mô phỏng để học viên thực tập. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương
pháp đào tạo tại chỗ nhưng trong một vài trường hợp, nó có ưu điểm hơn vì bớt tốn kém và
bớt nguy hiểm hơn. Người ta thường sử dụng phương pháp này để đào tạo phi công. Các vụ
tai nạn hay rớt máy bay mô phỏng sẽ không làm thiệt mạng ai cả, cũng không mất mát tài sản
thật.
d) Đào tạo xa nơi làm việc (Vestibule Training)
Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng, nhưng
khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi đang sản xuất. Máy móc thiết bị
thường được đặt để ở hành lang hay tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc.Ưu điểm
của phương pháp này so với phương pháp đào tạo tại chỗ ở chỗ công nhân học việc không
làm gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất. Ngoài ra, có những loại máy móc mà công
nhân mới học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật

chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân có tay nghề cao đã về hưu được
mời lại huấn luyện lớp thợ trẻ.
1.2.4. Tiến trình đáp ứng sự thay đổi
1.2.5. Tiến trình đào tạo
1.2.6. Lập ngân sách chương trình đào tạo
1.2.7. Lập kế hoạch đào tạo
1.2.8. Đánh giá chương trình đào tạo
1.2.8.1. Đánh giá kết quả học tập của học viên
1.2.8.2. Đánh giá tình hình thực hiện công việc của học viên sau đào tạo
1.3. Tổng quát phát triển NNL - Development in HRM
1.2.1. Khái niệm phát triển NNL
Phát triển Nguồn nhân lực là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công
việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức, của doanh nghiệp.
1.2.2. Trách nhiệm
1.2.3. Đối tượng
1.2.4. Các biện pháp phát triển
1.2.5. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
1.4. Bố trí và sử dụng NNL
1.3.1 Khái niệm bố trí và sử dụng NNL
1.3.2. Mục tiêu bố trí và sử dụng NNL
1.3.3. Các nguyên tắc bố trí và sử dụng nhân sự
1.3.4. Bố trí và sử dụng theo nhóm
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CP DƯỢC DANAPHA
I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC DANAPHA
1. Khái quát chung về công ty cổ phần dược Danapha
1.1 Giới thiệu chung
Tên tổ chức Công ty cổ phần dược Danapha
Tên giao dịch

quốc tế
Danapha Pharmaceutical JSC
Tên viết tắt Danapha
Giấy chứng nhận
đăng ký kinh doanh Số
0400102091 do Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Đà
nẵng cấp lần đầu ngày 20/12/2006 và đăng ký thay đổi lần 4
ngày 17/05/2011.
Trụ sở chính 253 Dũng Sĩ Thanh Khê, Tp Đà Nẵng
Điện thoại 0511.3760130
Fax 0511.3760127
Website www.danapha.com
Logo
Vốn điều lệ 62.000.000.000 đồng
- Các chi nhánh của công ty
F Chi nhánh tại Hà Nội
Địa chỉ: Số 9 - Ngõ 87 - Nguyễn Văn Trỗi - Phường Phương Liệt - Quận Thanh Xuân -
Hà Nội.
F Chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh
Địa chỉ: DD26 Bạch mã, phường 15, quận 10, TP Hồ Chí Minh.
F Chi nhánh tại Thanh Hóa
Địa chỉ: Lô 28 Bà Triệu – Phường Đông Thọ – Thanh Hóa
F Chi nhánh Khánh Hòa
Địa chỉ: 07/1 Lê Hồng Phong – TP Nha Trang
1.2 Giới thiệu chức năng, nhiệm vụ Công Ty :
- Sản xuất dược phẩm, hóa dược và dược liệu. Sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy
rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh. Sản xuất thực phẩm và đồ uống. Mua bán thuốc, hóa chất,
tạp phẩm.
- Tổ chức sản xuất thuốc có chất lượng theo đúng hồ sơ đăng ký, các quy định của nhà
nước và theo các yêu cầu của GMP.

- Thực hiện các nhiệm vụ, chương trình cung ứng thuốc, nghiên cứu khoa học, tạo
nguồn nguyên liệu theo sự phân công của Bộ Y Tế và Tổng Công Ty Dược Việt Nam.
1.3 Giới thiệu ngành kinh doanh và các nhóm sản phẩm thương hiệu của Danapha
ØNgành nghề kinh doanh của Cty:
- Sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu.
- Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu hoặc đi thuê.
- Bán lẻ thuốc, dụng cụ y tế, vật phẩm vệ sinh trong các của hàng chuyên doanh.
- Giáo dục nghề nghiệp.
- Sản xuất mỹ phẩm, xà phòng, chất tẩy rửa, làm bóng và chế phẩm vệ sinh.
- Sản xuất thực phẩm và đồ uống.
• Khách hàng
Số lượng khách hàng của Danapha tương đối lớn tính đến thời điểm hiện nay là
3015. Sau đây là thống kê chi tiết:
Thông tin khảo sát từ các trình dược viên với các khách hàng trực tiếp của họ (bao gồm
khách hàng đại lý, các Công ty TNHH, Nhà thuốc, Hiệu thuốc…) năm 2011 cho thấy khách
hàng tương đối hài lòng với các sản phẩm của công ty.
Đa số khách hàng đánh giá chất lượng Tốt (46%) và điểm trung bình là 5,9. Khách hàng
đánh giá chất lượng ở mức Tốt cao nhất ở hai chi nhánh mới thành lập là chi nhánh Thanh
Hóa và chi nhánh Khánh Hòa. Ở các chi nhánh có thị phần OTC phát triển tốt hơn như chi
nhánh Hà Nội, chi nhánh Hồ Chí Minh thì khách hàng đánh giá chất lượng thấp hơn. Tuy
nhiên, đa số vẫn ở mức khá và tốt. Như vậy, chất lượng sản phẩm của Danapha tương đối tạo
được niềm tin của khách hàng và đi theo đúng định hướng mới của Công ty.
1.4 Lịch sử hình thành và một số thành tựu đạt được
1.4.1 Lịch sử hình thành
- Công ty CP Dược Danapha xuất thân là Xưởng dược miền Trung trung bộ, được thành
lập và phát triển tại chiến khu 5 trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước, Công ty đã
trải qua các giai đoạn phát triển như sau:
+ Cuối năm 1959, Khu bộ khu 5 đã có một kho thuốc nhỏ từ miền Bắc chuyển vào theo
đường dây 559 tại làng Tắc Chum, xã Trà Mai, huyện Trà My, Quảng Nam.
+ Tháng 04/1965: Ban Y tế khu 5 quyết định thành lập Xưởng dược khu Trung trung

bộ - mật danh K.25,Xưởng thuỷ tinh khu 5 - mật danh K.35.
+ Từ năm 1969 - 1972: Xưởng dược và Xưởng thuỷ tinh sáp nhập lấy tên xưởng dược
Miền trung trung bộ - mật danh K.60.
+ Năm 1976: Xí nghiệp Dược phẩm Quảng Nam Đà Nẵng thành lập trên cơ sở hợp
nhất ba đơn vị: Xưởng dược khu trung trung bộ, Xưởng dược Quảng Nam và Xưởng dược
Quảng Đà.
+ Năm 1980: Xí Nghiệp Dược phẩm Quảng Nam Đà Nẵng tiếp nhận Công ty dược liệu
Quảng Nam - Đà Nẵng được sáp nhập về xí nghiệp.
+ Tháng 12/1981: UBND Tỉnh QN-ĐN quyết định thành lập Xí nghiệp Liên hợp Dược
Quảng Nam Đà Nẵng trên cơ sở hợp nhất Xí nghiệp Dược phẩm QN – ĐN và Công Ty
Dược QNĐN.
+ Tháng 10/1992: UBND Tỉnh QN-ĐN quyết định tách khối sản xuất và lưu thông của
Xí nghiệp liên hợp để thành lập hai đơn vị : Xí nghiệp Dược phẩm Đà Nẵng và Công ty Dược
phẩm Quảng Nam - Đà Nẵng
+ Năm 1996: Xí nghiệp Dược phẩm Đà Nẵng được Bộ Y tế tiếp nhận làm thành viên
của Tổng Công ty Dược Việt Nam và đổi tên là Xí nghiệp Dược phẩm TW5.
+ Tháng 10/2006: Xí nghiệp Dược phẩm TW5 tiến hành Đại hội cổ đông lần đầu thành
lập công ty cổ phần.
+ Ngày 01/01/2007: Công Ty Cổ Phần Dược Danapha chính thức đi vào hoạt động
dưới hình thức sở hữu mới với hình thức Công ty cổ phần với vốn điều lệ 33,5 tỷ đồng.
+ Ngày 23/8/2009: khởi công xây dựng nhà máy Công nghệ dược nano-liposome.
+ Tháng 10/2009: Thành lập Công ty Cổ phần Dược Danapha – Nanosome .
+ Năm 2010-2011:
üNgày 6/11/2010: Khởi công xây dựng Nhà máy GMP WHO Đông Dược hoàn thiện
nhất Việt Nam tại khu Công nghiệp Hòa Khánh, Quận Liên Chiểu, Tp Đà Nẵng.
ü Ngày 15/3/2010 Công ty quyết định thành lập 2 nhà máy số 1, số 2 và mở rộng hoạt
động với chi nhánh Thanh Hóa (1/6/2010), chi nhánh Khánh Hòa (1/7/2010).
1.4.2 Một số thành tựu đạt được
ØQua hơn 46 năm trưởng thành và phát triển, Danapha ngày càng khẳng định vị thế của
mình trong lĩnh vực sản xuất dược phẩm hàng đầu Việt Nam và vươn xa thế giới. Hiện nay,

Danapha hiện có 2 nhà máy với 4 dây chuyền sản xuất đạt tiêu chuẩn “Thực hành tốt sản
xuất thuốc của tổ chức y tế Thế giới”( GMP-WHO ), bao gồm hệ thống kho GPS, phòng
kiểm nghiệm GLP). Bên cạnh đó Danapha cũng áp dụng và thực hiện nghiêm ngặt hệ thống
quản lý theo “tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000” của tổ chức TÜV Cert (Đức).
ØVới uy tín của mình, trong suốt 8 năm liền (năm 1999-2007) Danapha đã được người
tiêu dùng Việt Nam bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” và nhiều năm liền
(2005-2011) đạt giải thưởng “Sao Vàng Đất Việt”.Năm 2006, Danapha nằm trong “Top 100
Thương hiệu mạnh Việt Nam” do người tiêu dùng bình chọn qua cuộc điều tra của Báo Sài
Gòn Tiếp Thị tổ chức.
1.5 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Cty
ØSứ mệnh
“Nổ lực cống hiến vì sức khỏe cộng đồng với những giá trị nhân văn cao đẹp”
Danapha luôn phấn đấu vì sức khỏe và hạnh phúc của mọi người bằng những sản phẩm
có chất lượng tốt nhất. Danapha hoạt động với mục tiêu hàng đầu là hướng tới sức khỏe của
bạn. Danapha luôn luôn cố gắng vươn lên nắm bắt và ứng dụng những công nghệ tiên tiến của
ngành dược phẩm để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao phục vụ cho mục đích
bảo vệ sức khỏe của bạn. Với Danapha, bên trong mỗi sản phẩm là cả một tấm lòng tận tụy
mà người sản xuất dành cho người sử dụng.
Cũng với sứ mệnh trên, Danapha luôn hướng tới những hoạt động xã hội như tham gia
cung ứng thuốc cho đồng bào miền núi, vùng sâu vùng xa, vùng gặp thiên tai bão lụt nhằm
đem lại cuộc sống tốt hơn cho tất cả mọi người.
ØTầm nhìn
“Là một trong top 10 nhà sản xuất dược phẩm uy tín tại Việt Nam”
ØHệ giá trị cốt lõi trong văn hóa Danapha
- Giá trị cốt lõi của Danapha là tuyên ngôn về những niềm tin cốt lõi và là sự xác định
rõ các đặc điểm nổi bật của Danapha. Danapha xây dựng mười giá trị cốt lõi thể hiện bản sắc
văn hóa trường tồn và con người của Danapha:
1. Sự Tôn trọng (Respect) 6. Chú trọng khách hàng (Customer Focus)
2. Tính Chính trực (Integrity) 7. Tinh thần tập thể (Teamwork)
3. Tính minh bạch (Transparency) 8. Tính Hiệu quả (Performance)

4. Sự Đổi mới (Innovation) 9. Hướng đến Cộng đồng (Community)
5. Chất lượng (Quality) 10. Tính chuyên nghiệp (Professionalis)
Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ
ØCác nhóm sản phẩm thương hiệu của Cty:
Danapha luôn hướng đến sứ mệnh phục vụ sức khỏe cộng đồng bằng những sản phẩm
đa dạng và chất lượng cao. Bằng lòng say mê nghiên cứu và sự hỗ trợ của những công nghệ
hiện đại, Danapha liên tục cho ra đời những sản phẩm mới với chất lượng cao và giá thành
phù hợp với người tiêu dùng. Cùng những sản phẩm này, Danapha không chỉ thỏa mãn nhu
cầu khách hàng mà ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường dược phẩm trong và
ngoài nước. Các nhóm sản phẩm thương hiệu Danapha gồm:
2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty
2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Bảng 1: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2008-2010
TT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
Chênh lệch 2009/2008 Chênh lệch 2010/2009
Tuyệt đối % Tuyệt đối %
1 Tổng doanh thu
149,317,044,51
7
168,729,269,96
0
205,892,409,39
9
19,412,225,44
3
113
37,163,139,43
9
122.03

2 Các khoản giảm trừ 1,440,440,137 655,274,899 1,310,041,427 -785,165,238 45.49 654,766,528 199.92
3 Doanh thu thuần
147,876,604,38
0
168,073,995,06
1
204,582,367,91
2
20,197,390,68
1
113.66
36,508,372,85
1
121.72
4 Gía vốn hang bán 93,447,078,414 93,369,864,800
113,223,784,17
4
-77,213,614 99.92
19,853,919,37
4
121.26
5 Lợi nhuận gộp 54,399,525,966 74,704,130,261 91,358,583,738
20,304,604,29
5
137.32
16,654,453,47
7
122.29
6
Doanh thu hoạt động tài

chính
1,267,338,657 911,568,374 2,577,162,269 -355,770,283 71.93 1,665,593,895 282.72
7 Chi phí hoạt động tài chính 3,071,751,900 2,424,924,536 5,367,217,496 -646,827,364 78.94 2,942,292,960 221.34
8 Chi phí bán hang 28,074,197,572 32,396,363,720 38,223,041,419 4,322,166,148 115.4 5,826,677,699 117.99
9
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
13,545,359,577 18,889,778,506 23,299,011,688 5,344,418,929 139.46 4,409,233,182 123.34
10 Lợi nhuận thuần từ HĐKD 10,975,555,574 21,904,631,873 27,046,475,424
10,929,076,29
9
199.58 5,141,843,551 123.47
11 Kết quả các hđ khác 220,403,442 158.519.804 -54.078.308 -61,883,638 71.92 -212,598,112 -34.11
12 Lợi nhuận trước thuế 11,195,959,016 22,063,151,677 26,992,397,116
10,867,192,66
1
197.06 4,929,245,439 122.34
13 CP thuế thu nhập hiện hành 2,864,131,302 5,081,159,186 2,217,027,884 177.41
14 Lợi nhuận ròng 11,195,959,016 19,199,000,375 21,911,237,930 8,003,041,359 171.48 2,712,237,555 114.13
15 Lãi trên cổ phiếu 2,778 3,845 4,092 1,067 138.41 247 106.42
(Nguồn: Phòng Tài Chính – Kế Toán)
Nhìn vào bảng ta thấy doanh thu của công ty tăng liên tục trong 3 năm gần đây, từ
149,317,044,517 đồng (năm 2008) lên đến 205,892,409,399 đồng (năm 2010). Mặt khác lợi
nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp đều tăng so với
năm trước đó. Đặc biệt lợi nhuận thuần năm 2009 tăng mạnh (gần 100%) so với năm 2008, có
thể là do giá vốn hàng bán giảm 0,8% trong khi doanh thu bán hàng vẫn tăng 13,66%.
Bảng 2: Bảng đánh giá các chỉ số tài chính 2008-2010
Các tiêu chí Đơn vị Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
1. Thông số nợ
+ Tổng nợ/Tổng TS

+ Tổng nợ/ Vốn CSH
%
%
34
52
37
64
46
85
2.Khả năng sinh lời
+ Vòng quay tổng TS (Dthu
thuần/Tổng TS)
+ ROA
+ ROE
+ Lợi nhuận gộp biên
Lần
%
%
%
1.03
7.76
11.76
36.79
0.94
10.72
18.46
44.45
0.72
8.28
15.33

44.66
Trong năm 2008, trong tài sản của công ty có 34% là vốn vay thì năm 2009 tăng lên
37% và tiếp tục năm 2010 tăng lên 46%. Điều này là do trong năm 2009 – 2010, công ty đang
đầu tư vào 2 dự án lớn nhằm mở rộng thêm quy mô nên đã huy động nguồn vốn bằng cách
vay ngắn hạn và dài hạn nhưng chủ yếu là vay ngắn hạn nên đã làm cho hệ số nợ tăng cao.
Chỉ số ROA và ROE năm 2009 tăng so với năm 2008 nhưng năm 2010, hai chỉ số này
đã giảm xuống chỉ còn 8.28% (ROA) và 15.33% (ROE). Điều này được giải thích như sau,
trong năm 2010, đối với chỉ số ROA tổng tài sản tăng rất cao trong khi lợi nhuận ròng cũng
tăng nhưng không nhiều đã làm cho ROA giảm. Còn đối với chỉ số ROE, tốc độ tăng của vốn
chủ sở hữu cao hơn nhiều so với tốc độ tăng của lợi nhuận ròng nên kéo theo ROE tụt giảm.
Chứng tỏ, công ty chưa làm việc hết công suất.
Bảng 3: Khái quát kết quả kinh doanh năm 2011
Chỉ tiêu
Kế
hoạch
Năm
2011
Thực
hiện
năm
2011
TH/
KH (%)
TH
2011/
TH2010
(%)
Doanh thu 250 tỷ
đồng
250 tỷ

đồng
100 121,42
Lợi nhuận trước
thuế
32,5 tỷ
đồng
18 tỷ
đồng
55,3
8
66,69
Năm 2011 công ty đạt chỉ tiêu về doanh thu 250 tỷ đồng, tăng 21,42% so với năm 2010.
Tuy nhiên lợi nhuận trước thuế chỉ đạt 55,38% chỉ tiêu đề ra, giảm 33,31% so với năm 2010.
Nguyên nhân là do trong năm 2011 công ty đầu tư máy móc thiết bị nhiều, dẫn đến việc tăng giá
vốn hàng bán trong khi giá bán lại không tăng.
Hệ thống cơ cấu tổ chức bộ máy
Cấu trúc tổ chức của Công ty cổ phần Dược Danapha:
1.5.1 Sơ đồ tổ chức công ty CP Dược Danapha:
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức của Cty CP Dược Danapha (Nguồn Phòng Nhân sự)
1.5.2 Các phòng chức năng và chi nhánh của công ty CP Dược Danapha:
üChức năng Ban phát triển nguồn nhân lực:
Là Ban chức năng trực thuộc Tổng Giám Đốc, có trách nhiệm tham mưu cho Tổng
Giám Đốc các lĩnh vực :
a/.Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực Công ty, quản trị hành chính văn phòng,
thanh tra giám sát chất lượng lao động. Bổ nhiệm, miễn bãi nhiệm, điều động, luân chuyển
cán bộ trong phạm vi Công Ty.
b/. Tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất
kinh doanh của Công Ty.
c/. Các chế độ chính sách của CTy về tiền lương, thi đua khen thưởng, kỷ luật trong
Cty.

üChức năng Phòng nhân sự:
- Lựa chọn những ứng cử viên xuát sắc đáp ứng nhu cầu nhân sự chất lượng cao của Cty
- Trong quan hệ nhân sự mục tiêu phải nâng cao mối quan hệ hợp tác giữa người lao
động và người sử dụng lao động dựa trên chính sách và quy định của Công ty. Khẩn trương,
kịp thời nắm bắt những thách thức, khó khăn của người lao động, đồng thời tìm phương án
giải quyết phù hợp nhất.
- Tham mưu và điều phối công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Phòng nhân sự sẽ hỗ
trợ và hướng dẫn các Trưởng/phó Bộ phận, giám sát có phương pháp và kỹ năng đào tạo
(training) và huấn luyện kèm cặp (coaching) nhân viên của đơn vị mình.
- Xây dựng và phát triển hệ thống đánh giá năng lực nhân viên (KPIs), lương thưởng,
đãi ngộ một cách công bằng và minh bạch.
üChức năng Phòng Hành chính
1. Xây dựng chương trình, nội dung tổ chức các sự kiện cho Công ty như: sơ kết, tổng
kết công tác, lễ kỷ niệm ngày thành lập công ty, mit-tinh họp mặt nhân các ngày lễ lớn trong
năm, hội nghị khách hàng, hội nghị CNC-LĐ…
2. Xây dựng lực lượng thực thi công tác bảo vệ an ninh chính trị nội bộ, bảo vệ an ninh
trật tự trụ sở Công ty và các đơn vị trực thuộc, tham gia công tác an ninh quốc phòng, phòng
chống cháy nổ, phòng chống lụt bão với chính quyền địa phương và thành phố.
3. Quản lý công văn, giấy tờ, sổ sách hành chính và con dấu. Thực hiện công tác lưu trữ
các tài liệu thường và tài liệu quan trọng.
4. Xây dựng lịch công tác, lịch giao ban, hội họp, sinh hoạt định kỳ và bất thường.
5. Thực hiện việc thanh lý tài sản, mua tài sản mới…
üChức năng Phòng Tài chính:
- Thực hiện việc kiểm soát tình hình tài chính của Công Ty theo quy chế quản lý tài
chính của nhà nước và quy chế quản lý tài chính của Công Ty.
- Xây dựng, thực thi chiến lược tài chính trong CTy phù hợp với chiến lược chung toàn
CTy.
- Xây dựng kế hoạch tài chính ngắn hạn hàng năm phù hợp với chiến lược, kế hoạch
kinh doanh toàn Công ty.
üChức năng Phòng Kế toán :

- Ghi chép, tính toán và phản ánh tình hình luân chuyển và sử dụng tài sản trong Công
Ty theo chế độ kế toán của nhà nước và theo quy định của Công Ty.
- Cung cấp các số liệu cho công việc điều hành sản xuất kinh doanh trong Công Ty.
- Lập các báo cáo cần thiết theo yêu cầu quản lý của nhà nước và của Công Ty.
- Lưu trữ và bảo mật thông tin tài chính trong Công Ty.
üChức năng Phòng Kế hoạch - Sản xuất :
- Xây dựng kế hoạch, tổ chức, quản lý điều hành sản xuất công nghiệp dược phẩm.
- Tạo nguồn cung ứng, giá cả, số lượng, chất lượng nguyên liệu vật tư cho nhu cầu sản
xuất công nghiệp, các điều kiện của hợp đồng kinh tế cung ứng.
üChức năng Phòng Marketing
- Tạo hình ảnh nhận diện và phát triển thương hiệu.
- Nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, hoàn thiện và phát triển kênh phân phối
- Tổ chức các hoạt động Marketing nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng.
- Quản lý bán hàng: trực tiếp quản lý mảng khách hàng bao tiêu và hỗ trợ hoạt động bán
hàng của các chi nhánh.
- Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về chiến lược Marketing, phát triển sản phẩm mới
và khách hàng.
üChức năng của các Nhà máy sản xuất (Nhà máy 1, Nhà máy 2):
- Nhà máy là đơn vị trực tiếp tổ chức thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo kế hoạch của
Công ty.
- Căn cứ yêu cầu hiện tại và phát triển của sản xuất, tư vấn và đề xuất với Tổng Giám
Đốc : cơ cấu, mô hình sản xuất, lao động và yêu cầu chất lượng lao động, thiết bị, cơ sở hạ
tầng và các vấn đề liên quan đến sản xuất.
üChức năng của Phòng Đảm bảo chất lượng (QA) :
- Tham mưu giúp Tổng Giám Đốc đề ra các biện pháp, phương án trong lĩnh vực quản
lý chất lượng, thực hiện quy chế chuyên môn, đào tạo.
- Triển khai và tổ chức thực hiện các biện pháp, phương án quản lý chất lượng, các quy
chế, chương trình đào tạo đã được Tổng Giám Đốc phê duyệt.
üChức năng của phòng Kiểm tra chất lượng (QC):
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc các phương pháp, giải pháp trong công tác kiểm tra

chất lượng về nguyên liệu, vật tư, bao bì. Kiểm tra quá trình sản xuất sản phẩm.
- Triển khai tổ chức thực hiện các phương pháp, giải pháp về kiểm tra chất lượng đã
được Tổng Giám Đốc phê duyệt.
üChức năng của Trung tâm Nghiên cứu phát triển (R&D):
- Định hướng chiến lược phát triển sản phẩm mới và nâng cấp sản phẩm. Định hướng
đầu tư và đổi mới thiết bị, công nghệ.
- Nghiên cứu thông tin thị trường phát triển sản phẩm mới và nâng cấp sản phẩm.
Nghiên cứu và triển khai sản xuất sản phẩm qui mô Pilot. Thực hiện các chương trình nghiên
cứu khoa học các cấp. Thực hiện các chương trình quảng bá thương hiệu sản phẩm theo yêu
cầu của Tổng giám đốc. Thực hiện các chương trình hỗ trợ phát triển sản phẩm cho hệ thống
kinh doanh.
üChức năng của Phòng Bảo Trì:
- Triển khai tổ chức thực hiện việc bảo dưởng, bảo trì, sửa chữa tất cả các thiết bị phục
vụ trực tiếp hoặc gián tiếp cho sản xuất, quản lý của Công Ty.
- Thiết kế chế tạo hoặc cải tiến các thiết bị, dụng cụ, phương tiện …
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc trong công tác : trung, đại tu, sắm mới thiết bị.
üChức năng của Tổng Kho:
- Tiếp nhận, tồn trữ, bảo quản, cấp phát các loại vật tư, nguyên liệu, bao bì, thành phẩm
của Công Ty theo yêu cầu của GSP
- Tham mưu đề xuất với Tổng Giám Đốc các phương án để thực hiện tốt chức năng.
üChức năng của Chi nhánh, Phòng bán hàng:
- Tổ chức triển khai công tác tiêu thụ sản phẩm của Công Ty/sản phẩm nhập khẩu hoặc
mua nguồn khác để phục vụ cho khách hàng trên địa bàn được phân công.
- Tham mưu, tư vấn cho Tổng Giám Đốc kế hoạch, biện pháp phát triển thị phần, chính
sách khách hàng, khuyến mãi tiếp thị…
üChức năng của Ban Phát triển kinh doanh toàn quốc:
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về chiến lược, sách lược phát triển kinh doanh, các
biện pháp mở rộng thị trường, tăng thị phần, các chính sách với khách hàng các chương trình
quảng cáo, khuyến mãi nhằm đạt mức tăng trưởng doanh thu theo định hướng của CTy.
- Triển khai thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phận chức năng, chi nhánh, phòng bán

hàng để tổ chức thực hiện các chương trình, giải pháp đã được Tổng Giám Đốc phê duyệt.
üChức năng của Phòng Đầu tư Xuất nhập khẩu :
- Tham mưu cho Tổng Giám Đốc về công tác xuất, nhập khẩu thành phẩm, nguyên liệu
vật tư phục vụ cho sản xuất công nghiệp và kinh doanh. Công tác đầu tư thiết bị, công nghệ,
xây dựng cơ bản, công nghệ thông tin trong quản lý điều hành.
Cấu trúc tổ chức của Công ty cổ phần Dược Danapha:
1.5.1 Sơ đồ tổ chức công ty CP Dược Danapha:
Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức của Cty CP Dược Danapha (Nguồn Phòng Nhân sự)
Đặc điểm về lao động của công ty
- Số nhân viên dự tính đến 31/12/2012: 370 người (chưa gồm 9 người thử việc)
- Tham gia nghĩa vụ quân sự: 02 người
- Tổng số tuyển mới năm 2012: 46 người - trong đó bao gồm số thử việc: 9 người
- Số nghỉ việc: 25 người
- Nghỉ hưu: 05 người
Bảng 5: Xác định nhu cầu nhân lực năm 2012
S
TT
Bộ phận
Nhâ
n sự
Thử
việc
Ghi chú
1 Ban phát triển kinh doanh 3
2 Phòng Marketing 4
3 Ban TGĐ 3
4 HĐQT 0
5 Chi nhánh Hà Nội 22 2
6 Chi nhánh HCM 22 1
7 Chi nhánh Khánh Hòa 10 3

8 Chi nhánh Thanh Hóa 12 2
9 Nhà máy 1 137
Chuyền 1: 51,
Chuyền 2: 83, Quản lý:
03
1
0
Nhà máy 2 23
1
1
Phòng bán hàng Đà Nẵng 13 1
1
2
Phòng Bảo trì 13
1
3
Phòng Đảm bảo chất lượng
(QA)
8
1
4
Phòng ĐT&XNK 5
1
5
Phòng Hành chính 21
1
6
Phòng Kế hoạch 5
1
7

Phòng Kế toán 9
1
8
Phòng Kiểm tra chất lượng
(QC)
28
1
9
Phòng nhân sự 4
2
0
Phòng Tài chính 4
2
1
Tổ học sinh 1
2
2
Tổng kho 11
2
3
Trung tâm NC&PT 12
Tổng số người 370 9
 Biểu đồ phân tích cơ cấu nguồn nhân lực và phân chia nhân lực các khối tính
đến ngày 31/12/2012
Trên Đại học
1
2
Đại học
1
25

Cao đẳng
1
5
Trung cấp
1
17
Sơ cấp 5
Công nhân kỹ
thuật
3
3
LĐPT
6
3
Tổng cộng
3
70
Khối Kinh doanh
8
3
Khối Sản xuất - Hỗ
trợ sản xuất
2
35
Khối Quản lý - Văn
phòng
5
2
Tổng cộng 3
70

- Độ tuổi bình quân Công ty: 33,21
* V iệc ký kết HĐLĐ 2012 :
- Ký mới HĐLĐ có thời hạn một năm: 37 trường hợp
- Ký HĐLĐ có thời hạn một năm lần 2: 03 trường hợp
- Ký HĐLĐ có thời hạn ba năm: 41 trường hợp
- Ký HĐLĐ không xác định thời hạn: 14 trường hợp
- Gia hạn HĐLĐ: 12 trường hợp
Nhận xét, đánh giá công tác quản trị NNL của công ty
Công tác quản lý nhân sự khác và những đề xuất:
- Hoàn thành các bản mô tả công việc (JDs) theo quy trình QT622-002
Riêng bộ phận khối kinh doanh (gồm toàn bộ các chi nhánh/Phòng bán hàng) hiện tại
vẫn chưa gửi lại bảng mô tả công việc mặc dầu Phòng nhân sự đã gửi bản thảo và nhiều lần
nhắc nhở.
- Tiếp tục, theo dõi, duy trì và hoàn thiện trong công tác quản lý hệ thống ISO
9001:2008
- Công tác đánh giá năm 2011 có đề xuất mới thêm Form B (biểu mẫu đánh giá cơ hội
phát triển nghề nghiệp) làm tiền đề cho việc xây dựng các tiêu chí đánh giá theo KPIs dự kiến
sẽ được triển khai trong năm 2012-2013.
Thực trạng công tác đào tạo của công ty
Hoạt động đào tạo và phát triển nhân sự của công ty
4.1 Hoạt động huấn luyện và đào tạo
4.1.1 Hoạt động huấn luyện và đào tạo nhằm mục đích
 Củng cố gây dựng những hoạt động học tập, những kiến thức, những kỹ năng
cho người lao động để họ hiểu những công việc mà họ đang làm.
 Bổ sung và đáp ứng kịp thời nhu cầu, kế hoạch về chất lượng nguồn nhân lực cho
Công ty
 Khuyến khích CBCNV tại Công ty học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp
vụ.
 Tạo điều kiện thuận lợi và các chế độ đãi ngộ thoả đáng, hợp lý cho CBCNV Công
ty tham gia đào tạo. Đồng thời thu hút được nguồn nhân tài vào công tác tại Công ty.

4.1.2 Đối tượng được đào tạo
a. Đối tượng được cử đi đào tạo
Là CBCNV của Công ty có đủ các điều kiện sau:
ü Còn yếu và thiếu các kỹ năng trong công việc của mình.