phương pháp quản lý hiệu quả hoạt động tài chính thiết kế chế độ tài chính khoa học

QUÁCH TRUYỀN CHƯƠNG - DƯƠNG THỤY BÂN
HỌC VIỆN TÀI CHÍNH
TRUNG TÂM
THÔNG TIN - TH Ư VIỆN
Vb
07560
QUÁCH TRUYỀN CHƯƠNG - DƯƠNG THỤY BÂN
PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ HIỆU QUẢ
HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH
THIẾT KẾ CHÍ ĐỘ TÀI CHÍNH KHOA HỌC
Người dịch :
NGUYỄN ĐỈNH cửu
NGÔ MINH TRIỀU
NHÀ XUẤT BẢN LAO ĐỘNG - XÃ HỘI
L ờ i n ó i đ ầ u
Trong lĩnh vực quản lý sản xuất kinh doanh ngày nay,
Trung Quôc dùng danh từ “tích hiệu” (theo tiếng Anh là
performance) có nghĩa là thành tích và hiệu quả, có thể
dùng để nói về thành tích làm việc của cá nhân, hoặc hiệu
quả kinh doanh của doanh nghiệp.
Quản lý hiệu quả là phương thức quản lý hoàn toàn mới
chú trọng vào công việc đểm xem xét đánh giá mục tiêu
của quản lý. Lúc ban đầu, việc quản lý hiệu quả chủ yếu
được áp dụng trong quản lý nhân lực, doanh nghiệp căn cứ
vào các tiêu chuẩn định sản để đánh giá các biểu hiện và
thành tích của công nhân viên có thành tích tốt, huân luyện
lại các công nhân quản lý khoa học đối với nguồn nhân lực.
Do việc quản lý theo hiệu quả có nhiều tác dụng tốt, cho
nên ngày càng có nhiều mặt khác của sản xuất kinh doanh
trong doanh nghiệp và ngày nay đã trở thành phương pháp
quản lý có hiệu quả đối với các lĩnh vực khác trong kinh

doanh như tài liệu chính tiêu thụ, sản xuât hành chính, kế
hoạch v.v
Quản lý hiệu quả đối với tài chính là quản lý những
thành quả doanh nghiệp đạt được trong quá trình hoạt động
kinh doanh được thể hiện trên phương diện tài chính, các
biểu hiện chủ yếu là mức doanh lợi, trình độ phát triển và
khả năng thanh toán công nợ v.v của doanh nghiệp. Hiệu
quả về tài chính có thể được biểu hiện bởi rât nhiều chỉ
tiêu tài chính như mức lợi nhuận của tài sản, mức lợi nhuận
kinh doanh, mức bảo toàn và tăng tiền vốn v.v
Người quản lý tài chính là người phụ trách một bộ phận
chức năng độc lập của doanh nghiệp, khi áp dụng phương
pháp quản lý hiệu quả vào bộ phận tài vụ thường phải làm
tốt ba mặt công tác sau đây :
Một là cùng phối hợp với bộ phận nhân sự quản lý tốt
hiệu quả công tác của các nhân viên trong bộ phận tài vụ.
Hai là đưa tư tưởng quản lý hiệu quả vào trong quá trình
quản lý, vừa quản lý quá trình làm việc, đồng thời chú ý
đến kết quả công việc và càng phải tích cực nâng cao hiệu
quả của công việc.
Ba là coi việc nâng cao hiệu quả của công việc tài chính
là mục tiêu cuối cùng của công tác tài chính, quản lý chặt
chẽ giá thành và các khoản chi tiêu, sử dụng thật tốt các
công cụ huy động vốn và chủ đầu tư, cung cấp cho cấp trên
các thông tin đầy đủ để ra quyết định, góp phần nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp một cách toàn diện.
Bộ sách này biên soạn với mục đích chính là nâng cao
hiệu quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp. Vì vậy
trong quá trình biên soạn đã đề cập đầy đủ cả ba mặt công
việc nói trên. Nội dung và những đặc điểm cụ thể của bộ

sách được thể hiện trên các mặt sau đây :
Xuất phát từ cơ chế tài chính đi sâu phân tích những vấn
đề cơ bản nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tài chính
như bố trí bộ phận tài vụ trong doanh nghiệp, bố trí các vị
trí công tác trong bộ phận tài vụ.
Đưa việc quản lý mục tiêu vào công việc quản lý tài
chính một cách toàn diện, phân tích mổ xẻ hệ thống mục
tiêu của doanh nghiệp, quản lý chặt chẽ các nhân tố ảnh
hưởng tới mục tiêu tài chính của doanh nghiệp, quy định
các phương pháp cụ thể để xác lập các mục tiêu của hiệu
quả tài chính của doanh nghiệp.
Các phương pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả công
tác tài chính đều được nói tỉ mỉ trong các chương mục. Từ
các chương của tập 2 và tập 3 đến chương 6 sẽ lần lượt giới
thiệu các phương pháp quy hoạch công tác tài chính, các
phương pháp huy động vốn và hiệu quả đầu tư và các
phương pháp quản lý tài chính v.v
5
Riêng việc quản lý các nhân viên tài vụ được dành một
chương để mô tả cụ thể, vì quản lý tốt các nhân viên dưới
quyền là một chức trách quan trọng của người quản lý tài
chính, cho nên bộ sách dành chương I của tập 4 để giới
thiệu tỉ mỉ các phương pháp quản lý của người quản lý tài
chính đối với nhân viên, ví dụ như sự giao lưu chan hoà
giữa người quản lý với nhân viên, việc đáng giá nhận xét
khuyến khích các nhân viên trong bộ phận tài vụ v.v
Việc đánh giá hiệu quả của công tác tài chính là sự
thách thức đối với người quản lý tài chính. Chương II của
tập 4 giới thiệu chi tiết phương pháp đánh giá hiệu quả
công tác tài chính trên ba phương diện : năng lực kinh

doanh, năng lực thanh toán và năng lực thu lời.
Linh hoạt vận dụng các phương pháp quản lý hiệu quả
trong công tác tài chính là một kỹ thuật quản lý hoàn toàn
mới, rất cần sự cộng tác chặt chẽ của mọi người trong giđi
lý luận và thực tiễn, bộ sách này chỉ là một bước thăm dò.
Do trình độ của tác giả còn có hạn cho nên tất nhiên trong
cuôn sách còn nhiều thiếu sót rất mong các độc giả gần xa
hết lòng chỉ giáo.
CÁC SOẠN GIA
6
Chương một
THIẾT Kế CỒNG TÁC TÀI CHÍNH -
KHÂU ĐẦU TIÊN CỦA QUẢN LÝ HIỆU QUẢ
Những nội dung chính
Thiết kế tổ chức tài chính tối ưu
Sắp xếp các vị trí công tác tài chính tối ưu
Thiết kế chế độ tài chính khoa học
7
1. THIẾT
Kế
TỔ CHỨC TÀI CHÍNH TỐI ưu
Quản lý tài chính là nội dung quan trọng của quản lý
doanh nghiệp, có liên quan đến mọi mặt hoạt động của
doanh nghiệp, là công việc quản lý về giá trị tổng hợp, duy
nhất của doanh nghiệp.
Trong các loại quản lý chuyên môn của doanh nghiệp,
chỉ có quản lý tài chính là dùng tiền tệ làm đơn vị đo
lường, thông qua quản lý hình thái giá trị đế đạt được
quản lý giá trị tổng hợp của hình thái hiện vật.
Muôn cho quản lý tài chính doanh nghiệp phát huy

được hiệu quả lớn nhất, nâng cao được hiệu quả của quản
lý tài chính, trước hết phải xây dựng một tổ chức tài
chính có hiệu quả cao. Mục tiêu đó đòi hỏi phải thiết kế
cơ cấu tổ chức tài chính hợp lý, sắp xếp các vị trí công tác
tài chính rõ ràng và xây dựng chế độ quản lý tổ chức tài
chính khoa học, làm cho tổ chức tài chính phát huy được
hiệu quả lớn nhất.
Ông Peter Dolaker - nhà quản lý nổi tiếng của Mỹ đã
chỉ rõ: “Một cơ cấu tổ chức thành công phải làm cho các
9
thành viên luôn để mắt tới sự thành công và hiệu quả của
công việc” cho nên khi thiết kế tổ chức tài chính cần phải
căn cứ vào đặc điểm công tác của từng bộ phận để thiết kế
cơ cấu tổ chức tài chính có hiệu quả và linh hoạt.
Các nhân tố cơ cấu tổ chức ảnh hưởng tới hiệu
quả của bộ phận tài vụ.
Nhìn vào cơ cấu trong nội bộ của bộ phận tài vụ, ta có
thể đoán biết được những hoạt động của các nhân viên tài
vụ. Điều đó còn có nghĩa là ngoài các nhân tố của bản thân
các viên chức và tập thể thì quan hệ cơ cấu của bộ phận tài
vụ có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả và thành tích
công tác của các nhân viên. Trên một mức độ nhất định, cơ
cấu tổ chức còn bảo đảm cho việc giảm thiểu những việc

thiếu chính xác, vì vậy cần hiểu rõ những vấn đề mà các
nhân viên quan tâm. Thí dụ “Tôi phải làm gì?” “Làm như
thế nào?” “Tôi phải báo cáo công tác vối ai?” “Nếu có vấn
đề thì cần tìm ai giúp đỡ?”. Tất cả những điều đó có ảnh
hưởng đến thái độ công tác của các nhân viên, đồng thời
cũng khích lệ họ nâng cao hiệu quả công tác.

Trong cơ cấu chức năng, khi mức độ tiêu chuẩn hoá
các công việc càng cao và càng rõ ràng thì hiệu quả của
công việc càng cao, sự yêu thích, công việc cũng càng
nhiều. Vì vậy khi suy xét về những ảnh hưởng của việc
thiết kế cơ cấu bộ phận tài chính đối với sự hoạt động của
nhân viên cần chú ý đến những sự khác nhau của từng cá
thể. Một cơ cấu tổ chức có thể nâng cao được hiệu quả các
10
công việc hay không là tuỳ thuộc vào mức độ chuyên môn
hoá, trình độ quản lý và hệ thống chỉ huy của cơ cấu tổ
chức đó. Xem hình 1-1
Các cổ động
Hội đồng quản trị
Tổng giám đốc
Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Chánh văn Giám đốc
sản xuất nghiên cứu cung tiêu tài chính phòng nhân lực
=r
Q)>
3
<
a>>
3
5ỊỊỊT
=j’
zr
CữK
<
= r
z r
Ct)>

cu> ZJ
<
<
cd‘>
(D>
3
3
_Q
T 3
c
=T
0 )^
Cư>
3
3
* < '
Õ '
X )
ĩ ý
c
'O
S T
■
<D>,
o
Ĩ3
3 *
3 '
3
= T

• CU«
Q»
zí
<
(t>>
3
CL
«—*•
6
QJ'
3
<
Ò\
13
Qỉ>
3
<
<D>
=3
3
ca
a»
3
z r
CO'
3
CQ
<
oi'
§■

CJQ
;*r
z r
o
Oi'
ZJ
7;
<I>\
«—»•
9
Q )'
=3
o > .
3
CO
zr
•Q .
T 3
Xỉ
c
'C l
p
CU'
o
7T
CD\
«—«-
O
QJ,
13

<
CD>
ZJ
“D
•c
QJ'
o
OỊ'
<
•c
»-*-
p
Oi'
3
I
Z3
CQ
• Chuyên môn hoá công việc
Chuyên môn hoá công việc có thể thúc đẩy việc nâng
cao năng suất công tác của nhân viên thể hiện trên mức độ
yêu thích công việc. Đây là kết luận được rút ra trong
trường hợp không chú ý đến sự khác nhau của các cá thế
và không chú ý đến loại hình công việc.
11
Chuyên môn hoá không phải là nguồn lực vô tận để
nâng cao năng suất công tác của nhân viên. Những người
cứ phải làm mãi một công việc rất đơn điệu, mà trong đó
những nhân tố phi kinh tế luôn vượt qua các nhân tố kinh
tế cũng sẽ gây ảnh hưởng xấu đến việc nâng cao năng
suất. Ngày nay, có nhiều người lao động có trình độ đào

tạo cao, họ ao ước những công việc phù hợp với bản thân
họ và mang nhiều hứa hẹn tốt đẹp. Vì vậy, so với mấy thập
niên trước sự chuyên môn hoá công tác càng dễ dàng dẫn
đến sự giảm năng suất công việc.
Đầu thế kỷ 20 Henri Ford xây dựng một dây chuyền
sản xuất xe hơi rồi trở thành tỷ phú, nổi tiếng trên thế
giới. Cách làm của ông ta là phân phôi cho mỗi công nhân
một công việc cố định. Thí dụ, có công nhân chỉ phụ trách
lắp đặt bánh xe trước phía bên phải của xe, có công nhân
chỉ chuyên môn lắp đặt bánh xe trước phía bên trái của xe.
Qua việc chuyên môn hoá tỉ mỉ, làm cho công nhân chỉ cần
làm lặp đi lặp lại một số thao tác nhất định. Ford chỉ sử
dụng những công nhân trình độ có hạn mà cứ 10 phút lại
làm ra được một chiếc xe hơi.
Bộ phận tài vụ của doanh nghiệp cũng là nơi phù hợp với
cách tổ chức phân chia công việc như vậy, có thể thực hiện
chuyên môn hoá công việc để nâng cao năng suất. Chuyên
môn hoá công việc (Work. Specialization) là phân chia nhiệm
vụ công tác trong tổ chức thành các chi tiết đề hoàn thành
theo từng bước. Thực chất là mỗi người chuyên trách một
phần công việc. Người quản lý bộ phận tài vụ có thể chia công
12
việc của bộ phận tài vụ thành nhiều vị trí công tác như kế
toán, quản lý vốn, đầu tư, phân tích tài chính v.v để nâng
cao hiệu quả công tác của bộ phận mình.
• Phạm vi quản lý
Giữa phạm vi quản lý và hiệu quả công tác của nhân
viên có môi quan hệ cụ thể như thế nào, hiện nay vẫn còn
chưa có kết luận rõ ràng. Phạm vi quản lý có phải là cần
thiết cho một phương pháp quản lý có hiệu quả cao? đây

cũng là vấn đề chưa xác định, chưa kết luận rõ ràng nên
quản lý đến phạm vi nào sẽ là tốt nhất cho việc vừa nâng
cao hiệu quả công tác lại vừa phù hợp với nguyện vọng của
nhân viên. Điều này có thể là sự khác nhau giữa các cá
nhân, có người thì thích làm việc độc lập, trong khi lại có
người luôn muôn được cấp trên chỉ dẫn sai bảo cụ thể. Có
khi phạm vi quản lý mở rộng sẽ đem lại hiệu quả cao trong
công việc của nhân viên, vì khi đó phạm vi quản lý rộng
tạo nên một môi trường làm việc của nhân viên khá rộng
rãi, có nhiều cơ hội để phát huy tính năng động chủ quan
cho cá nhân. Cũng có khi cho thấy rằng số người bị quản
lý giám sát càng nhiều thì họ lại càng yên tâm và bằng
lòng. Cho nên khi xem xét vấn đề phạm vi quản lý rộng
hay hẹp và có tính hướng đến hiệu quả công việc của công
nhân viên, cùng với việc thoả mãn nguyện vọng của họ
như thế nào? câu trả lời còn tuỳ thuộc vào kinh nghiệm và
năng lực của nhân viên, cùng các tác dụng của những
nhân tố thuộc về cơ cấu nhiệm vụ công việc v.v
13
Trong hoạt động tài chính, người phụ trách có thể phụ
trách nhiều đơn vị trực thuộc. Đây là vấn đề thuộc về
phạm vi quản lý và rất quan trọng vì sẽ quyết định việc cơ
cấu các cấp phụ thuộc và số nhân viên công tác. Trong
cùng một điều kiện như nhau, phạm vi quản lý càng rộng,
các cấp phụ thuộc càng ít thì số lượng nhân viên cũng
giảm bớt đi tương ứng. Nhưng nếu phạm vi quản lý mỏ ra
quá rộng, người phụ trách không có đủ điều kiện thời gian
để chỉ đạo và giúp đỡ các nhân viên thì hiệu quả công việc
của bộ phận tài vụ sẽ bị ảnh hưởng không tốt.
Xu thế gần đây là mở rộng phạm vi quản lý. Xu thế

này cũng thông nhất với xu thế của các bộ phận khác,
cùng cố gắng giảm giá thành, tăng nhanh tốc độ ra quyết
định, tăng tính linh hoạt, tiếp cận nhiều hơn với khách
hàng, tăng thếm quyền cho các nhân viên. Để đề phòng
hậu quả vì mở rộng phạm vi quản lý có thể làm giảm hiệu
quả công tác của các nhân viên, các doanh nghiệp đã tăng
cường công sức và đầu tư mạnh cho việc đào tạo, bồi dưỡng
đội ngũ nhân viên. người quản lý khi thấy các nhân viên
của mình đã nắm chắc được công việc, hoặc các đồng sự đã
có thể giúp nhau khi gặp các vấn đề thì khi đó có thể mở
rộng phạm vi quản lý.
• Truyền mệnh lệnh
Truyền mệnh lệnh là một lộ trình quyền lực liên tục
không gián đoạn và được hiểu là các cấp bậc trong cơ cấu
tổ chức từ cấp cao nhất đến cấp cơ sở, nó trả lời cho câu hỏi
14
của nhân viên: “Khi có vấn đề, tôi phải hỏi ai?”, “Tôi chịu
trách nhiệm trước ai?”
Mỗi một người phụ trách quản lý tài chính, muôn hoàn
thành chức trách nhiệm vụ của mình đểu cần được trao
một quvền hạn nhất định. Nguyên tắc thông nhất mệnh
lệnh sẽ đảm bảo tính liên tục của tuyên quyền hạn và chức
vụ. Trong hoạt động quản lý, tuyến lệnh càng ngắn, câp
bậc cơ cấu càng ít thì càng có lợi cho việc nâng cao hiệu
quả của bộ phận. Nếu tuyến mệnh lệnh quá dài, cấp bậc cơ
cấu phức tạp, làm cho nhân viên phải chịu nhiều tầng
lãnh đạo, giảm thấp tính tích cực của nhân viên, làm hao
phí thời gian và kinh phí gây ra mâu thuẫn trong các
nhân viên. Cho nên truyền lệnh ưu việt nhất là mỗi người
chỉ phải chịu trách nhiệm trực tiếp trước một người phụ

trách và chỉ có một người mà thôi. Nếu tính thống nhất
của truyền mệnh lệnh bị phá vỡ thì một nhân viên có thể
phải vất vả đối phó với những mệnh lệnh mâu thuẫn nhau
của nhiều người phụ trách hoặc phải lựa chọn thực hiện
mệnh lệnh theo thứ tự ưu tiên.
Cùng với sự phát triển của kỹ thuật máy tính và
phong trào trao quyền đầy đủ cho các nhân viên, tầm
quan trọng trong các khái niệm về truyền mệnh lệnh, về
chức quyền và tính thống nhất của mệnh lệnh cũng
giảm bớt. Sự phát triển của kỹ thuật máy tính làm cho
bất kỳ một nhân viên ở vị trí công tác nào trong cơ cấu
tố chức đều có thể liên hệ, giao lưu với bất cứ người nào
khác mà không cần phải qua con đường hành chính. Sự
duy trì quyền lực trách nhiệm và truyền mệnh lệnh
ngày càng trở nên không quan trọng, bởi vì trước đây
chỉ người phụ trách mới có quyền ra quyết định; giờ đây
nhân viên được giao trách nhiệm củng cố có thể tự ra
quyết định nếu cần thiết, cho nên đã nâng cao được hiệu
quả công tác của bộ phận.
Những nguyên tắc chung của thiết kế tổ chứ c
tài chính
Hiệu quả là mục đích của công việc quản lý luôn theo
đuổi. Về mặt này thì cơ cấu tổ chức rất giống với một băng
chuyền chuyển tải mỗi công việc đi tới hiệu quả. Phương
hướng chuyển động càng tập trung hay nói một cách khác,
trong quá trình chuyển động, nếu càng có ít công việc cá
biệt làm thay đổi phương hướng và vận tốc chuyển động
thì tổ chức càng có hiệu quả. Cho nên khi thiết kế cơ cấu tổ
chức thì điều tối kỵ là không để ý tới hiệu quả. ,
• Nguyên tắc đơn giản rõ ràng

Cơ cấu tổ chức là hình thái cơ bản của công tác tổ chức.
Tổ chức đơn giản làm cho người ta dễ dàng thấy rõ chức
năng của nó. Cơ cấu tổ chức càng đơn giản, cấp bậc càng ít
thì chức trách càng rõ ràng. Thông thường thì “việc gì
cũng quan trọng” “mọi việc đều được coi trọng như nhau”
thành thử không làm nổi bất cứ việc gì và làm giảm bớt
hiệu quả công việc.
16
• Nguyên tắc chuyên môn hoá công việc
Việc phân công trong cơ cấu tổ chức có thể làm cho
công việc của mỗi thành viên trỏ thành chuyên môn hoá
và càng hiểu sâu được công việc của mình. Mỗi công việc
đều được xác định theo nhiệm vụ cụ thể, các thành viên
đều phải có tinh thần trách nhiệm trước công việc, dù đó là
việc của mình hay việc chung của cả bộ phận. Do việc
phân công càng chi tiết thì mỗi thành viên đều có thể hoàn
thành nhiệm vụ của mình một cách thành thạo. Vì thế,
việc phân công trong cơ cấu tổ chức có thể góp phần nâng
cao hiệu quả công việc từ mọi phía.
• Nguyên tắc tiết kiệm
Một cơ cấu tổ chức khoa học là một cơ cấu có thể làm
cho người ta “tự quản lý” “tự động viên khích lệ” cơ cấu tổ
chức khoa học là cơ cấu chỉ với sô nhân lực tối thiểu nhất
là một số nhân lực tối thiểu “có hiệu quả cao”, tôn ít nhất
tinh lực và thời gian mà duy trì được chế độ vận hành có
hiệu quả cao. Nói một cách khác, cơ cấu tổ chức khoa học
là cơ cấu ít tôn nhân lực nhất cho việc “quản lý”, cho việc
Trong bất kỳ một tổ chức nào cũng phải dành một ít
thời gian và sức lực cho việc “đối nội” để bảo đảm cho tổ
chức luôn ỏ trong trạng thái bình thường, công việc luôn

suôn sẻ. Nếu bảo rằng để giữ cho công việc của tổ chức
được suôn sẻ, mà “đầu tư sinh lực” càng ít thì tổ chức càng
“tổ chức”, cho việc “quản lý nội bộ” và “liên hệ nội bộ”.
17
tiết kiệm. Điều đó là không tưởng, ngược lại cần phải đầu
tư nhiêu công sức mới có thể mong đạt tới hiệu quả.
• Nguyên tắc ổn định
Tổ chức cần phải có tính ổn định tương đối. Đứng trước
sự hỗn loạn của thế giới bên ngoài, tổ chức vẫn phải thực
hiện nhiệm vụ công tác của mình. một số tổ chức độc lập
có thể quy hoạch trước được số phận tương lai của mình và
rất cần phải quy hoạch trước tính liên tục của bản thân
mình. Mỗi cá nhân đều cần có “gia đình riêng” mới có thể
ổn định được công việc của mình. Ai có thể hoàn thành
công việc trong “phòng chờ” ở nhà ga xe lửa? Nhưng “tính
ổn định” ở đây không có nghĩa là cứng nhắc không thay
đối. Ngược lại cơ cấu tổ chức cần phải có “tính thích ứng”
cao. Một cơ cấu cứng nhắc sẽ không thể ổn định và rất yếu.
Cơ cấu tổ chức có thể tự điều chỉnh theo thời gian nhằm
đáp ứng với tình hình mới, thích ứng với mọi thành viên
thì mới có thể tiếp tục tồn tại. Cơ cấu tổ chức chính là môi
trường công tác của các thành viên trong tổ chức. Không có
cơ cấu tổ chức có hiệu quả thì công việc của các thành viên
sẽ không có năng suất, càng không thể nói đến hiệu quả
của cả hệ thống tổ chức.
Những hình thức cụ thể của tố chức tài chính tối ưu
Cơ cấu tổ chức tài chính doanh nghiệp là chủ thể thực
hiện quản lý tài chính của doanh nghiệp. Việc thiết kế cơ
cấu tổ chức tài chính có khoa học và hợp lý hay không sẽ
liên quan tới việc thực hiện chức năng tài chính và hiệu

quả công tác tài chính. Nói chung, cơ cấu tổ chức tài chính
của doanh nghiệp được xác định tuỳ theo quy mô kinh
doanh của doanh nghiệp, tuỳ theo đặc điểm nghiệp vụ và
cơ chế quản lý của doanh nghiệp. Có 3 hình thức cụ thể
của cơ cấu tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp, đó là: cơ cấu
nhất nguyên hoá, cơ cấu sự nghiệp, chế độ cổ phần. Hiện
nay có một số mô hình quản lý tài chính điển hình phù
hợp với các công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ
phần như sau:
• Mô hình phân công theo truyền thông
Mô hình phân công theo truyền thống là loại mô hình
lấy việc hoàn thành các chức năng quản lý theo truyền
thông làm mục tiêu các công tác quản lý và trách nhiệm
được phân công theo từng chức năng bộ phận vốn phụ
trách việc huy động và điều phối vốn; bộ phận hạch toán
giá thành phụ trách việc hạch toán giá thành sản xuất
kinh doanh; bộ phận kế toán phụ trách việc lập báo cáo tài
chính và quản lý việc hạch toán kế toán hàng ngày, bộ
phận dự án phụ trách việc sắp xếp và sử dụng vốn đầu tư
theo dự án; bộ phận tài chính phụ trách quản lý và quyết
định tài chính hàng ngày; bộ phận lợi nhuận phụ trách
việc phân phối lợi nhuận và nộp thuế; bộ phận chứng
khoán phụ trách việc quản lý kinh doanh và đầu tư chứng
khoán, cổ phiêu; bộ phận thẩm kê phụ trách công tác thẩm
kê trong nội bộ doanh nghiệp. Xem biểu đồ 1 - 2.
19
Hội đồng
quản trị
Hội đồng
giám định

(Ban kiểm soát)
Tổng giám đốc
Phó tổng giám đốc
tiêu thụ
Phó tổng giám đốc
tài chính
Phó tổng giám đốc
sản xuất
Giám đốc
tài chính
Kế toán
trưởng
von chính đau tư khoán thành toán nhũận định
Biêu 1-2. Mô hình quản lý tài chính theo mô hỉnh
phân công truyền thống
2 - Mô hình trung tâm trách nhiệm
Doanh nghiệp quản lý tài chính áp dụng mô hình
trung tâm trách nhiệm chủ yếu là tiến hành hoạt động
kinh doanh lấy một trách nhiệm kinh tế nào đó làm mục
tiêu. Xây dựng một trung tâm trách nhiệm quản lý tài
chính đòi hỏi về mặt trách nhiệm kinh tế mà trung tâm
trách nhiệm đó đảm nhận có thể so sánh, phân công hoặc
giám định tương đối dễ dàng, đồng thời có điều kiện tiến
hành hạch toán kinh tế độc lập và ‘thực hiện việc kết hợp
chặt chẽ giữa trách nhiệm với quyền lợi. Thông thường thì
20
trung tâm trách nhiệm được xây dựng trên cơ sở các tổ
chức sẵn có của doanh nghiệp. Nói chung, tổ chức có cấp
bậc quản lý tương đối cao như công trường, phân xưởng,
ngành chức năng có thể coi là một trung tâm trách

nhiệm quản lý tài chính. Một số phòng ban độc lập tương
đối cũng có thể coi là một trung tâm trách nhiệm. Hiện
nay, cách làm tương đối dễ thấy của doanh nghiệp là xây
dựng trung tâm giá thành, trung tâm kế toán nội bộ,
trung tâm đầu tư v.v phàm là các công trường, phân
xương, phòng ban hoặc một số ngành quản lý nào đó có thể
tính toán chính xác, đồng thời có thể tự điều tiết và không
chê được giá thành hoặc chi phí sản xuất. Đều có thể coi là
một trung tâm giá thành. Để tiến hành quản lý lấy việc hạ
giá thành làm mục tiêu chủ yếu. Các công trường, phân
xưởng hoặc bộ phận tự thực hiện việc khống chê thu nhập
và giá thành, tự chịu trách nhiệm lỗ lãi đều có thể coi là
một trung tâm lợi nhuận. Để tiến hành quản lý lấy việc
thực hiện lợi nhuận làm mục tiêu. Trung tâm lợi nhuận
thông thường là đơn vị kinh tế có thể thu được thu nhập
tiêu thụ sản phẩm hoặc không thể trực tiếp thu thu nhập
tiêu thụ sản phẩm nhưng có thể thông qua giá kết toán
nội bộ đế tính ra giá thành và lợi nhuận. Trung tâm kết
toán nội bộ là trung tâm quản lý vốn dựa vào tình hình
chu chuyến và sử dụng vốn hay dựa vào việc điều động nội
bộ và phân phôi vốn làm mục tiêu kiểm tra chủ yếu. Trung
tâm đầu tư là trung tâm quản lý các dự án. Dựa vào các
hạng mục xây dựng, ;đầu tư sản xuất, và thu lợi làm mục
tiêu. Xem biểu 1 - 3.
21
Hội đồng
quản trị
Hội đổng
giám định
(Ban kiểm soát)

Tổng giám đ ố c

Trung tâm Trung tâm Trụng tâm
lợi nhuận lợi nhuận kết toán
tiêu thụ tài chính nội bộ
Trung tâm giá thành, Trung tâm giá thành, Trung tâm giá thành,
công trường hoặc công trường hoặc công trường hoặc
phân xưởng phân xưởng phân xưởng
Biêu 1-3. Mô hình quản lý tài chính theo mô hình
trung tâm trách nhiệm
3 - Mô hình công ty khống chế cổ phần
Công ty khống chế cổ phần là doanh nghiệp lấy việc
khống chế và kinh doanh cổ phần của công ty khác làm
mục tiêu chủ yếu. Nó thuộc góc độ của người sở hữu quyền
sản xuất của doanh nghiệp, tiến hành quản lý doanh
nghiệp tài sản hoặc vốn tự có của mình. Do đối tượng điều
tiết, khống chế khác nhau, nên công tác như chủ yếu của
công ty khống chế cổ phần có thể chia ra 2 bộ phận: bảo trì
giá trị gia tăng của tài sản hiện có và phân phối, sử dụng
tài sản tăng thếm. Công ty khống chế phần nói chung
không có các bộ phận chức năng như bộ phận quản lý kinh
22
doanh tài sản hiện có; bộ phận quy hoạch đầu tư và phát
triển tài sản tăng thếm; bộ phận thẩm kê tài chính; bộ
phận hợp tác kinh tế đối ngoại, bộ phận kiểm tra nhân
viên; văn phòng công ty. Bộ phận thẩm kê tài chính cung
cấp những căn cứ cơ bản cho việc quản lý và quyết sách
của các bộ phận khác. Xem biểu 1 - 4 dưới đây:
Hội đồng
quản trị

Tổng giám đốc
Hội đống
giám định
(Ban kiểm soát)
_________
í
Văn phòng Bộ phận
giám đốc kỉnh doanh
tài sản hiện có
Bộ phận Bộ phận Bộ phận
thẩm kê đầu tư tài sản hợp tác kinh tế
tài chính tăng thếm đối ngoại
1
1
1
Quản lý
1
Mua bán
1
Chuyên
1
Quản lý
~ r
Đầu tư
■ ; i
Đầu tư
quyên tài quyên tài
nhượng
thu ích
hạng

chứng
san san
quyền tài
sản
mục
khoán
1
1
Giám đỏc tài chính
Chủ nhiệm thẩm kế Kế toán trưởng
Bộ
Bộ
Bộ
Bộ
Bộ
Bộ
phận
phận
phận
phận
phản
phận
vốn
tài
• t 1 Ị
ngân
9ia
kể
lợi
< .

chính
hàng
thành
toán
nhuận
Biêu 1-4. Mô hình quần lý tài chính theo mô hình
công ty khống chế cổ phần
4 - Mô hình công ty tập đoàn
Công ty tập đoàn là một liên hợp thể pháp nhân lấy
doanh nghiệp hạt nhân có thực lực hùng hậu làm cơ sở,
dùng quyền tài sản, sản phẩm và kỹ thuật để lôi kéo, liên
kết nhiều doanh nghiệp, đơn vị sự nghiệp với nhau. tổ
chức tài chính của công ty tập đoàn có thể thực hiện mô
hình trung tâm trách nhiệm, cũng có thể thực hiện mô
hình trung tâm khống chế cổ phần, nhưng phần lớn là
trên cơ sở của tố chức theo mô hình quản lý tài chính
truyền thông, có tăng thếm một số ngành chức nàng
khác, nghĩa là ngành tài chính công ty tập đoàn không có
các bộ phận vốn, bộ phận giá thành, bộ phận kế toán, bộ
phận đầu tư, bộ phận tài chính, bộ phận lợi nhuận, bộ
phận chứng khoán, cũng không có các bộ phận quản lý,
quyền cổ phần, bộ phận quy hoạch, bộ phận thông tin, bộ
phận kinh doanh tài sản, bộ phận thẩm kế một số công
ty tập đoàn lốn còn không có cả trung tâm kết toán độc
lập. Xem b iểu số 1 - 5.
5 - Mô hình công ty xuyên quốc gia
Công ty xuyên quốc gia là một tập đoàn lớn hoặc
công ty mẹ thành lập ra các công ty con hoặc cơ cấu các
chi nhánh ở một nước để kinh doanh xuyên quốc gia.
Việc kinh doanh của công ty xuyên quốc gia có nhiều

hình thức. Có hình thức không trực tiếp khống chế
công ty con ở nước ngoài, tiến hành kinh doanh theo
mô hình khống chế cổ phần và tham gia cổ phần. Có
24
hình thức ở công ty mẹ lập ra bộ phận sự nghiệp nước
ngoài để quản lý các công ty ở nước ngoài kinh doanh
độc lập. Có loại thực hiện quản lý kinh doanh, thống
nhất sắp xếp vốn và phân phôi lợi nhuận của toàn bộ
công ty xuyên quốc gia trên phạm vi toàn cầu. Xem
biểu số 1- 6 ở đây chủ yếu nói công ty xuyên quốc gia
theo mô hình quản lý tập trung.
Hội đồng
quản trị
Hội đống
giám định
(Ban kiểm soát)
Tổng giám đốc
Phó tổng giám Phó tổng giám Phó tổng giám Phó tổng giám Trung tâm
đốc tiêu thu đốc tài chính đốc sản xuất đốc kế hoach kết toán
Giám đốc tài chính
Kế toán trưởng
Bộ
phận
vốn
Bộ
Bộ
Bộ
Bộ
Bộ
Bộ

phận
phận
phận
phạn phân phạn
tài thông
chứng
giá
kể
lợi
chính
tin
khoán
thành
toán nhuàn
Biểu số 1-5. Quản lý tài chính theo mô hình
công ty tập đoàn
25
Hội đồng
giám định
(Ban kiểm soát)
Tổng giám đ ố c

Hội đồng
quản trị

Phó tổng Phó tổng Phó tổng Phó tổng Phó tổng
giám đốc giám đốc giám đốc giám đốc giám đốc tài
tiêu thụ tài chính sản xuất khu vực chính quốc tế
Giám đốc Kế toán Trung tâm Công ty Trung tâm
tài chính trưởng phát hành tài chính khống chế

cô phiếu cổ phần
Biểu số 1-6. Quản lý tài chính theo mô hình
công ty xuyên quốc gia
Quản lý tài chính của công ty xuyên quốc gia theo mô
hình quản lý kinh doanh tập trung được xây dựng trên cơ
sở kết hợp với quản lý tài chính của công ty mẹ ỏ trong
nước, có tăng cường thếm một số cơ cấu tổ chức để xử lý
các sự vụ quốc tế, chủ yêu bao gồm các trung tâm phát cổ
phiếu, công ty tài chính, công ty khống chế cổ phần. Trung
tâm tái phát cố phiêu nói chung được xây dựng ở các nước
hoặc khu vực có thuế suất thấp, chịu trách nhiệm kết toán
tài chính các giao dịch giữa những công ty con của công ty
xuyên quốc gia. Nó tập trung tiến hành kinh doanh và
giao dịch ngoại hối giữa các công ty con, công ty khống chế
26