ĐIỀU TRA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA SỰ KIỂM SOÁT MỐI QUAN HỆ GIỮA VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

1
ĐIỀU TRA VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA SỰ KIỂM SOÁT MỐI QUAN HỆ
GIỮA VĂN HÓA TỔ CHỨC VÀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC
1. Giới thiệu:
Cho đến nay, nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa tổ chức đã được đề xuất. Một số
xem văn hóa tổ chức là một hệ thống niềm tin được chia sẻ giữa các thành viên của một
tổ chức. Một số người khác coi đó là một loạt các giá trị tương quan, phổ biến, và chi
phối được chia sẻ giữa các thành viên của một tổ chức được chuyển giao bởi các khái
niệm mang tính biểu tượng như những huyền thoại, những câu chuyện, và câu nói thông
dụng (Robbins, 1999). Một số học giả như Edgar Shayon xem văn hóa như là một mô
hình giả định cơ bản như là kết quả của sự tăng trưởng, của những khó khăn, của sự thích
nghi với bên ngoài và hòa nhập với bên trong của một nhóm cụ thể (Toosi, 1993). Một số
người tin rằng nền văn hóa là cơ sở cách duy nhất mà các tổ chức thực hiện các hoạt động
của họ. Nói cách khác, văn hóa là những khía cạnh nhân văn của các tổ chức đó được đặc
trưng bởi sự tương quan (Davis, 1994).
Nhìn chung, một loạt các niềm tin và giá trị được chia sẻ giữa tất cả các thành viên
của tổ chức này là điểm chung của các định nghĩa về văn hóa tổ chức. Do đó, văn hóa tổ
chức là hệ thống niềm tin chung và các giá trị được tạo ra trong một tổ chức và chỉ đạo
hành vi của các thành viên trong tổ chức. Xem xét những ý tưởng của các chuyên gia
quản lý cho thấy một thực tế rằng văn hóa tổ chức định hình hành vi của nhân viên trong
tổ chức. Từ văn hóa tổ chức có ảnh hưởng lớn đến các nhà quản lý và hành vi của nhân
viên ở tất cả các cấp, có thể tác động đến công ty trong việc thay đổi định hướng chiến
lược của mình. Những điểm nêu trên và rất nhiều các nghiên cứu khác tiến hành ở khu
vực này cho thấy sự thừa nhận văn hóa tổ chức là một sự cần thiết quan trọng ưu tiên
hàng đầu của nhiệm vụ quản lý trong các tổ chức. Bằng cách này, người ta có thể đánh
giá hiệu quả của nền văn hóa trên hiệu quả làm việc của nhân viên với một sự công nhận
chính xác và đúng đắn về văn hóa này và đặc điểm của nó.
Đại học Lorestan, là một tổ chức năng động, đang thay đổi và phát triển; hiểu văn hóa
là một sự cần thiết không thể tránh khỏi.
2
2. Đánh giá của văn học

Văn hóa là quan trọng. Điều quan trọng là bởi vì bất kỳ hành động mà không có kiến
thức của các lực lượng văn hóa có thể mang lại những hậu quả không lường trước được
(Schein, 2004).
Văn hóa tổ chức là một hệ thống bao gồm các giá trị (những gì là quan trọng và
những gì không) và ý kiến (làm thế nào mọi người hành động và làm thế nào họ không)
trong đó thiết lập các chuẩn mực hành vi trong tổ chức như một kết quả của sự tương tác
lẫn nhau với các nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức, và hệ thống điều khiển (Mamie Zadeh,
1994). Văn hóa của một tổ chức bao gồm niềm tin chung, thái độ, giả định, và kỳ vọng về
hành động và hành vi khi không có các bộ luật hay hướng dẫn rõ ràng. Trong hầu hết các
tổ chức, nó là chiếm ưu thế trong phần lớn các vị trí quản lý. Văn hóa có thể là một
nguồn sức mạnh của bản sắc, mục đích chung, và hướng dẫn linh hoạt (Armstrong &
Abeili, 2001).
Có một tác động to lớn của nền văn hóa tổ chức vào các thành viên của tổ chức mà
chúng ta có thể nhận ra lý do đằng sau hành vi, cảm xúc, quan điểm và thái độ của các
thành viên thông qua xem xét các góc độ của nó. Sau đó, nó cho phép chúng ta dự báo và
định hướng cho các phản ứng có thể có của các thành viên chống lại những thay đổi dự
định. Nó có thể tạo thuận lợi cho quá trình thay đổi và duy trì định hướng mới trong tổ
chức bằng các phương tiện của đòn bẩy văn hóa tổ chức (Alvani, 1999). Văn hóa tổ chức
là một nhãn xã hội kết nối các thành viên của tổ chức thông qua các giá trị chung, kế
hoạch mang tính biểu tượng, và lý tưởng xã hội (Toosi, 1993).
Chức năng của văn hóa tổ chức
Nó gán bản sắc tổ chức cho nhân viên. Điều gì làm cho một công ty khác biệt, đó là
khả năng thu hút, đào tạo và giữ chân người tài năng (Toosi, 1993). Trong cuốn sách của
mình, mang tên "Tổ chức Quản lý Hành vi", Robbins đề cập đến: văn hóa xác định
đường biên giới tổ chức, đó là, nó làm cho sự phân biệt giữa các tổ chức và tiêm nhiễm
một ý thức về bản sắc cho các thành viên của tổ chức (Robbins, 1995).
3
Nó tạo sự cam kết nhóm dễ dàng. Chủ yếu là cam kết của các cá nhân thuộc tổ chức,
trong đó tham gia công việc, cam kết, và niềm tin vào giá trị của các tổ chức. Đó là do
thực tế rằng tiền thưởng cho dịch vụ cung cấp là cao hơn so với tiêu chuẩn chung và quản

lý cấp trung được thưởng bằng tiền thưởng hào phóng (Toosi, 1993).
Nó khuyến khích sự ổn định của hệ thống xã hội. Từ góc độ xã hội, văn hóa được coi
như một chất keo có thể kết nối các thành phần khác nhau của tổ chức bằng cách cung
cấp các tiêu chuẩn thích hợp (kết hợp với những gì các thành viên nên nói hay làm)
(Mahmoodi, 2005).
Văn hóa định hình hành vi của nhân viên. Nó cũng tạo nên sự thống nhất và tính
thống nhất của các thành viên để họ sẽ học cách giao tiếp và đối xử với nhau (Robbins,
1999).
Văn hóa được coi là một yếu tố kiểm soát dẫn đến việc định hình thái độ của nhân
viên. Kết quả là, sự phù hợp của các cá nhân trong tổ chức mang về sự nhất trí về thái độ
và hành vi với văn hóa tổ chức của họ để các cá nhân có thể trở thành thành viên của tổ
chức (Robbins, 1995).
Văn hóa giúp tổ chức thích nghi với các yếu tố môi trường bên ngoài (Abraham
Bjdny, 2003).
Mô hình của Denision
Giáo sư Daniel Denison thực hiện một số nghiên cứu về văn hóa tổ chức và tổ chức
hiệu quả. Trong mô hình của ông, ông liệt kê văn hóa đặc điểm như sau:
1. Sự tham gia của công việc
2. khả năng tương thích
3. khả năng thích ứng
4. sứ mệnh
Như minh hoạ trong hình 1, mỗi đặc trưng được đo bằng chỉ số ba:
Hình 1: Đặc trưng của mỗi sứ mệnh
Các niềm tin và
các giả định
Định hướng
chiến lược
Mục tiêu và
mục đích
Tầm nhìn

Sự gắn kết
và điều phối
Sự thỏa
thuận
Giá trị cơ
bản
Tổ chức
học tập
Định hướng
khách hàng
Thay đổi
Sự trao
quyền
Xây dựng
đội ngũ
Khả năng
phát triển
Tập trung bên
ngoài
Tập trung nội bộ
Linh hoạt Cố định
Sứ mệnh
Khả năng
tương thích
Khả năng
thích ứng
Sự tham gia
của công việc
4
Sự tham gia của công việc: các tổ chức trao quyền cho nhân viên thì hiệu quả hơn,

thiết kế tổ chức dựa trên nhóm và phát triển khả năng của nguồn nhân lực trong suốt tất
cả các cấp. Các thành viên cảm thấy có cam kết với công việc của họ và tự coi mình là
một phần của tổ chức. Các cá nhân ở tất cả cấp cảm thấy được tham gia trong việc ra
quyết định, họ nghĩ rằng các quyết định này có hiệu quả trong công việc của họ, và công
việc của họ liên quan trực tiếp đến mục tiêu tổ chức. Trong mô hình này, đặc trưng này
được đo bằng ba chỉ số:
1. Sự trao quyền: Cá nhân có tự do, chủ động, và khả năng quản lý công việc của họ.
Điều này tạo ra một cảm giác của quyền sở hữu và trách nhiệm trong tổ chức.
2. Xây dựng đội ngũ: làm việc theo nhóm là có giá trị cho các mục tiêu chung trong tổ
chức để cho nhân viên cảm thấy trách nhiệm tại nơi làm việc giống như các nhà quản
lý. Các tổ chức dựa vào nhóm để thực hiện các nhiệm vụ.
3. Khả năng phát triển: Để đáp ứng các nhu cầu và vẫn cạnh tranh, tổ chức
liên tục phát triển các kỹ năng của nhân viên.
Khả năng tương thích (nhất quán và tích hợp): nghiên cứu đã chỉ ra rằng những tổ
chức đó mà thường có hiệu quả thì phù hợp và tích hợp và hành vi của nhân viên có
nguồn gốc từ giá trị cơ bản. Nhà lãnh đạo và những người theo thì có kỹ năng đạt được
sự thỏa thuận (ngay cả khi họ có cùng quan điểm) và hoạt động của tổ chức thì được phối
hợp tốt và phù hợp. Các tổ chức với các đặc điểm tương tự thì có nền văn hóa mạnh mẽ
và khác biệt và đủ ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Đặc tính này được đo bởi ba chỉ
số:
5
1. Giá trị cơ bản: nhân viên chia sẻ một tập hợp các giá trị cấu thành bản sắc và từ sự
mong đợi của họ.
2. Sự thỏa thuận: Các thành viên có thể đạt được một thỏa thuận về các vấn đề quan
trọng. Nó bao gồm cả ở cấp độ cơ bản của thỏa thuận và khả năng tiến hành hoà giải
ở cấp độ khác.
3. Sự gắn kết và điều phối : Đơn vị tổ chức với chức năng khác nhau có thể làm việc
với nhau rất tốt để đạt được mục tiêu chung. Ở đây, các ranh giới tổ chức không bị
phá hoại.
Khả năng thích ứng: Các tổ chức được tích hợp đầy đủ thì khó để thay đổi. Do đó,

sự tích hợp nội bộ và khả năng thich ứng vơi bên ngoài có thể được coi là những lợi thế
của tổ chức.
Các tổ chức có tính thích nghi thì được chỉ dẫn bởi khách hàng, chấp nhận rủi ro, học
hỏi từ sai lầm của mình, và có khả năng và kinh nghiệm để mang lại sự thay đổi. Chúng
liên tục cải thiện khả năng của tổ chức để mang lại giá trị cho khách hàng. Đặc tính này
được đo bằng ba chỉ số:
1. Thay đổi: tổ chức có thể đề xuất một số cách để đáp ứng nhu cầu thay đổi. Nó cũng
có thể xác định môi trường của tổ chức, đáp ứng với sự kích thích hiện tại và dự đoán
những thay đổi trong tương lai.
2. Định hướng khách hàng: Trước tiên tổ chức phải hiểu về khách hàng, đáp ứng các
nhu cầu của họ, và cố gắng để hành động cho tương lai. Trong thực tế, định hướng khách
hàng cho biết mức độ mà các tổ chức được định hướng theo sự hài lòng của khách hàng.
3. Tổ chức học tập: nó đo mức độ tín hiệu môi trường mà nó được nhận, được biến
đổi, và được diễn giải bởi các tổ chức; và ngoài ra, các biện pháp những cơ hội được
cung cấp bởi các tổ chức cho sự khuyến khích của sự sáng tạo, phong cách kiến thức, và
phát triển khả năng.
Sứ mệnh: Có thể là những chức năng quan trọng nhất của văn hóa tổ chức là sứ mệnh
của tổ chức. Những tổ chức mà không biết họ đang ở đâu và hiện trạng của họ là gì,
thường đi chệch hướng.
Tổ chức thành công có một sự hiểu biết rõ ràng về mục tiêu và định hướng của họ, để
họ xác định mục tiêu tổ chức, định hướng chiến lược và rút ra tầm nhìn. Đặc điểm được
đo bằng ba chỉ số:
6
1. Định hướng và xác định chiến lược: xác định ý đồ chiến lược cho thấy hướng của
mục tiêu tổ chức. Mỗi cá nhân có thể tham gia vào nhiệm vụ này.
2. Mục tiêu và mục đích: Mục tiêu được gắn với chiến lược để thực hiện sứ mệnh,
tầm nhìn của tổ chức và định hướng công việc của cá nhân.
3. Tầm nhìn: Các tổ chức có cùng quan điểm từ các điều kiện tương lai. Nó thể hiện
các giá trị cơ bản, suy nghĩ lý tính, và định hướng tại thời điểm này.
Ổn định linh hoạt và nội-ngoại không ngừng: Vì nó được thể hiện trong mô hình

Denison, nó có chứa hai trục ngang và dọc chia các mô hình thành bốn phần (quadrant).
Các trục dọc đòi hỏi mức độ và loại trọng tâm của văn hóa tổ chức. Trục này kết thúc ở
tập trung nội bộ từ một phía và ở tập trung bên ngoài từ phía bên kia. Trục ngang cũng đề
cập đến mức độ linh hoạt của tổ chức mà kết thúc trong văn hóa tĩnh từ một phía và trong
mức độ linh hoạt văn hóa từ phía bên kia (Denison, 2000).
Lý do lựa chọn mô hình Denison làm mô hình lý thuyết của nghiên cứu
Trong nghiên cứu này, mô hình Denison đã được lựa chọn sau khi nhìn vào các mô
hình khác nhau của văn hóa tổ chức.
Tính mới của mô hình Denison so với các mô hình khác, nền tảng thể hiện của mô
hình này, và cũng như sự hoàn hảo của nó về đo lường các chỉ số và đánh giá kích thước
của văn hóa tổ chức là tất cả những lý do cho việc lựa chọn mô hình này. Khả năng sử
dụng của nó trong tất cả các cấp độ tổ chức là một đặc tính của mô hình. Một lợi thế của
mô hình Denison là sơ đồ đồ họa của nó mà rút ra đặc điểm của văn hóa tổ chức trong hai
kích thước của tập trung nội bộ và bên ngoài, trong mức độ linh hoạt, và cũng ở mức độ
chỉ số, như đã đề cập trước, vì vậy mà các khía cạnh của văn hóa tổ chức sẽ được rõ ràng.
Câu hỏi nghiên cứu sẽ được đặt ra dựa trên mô hình này. Mô hình Denison là nền
tảng của mô hình đang được sử dụng trong nghiên cứu. Các đặc tính của văn hóa tổ chức
đã được đề cập như sau:
Tham gia công việc: đặc tính này được đo bằng ba chỉ số của sự trao quyền, xây dựng
đội ngũ, và khả năng phát triển.
Khả năng tương thích (nhất quán và hội nhập): đặc tính này được đo bằng ba chỉ số
cơ bản của các giá trị, thỏa thuận, và sự phối hợp chặt chẽ .
Khả năng thích ứng: đặc tính này được đo bằng ba chỉ số làm thay đổi, định hướng
tiêu dùng, và tổ chức học tập.
7
Nhiệm vụ: đặc tính này được đo bằng ba chỉ số định hướng chiến lược và mục đích,
mục tiêu và mục tiêu, và tầm nhìn.
Kiểm soát
Chiến lược chính của kiểm soát
Quản lý thị trường: Kiểm soát thị trường được thực hiện khi có hiện tượng cạnh

tranh về giá được sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động và hiệu quả tổ chức. Khái niệm
về quản lý thị trường bắt nguồn từcác hệ thống kinh tế (Shrtz, 1990).
Kiểm soát hành chính (quan liêu): Chiến lược quản trị kiểm soát dựa trên nghĩa là
áp dụng các quy định, chính sách, hệ thống phân cấp của cơ quan, tài liệu hướng dẫn
bằng văn bản, chuẩn hóa các vấn đề nhằm chuẩn hóa hành vi, và đánh giá hiệu quả của tổ
chức. Phương pháp được sử dụng khi hành vi và trao đổi thông tin là quá phức tạp hay
quá chắc chắn. Đây là loại điều khiển đã được tóm tắt trong bảng dưới đây.
Table 1. Hệ thống điều khiển tổ chức cho các tổ chức quan liêu
Nội dung Hệ thống con
-Chi tiêu hàng năm và tài chính
-Rà soát sản xuất phi tài chính hàng tuần hoặc hàng tháng
-Đánh giá và quản lý hệ thống các tổ chức dựa trên hiệu suất.
-Quy định và chính sách thực hiện nhằm chỉ định các hành vi bình
thường
Ngân sách
Báo cáo thống kê
Hệ thống thưởng
Hoạt động
Kiểm soát dân tộc: Các cá nhân cần có những giá trị chung và tin cậy lẫn nhau trong
các tổ chức trong đó hệ thống điều khiển này được sử dụng. Trường hợp thiếu tin tưởng
là cao, phương pháp điều khiển này sẽ rất hiệu quả. Mức độ cao của sự thiếu tin tưởng có
nghĩa là tổ chức không thể thiết lập một mức giá cụ thể cho dịch vụ của mình. Trong tình
huống này, mọi thứ thay đổi quá nhanh mà không có hành vi chính xác có thể được xác
định dựa trên luật pháp và các quy định. Trong việc thực hiện phương pháp tiếp cận dân
tộc kiểm soát dựa trên những cá nhân làm việc trong các công ty đang bằng cách nào đó
đã cam kết với các mục tiêu của tổ chức. Hệ thống này sẽ rất hiệu quả trong các tổ chức
nhỏ hoặc trong các tổ chức với một nền văn hóa phong phú bởi vì mỗi cá nhân sẽ nhận
được cam kết để hướng đến các mục tiêu của tổ chức (Stratford, 1993).
Kiểm soát người học: Kiểm soát người học đóng vai trò tương tự như kiểm soát
chiến lược. Kiểm soát chiến lược đòi hỏi rằng các thông tin chủ yếu được lấy từ nhiều

8
nguồn bên ngoài; sau đó, kiểm soát và giám sát được thực hiện dựa trên các mục tiêu
ngắn hạn. Nhưng, trên thực tế, kiểm soát chiến lược chỉ là một phần của kiểm soát người
học bởi vì việc đánh giá và giám sát chiến lược là chỉ cần nhấn mạnh ở đây. Ngoài các
chiến lược, kiểm soát người học cũng đánh giá và kiểm soát kích thước cơ bản khác của
tổ chức như tính linh hoạt, cấu trúc, văn hóa tổ chức, phát triển nguồn nhân lực, tầm nhìn
tổ chức phổ biến, xuất bản và phân phối thông tin, tốc độ của hành động, và mức độ của
sự đổi mới như đặc điểm chính của các tổ chức học. Trong phần tiếp theo, hình minh họa
số 2 trong một thời gian ngắn cho thấy loại điều khiển khác nhau dựa trên hai yếu tố của
môi trường và tập trung.
Hình 2: các loại điều khiển khác nhau dựa trên hai yếu tố của môi trường và tập
trung
Mức độ hài lòng với công việc
Sự hài lòng công việc là một loạt các cảm xúc và niềm tin mà mọi người có về công
việc hiện tại của họ. Nó là một trong những yếu tố quan trọng trong sự thành công nghề
nghiệp tạo ra hiệu quả cao hơn và sự hài lòng công việc của mỗi cá nhân (Shafi Abadi,
1997). Sự hài lòng công việc là yêu cầu và điều kiện của công việc và sự diễn đạt lại là đã
nhận được cho công việc (Schertz, 1990). Với các điểm nêu trên, có thể nói rằng "sự hài
lòng trong công việc" là cảm giác hạnh phúc và sự hài lòng của một cá nhân có thể có từ
công việc của người đó và cũng là niềm vui người đó có được trong khi đang làm việc;
và kết luận, sự phụ thuộc và sự tín nhiệm trong công việc. Sự hài lòng trong công việc là
một trạng thái hài lòng và tích cực như là một kết quả định giá kinh nghiệm làm việc. Đó
là một khái niệm giữ nhiều kích thước, các khía cạnh, và các yếu tố cần được xem xét
Kiểm soát người học Kiểm soát thị trường
Kiểm soát bộ tộc Kiểm soát hành chính
Sự linh hoạt Sự ổn địnhMôi trường
Sự chú ý
Bên trong
Bên ngoài
9

chung. Trong số những yếu tố này là đặc điểm của người lao động, loại công việc, nơi
làm việc, và quan hệ con người tại nơi làm việc (Hellriegel & Woodman, 1996).
Theo Fisher & Hanna, sự hài lòng công việc là yếu tố nội bộ và một loại điều chỉnh
cảm xúc với công việc và điều kiện của nó. Đó là, nếu công việc mang đến niềm vui thích
mong muốn cho nhân viên, họ sẽ hài lòng với nó. Tuy nhiên, nếu công việc không mang
đến niềm vui thích mong muốn cho người lao động, trong trường hợp này, họ sẽ đổ lỗi
cho công việc của họ và cố gắng thay đổi nó (Shafi Abadi, 1997). Đối với Hapak, sự hài
lòng trong công việc là một khái niệm phức tạp và đa chiều mà có liên quan đến tâm lý,
sinh lý, và các yếu tố xã hội. Không đúng khi cho rằng chỉ có 1 nhân tố duy nhất dẫn đến
sự hài lòng trong công việc, nhưng là một sự kết hợp cụ thể của các yếu tố khác nhau làm
cho các nhân viên cảm thấy hài lòng với công việc của họ trong một thời điểm và nói với
bản thân rằng họ hài lòng với công việc của họ và thích làm nó (Safiri, 1998 ). Từ các
định nghĩa của sự hài lòng công việc trình bày ở đây, nó có thể được suy ra rằng khái
niệm này đại diện cho các cảm xúc tích cực và thái độ cá nhân nắm giữ đi với công việc
của họ. Khi người ta nói rằng mọi người tận hưởng một mức độ cao của sự hài lòng công
việc, nó có nghĩa là họ thích công việc của họ rất nhiều, rất coi trọng nó, có cái nhìn tích
cực về nó, và trong một từ, giữ một cảm giác tốt đẹp và mong muốn hướng tới nó (Shafi
Abadi, 1991) .
Các lý thuyết về sự hài lòng công việc
Có nhiều giả thuyết về sự hài lòng công việc, nhưng nhận xét và ý kiến khác nhau đã
được đưa ra dựa trên các giả thuyết đó. Về vấn đề này, các lý thuyết quan trọng nhất của
việc làm hài lòng được nhắc đến bên dưới.
Lý thuyết hy vọng và kỳ vọng
Lý thuyết này cũng được gọi là lý thuyết về "kỳ vọng" và "xác suất" lý thuyết. Kỳ
vọng của một người sẽ có hiệu quả trong việc xác định loại và mức độ hài lòng công
việc. Nếu cá nhân có những kỳ vọng cao của công việc của họ, sự hài lòng công việc sẽ
đạt được một cách khó khăn và cả sau này. Ví dụ, t có thể xảy ra mà trên e người được
hài lòng với công việc của mình chỉ trong trường hợp anh ta có thể đạt được tất cả những
mong đợi công việc được xác định trước của mình. Chắc chắn từ một người như vậy sẽ
được hài lòng với công việc của mình sau này nhiều hơn một người có những kỳ vọng ít

10
nhất trong công việc của mình. Theo đó, việc làm hài lòng hoàn toàn là một khái niệm
độc đáo và cá nhân có các yếu tố và mức độ cần được kiểm tra cho mỗi cá nhân, độc lập
(Shafi Abadi, 1997).
Lý thuyết Braille
Braille tin rằng con người tự nhiên không cần bất kỳ lời khuyên và gợi ý trong việc
lựa chọn công việc, nhưng bản thân họ sẽ làm tốt nhất trong sau những gì nên được thực
hiện (Khalilzadeh, 1996). Việc giải thích tiềm ẩn của lý thuyết này là nếu người đó lựa
chọn công việc của mình bằng cách suy nghĩ và quyết định của riêng mình, anh ấy sẽ tự
nhiên hài lòng với công việc. Nhưng nếu anh ta được yêu cầu để có được một công việc
bằng vũ lực, ông có thể sẽ không hài lòng với nó.
Lý thuyết về nhu cầu
Lý thuyết này là đến một mức độ tuyệt vời phù hợp với hệ thống phân cấp nhu cầu
của Maslow để nó có thể mất cả hai người trong số họ là một lý thuyết duy nhất. Tuy
nhiên, cần lưu ý rằng lý thuyết nhu cầu của Maslow là tổng quát hơn và sự hài lòng công
việc có thể được đặt trong một vòng tròn giới hạn của nó. Dựa trên lý thuyết về nhu cầu,
mức độ hài lòng công việc của mỗi cá nhân đó có nguồn gốc từ việc làm phụ thuộc vào
hai yếu tố: thứ nhất, những nhu cầu đó được đáp ứng thông qua công việc và địa vị. Thứ
hai, những nhu cầu chưa được đáp ứng thông qua việc làm sẽ được để lại. Kết quả từ
cuộc điều tra của hai yếu tố sẽ quyết định việc làm hài lòng của cá nhân (Shafi Abadi,
1997).
Lý thuyết Holland
Hà Lan đã thành lập lý thuyết của mình trên hai nguyên tắc quan trọng: sự lựa chọn
nghề nghiệp là phụ thuộc vào tính cách của người dân. Lựa chọn nghề nghiệp có mối
quan hệ trực tiếp với thái độ và phương hướng (Khalilzadeh, 1996) của cá nhân. Ý nghĩa
tiềm ẩn của lý thuyết này là khi một cá nhân lựa chọn công việc của mình phù hợp với
đặc điểm tính cách của mình và giữ một thái độ tích cực đối với nó, ông sẽ hài lòng với
nó; nếu không, anh sẽ không hài lòng.
Các hiệu ứng của sự sẵn có của việc làm hài lòng
Biết được những kết quả quan trọng của sự hài lòng công việc cũng quan trọng như

những gì gây ra sự hài lòng công việc. Những kết quả đạt được như sau:
11
Sự hài lòng và sự từ bỏ
Việc làm hài lòng và ruồng bỏ có liên quan đến nhau. Vroom nhận ra rằng phạm vi
của các mối tương quan giữa hai biến này là từ 25% đến 42% trong các nghiên cứu khác
nhau. Sau đó, bằng cách nhìn vào các nghiên cứu mười lăm, Porter & Steers thấy rằng
mối tương quan giữa sự thỏa mãn công việc và đào ngũ là 25% (Mohammadzadeh &
Mehrvajan, 1996). Nhận xét thế kỷ gần đây của người đã điều tra các mối quan hệ giữa
sự thỏa mãn công việc và đào ngũ đã báo cáo rằng có một mối quan hệ tiêu cực giữa hai
biến. Nói cách khác, nếu nhân viên hài lòng với công việc của họ, họ sẽ không bỏ rơi
công việc của họ. Tuy nhiên, nếu họ không hài lòng với công việc của họ, họ sẽ rời bỏ
nó. Locke đã đưa ra một báo cáo tương tự năm 1976 (Steers & Porter, 1991).
Việc làm hài lòng và sự vắng mặt
Bằng chứng cho thấy rằng có một mối quan hệ nghịch đảo vừa phải giữa sự thỏa mãn
công việc và sự vắng mặt của nhân viên từ công việc. Trong một số nghiên cứu, Vroom
cho thấy phạm vi của các mối tương quan giữa hai biến này là từ 14% đến 38%. Việc
kiểm tra này đã được phê duyệt của Porter & Steers và các nhà nghiên cứu khác
(Mohammadzadeh & Mehrvajan, 1996).
Thỏa mãn công việc và hiệu suất công việc
Một trong những vấn đề đang gây tranh cãi sự thỏa mãn công việc có liên quan đến
hiệu suất. Ba giả thuyết được trình bày như sau:
- Thỏa mãn công việc làm tăng hiệu suất công việc
- Hiệu suất công việc dẫn đến sự thỏa mãn công việc
- Hoạt động khen thưởng như là biến trung gian ảnh hưởng đến hiệu suất và thỏa
mãn công việc.
Hai giả thuyết đầu thì ít người ủng hộ. Nhưng 1/3 số người ủng hộ nhiều về những
hoạt động khen thưởng là biến trung gian ảnh hưởng đến hiệu suất và thỏa mãn công
việc. Hiệu suất công việc trước tiên là mang đến phần thưởng thực chất ( thành tựu cá
nhân) và phần thưởng từ bên ngoài ( lương và sự thăng tiến). Những phần thưởng này
lần lượt vừa nâng cao năng suất công việc cho 1 người nào đó trong tương lai vừa có hiệu

quả làm tăng mức độ thỏa mãn công việc (Mohammadzadeh & Mehrvajan, 1996).
Trong 1 nghiên cứu khác, Vroom phát biểu rằng có 1 mối quan hệ tích cực giữa hiệu
suất công việc và thỏa mãn công việc (Shafi Abadi, 1997). Theo Porter và Steers viết:
Động lực và thái độ làm việc tích cực của nhân viên nói lên mức độ thỏa mãn hơn đối với
12
công việc dẫn đến hiệu suất công việc cao hơn và ngược lại, động lực và thái độ làm việc
tiêu cực của nhân viên nói lên mức độ thỏa mãn ít hơn đối với công việc dẫn đến hiệu
suất công việc thấp hơn.
Hiệu quả của sự thỏa mãn công việc trong tổ chức
Có những đánh giá tiết lộ rằng 1 tổ chức thành công và hiệu quả sẽ có những ảnh
hưởng tích cực với sự thỏa mãn công việc của nhân viên (Mohammadzadeh &
Mehrvajan, 1996). Ngoài các vấn đề nói trên , sự thỏa mãn công việc dẫn đến sự hài lòng
của nhân viên như là: nộp đơn khiếu nại ít hơn, có sức khỏe tinh thần làm việc tốt hơn, có
tuổi thọ cao hơn, tìm hiểu nhiệm vụ công việc nhanh hơn và đối mặt với rủi ro công việc
ít hơn (Mohammadzadeh & Mehrvajan, 1996).
Những nhân tố của thỏa mãn công việc
Trong 1 thời gian dài, các nhà nghiên cứu đã tiến hành điều tra để xác định nhưng
nguyên nhân cơ bản của thỏa mãn công việc trong tổ chức. Nói về vấn đề này, họ đã đưa
ra 1 chuỗi các nhân tố liên quan đến thỏa mãn công việc. Tuy nhiên, mô hình thử nghiệm
vẫn chưa hoàn thành. Có 1 số nhân tố quan trọng được đưa ra trong thời gian ngắn.
Porter và Steers đã chỉ ra 4 nhân tố sau đây:
• Yếu tố phúc lợi công ty (organization- wide): đó là nhân tố giữ chân người lao
động như tiền lương, chính sách thăng tiến
• Yếu tố môi trường làm việc: đó là nhân tố tạo lập nhóm làm việc như cách thức
giám sát, chất lượng quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc và nơi làm việc.
• Yếu tố nội dung và phạm vi công việc: chẳng hạn như phạm vi công việc (đa
dạng, độc lập và ràng buộc chịu trách nhiệm) và có vai trò rõ ràng.
• Yếu tố con người: những đặc điểm phân biệt từng cá nhân như tuổi tác, nhiệm kỳ
và tích cách ( tự tin, quả quyết, cẩn thận).
Bảng 2: Yếu tố quan trọng của thỏa mãn công việc (Mohammadzadeh & Mehrvajan,

1996)
Con người Nội dung công
việc
Môi trường làm
việc
Phúc lợi công ty
Tuổi Phạm vi Mô hình giám
sát
Quyền và lợi ích
Nhiệm kỳ Vai trò Tham gia ra
quyết định
Cơ hội thăng tiến
Tính cách Qui mô Chiến lược và
chính sách
Quan hệ với Cấu trúc tổ chức
13
đồng nghiệp
Điều kiện làm
việc
Hình 3: Mô hình nghiên cứu ( trong hình)
Theo các nghiên cứu được thực hiện cho đến nay, mô hình nghiên cứu lý thuyết được
thiết kế như trên. Trong mô hình này, cấu trúc tổ chức bao gồm 4 thành phần và sự thỏa
mãn công việc bao gồm 4 yếu tố. Theo đó để kiểm tra mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức
và thỏa mãn công việc thông qua biến trung gian kiểm soát. Sau đây là bảng câu hỏi và
các giả thuyết được trình bày sau:
Giả thiết nghiên cứu
Giả thiết 1: Các chỉ số (khả năng thích ứng, khả năng tương thích, tham gia công
việc, và nhiệm vụ) là nguyên nhân lý giải cho các biến tiềm ẩn về văn hóa tổ chức.
Giả thiết 2: Các chỉ số ( các yếu tố con người, các yếu tố nội dung, các yếu tố môi
trường làm việc ngay lập tức, và các yếu tố tổ chức rộng) là nguyên nhân lý giải cho các

biến tiềm ẩn về sự hài lòng công việc.
Giả thiết 3: Các loại hình kiểm soát trong mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự
hài lòng công việc đóng vai trò trung gian.
Phương pháp nghiên cứu
Xét về mục đích nghiên cứu và thu thập số liệu, nghiên cứu hiện tại là ứng dụng và
mô tả - được coi là một loại khảo sát vì nó được dựa trên việc thu thập và phân tích dữ
liệu thứ cấp từ các tài liệu, các biến và các chỉ số xác định, và sau đó, dữ liệu cơ bản được
thu thập thông qua bảng câu hỏi. Và kết quả cuối cùng của quá trình này là việc điều tra
về vai trò trung gian của việc kiểm soát các mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài
lòng công việc ở Đại học Lorestan.
Thông số kỹ thuật số và mẫu nghiên cứu
Văn hóa
tổ chức
Sự kiểm soát
Hài lòng
công việc
Khả năng thích ứng
Khả năng tương
thích
Sự tham gia
Sư mệnh
Con người
Nội dung
Môi trường làm việc
Phúc lợi công ty
14
Nghiên cứu này nhằm mục đích nghiên cứu vai trò trung gian của việc kiểm soát mối
quan hệ giữa văn hóa tổ chức và sự hài lòng công việc ở Đại học Lorestan. Vì vậy, nhân
viên của đại học Lorestan sẽ tạo thành quần thể nghiên cứu. Theo đó, quy mô quần thể
cho nghiên cứu này là 400. Các mẫu nghiên cứu gồm 196 người tham gia. Con số này đã

được tính toán thông qua công thức Cochran:
Các giá trị của cả hai p và q được coi là 0.5 theo chỉ số đồng nhất. Các giá trị thống kê
của Z đã được tính với hệ số tin cậy là 0.95. Bảng câu hỏi Denison được sử dụng để đo
lường văn hóa tổ chức. Bảng câu hỏi này trước đây đã được sử dụng bởi Denison trong
vài nghiên cứu ở nước ngoài. Vì vậy, để đánh giá đươc giá trị nội dung, ý kiến của người
giám sát và người cố vấn cũng như các chuyên gia cố vấn đồng thuận đã được sử dụng.
Độ tin cậy của các câu hỏi đã được thu được 0,95 qua Alpha Chronbach của đó là gợi ý
về mong muốn về độ tin cậy. Một thang Likert năm điểm được sử dụng để đo lường và
chiết xuất ý kiến.
Bảng 3: Thông tin nhân khẩu
Tần số
Giới tính
112
84
Nam
Nữ
12 Tú tài
Trình độ học vấn
84 Cử nhân
83
Thạc sỹ
17 Tiến sỹ
50
30-25
Tuổi
104
35-30
42 +35
79
117

Độc thân
Đã lập gia đình
Tình trạng hôn
nhân
15
36
5-3
Kinh nghiệm
76
7-5
84 +7
Kiểm định giả thiết
Đối với việc phân tích dữ liệu, phân tích tương quan đã được chạy bằng phần mềm
SPSS phiên bản 18 để xác định mức độ và hướng của tương quan giữa văn hóa tổ chức
và sự hài lòng công việc. Để kiểm định giả thiết nghiên cứu, phần mềm Amos phiên bản
18 đã được sử dụng. Các kết quả thu được sẽ được thảo luận dưới đây.
Hình 4: Mô hình khái niệm nghiên cứu
Kết quả nghiên cứu:
Như nó có thể được nhìn thấy trong các mô hình của con đường phân tích (hình 4), văn hóa
tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc và sự kiểm soát với hệ số tương
ứng là 0,59 và 0,65. Sự kiểm soát cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc
với hệ số là 0,37. Chỉ số Văn hóa bao gồm khả năng thích ứng, khả năng tương thích, sự tham
gia, và nhiệm vụ, mỗi yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức với một hệ số riêng biệt. Thứ tự
của tác động của chúng như sau: tham gia với hệ số là 0,78, khả năng thích ứng với hệ số 0,75,
khả năng tương thích với hệ số là 0,46, và cuối cùng, nhiệm vụ với hệ số 0,41. Các chỉ số về sự
hài lòng trong công việc cũng bao gồm bốn loại là các yếu tố cơ bản của con người, các yếu tố
nội dung, các yếu tố môi trường làm việc, và các yếu tố phúc lợi công ty, với mỗi ảnh hưởng đến
sự hài lòng trong công việc có mỗi hệ số riêng biệt. Thứ tự của các tác động như sau: yếu tố
phạm tổ chức có hệ số là 0,86, yếu tố môi trường làm việc với hệ số là 0,78, yếu tố cơ bản của
con người dựa với hệ số là 0,62, và cuối cùng, các yếu tố nội dung với hệ số là 0,60.

16
Để thấy được sự phù hợp, các mô hình sử dụng chỉ số phù hợp của mô hình. Chỉ số phù hợp
của các mô hình đã được hiển thị trong bảng 4.
Bảng 4: các chỉ số phù hợp của mô hình
Diễn dịch Tiêu chuẩn Kết quả Các chỉ số thích hợp
Khá phù hợp
Nhỏ hơn
162,890
115,556
Df= 21
x2
Khá phù hợp
Lớn hơn
0,05
0,061
p
value
Khá phù hợp
Lớn hơn
0,90
0,96
Goodness of Fit
Khá phù hợp
Lớn hơn
0,90
0,92
TLI
*
Khá phù hợp
Lớn hơn

0,90
0,98
BBI
†
Khá phù hợp
Lớn hơn
0,90
1,00
CFI
‡
Khá phù hợp
Nhỏ hơn
0,05
0,0022
RMSEA
§
Khá phù hợp
Lớn hơn
0,05
0,66
PNFI
**
Dựa trên phụ đề của mô hình, giá trị thống kê của x
2
là tương đương với 115,556 với bậc tự
do là 49 (đây là kết quả của bài dịch, còn kết quả trong bảng là 21,hic). Giá trị này là thấp hơn
mức tiêu chuẩn giá trị của x
2
với bậc tự do của 49, nó chỉ đến sự chấp nhận của mô hình. Giá trị
p tương đương là 0,061. Vì vậy, nó là chấp nhận được vì nó lớn hơn 0,05. Chỉ số RMSEA là

0,0022 , được chấp nhận và vì nó là thấp hơn 0,05. Các chỉ số phù hợp khác có giá trị như sau:
chỉ số Tucker-Lewis là 0,92, chỉ số Bentler-Bonett có giá trị là 0,98, chỉ số thích hợp so sánh là
1,00 và chỉ số PNFI có giá trị là 0,66. Tất cả các chỉ số đều cho thấy phù hợp và kiểm chứng cho
mô hình.
Kết luận và gợi ý
Nghiên cứu này nhằm mục đích xem xét vai trò của kiểm soát trong hiệu quả của văn hóa
trên sự hài lòng trong công việc của nhân viên và giảng viên của trường đại học Lorestan. Kết
quả thu được từ các mô hình phân tích cho thấy rằng văn hóa ảnh hưởng đến sự hài lòng trong
công việc cả trực tiếp và thông qua sự kiểm soát. Kết quả nghiên cứu phù hợp với nghiên cứu
của Denison và cũng như nghiên cứu của Braille trong lĩnh vực văn hóa và sự hài lòng công việc.
17
Đối với kết quả của nghiên cứu này, nó có thể nói rằng văn hóa và sự kiểm soát là yếu tố hiệu
quả trong sự hài lòng công việc. Sự tồn tại của một nền văn hóa thích hợp và kiểm soát hợp lý ở
nơi làm việc, đến một số phạm vi, cung cấp một số tiêu chí của sự hài lòng công việc. Các khía
cạnh khác của sự hài lòng công việc có liên quan đến yếu tố phúc lợi công ty (quyền và lợi ích,
xúc tiến cơ hội, chiến lược và chính sách của tổ chức, và cơ cấu tổ chức), yếu tố môi trường làm
việc (mô hình giám sát, tham gia vào quyết định, kích thước đơn vị, quan hệ với đồng nghiệp, và
điều kiện làm việc), yếu tố công việc nội dung (phạm vi của công việc, vai trò rõ ràng và xung
đột), và cuối cùng, các yếu tố cơ bản của con người (tuổi, nhiệm kỳ và cá tính). Chúng được thể
hiện sự liên quan đến văn hóa và loại hình kiểm soát thực tế trong tổ chức.
Tất nhiên, nó đã được thể hiện trong các mô hình phân tích, mức độ ý nghĩa là khác nhau
trong mỗi chỉ số. Có nghĩa là, yếu tố phúc lợi công ty với hệ số 0,88 là một trong những yếu tố
mang lại hiệu quả nhất trong sự hài lòng công việc, tiếp đến là yếu tố môi trường làm việc đến
với hệ số 0,78, yếu tố cơ bản của con người với hệ số 0,62, và yếu tố nội dung với hệ số 0,60.
Văn hóa trực tiếp cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc với hệ số là 0,59 và ảnh hưởng đến
các kiểm soát với hệ số 0,65; và Sự kiểm soát cũng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc với hệ
số lá 0,37. Nó cho thấy rằng sự hài lòng công việc trong nhân viên và giảng viên của trường đại
học Lorestan sẽ giảm với sự gia tăng kiểm soát.
Gợi ý: trong nghiên cứu này, nó đã được cố gắng để điều tra sự kiểm soát cùng với các chỉ số
của nó như là một biến trung gian hòa giải mà không được thực hiện do một số lý do như giới

hạn thời gian. Quý độc giả được đề nghị làm việc đó.