Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh

LỜI NÓI ĐẦU
Hiện nay, Nước ta ngày nước ta là nước có nền kinh hoạt động theo cơ
chế thị trường, dưới sự quản lý của nhà nước, theo định hướng xã hội chủ
nghĩa, với rất nhiều thành phần kinh tế. Chính trị ổn định, Sự phát triển nhanh
của nền kinh tế, vị thế Việt Nam ngày càng lớn mạnh trên trường quốc tế.
Cùng với phát triển đó, lĩnh vực đầu tư xây dựng cơ bản và công nghiệp đóng
tàu là ngành sản xuất vật chất độc lập quan trọng, nó có nhiệm vụ tái sinh tài
sản cố định, sử dụng nguồn vốn tích luỹ rất lớn trong nền kinh tế. Ngoài đáp
ứng nhu cầu trong nước ngành đóng tàu còn đóng mới tàu xuất khẩu, sửa
chữa tàu quốc tế thu được nhiều ngoại tệ.Và đồng thời có đóng góp quan
trọng vào GDP của nền kinh tế, là điều kiện thu hút vốn đầu tư nước ngoài
vào Việt Nam trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước.
Trong điều kiện hiện nay nền kinh tế thị trường năng động cạnh tranh
khốc liệt, nhất là khi đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO,
sẽ là đầy những thử thách mới. Đặc biệt là các doanh nghiệp ở ngành đầu tư
xây dựng cơ bản và ngành công nghiệp đóng tàu cần một lượng vốn lớn, các
kiến thức quản lý vững vàng và đồng thời không ngừng nâng cao tính năng
suất, hiệu quả và chất lượng. Để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế
thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt và gay gắt thì đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
cần có sự quản lý nguồn vốn hết sức hiệu quả tránh tình trạng thất thoát và
lãng phí. Công ty cổ phần công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh đang trong đà
phát triển cùng với sự phát triển của đất nước. Sự nỗ lực rất lớn của hội đồng
quản trị, Ban giám đốc và toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty luôn
tìm tòi sáng tạo ứng dụng nhiều thành tựu khoa học kỹ thuật, sử dụng những
công nghệ tiên tiến trên thế giới vào sản xuất kinh doanh, quản lý và đã tìm ra
những chiến lược đúng đắn để phát triển công ty.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Để công ty có thể phát triển bền vững thì công ty cũng cần phải có một
cơ cấu quản lý hợp lý để có thể giúp công ty vận hành tốt đạt được mục tiêu
chiến lược.
Xuất phát từ những hiểu biết về kiến thức khoa học quản lý, về thực

tiễn hoạt động của công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh, cùng
với sự hướng dẫn tận tình của cô giáo: PGS.TS Đoàn thu Hà, cùng các cô chú
anh chị trong công ty, em đã từng bước hiểu biết thêm về kiến thức thực tế
ứng dụng được nhũng kiến thức nhà trường vào trong thực tế. Em đã quyết
định làm đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý
của công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh.”Với mong muốn
chuyên đề của em sẽ là một tài liệu hữu ích với công tác tổ chức cơ cấu quản
lý trong công ty cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý
công ty giúp công ty ngày càng phát triển hơn nữa. Kết cấu của chuyên đề
thực tập gồm ba phần chính:
Chương 1: Lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức trong công ty.
Chương 2: Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức quản lý công ty cổ
phần công ty công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý của
công ty cổ phần công nghiêp tàu thủy Hoàng Anh.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG
CÔNG TY.
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN.
1.1.1 Khái niêm cơ cấu tổ chức.
Đầu tiên chúng ta tìm hiểu về thế nào là tổ chức:
“tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích
chung(danh từ tổ chức)”. Hay tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch
(động từ tổ chức theo nghĩa rộng).
1
Như vậy chúng ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động của chủ
thể quản lý nhằm thiết lập một cơ cấu, hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và
các bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một
cách tốt nhất dể thực hiện mục tiêu của tỏ chức. Có thể nói bản chất tổ chức là
việc phân công lao động một cách khoa học. Với những yêu cầu khoa học để

đảm bảo tính tối ưu cho hệ thống hoạt động của tổ chức. Công tác tổ chức có
vai trò quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Cơ cấu thể
hiện một hình thức nhất định vì vậy nó được quyết định bởi chức năng của tổ
chức. Đến lượt mình cơ cấu lại tác động ngược với chức năng của hệ thống.
Một tổ chức làm công tác tổ chức tốt sẽ có lực đẩy mạnh giúp tổ chức
hoạt động có hiệu quả, đồng thời thích nghi được với sự thay đổi của môi
trường.
“Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính
thức giữa những con người trong tổ chức. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ
đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu
phi chính thức.”
2
1
Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 7.
2
Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 7
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận( đơn vị và cá nhân) có mối
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu.
1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức.
Chúng ta xem xét những thuộc tính cơ bản sau: (1) Chuyên môn hóa
công việc, (2) Phân chia tổ chức thành các bộ phận, (3) quyền hạn và trách
nhiệm, (4)cấp bậc và phạm vi quản lý, (5) tập trung và phân quyền trong quản
lý, (6) sự phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ cơ cấu.
1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc.
Chuyên môn hóa là sự phân chia các hoạt động của tổ chức nhằm thiết

lập các bộ phận có tính độc lập tương đối dể thực hiện những công việc nhất
định, cơ sở của sự phân chia đó là dựa trên những tiêu chí. Theo lĩnh vực hoạt
động có các bộ phân chuyên môn như: tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát
triển, marketing, sản xuất…Hoặc theo sản phẩm, thị trường, khách hàng.
Đặc điểm chuyên môn hóa đó chính là việc phân chia các nhiệm vụ
phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để
giao cho từng người. Chuyên môn hóa hình thành nên các bộ phận, phân hệ
trong tổ chức tương đối độc lập với nhau, trong đó mỗi bộ phận chịu trách
nhiệm quản lý một lĩnh vực hay một sản phẩm chủ yếu, hay một mảng thị
trường hay một nhóm khách hàng. Trong chuyên môn hóa đồng thời với sự
phân chia là sự hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ chức năng của tổ chức.
Tuy vậy việc chuyên môn hóa quá cao lại tạo ra sự nhàm chán trong công
việc, bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thể sẽ
gia tăng, hạn chế khả năng sáng tạo. Để khắc phục hạn chế này người ta thường
sử dụng các kỹ thuật làm đa dạng và phong phú hóa công việc.
1.1.2.2 Tổ chức được phân chia thành các bộ phận.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Mỗi tổ chức bao giờ cũng có một hình thức cơ cấu nhất định. Cơ cấu tổ
chức thể hiện sự phân chia tổ chức thành các bộ phận chuyên môn hóa và hóa,
phân hệ các chức năng quản lý theo chiều ngang. Sự hạn chế về số thuộc cấp
có thể làm giới hạn quy mô của tổ chức, do vậy việc hợp nhóm và phân chia
tổ chức thành các bộ phận là hết sức cần thiết. Và chính việc hợp nhóm các
hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận đã tạo điều kiện cho tổ chức
có thể mở rộng không hạn chế.
Các bộ phận trong tổ chức có thể hình thành dựa vào các tiêu chí khác
nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau, cụ thể là: Mô hình tổ
chức giản đơn, mô hình tổ chức theo chức năng. Mô hình tổ chức theo khách
hàng, mô hình tổ chức theo sản phẩm, mô hình tổ chức theo địa dư, mô hình
tổ chức theo đơn vụ chiến lược, mô hình tổ chức theo quá trình, mô hình tổ
chức theo các dịch vụ hỗ trợ, mô hình tổ chức theo ma trận. Các mô hình này

sẽ được trình bày tại mục“1.1.2”.
1.1.2.3 Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.
Quyền hạn là một khái niệm chỉ mức độ độc lập, quyền tự chủ trong
quá trình ta quyết định quản lý và đòi hỏi sự tuân thủ quyết định và quyền này
gắn liền với mỗi vụ trí chức vụ trong tổ chức.
Đặc điểm quyền hạn là phải gắn với các nhà quản lý, các nhà quản lý
phải có quyền hạn ra quyết định. Quyền hạn không phải gắn với cá nhân mà
gắn với chức vụ, vị trí chính thức trong cơ cấu tổ chức. Đặc biệt quyền hạn
phải đi đôi với trách nhiệm.
Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Đó là mối quan hệ tính theo chiều
dọc, trải từ cấp trên tới cấp dưới. Mỗi nhà quản lý có quyền ra lệnh trực tiếp
cho cấp dưới và nhận báo cáo phản hồi từ cấp dưới này. Nguòi đứng đầu bộ
phận trực tuyến được gọi là nhà quản lý trực tuyến hay quản lý tác nghiệp.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Quyền hạn tham mưu là quyền đựoc tham gia góp ý kiến hỗ trợ tư
vấn trong quá trình ra quyết đinh nhưng không được quyền ra quyết định. Bản
chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn, chức năng tham mưu là điều tra
khảo sát, phân tích, nghiên cứu và đưa ra những kết quả - đó là những ý kiến
tư vấn cho nhà quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ.
“Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận
ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác”
3
1.1.2.4 Sự kết hợp giữa tầm và cầp trong cơ cấu tổ chức.
Tầm quản lý quản lý và cấp quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau.
Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là giới hạn về tầm quản lý – số
người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm có hiệu quả. Khi tầm quản
lý hẹp sẽ dẫn đến nhiều cấp, và ngược lại tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp.
Trong tổ chức chúng ta cần phải xác định xem mỗi nhà quản lý có thể
kiểm soát trực tiếp được bao nhiêu thuộc cấp, điều này tùy thuộc vào năng lực

riêng của các nhà quản lý cũng như phải tùy thuộc vào từng lĩnh vực hoạt
động, ngoài ra còn phụ thuộc vào công nghệ quản lý. Ví dụ Nhà quản lý giỏi
hơn sẽ có tầm quản lý rộng hơn so với một nhà quản lý có trình độ chuyên
môn và kinh nghiệm quản lý ít hơn.
Có thể hiều rõ hơn tầm kiểm soát chỉ số đơn vị (người, bộ phận) mà
một nhà quản lý có thể kiểm soát trực tiếp. Có mấy đặc điểm cần chú ý khi
nghiên cứu về tầm kiểm soát đó là: Việc xác định chính xác tầm kiểm soát là
bao nhiêu là rất khó. Tầm kiểm soát phụ thuộc và năng lực nhà quản lý, khối
lượng công việc, tính chất công việc hệ thống thông tin, các chính xác thủ tục
của tổ chức…
Một số mô hình cơ cấu tổ chức theo số cấp quản lý. Đặc trưng có ba
loại mô hình cơ cấu tổ chức là cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp nhọn và
3
Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 29.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
cơ cấu mạng lưới. Mỗi loại cơ cấu này lại có những ưu điểm và nhược điểm
riêng.
1.1.2.5 Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp, tập trung và phi tập trung
trong quản lý tổ chức.
Trong một tổ chức thì việc phân bổ quyền hạn tập trung hay phân tán ở
các mức độ như thế nào là một về cần xem xét kỹ càng.
“Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định
được tập trung vào các cấp quản lý cao nhất của tổ chức.”
4
Còn phi tập trung trong quản lý tổ chức có nghĩa là người quản lý cấp
cao của tổ chức chấp nhận trao cho nhà quản lý thuộc cấp của họ được quyền
ra các quyết định nhất định.
Trong tổ chức mức độ phân quyền càng lớn khi:
 Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở các cấp thấp hơn càng lớn.

 Phạm vi tác động bởi các quyết định được đề ra ở các dưới càng lớn.
 Quyết định đề ra ở cấp dưới càng quan trọng.
Khi người quản lý càng được độc lập trong quá trình ra quyết định.
Phân quyền càng nhỏ khi người quản lý phải thông báo về quyết định của họ
với cấp trên và càng nhỏ hơn khi còn phải tham khảo ý kiến cấp trên.
Tập trung quá cao sẽ dẫn tới tình trạng gạt bỏ các cấp quản lý thấp hơn
ra quyết định, và như vậy làm giảm sự tích cực và khả năng sáng tạo từ các
nhà quản lý cấp thấp đó. Nhưng không phải việc phân quyền không phải bao
giờ cũng có lợi. Đó chính là tình trạng mất khả năng kiếm soát của cấp trên
với cấp dưới. Mặt khác khi thực hiện phân quyền ở mức độ cao, những nhà
quản lý có xu hướng trở thành những người điều hành độc lập của các bộ
phận nhỏ. Chính hiện tượng này dẫn tới tình trạng trùng lắp chức năng ở các
bộ phận gây thiệt hại về tài sản, tài chính cho tổ chức. Chúng ta khó có thể
4
Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 40.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
đưa ra một mẫu duy nhất cho mối quan hệ hợp lý giữa tập trung và phân
quyền. Vậy việc quan trọng ở đây là chúng ta cần phải biết kết hợp cân bằng
giữa tập trung và phân quyền trong tổ chức.
1.1.2.6 Phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức.
Phối hợp là quá trình liên kết của những cong người, bộ phận, phân hệ
riêng rẽ nhằm đạt được sự thống nhất trong hành động và đi tới thực hiện mục
tiêu chung cuả tổ chức một cách có kết quả. Bản chất của phối hợp là xây
dựng, củng cố, phát triển, các mối quan hệ về thông tin, thông tin chỉ đạo –
phản hồi, thông tin bên trong – bên ngoài, mối quan hệ về tư tưởng quan hệ
lợi ích, truyền thông tất cả với sự định hướng điểm chung đó là các mục tiêu,
các bản kế hoạch của tổ chức.
Việc phối hợp rất quan trọng, nó đặc biệt cần thiết do nhiều nguyên
nhân khách quan cũng như chủ quan. Không có sự phối hợp, con người không

thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi
những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung.
Nội dung phối hợp:
 Xây dựng hệ thống kênh thông tin chung.
 Tổ chức các cuộc họp nhằm phổ biến, trao đổi phối hợp các hoạt
động của các nhóm nhân sự, chia sẻ ý kiến.
 Lập kế hoạch hệ thống tiêu chuẩn định mức, xây dựng cơ cấu theo
hướng đảm bảo sự phối hợp.
 Xây dựng lịch công tác nhân sự cho hợp lý.
Sử dụng các công cụ phi chính thức như là: các hoạt động thể thao, giải
trí, du lịch, các hoạt động tập thể khác.
Việc xây dựng một nền văn hóa mạnh cho tổ chức là rất cân thiết, đó
chính là sợi dây không màu nhưng đầy sức mạnh làm tăng sự gắn kết giữa các
bộ phận, phân hệ trong tổ chức.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.
1.1.3.1 Chiến lược của tổ chức.
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời nhau trong
cơ sở phân tích:
Môi trường luôn luôn biến động thay đổi là hình thái tồn tại của môi
trương tổ chức, nó làm xuất hiện những cơ hội, thách thức. Đồng thời tổ chức
có những điểm mạnh điểm yếu nhất định. Cơ cấu tổ chức sẽ là công cụ thực
hiện chiến lược của tổ chức, cơ cấu tổ chức có thể thay đổi để có thể thích
hợp với chiến lược mới của tổ chức, hoặc sự thay đổi cơ cấu tổ chức sang một
hình thái mới khi mà cơ cấu cũ không còn phù hợp với chiến lược của tổ
chức. Tuy nhiên sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng bắt buộc
phải có sụ thay đổi cơ cấu tổ chức.
1.1.3.2 Quy mô và mức độ phức tạp trong những hoạt động của tổ
chức.
Qua thực tế của các nghiên cứu cho thấy quy mô và mức độ phức tạp tạp

trong các hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức. Các tập đoàn
lớn, các công ty lớn thường hoạt động đa lĩnh vực, có rất nhiều sản phẩm, thị
trường rộng lớn vì vậy tính chuyên môn hóa tiêu chuẩn hóa ở mức độ cao hơn
điều đó cũng đòi hỏi việc sắp xếp khoa học giữa tầm và cấp, giữa tập trung và
phân quyền. Còn những công ty nhỏ, ít phức tạp thì trong cơ cấu thường thì
mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa ở mức thấp hơn.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
1.1.3.3 Yếu tố môi trường.
Môi trường, lĩnh vực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng tới cơ cấu tổ
chức. Trong điều kiện môi trường dồi dào về nguồn lức, đồng nhất, tập trung
và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, việc ra quyết định thường mang
tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng vẫn có thể mang lại
hiệu quả cao. Còn với những tổ chức hoạt động trong điều kiện môi trường
khan hiếm nguồn lực đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải
được xây dựng các cơ cấu tổ chức có các mối quan hệ hữu cơ, trong đó việc ra
quyết định mang tính chất phi tập trung với sự mềm mỏng của các điều lệ, các
bộ phận liên kết nhau một cách chặt chẽ để có thể huy động tối đa nguồn lực.
1.1.3.4 Yếu tố công nghệ.
Các tổ chức sử dụng các công nghệ khác nhau thì cần những bộ máy
quản lý khác nhau. Điều này phụ thuộc vào tính chất hiện đại, tính phức tạp
của công nghệ. Ví dụ các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao bố trí cơ cấu
có ít cấp quản lý để có thể tăng cường khả năng thích nghi của tổ chức trước
sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ, gây ra sự chậm chễ trong công việc
khai thác đầy đủ công nghệ mới. Còn các tổ chức khai thác các công nghệ
mới thường sử dụng quản lý cấp cao của họ là những người thực sự tài năng,
có óc sáng tạo, kinh nghiệm làm việc. Những tổ chức sử dụng các công nghệ
hiện đại thường sử dụng cán bộ quản lý ít hơn những tổ chức sử dụng công
nghệ cũ, do máy móc đã thay thế lao động của con người, đặc biệt với sự phát
triển vượt bậc của công nghệ thông tin ngày nay thì các nhà quản lý có thể sử
dụng rất nhiều phương tiên kỹ thuật có thể điều hành tôt công việc của họ,

như máy bộ đàm, internet, điện thoại di động, máy camera tự động. Làm đơn
giản hóa công việc quản lý cũng như cơ cấu sẽ được đơn giản hóa.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
1.1.3.5 Thái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực đội ngũ nhân
sự của tổ chức.
Các nhà quản lý cấp cao là những người quản lý theo phương thức
truyền thống thường thích sử dụng những mô hình tổ chức theo chức năng với
các hệ thống thứ bậc. Ít vận dụng các cơ cấu tổ chức theo ma trận hay mạng
lưới. Họ muốn hướng tới kiểm soát tập trung.
Năng lực của đội ngũ nhân lực cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn cơ
cấu tổ chức. Đội ngũ nhân lực giỏi, trình độ chuyên môn cao thường hướng
tới các mô hình mở. Ở đó, các nhân viên cấp thấp và công nhân có tay nghề
kỹ thuật cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận được
chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng. Các mô hình này sẽ giúp cho
việc phân nhiệm vụ rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có
chuyên môn tương đồng.
1.2 HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC.
1.2.1 Những nguyên tắc tổ chức bộ máy quản lý: Những nguyên tắc
sau đều được thừa nhận bởi các nhà quản lý và thực hành quản lý, có thể coi
đây là những chuẩn mực cơ bản cho quá trình tổ chức quản lý có kết quả.
1.2.1.1 Nguyên tắc xác định theo bộ phận chức năng: Sắp xếp vị trí
theo kết quả mong đợi. Yêu cầu được mô tả rõ ràng nhiệm vụ, các họat động
tiến hành, các quyền hạn được giao và các mối liên hệ thông tin với các vị trí
khác, thì kết quả thực hiện của những vị trí này càng hiệu quả.
1.2.1.2 Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Việc giao
quyền là lẽ tất nhiên trong quản lý, nó chính sự trang bị cho nhà quản lý một
công cụ thực hiện mục tiêu do đó quyền được giao phải tương xứng với
nhiệm vụ, đảm bảo để họ có khả năng thực hiện kết quả như mong muốn.
1.2.1.3 Nguyên tắc bậc thang: Đó là việc quy định rõ rãng quyền hạn
và trách nhiệm của bộ máy quản lý từ cấp cao nhất đến các vị trí bên dưới, khi

Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
việc quy định này càng rõ ràng, rành mạch thì việc ra quyết định càng dễ
dàng, nhanh chóng và hiệu quả.
1.2.1.4 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Nguyên tắc này được hiểu
như sau: mối quan hệ trình báo của từng cấp dưới lên một cấp trên duy nhất
càng hoàn hảo, thì mâu thuẫn trong các mệnh lệnh sẽ càng ít và trách nhiệm
cá nhân đối với kết quả cuối cùng càng lớn. Yêu cầu giảm thiểu chồng chéo
trách nhiệm, có thể mâu thuẫn cả về quyền hạn lẫn trách nhiệm.
1.2.1.5 Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Đòi hỏi sự duy trì sự phân
định quyền hạn giữa các cấp trong quyết định, cấp trên tránh lòng ham muốn
ra các quyết định thay cho cấp dưới.
1.2.1.6 Nguyên tắc mối quan hệ tương xứng giữa quyền hạn và trách
nhiệ: Yêu cầu khi giao quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm, nếu đặt
trách nhiệm quá cao mà không giao đủ quyền cho nhà quản lý thì khó có thể
hoàn thành nhiệm vụ. Mặt khác khi giao quyền giao đủ quyền hạn tuy nhiên
người được ủy quyền đó lại không có trách nhiệm phải sử dụng đúng quyền
hạn đó. Trong trường hợp này sẽ dễ dẫn tới tình trạng lạm quyền, mưu cầu lợi
ích riêng.
1.2.1.7 Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: Yêu cầu của
nguyên tắc chính là việc cấp dưới phải chịu trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ
cấp trên giao cho mình, đồng thời cấp trên không được lẩn tránh trách nhiệm
về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới mà mình đã giao nhiệm vụ và
quyền hạn.
1.2.1.8 Nguyên tắc cân bằng: Đây là nguyên tắc cho mọi lĩnh vực khoa
học cũng như mọi chức năng của quá trình quản lý. Việc vận dụng các
nguyên tắc hay biện pháp phải cân đối, căn cứ vào toàn bộ kết quả của cơ cấu
trong việc đáp ứng các mục tiêu tổ chức,
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
1.2.1.9 Nguyên tắc quản lý sự thay đổi: Để đảm bảo sự linh hoạt của cơ
cấu tổ chức cần sử dụng các biện pháp kỹ thuật để dự đoán và xử lý những

thay đổi. Các tổ chức mà quá cứng nhắc, thù tục quá phức tạp hay các phân hệ
chia bộ phận của mình quá cứng nhắc, đều có nguy cơ không cớ khả năng
thích ứng trước những biến đổi của môi trường.
1.2.2 Một số mô hình tổ chức cơ cấu quản lý.
Sơ đồ 1: Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng.
Sơ đồ 2: Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Giám đốc
Trưởng phòng
nhân sự
Trợ lý giám đốc
P.Giám đốc
Marketing
P.Giám đốc
Kỹ thuật
P.Giám đốc
Sản xuất
P.Giám đốc
Tài chính
Phân xưởng
dệt
Phân xưởng
sợi
Giám đốc
Phó giám đốc
tài chính
Phó giám đốc
sản xuất
Phó giám đốc
kinh doanh

Phân xưởng
nhuộm
Sơ đồ 3: Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm:
Sơ đồ 4: Mô hình tổ chức sản phẩm theo địa dư.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Tổng giám đốc
Phó TGĐ
nhân sự
Phó TGĐ
sản xuất
Phó TGĐ
Tài chính
Phó TGĐ
Marketing
Kế toán
Bán hàngSản xuất
Kỹ thuật
Giám đốc
Khu vực hàng
dân dụng
Giám đốc
Khu vực
phương tiện
vận tải
Giám đốc
Khu vực hàng
thủ công mỹ
nghệ
Giám đốc
Khu vực hàng

công nghiệp
Tổng giám đốc
Phó TGĐ
Marketing
Phó TGĐ
Nhân sự
Phó TGĐ
Tài chính
Giám đốc khu
vực miền bắc
Giám đốc khu
vực miền trung
Giám đốc khu
vực miền nam
Kỹ thuật Sản xuất Bán hàng Kế toán
Sơ đồ 5: Mô hình tổ chức theo kiểu ma trận trong kỹ
Sơ đồ 6: Mô hình tổ chức hỗn hợp .
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Tổng giám
đốc
Phó TGĐ
marketing
Phó TGĐ
Kỹ thuật
Phó TGĐ
Tài chính
Phó TGĐ
Sản xuất
Trưởng phòng
thiết kế

Trưởng phòng
thủy lực
Trưởng
phòng điện
Trưởng phòng
cơ khí
Chủ nhiệm
đề án A
Chủ nhiệm
đề án B
Chủ nhiệm
đề án C
Tổng giám đốc
Phó TGĐ
Nhân sự
Phó TGĐ
tài chính
Phó TGĐ
kinh doanh
Giám đốc khu
vực miền bắc
Giám đốc khu
vực miền trung
Giám đốc khu
vực miền nam
Quản lý
bán buôn
Quản lý
bán lẻ
Quản lý giao

dịch với các cơ
quan nhà nước
1.2.3 Quy trình xây dựng hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý công ty.
1.2.3.1 Lôgíc của quá trình thiết kế tổ chức.
Ở những tổ chức đã đi vào hoạt động thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức
phải xem xét thật kỹ, phải tiến hành nghiên cứu đánh giá theo những tiêu chí
nhất định. Hoàn thiên cơ cấu tổ chức cũng là một hình thức thiết kế lại tổ
chức nhằm phân tích, nghiên cứu đưa ra cơ cấu tổ chức mới phù hợp hơn, tối
ưu hơn.
“Thiết kế tổ chức là một quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ
chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.”
5
Quá trình thiết kế này là một quá trình liên tục vì chiến lược có thể thay
đổi, môi trường của tổ chức có thể thay đổi. Quy trình hoàn thiện hay thiết kế
lại tổ chức sẽ gồm các bước cơ bản như sau.
Sơ đồ 7: Sơ đồ Lôgíc của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức.
5
Khoa khoa học quản lý – Giáo trình Khoa học quản lý tập 2 – TS Đoàn Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc
Huyền – NXB Khoa học và kỹ thuật – 2001. Tr 59.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu
tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát.
Chuyên môn hóa công việc
Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu
Thể chế cơ cấu tổ chức
1.2.3.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức.
Chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược của tổ chức, môi trường bên trong
và bên ngoài tổ chức để có thể xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ
cấu tổ chức. Kết quả của bước này là mô hình cơ cấu tổng quát .
Xem xét những công việc phức tạp sẽ phân chia riêng biệt đến mức độ

nào.
Quyết định xem chúng ta sẽ sử dụng mô hình nào để họp nhóm các
công việc thành các bộ phận trong cơ cấu. Sẽ sử dụng mô hình tổ chức theo
chức năng, sản phẩm, theo địa dư, theo khách hàng, theo quá trình,theo đơn vị
chiến lược, theo các bộ phận dịch vụ, ma trận hay là sự kết hợp của một số
mô hình này.
Quyết định xem chúng ta sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền
hạn trong tổ chức? cơ thể lựa chọn mô hình tổ chức trực tuyến, trực tuyến -
tham mưu, hay mô hình trực tuyến - chức năng.
Sự lựa chọn về tầm quản lý, hệ thống cấp thứ bậc như thế nào?
Xem xét mức độ quyền hạn, tập trung hay phân quyền? thẩm quyền ra
quyết định của các vị trí ra sao?
Tổ chức sẽ tính toán đến cơ chế phối hợp giữa các bộ phận, phân hệ
như thế nào?
1.2.3.3 Phân chia công việc.
Đây chính là sự chuyên môn hóa công việc. Kết quả của giai đoạn này là
danh mục các chức năng, nhiệm vụ, các công việc cần thiết để đạt được mục tiêu
của tổ chức. Quá trình chuyên môn hóa được viết theo sơ đồ như sau.
Sơ đồ 8: Sơ đồ quá trình chuyên môn hóa công việc.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Phân tích các mục
tiêu chiến lược
Phân tích chức
năng hoạt động
Phân tích
công việc
Trong bước này chúng ta cần xác định nhóm các hoạt động mà tổ chức
sẽ phải thực hiện, chúng có mối quan hệ với nhau như thế nào? Các chức
năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ có mối quan hệ với nhau
ra sao? Các công việc, nhiệm vụ được tiến hành ở đâu? Thời gian tiến hành

như thế nào trong mỗi chu kỳ hoạt động? Những phẩm chất và năng lực cần
thiết để có thể đảm nhiệm từng vị trí?
1.2.3.4 Thành lập các bộ phận và phân hệ của cơ cấu tổ chức.
Đây chính là bước mà chúng ta sẽ tổng hợp hóa các công việc thành
các bộ phận và phân hệ. Việc thành lập các bộ phận này chúng ta dựa trên
những tiêu chí và nguyên tắc ở bước đầu tiên “Nghiên cứu và dự báo các yếu
tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát”.
Cần tiến hành những bước cơ bản như sau.
Sơ đồ 9: Sơ đồ phân chia và bộ phận hóa các công việc.
Phân chia công việc.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Tổ chức
Chức năng
hoạt động
Chức năng
hoạt động
Chức năng
hoạt động
Nhiệm vụ
Nhiệm vụ
Công việc
Công việc
Nhiệm vụ Nhiệm vụ
Nhiệm vụ Nhiệm vụ
Công việc Công việc
Công việc
Công việc
Hợp nhóm công việc
1.2.3.5 Thể chế hóa cơ cấu tổ chức.
Sau các bước kể trên chúng ta cần phải thể chế hóa một cách rõ ràng để

mọi người có thể hiểu rõ và làm cho cơ cấu có hiệu lực. Chúng ta sử dụng các
công cụ như sơ đồ tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền
quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu.
• Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Là một sơ đồ trong đó biểu diễn các bộ phận, các vị trí quản lý quan
trọng của cơ cấu tổ chức. Mối quan hệ giữa các bộ phận, vị trí theo các quyền
hạn chủ yếu. Giúp cho các nhà quản lý có thể thể mình đang ở đâu trong tổ
chức. có mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm như thế nào? Tuy nhiên sơ đồ cơ
cấu tổ chức cũng có hạn chế, nó chỉ cho biết về các mối quan hệ chính thức
mà không mô tả được nhiều về các mối quan hệ không chính thức, nó cũng
chỉ các mối quan hệ trực tuyến mà không cho biết quyền hạn tồn tại ở các vị
trí này như thế nào.
• Bảng mô tả vị trí công tác.
Dùng để mô tả nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc
và những yêu cầu đặc trưng của một vị trí nhân sự.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Bộ phận Bộ phận Bộ phận
Công
việc
Công
việc
Công
việc
Công
việc
Công
việc
Công
việc
Công

việc
Nó chính là sụ hướng dẫn cho công việc và là công cụ kiểm soát, là tiêu
chuẩn đánh giá nhân sự. Việc mô tả như vậy sẽ giúp cho các vị trí hiểu rõ
công việc mà họ phải làm tránh chồng chéo và bỏ sót.
• Sơ đồ quyền hạn quyết định.
Nó dùng để mô tả làm rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức,
xem xét các vị trí có quyền hạn ra quyết định ở mức độ nào.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU
TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP TÀU
THUỶ HOÀNG ANH.
2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG
NGHIỆP TÀU THỦY HOÀNG ANH.
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty.
Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh tiền thân là một cơ
sở đóng mới và sửa chữa phương tiện thủy tư nhân. Nằm ven sông Ninh Cơ
thuộc địa phận xã Xuân Hùng - huyện Xuân Trường - tỉnh Nam Định. Công
ty được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0702000364 ngày 25 tháng
03 năm 2002 của Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Nam Định với số vốn đăng ký ban
đầu là 4.150.000.000 đồng. Thời gian này hoạt động chủ yếu của Công ty là
đóng mới, sửa chữa các phương tiện thuỷ và dịch vụ vận tải.
Hoàng Anh là một trong bảy đơn vị đóng mới và sửa chữa các phương
tiện thủy nội địa được biết đến như những đơn vị dẫn đầu về đóng mới
phương tiện thủy ngoài Quốc doanh. Tuy nhiên, thời điểm thành lập thì
Hoàng Anh vẫn là một cơ sở đóng tàu nhỏ, hoạt động kinh doanh chủ yếu dựa
vào nhu cầu của các chủ phương tiện tư nhân và sản phẩm là các loại tàu chạy
trên sông và ven biển.
Nhận thức được sự phát triển tất yếu và xu hướng đi lên của nền kinh tế
trong khu vực và sự phát triển mạnh mẽ của ngành công nghiệp đóng mới và
sửa chữa các phương tiện thủy trong khu vực cũng như cả nước, Công ty nhận

thấy không thể chỉ dựa hoàn toàn vào nhu cầu đóng mới và sửa chữa của các
chủ tàu tư nhân trong vùng mà phải hòa nhập vào tiến trình phát triển chung.
Ngày 12 tháng 05 năm 2003, Công ty công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh
đã trở thành một thành viên của Tổng công ty công nghiệp tàu thủy Việt Nam
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
(nay là Tập đoàn Công nghiệp tàu thủy Việt Nam) với tên gọi mới là Công ty
Cổ phần Công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh, số vốn Điều lệ đăng ký là 10 tỷ
đồng, sau đó ngày 31 tháng 3 năm 2006 được đăng ký bổ sung lên 130 tỷ
đồng. Đây là một bước tiến lớn để Công ty vươn lên trở thành một đơn vị có
vai trò quan trọng trong thị trường đóng mới và sửa chữa phương tiện thủy
của tỉnh Nam Định và khu vực đồng bằng Bắc Bộ.
Đứng trong hàng ngũ của Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh,
Công ty cổ phần CNTT Hoàng Anh đã tháo gỡ được những hạn chế và khó
khăn của mình. Các lợi thế về tiềm năng được phát huy, thị trường được mở
rộng thêm, công nghệ được cập nhật, chất lượng sản phẩm sẽ cao hơn. Các
yếu tố đó sẽ khẳng định vị thế mới của Công ty, Hoàng Anh sẽ là một đơn vị
đóng mới và sửa chữa tàu có quy mô và công nghệ hiện đại, lớn mạnh về thị
trường và là nhân tố đáng kể thúc đẩy công nghiệp địa phương phát triển.
Tính đến cuối năm 2007 Công ty CP Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh
là một hệ thống bao gồm các công ty thành viên, là công ty con và công ty
góp vốn như sau.
1. Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 01,
2. Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 03,
3. Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 05,
4. Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh 09,
5. Công ty cổ phần vận tải xây dựng VINAHA,
6. Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng và thương mại đông đô.
7. Trường trung cấp công nghiệp tàu thủy IV
Các dự án đang triển khai bao gồm:
1. Khách sạn VINASHIN,

2. Đầu tư xây dựng nhà máy đóng tàu Thịnh Long.
3. Đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu công nghiệp Mỹ Trung –Nam Định.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
Công ty đã và đang thi công nhiều công trình thuộc các lĩnh vực Dân
dụng, Công nghiệp, Thủy lợi, Giao thông, Kinh doanh vật tư, thiết bị, xây lắp
điện. Các công trình mà Công ty chúng tôi đã và đang thi công luôn được các
cơ quan và chủ đầu tư đánh giá đảm bảo chất lượng, tiến độ. Nhiều công trình
thi công được giấy khen của các Sở, Ban, Ngành.
Đạt được những thành tựu đó Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy
Hoàng Anh đã được sự hỗ trợ và giúp đỡ rất lớn từ tập đoàn công nghiệp tàu
thủy Việt Nam và đặc biệt là UBND Tỉnh Nam Định cũng như sự nỗ lực của
ban lãnh đạo công ty và cán bộ công nhân viên trong công ty.
Công ty cổ phần công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh có đội ngũ cán bộ, kỹ
sư, công nhân lành nghề, được đào tạo chính quy và có nhiều kinh nghiệm.
Hơn nữa, Công ty có hệ thống trang thiết bị, máy móc hiện đại, không ngừng
đổi mới, thường xuyên học hỏi nắm bắt những thông tin, những tiến bộ khoa
học kỹ thuật để phục vụ nhu cầu xây dựng trong nước cũng như trong khu vực.
Bằng khả năng cũng như nỗ lực của chính mình, Công ty đã và đang
đạt được nhiều uy tín trong ngành đóng tàu Việt Nam, dành được sự tín
nhiệm của các cơ quan và bạn hàng trong và ngoài nước
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và môi trường kinh doanh của công ty.
2.1.2.1 Chức năng sản xuất kinh doanh:
Công ty với chức năng hoạt động như sau : Đóng mới và sửa chữa
phương tiện vận tải thủy; Dịch vụ vận tải hàng hóa bằng đường thủy, bộ; Xây
dựng các công trình dân dụng, công cộng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi;
Mua bán bất động sản, vật liệu xây dựng; Kinh doanh hạ tầng cở sở khu công
nghiệp; Mua bán vật tư thiết bị cơ khí phụ tùng phụ kiện phục vụ ngành công
nghiệp tàu thủy; Dịch vụ khách sạn, nhà hàng, ăn uống, vui chơi giải trí và du
lịch.... trong đó lấy công nghiệp đóng và sửa chữa tàu làm trung tâm.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B

Cụ thể trong hồ sơ đăng kỹ kinh doanh được mô tả hoạt động các lĩnh
vực đăng ký như sau:
- Đóng mới và sửa chữa phương tiện vận tải thuỷ.
- Dịch vụ vận tải hàng hoá bằng đường thuỷ, đường bộ.
- Sản xuất, kinh doanh thép tấm, thép hình, thép xây dựng.
- Sản xuất, đại lý bán điện.
- Cho thuê máy móc, thiết bị phục vụ thi công các công trình công
nghiệp, dân dụng, cơ sở hạ tầng, giao thông, thuỷ lợi.
- Xây dựng các công trình dân dụng, công cộng, công nghiệp, giao
thông, thuỷ lợi.
- Mua bán bất động sản, vật liệu xây dựng.
- Kinh doanh hạ tầng cơ sở khu công nghiệp.
- Mua bán vật tư, thiết bị cơ khí, phụ tùng, phụ kiện, phục vụ ngành
công nghiệp tàu thuỷ.
- Dịch vụ khách sạn, nhà hàng, ăn uống, vui chơi giải trí và du lịch.
- Ngoài ra mở rộng thêm một số ngành nghề kinh doanh khác
Công ty Cổ phần Công nghiệp tàu thuỷ Hoàng Anh được thành lập
nhằm huy động vốn, quản lý sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn, lao động, tài
sản vào mục đích sản xuất kinh doanh và xây dựng cơ bản để Công ty không
ngừng phát triển. Bằng các biện pháp cải tiến kỹ thuật, mở rộng thị trường,
nâng cao năng lực và sức cạnh tranh, đảm bảo việc làm cho người lao động để
từng bước nâng cao đời sống, tăng cổ tức cho các cổ đông và đóng góp Ngân
sách Nhà nước ngày một tăng.
2.1.2.2 Nhiệm vụ:
a. Hoạt động sản xuất kinh doanh.
b. Hoạt động kinh doanh trực tiếp
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B
c. Liên doanh, liên kết và tiếp nhận đầu tư của các cá nhân và đơn vị
khác nhằm khai thác tiềm năng sẵn có để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh.

d. Duy trì và phát triển sản xuất nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả sản
xuất và giải quyết việc làm cho cán bộ công nhân viên và người lao động trên
địa bàn hoạt động.
e. Sử dụng vốn dư, nhàn rỗi để mua chứng khoán, cổ phiếu tín phiếu
kho bạc
g. Căn cứ vào sự phát triển và nhu cầu thị trường, Công ty có thể bổ
sung hoặc thay đổi ngành nghề kinh doanh nếu được Hội đồng quản trị thông
qua và Các cơ quan chức năng cho phép
2.1.2.3 Môi trường kinh doanh của công ty.
Nghiên cứu môi trường kinh doanh của công ty theo mô hình năm lực
lượng của M.Porter. Đó là mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh, khả năng
thương lượng của nhà cung cấp, khả năng thương lượng của khách hàng, mối
đe dọa từ nhũng sản phẩm, dịch vụ hàng hóa thay thế, tính khốc liệt cạnh
tranh giữa các đối thủ.
Mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh.
Là một công ty con Tập đoàn Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam, Công ty
cổ phần Công nghiệp tàu thủy Hoàng Anh đã tháo gỡ được những hạn chế và
khó khăn của mình. Hiện tại với đội ngũ nhân lực, công nghệ sủ dụng cũng
như uy tín trên thị trường. Các yếu tố đó sẽ khẳng định vị thế mới của Công
ty, Hoàng Anh là một đơn vị đóng mới và sửa chữa tàu có quy mô bậc nhất
trong Tập đoàn công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam. Công ty cổ phần công nghiệp
tàu thủy Hoàng Anh là một đơn vị cổ phần do Tập đoàn tàu thủy Việt Nam
nắm cổ phần chi phối. Tuy vậy hiện tại các công ty trong tập đoàn là những
đơn vị kinh doanh cạnh tranh lẫn nhau về khách hàng cũng như nguồn lực.
Sinh viên: Nguyễn Huy Dương Lớp QLKT 46B