giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần may meko tp cần thơ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH





ĐỖ THANH MINH




GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY MEKO TP.CẦN THƠ






LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101




Tháng 12 - Năm 2014
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CẦN THƠ
KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỖ THANH MINH
MSSV: 3103194




GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CÔNG TY
CỔ PHẦN MAY MEKO TP. CẦN THƠ




LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 52340101


CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
PGS.TS. LƯU THANH ĐỨC HẢI


Tháng 12 - Năm 2014
LỜI CẢM TẠ

Trong suốt thời gian thực hiện luận văn và hơn ba tháng thực tập tại

Công ty Cổ Phần May Meko em đã học được rất nhiều kiến thức từ thực tiễn
cũng như kỹ năng nghiên cứu một đề tài khoa học. Tuy nhiên trong quá trình
thực hiện đề tài em đã gặp không ít khó khăn và để hoàn thành luận văn tốt
nghiệp thì ngoài sự cố gắng của bản thân, em đã được sự giúp đỡ tận tình từ
phía nhà trường và đơn vị thực tập. Nay em xin chân thành cảm ơn:
- Các quý thầy cô trường Đại học Cần Thơ, các thầy cô Khoa Kinh tế -
Quản trị kinh doanh và đặc biệt là thầy PGS.TS. Lưu Thanh Đức Hải đã tận
tình giúp đỡ và hướng dẫn em thực hiện luận văn này.
- Các cô chú, anh chị trong các phòng ban của Công ty Cổ Phần May
Meko đã hướng dẫn nhiệt tình và cung cấp số liệu đề em hoàn thành luận văn.
Sau cùng em xin kính chúc các thầy cô Khoa Kinh tế - Quản trị kinh
doanh, các cô chú, anh chị trong Công ty Cổ Phần May Meko dồi dào sức
khỏe, hạnh phúc và luôn thành công trong công việc!

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014
Người thực hiện

Đỗ Thanh Minh
TRANG CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả
nghiên cứu của tôi và các kết quả nghiên cứu này chưa được dùng cho bất cứ
luận văn cùng cấp nào khác.
Cần Thơ, ngày …. tháng …. năm 2014
Người thực hiện

Đỗ Thanh Minh
NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP

Cần Thơ, ngày tháng năm 2014
THỦ TRƯỞNG ĐƠN VỊ
(ký tên & đóng dấu)
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu 1
1.1.1 Sự cần thiết của đề tài 1
1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Câu hỏi nghiên cứu và giả thuyết 2
1.4 Phạm vi nghiên cứu 2
1.4.1 Không gian nghiên cứu 2
1.4.2 Thời gian nghiên cứu 2
1.4.3 Đối tượng nghiên cứu 3
1.5 Lược khảo tài liệu 3
1.5.1 Tài liệu được lược khảo 3
1.5.2 Các vấn đề tổng hợp và kế thừa từ các lược khảo 4
1.5.3 Điểm mới của đề tài 5
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 7
2.1 Cơ sở lý luận 7
2.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 7
2.1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 7
2.1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh 8
2.1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 9
2.1.2.1 Môi trường vĩ mô 9
2.1.2.2 Môi trường vi mô 10
2.1.3 Các tiêu chí và phương pháp đánh giá thực trạng nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp 11
2.1.4 Các mô hình lý luận và phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh và
nâng cao năng lực cạnh của doanh nghiệp 13
2.1.4.1 Ma trận SWOT 13
2.1.4.2 Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) 14
2.1.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 16

2.1.4.4 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 17
2.1.4.5 Mô hình Kim cương 20
2.2 Phương pháp nghiên cứu 22
2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 22
2.2.2 Phương pháp phân tích 22
CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MEKO TP.
CẦN THƠ 24
3.1 Tổng quan về Công ty Cổ Phần May Meko TP. Cần Thơ 24
3.1.1 Thông tin chung 24
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 25
3.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 26
3.1.3.1 Chức năng 26
3.1.3.2 Nhiệm vụ 26
3.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và sản xuất công ty 27
3.2.1 Cơ cấu tổ chức các phòng ban 27
3.2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất của công ty 27
3.3 Quy trình sản xuất của công ty 34
3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần May Meko 37
3.4.1 Doanh thu 37
3.4.2 Chi phí 38
3.4.3 Lợi nhuận 39
3.5 Thuận lợi và khó khăn 41
3.5.1 Thuận lợi 41
3.5.2 Khó khăn 41
3.6 Mục tiêu, phương hướng kinh doanh và định hướng khả năng phát triển
trong tương lai 42
CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN MAY MEKO TP. CẦN THƠ 43
4.1 Sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty 43
4.1.1 Môi trường vĩ mô 43

4.1.1.1 Các yếu tố về kinh tế 43
4.1.1.2 Các yếu tố về chính trị, pháp luật 46
4.1.1.3 Các yếu tố về văn hóa xã hội 47
4.1.1.4 Môi trường tự nhiên 48
4.1.1.5 Tình hình phát triển khoa học công nghệ 49
4.1.2 Môi trường vi mô 50
4.1.2.1 Khách hàng 50
4.1.2.2 Nhà cung ứng 51
4.1.2.3 Đối thủ tìm ẩn 52
4.1.2.4 Sản phẩm thay thế 52
4.1.2.5 Đối thủ cạnh tranh 52
4.1.3 Nhận dạng Cơ hội - Nguy cơ của Công ty Cổ Phần May Meko 58
4.1.3.1 Cơ hội 58
4.1.3.2 Nguy cơ 59
4.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko 59
4.2.1 Quy trình công nghệ sản xuất 59
4.2.2 Các nguồn lực 60
4.2.2.1 Cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất 60
4.2.2.2 Tài chính 61
4.2.2.3 Nguồn nhân lực 64
4.2.2.4 Nguyên vật liệu 66
4.2.2.5 Hệ thống thông tin 71
4.3.3 Năng lực kinh doanh 71
4.2.4 Thị trường 75
4.2.5 Thương hiệu 85
4.2.6 Hoạt động marketing 86
4.3 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko 86
4.3.1 Điểm mạnh 86
4.3.2 Điểm yếu 87
CHƯƠNG 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY MEKO 88
5.1 Cơ sở để xây dựng giải pháp 88
5.1.1 Quan điểm phát triển của ngành Công nghiệp Dệt May Việt Nam đến
năm 2020 88
5.1.1.1 Mục tiêu 88
5.1.1.2 Quy hoạch phát triển của ngành công nghiệp Dệt – May Việt Nam đến
năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 88
5.1.2 Sứ mạng và mục tiêu của Công ty CP May Meko đến năm 2020 90
5.1.2.1 Sứ mạng 90
5.1.2.2 Mục tiêu 90
5.2 Phân tích ma trận SWOT về năng lực canh tranh của Công ty CP May
Meko 91
5.3 Ma trận SPACE của Công ty CP May Meko 93
5.4 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty CP May Meke
TP. Cần Thơ 94
5.4.1 Giải pháp mở rộng và phát triển thị trường 96
5.4.1.1 Thị trường xuất khẩu 96
5.4.1.2 Thị trường nội địa 98
5.4.2 Giải pháp xây dựng thương hiệu Meko Garment 99
5.4.3 Giải pháp về marketing 99
5.4.4 Giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh 102
5.4.5 Giải pháp về công nghệ 104
5.4.6 Giải pháp về nhân lực 104
5.4.7 Chuyển dần từ phương thức gia công xuất khẩu sang sản xuất FOB,
ODM, OBM 105
5.4.8 Giải pháp về tài chính 107
CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 108
6.1 Kết luận 108
6.2 Kiến nghị 109
6.2.1 Đối với công ty 109

6.2.2 Đối với nhà nước 109
TÀI LIỆU THAM KHẢO 111
PHỤ LỤC 112
DANH SÁCH BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Ma trận SWOT 13
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 16
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần May Meko giai
đoạn 2011 – 2013 40
Bảng 4.1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (C.I.M) 57
Bảng 4.2: Tổng hợp các chỉ tiêu tài chính của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 64
Bảng 4.3: Tình hình lao động của Công ty CP May Meko đến tháng 6/2014 65
Bảng 4.4: Giá trị nguyên vật liệu nhập kho của Công ty giai đoạn 2011 – 2012. 69
Bảng 4.5: Giá trị nguyên vật liệu nhập kho của Công ty giai đoạn 2013 –
6/2014 70
Bảng 4.6: Số lượng và giá trị gia công xuất nhập khẩu theo cơ cấu sản phẩm
của Công ty giai đoạn 2011-6/2014 72
Bảng 4.7: Số lượng xuất khẩu theo cơ cấu thị trường của Công ty giai đoạn từ
năm 2011 – 6/2014 77
Bảng 4.8:Giá trị xuất khẩu theo cơ cấu thị trường của Công ty giai đoạn từ
năm 2011 – 6/2014 78
Bảng 5.1: Các mục tiêu cụ thể của ngành dệt may đến năm 2030 90
Bảng 5.2: Ma trận SWOT của Công ty CP May Meko 92
Bảng 5.3: Ma trận SPACE của Công ty CP May Meko 93
Bảng 5.4: Cơ sở đề xuất giải pháp 95
DANH SÁCH HÌNH
Trang
Hình 2.1: Ma trận SPACE 15
Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 17
Hình 2.3: Mô hình kim cương 21

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức Công ty CP May Meko 28
Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức sản xuất Công ty CP May Meko 32
Hình 3.3: Quy trình sản xuất Công ty CP May Meko 34
Hình 4.1: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam từ 2003 – 2013 44
Hình 4.2: Các chỉ số khả năng thanh toán của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 62
Hình 4.3: Các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 63
Hình 4.4: Giá trị nguyên vật liệu nhập kho của Công ty giai đoạn 2011 –
6/2014 68
Hình 4.5: Sản lượng gia công xuất nhập khẩu theo cơ cấu sản phẩm của Công
ty giai đoạn 2011-6/2014 73
Hình 4.6: Giá trị gia công xuất nhập khẩu theo cơ cấu sản phẩm của Công ty
giai đoạn 2011-6/2014 73
Hình 4.7: Giá trị xuất khẩu theo cơ cấu thị trường của Công ty giai đoạn 2011
– 6/2014 75
Hình 4.8: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2011 – 2013 76
Hình 5.1: Chiến lược Công ty CP May Meko trên ma trận SPACE 94


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BTP: Bán thành phẩm
CA: Competitive Advantage
CAGR: Tỷ lệ tăng trưởng kép hàng năm
C.I.M: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
CP: Cổ phần
DBSCL: Đồng bằng Sông Cửu Long
ES: Enviroment Stability
Eurozone: Khu vực đồng tiền chung Châu Âu
EU: Liên minh Châu Âu
FTA: Hiệp định thương mại tự do song phương Việt Nam – EU

FS: Financial Strengths
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
HCM: Hồ Chí Minh
IMF: Quỹ tiền tệ quốc tế
IS: Internal Strengths
MUTRAP: Dự án hỗ trợ chính sách thương mại và đầu tư của Châu Âu
NBC: Tổng công ty CP May Nhà Bè
NG: Người
ROS: Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên doanh thu
ROA: Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên tổng tài sản
ROE: Chỉ tiêu lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu
SPACE: Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
TP: Thành phố
TPP: Hiệp định thương mại Đối tác xuyên Châu Á – Thái Bình Dương
VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
VITAS: Hiệp hội Dệt – May Việt Nam
WTO: Tổ chức thương mại thế giới
XK: Xuất khẩu


1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU
1.1 Đặt vấn đề nghiên cứu
1.1.1 Sự cần thiết của đề tài
Dệt may là một trong những ngành kinh tế quan trọng của Việt Nam. Nó
không chỉ phục vụ nhu cầu ngày càng cao, phong phú và đa dạng của con
người mà còn giúp nước ta giải quyết được nhiều công ăn việc làm cho xã hội
và đóng góp ngày càng nhiều cho ngân sách quốc gia, tạo điều kiện phát triển

kinh tế. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Hải quan, tổng kim ngạch xuất
khẩu ngành Dệt – May của Việt Nam trong năm 2013 đạt 17,95 tỷ USD,
chiếm 13,6% tổng kim ngạch xuất khẩu Việt Nam và 10,2% GDP cả nước.
Sản phẩm dệt may của Việt Nam đã xuất khẩu đến hơn 180 quốc gia và vùng
lãnh. Tốc độ tăng trưởng dệt may trong giai đoạn 2008 - 2013 đạt 14,5%/năm
và đưa Việt Nam trở thành một trong những quốc gia có tốc độ tăng trưởng
kim ngạch xuất khẩu dệt may nhanh nhất thế giới.
Việt Nam là nước có lợi thế về nguồn lao động dồi dào, môi trường
chính trị - xã hội ổn định nên ngành Dệt - May đang có nhiều cơ hội để tăng
trưởng kim ngạch xuất khẩu và đặc biệt khi các hiệp định thương mại Đối tác
xuyên Châu Á – Thái Bình Dương (TPP), Hiệp định thương mại tự do song
phương Việt Nam – EU (FTA) được kí kết trong thời gian tới. Mặc dù vậy,
các doanh nghiệp trong ngành dệt may vẫn phải đối mặt với không ít khó
khăn, thách thức khi hội nhập sâu rộng vào thị trường quốc tế: sự cạnh tranh
gay gắt giữa các nước xuất khẩu, các rào cản thương mại ngày càng tăng từ
các thị trường nhập khẩu chính như Hoa Kỳ, EU,… Vì vậy việc nâng cao năng
lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức
đầy đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, sự chủ động để đưa ra các giải pháp
hợp lý và kịp thời nhằm đứng vững, phát triển và khẳng định vị thế trong khu
vực và thế giới.
1.1.2 Căn cứ khoa học và thực tiễn
Đề tài này được thực hiện dựa trên những kiến thức tổng hợp từ các môn
học như: quản trị marketing, quản trị tài chính, quản trị chiến lược, quản trị
nhân sự, phân tích hoạt động kinh doanh, để hoàn thành luận văn.
Công ty Cổ Phần May Meko là một trong những doanh nghiệp đi đầu
trong ngành dệt may ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Nhưng Công ty
cũng đã gặp không ít khó khăn từ các đối thủ cạnh tranh trong và ngoài nước
trong thời gian qua. Do đó nghiên cứu sự tác động của các yếu tố môi trường
2
và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty để xây dựng “Giải

pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko TP.
Cần Thơ” là đều cần thiết nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ
Phần May Meko, giúp công ty hoạt động kinh doanh thành công hơn trong
những năm tới.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần
May Meko, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty trong thời gian tới.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
 Mục tiêu 1: Phân tích khái quát kết quả kinh doanh của Công ty cổ
phần May Meko trong thời gian qua.
 Mục tiêu 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh
của công ty.
 Mục tiêu 3: Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
Công ty cổ phần May Meko TP. Cần Thơ.
1.3 Câu hỏi nghiên cứu
- Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty CP May Meko trong giai
đoạn vừa qua diễn ra như thế nào?
- Các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài tác động đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp như thế nào?
- Các giải pháp khả thi giúp nâng cao năng lực cạnh tranh Công ty CP
May Meko là gì?
1.4 Phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Không gian nghiên cứu
Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ Phần May Meko và một số đối thủ
cạnh tranh chính của công ty ở trong nước.
1.4.2 Thời gian nghiên cứu
- Số liệu thứ cấp được thu thập qua 3 năm 2011, năm 2012, năm 2013 và
6 tháng đầu năm 2014.

- Đề tài được thực hiện từ ngày 4/8/2014 đến ngày 1/12/2014.

3
1.4.3 Đối tượng nghiên cứu
Nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh sản
phẩm may mặc của công ty.
1.5 Lược khảo tài liệu
1.5.1 Tài liệu được lược khảo
Âu Thái Thái (2010), “Nâng cao năng lực cạnh tranh mặt hàng thép
của Công ty CP Vật Tư Hậu Giang”. Đề tài sử dụng phương pháp so sánh,
đối chiếu để phân tích, đánh giá thực trạng của ngành qua các năm. Phân tích
các yếu tố môi trường bên ngoài để nhận định cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của công ty. Từ việc đánh giá năng lực cạnh tranh
hiện tại đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty
trong thời gian tới. Kết quả nghiên cứu đạt được là: năng lực cạnh tranh của
các doanh nghiệp phân phối thép tại Đồng bằng Sông Cửu Long còn thấp. Qua
đó cũng đã đề ra một số giải pháp, kiến nghị đối với Công ty CP Vật Tư Hậu
Giang và Chính phủ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty nói riêng
và các doanh nghiệp phân phối thép nói chung.
Đặng Minh Thu (2011), “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty TNHH Nestle Việt Nam đến năm 2015”. Phương
pháp nghiên cứu là đánh giá môi trường cạnh tranh qua các thông tin sơ cấp và
thứ cấp, tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với bộ phận
Marketing, các đại lý của Nestle Việt Nam, các chuyên gia dinh dưỡng của Sở
y tế Đồng Nai, bệnh viện Thống Nhất để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh
tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên
trong của Nestle Việt Nam. Kết quả nghiên cứu: tác giả đưa ra một số quan
điểm khi thực hiện giải pháp, dự báo ngành thực phẩm và những mục tiêu của
Nestle Việt Nam đến 2015. Trên cơ sở kết hợp với phân tích thực trạng và
đánh giá hoạt động Nestle Việt Nam trong thời gian qua, tác giả đưa ra 6 giải

pháp gồm: tài chính, nguồn nhân lực, mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ
hiện đại trong sản xuất, phát triển thị trường và Marketing mix, nâng cao chất
lượng sản phẩm và các giải pháp hổ trợ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Nestle Việt Nam đến năm 2015.
Nguyễn Xuân Hiệp (2011), “Nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu
thị tại TP. Hồ Chí Minh giai đoạn 2011 – 2020”. Sử dụng phương pháp hệ
thống hóa, tổng quát hóa, phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chứng với thực tiễn
và tư duy hệ thống được sử dụng để tổng kết các lý thuyết cạnh tranh, các
nghiên cứu về các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, các đặc
điểm kinh tế - kỹ thuật của kinh doanh siêu thị, đánh giá tình hình kinh doanh
4
siêu thị tại TP. HCM, đồng thời dự báo điều kiện và hoạch định các giải pháp
nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị giai đoạn 2011 – 2020. Phương
pháp nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung và phỏng vấn sâu, với sự tham gia của một nhóm giảng viên chuyên
ngành marketing của Đại học Tài chính – Marketing, một nhóm chuyên gia về
kinh doanh bán lẻ và quản lý tại các siêu thị, cùng một số khách hàng thường
xuyên của siêu thị để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các yếu tố tạo lợi thế
cạnh tranh cho các siêu thị TP. HCM. Phương pháp nghiên cứu định lượng
được thực hiện nhằm khẳng định các yếu tố cũng như các giá trị, độ tin cậy và
mức độ phù hợp của các thang đo các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các
siêu thị TP. Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên cứu đạt được: thứ nhất là xây dựng
và kiểm định mô hình các yếu tố tạo lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị TP.
HCM ở thời điểm hiện tại gồm 5 thành phần (tập hàng hóa, không gian siêu
thị, giá cả hàng hóa, tin cậy và nhân viên phục vụ); thứ hai là xác định là tầm
quan trọng của các yếu tố lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị là rất khác nhau ở
bình diện tổng thể cũng như theo các loại hình kinh doanh siêu thị và các loại
hình sở hữu siêu thị; thứ ba là dựa và kết quả nghiên cứu để đề xuất một số
giải pháp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các siêu thị TP. HCM giai đoạn 2011
– 2020.

Trần Thị Anh Thư (2012), “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành
viên của Tổ chức Thương mại Thế giới”. Luận án sử dụng tổng hợp các
phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp chuyên gia để đánh giá thực
trạng năng lực cạnh tranh của VNPT. Ngoài ra luận án còn sử dụng cả phương
pháp định tính và định lượng các số liệu từ báo cáo tổng kết, từ kết quả điều
tra thực tế, đặc biệt là sử dụng ma trận SWOT để phân tích các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và thách thức của VNPT trong việc tăng cường năng lực
cạnh tranh. Kết quả nghiên cứu đạt được như sau: Qua việc nghiên cứu và
phân tích các kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh của các tập đoàn bưu
chính, viễn thông quốc tế và Viettel đã đút kết được các bài học thành công
của từng tập đoàn làm căn cứ đề xuất bài học và điều kiện vận dụng cho Tập
đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Đánh giá được thực trạng năng lực
cạnh tranh của VNPT trong thời gian qua. Và ngoài ra còn khái quát hóa quá
trình hội nhập quốc tế của Việt Nam trong đó có đề cập đến việc hội nhập
quốc tế và WTO của ngành Bưu chính Viễn thông.
1.5.2 Các vấn đề tổng hợp và kế thừa từ các lược khảo
Để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty. Các tác giả
trên sử dụng phương pháp so sánh, đối chiếu để phân tích, đánh giá thực trạng
5
của ngành qua các năm. Sau đó sử dụng các công cụ như: nghiên cứu đánh giá
môi trường cạnh tranh thông qua các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, tham khảo ý
kiến chuyên gia để xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu
tố bên ngoài để phân tích môi trường bên ngoài, qua đó xác định cơ hội và
thách thức đối với công ty. Ngoài ra các tác giả còn phân tích môi trường bên
trong và dùng ma trận các yếu tố bên trong để đánh giá năng lực cạnh tranh
hiện tại của công ty. Dựa trên cơ sở kết hợp phân tích thực trạng và đánh giá
hoạt động của công ty để đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh. Bên cạnh đó các tác giả còn sử dụng ma trận SWOT để phân tích điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với công ty trong việc tăng cường

năng lực cạnh tranh để đề ra giải pháp.
1.5.3 Điểm mới của đề tài
i) Điểm mới về nội dung
Luận văn này là công trình đầu tiên nghiên cứu một cách toàn diện về
năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần May Meko, trên cơ sở phân tích các
yếu tố môi trường tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm
đưa ra các giải pháp thích hợp.
ii) Điểm mới về phương pháp tiến hành
So với nghiên cứu Âu Thái Thái (2010), “Nâng cao năng lực cạnh
tranh mặt hàng thép của Công ty CP Vật Tư Hậu Giang”. Thì đề tài này có
điểm mới về phương pháp nghiên cứu là sử dụng Ma trận hình ảnh cạnh tranh
(C.I.M) để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu dựa trên
các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong
cùng một ngành. Ngoài ra, đề tài còn sử dụng Ma trận vị trí chiến lược và
đánh giá hoạt động (SPACE) để cho thấy một số cơ hội và đe dọa môi trường
kinh doanh, ngành nghề đang hoạt động cũng như khả năng thích ứng của
công ty đối với các yếu tố tác động.
iii) Điểm mới về chỉ tiêu đo lường
Tùy điện kiện sản xuất kinh doanh của mỗi ngành nghề mà ta có bộ tiêu
chí đo lường năng lực cạnh tranh cho công ty khác nhau. Đặng Minh Thu
(2011), đã sử dụng bộ tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh đế đánh giá năng
lực cạnh tranh của Công ty Nestle Việt Nam như sau: tài chính, nguồn nhân
lực, mức độ tiếp cận và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất, nghiên
cứu phát triển, hoạt động Marketing. Và Trần Thị Anh Thư (2012), sử dụng
các tiêu trí để đánh giá năng lực cạnh tranh cho Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt Nam gồm: năng lực tài chính, năng lực quản lý điều hành, tiềm lực
6
vô hình, trình độ trang thiết bị, công nghệ, năng lực Marketing, về cơ cấu tổ
chức, về nguồn nhân lực, năng lực đầu tư nghiên cứu và triển khai, năng lực
hợp tác trong nước và quốc tế.

Tuy nhiên, Công ty CP May Meko là một doanh nghiệp tham gia trong
ngành may mặc nên vấn đề về nguyên liệu và năng lực sản xuất là rất quan
trọng đối với công ty. Nên ngoài các tiêu chí cơ bản để đánh giá năng lực cạnh
tranh công ty gồm: quy trình công nghệ sản xuất, các nguồn lực (cơ sở vật
chất, máy móc, tài chính, nhân lực, hệ thống thông tin), thị trường, thương
hiệu, hoạt động marketing thì hai tiêu chí về nguyên liệu và năng lực sản xuất
rất quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty.
7
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh
2.1.1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những đặt trưng cơ bản của nền kinh tế thị
trường. Hoạt động của cạnh tranh không bị giới hạn bởi không gian và thời
gian. Đồng thời, cạnh tranh cũng là động lực phát triển của nền kinh tế.
Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Thông qua
cạnh tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ
thuật, công nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá
rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn. Cũng thông qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ
những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả. Để không bị đào thải, buộc các
doanh nghiệp phải luôn đổi mới, nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh
doanh của mình. Nhờ vậy, hàng hóa trên thị trường luôn phong phú, đa dạng
với chất lượng ngày càng tốt.
Trong điều kiện cơ chế thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và
phát triển, doanh nghiệp đó phải bán được sản phẩm của mình để thu về lợi
nhuận. Vì thế, các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực cải tiến nhằm thỏa
mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng thông qua nhiều biện pháp như nâng cao
chất lượng sản phẩm dịch vụ, định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức
bán hàng, tăng cường quảng bá sản phẩm. Trong quá trình cạnh tranh, doanh

nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ
tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi nhuận, sẽ trở thành người
chiến thắng trong cuộc cạnh tranh.
Hình thành và phát triển cùng nền kinh tế thị trường, cạnh tranh được
xem là cơ sở và động lực cho sự phát triển. Do đó, có rất nhiều học giả nghiên
cứu cạnh tranh và đưa ra những cách tiếp cận khác nhau về khái niệm cạnh
tranh.
i) Theo một định nghĩa được A. Lobe đưa ra từ gần một thế kỷ nay có thể
hiểu cạnh tranh là sự cố gắng của hai hay nhiều người thông qua những hành
vi và khả năng nhất định để cùng đạt được một mục đích.
ii) Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh,
các cá nhân chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng làm
công việc của mình một cách chính xác. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao
8
nhưng lại không có động cơ thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả
năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn nào. Như vậy, có thể hiểu rằng cạnh
tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp phần làm tăng của cải
của nền kinh tế.
iii) K. Marx (1987) cho rằng “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh
gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch”.
iv) Theo Từ điển Bách khoa của Việt Nam thì “Cạnh tranh trong kinh
doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các
thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan
hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi
nhất”.
2.1.1.2 Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể như hành vi của doanh
nghiệp kinh doanh, của cá nhân kinh doanh và của một nền kinh tế. Trong quá
trình cạnh tranh với nhau, để giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp

dụng tổng hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên
thị trường. Các biện pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó của chủ thể, được
gọi là năng lực cạnh tranh hay sức mạnh cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranh
của chủ thể đó. Khi muốn chỉ một sức mạnh, một khả năng duy trì được vị trí
của một hàng hóa nào đó trên thị trường thì người ta phải dùng thuật ngữ “sức
cạnh tranh của hàng hóa” hoặc “năng lực cạnh tranh của hàng hóa”. Đó cũng
chỉ là mức độ hấp dẫn của hàng hóa đó với khách hàng.
Hiện nay thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả
năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, chúng có cùng chung một ý
nghĩa và có thể dùng để thay thế cho nhau. Một định nghĩa chính xác cho khái
niệm này đến nay là vấn đề còn gây nhiều tranh luận. Theo M. Porter, hiện
nay chưa có một định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một
cách phổ biến. Dưới đây là một số định nghĩa về năng lực cạnh tranh:
i) Đối với lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là cạnh
tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu mà có được.
ii) Trong từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là
năng lực mà một doanh nghiệp, hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh
nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế.
Nguyên nhân dẫn đến nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh
do quan niệm khác nhau:
9
i) Theo M. Porter (1990) thì năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem
xét ở cấp độ quốc gia là năng suất.
ii) Theo Krugman (1994) thì năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở
cấp độ doanh nghiệp vì ranh giới cận dưới ở đây rõ ràng, nếu công ty không
bù đắp nổi chi phí thì hiện tại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá
sản.
Do vậy, khi nghiên cứu về năng lực cạnh tranh người ta thường xem xét,
phân biệt năng lực cạnh tranh theo 4 cấp độ: năng lực cạnh tranh quốc gia,
năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và năng lực

cạnh tranh của sản phẩm.
Theo M. Porter (1996, tr. 17) lập luận rằng “Năng lực cạnh tranh là khả
năng sáng tạo ra sản phẩm có quy trình công nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia
tăng cao phù hợp với nhu cầu khác hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm
tăng lợi nhuận”. Như vậy, năng lực cạnh tranh có thể hiểu là khả năng khai
thác, huy động, quản lý và sử dụng các nguồn lực và các điều kiện khách quan
một cách có hiệu quả nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước đối thủ, đảm bảo
cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thị trường.
2.1.2 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
2.1.2.1 Môi trường vĩ mô
 Các yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng đến khả năng tạo lợi nhuận, khả năng
ổn định và phát triển vững mạnh của các doanh nghiệp. Bất cứ sự biến động
nào của lạm phát, tăng trưởng kinh tế xã hội, chính sách tiền tệ cũng là nhân
tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, thậm
chí còn tạo ra khủng hoảng do tác động lây lan của kinh tế thị trường.
 Các yếu tố văn hóa - xã hội
Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: quan điểm về mức sống, phong
cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số, tích cực
tiêu dùng. Những yếu tố văn hóa và xã hội thường thay đổi hay xảy ra rất
chậm so với các yếu tố vĩ mô khác. Tuy nhiên, phạm vi tác động của văn hóa
và xã hội lại rất rộng, tác động đến tất cả các thành phần, tần lớp xã hội. Do
vậy, các doanh nghiệp muốn kinh doanh thành công cần phải hiểu biết rõ về
môi trường văn hóa và xã hội, đặc biệt là khi các doanh nghiệp kinh doanh
trên thị trường quốc tế.

10
 Các yếu tố chính trị, chính sách và pháp luật.
Thể chế, chính sách là tiền đề quan trọng cho hoạt động của doanh
nghiệp. Thể chế chính sách bao gồm pháp luật, chính sách về đầu tư, tài chính,

tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường nghĩa là các biện pháp điều tiết cả đầu
vào và đầu ra cũng như bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Do vậy, đây
là nhóm yếu tố rất quan trọng và bao quát rất nhiều vấn đề liên quan đến hoạt
động của doanh nghiệp nói chung và nâng cao sức cạnh tranh của doanh
nghiệp nói riêng.
 Khoa học và công nghệ
Hiện nay, sự tác động của kỹ thuật và công nghệ là khá rõ nét, nó tác
động đến tất cả các ngành kinh doanh và tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên
tốc độ thay đổi kỹ thuật và công nghệ giữa các ngành là khác nhau. Sự phát
triển mạnh mẽ của kỹ thuật và công nghệ có thể tạo ra cơ hội cũng như thách
thức đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra sự phát triển
của công nghệ còn làm cho chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn hơn, vì
vậy các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được xu hướng thay đổi của kỹ thuật
và công nghệ. Do vậy đây là nhóm yếu tố rất quan trọng và bao quát rất nhiều
vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp nói chung và nâng cao sức
cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng.
 Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố này bao gồm: khí hậu, đất đai, tài nguyên thiên nhiên, nguồn
năng lượng, môi trường tự nhiên của quốc gia, địa phương…Các yếu tố tự
nhiên cũng tác động vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và thường
tác động trực tiếp tới các yếu tố đầu vào. Nếu biết phát huy và tận dụng một
cách hợp lý các yếu tố tự nhiên sẽ giúp doanh nghiệp hình thành được lợi thế
cạnh tranh.
2.1.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh
trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Michael E. Porter, giáo sư nổi tiếng về
chiến lược kinh doanh của đại học Havard, đã đưa ra Mô hình 5 áp lực cạnh
tranh giúp phân tích môi trường vi mô, nhận diện được những cơ hội, nguy cơ
từ môi trường này.

11
2.1.3 Các tiêu chí và phương pháp đánh giá thực trạng nâng cao
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét ở các gốc độ khác
nhau và có rất nhiều tiêu chí dùng để đánh giá năng lực cạnh tranh của một
doanh nghiệp. Vì vậy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải thể
hiện qua thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh.
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là một quá trình xem
xét, đánh giá tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Từ đó, rút ra các thông tin về
những điểm mạnh, điểm yếu của những vấn đề được xem xét, xác định được
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường. Đó là tập hợp các
yếu tố tạo nên các hoạt động doanh nghiệp và có ràng buộc lẫn nhau tạo thành
một thể thống nhất, hoạt động vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Mỗi yếu
tố đều có ảnh hưởng đến các yếu tố khác và đến toàn hệ thống.
Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể xử lý được.
Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh
của doanh nghiệp, và do vậy ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên, để phân loại người ta thường có thể dựa trên một số yếu tố
ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như yếu tố con
người, tiềm lực vô hình, yếu tố công nghệ, tổ chức sản xuất, marketing, nghiên
cứu và phát triển… Các doanh nghiệp có giành được chiến thắng trong cạnh
tranh hay không chính là nhờ vào việc lựa chọn các yếu tố này một cách thích
hợp.
 Ta có bộ tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
gồm các tiêu chí cơ bản như sau:
i) Quy trình công nghệ sản xuất: công nghệ là yếu tố cơ bản của sự
phát triển. Tiến bộ khoa học – công nghệ, đổi mới công nghệ là động lực của
phát triển kinh tế – xã hội. Tiến bộ khoa học công nghệ, đổi mới công nghệ sẽ
cho phép nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra nhiều sản phẩm mới, đa dạng

hóa sản phẩm, tăng sản lượng, tăng năng suất lao động, sử dụng hợp lý, tiết
kiệm nguyên liệu… Nhờ vậy, sẽ tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng thị
trường, thúc đẩy tăng trưởng nhanh và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
ii) Các nguồn lực: cơ sở vật chất, máy móc thiết bị và năng lực sản xuất;
tài chính; nguồn nhân lực; nguyên vật liệu; hệ thống thông tin. Trong đó, để
đánh giá nguồn lực tài chính của công ty có một số chỉ tiêu quan trọng như
sau:

12
 Khả năng thanh toán:
- Khả năng thanh toán hiện hành. Tỷ số thanh toán hiện thời cho biết cứ
mỗi đồng nợ ngắn hạn mà doanh nghiệp đang giữ, thì doanh nghiệp có bao
nhiêu đồng tài sản lưu động có thể sử dụng để thanh toán
Khả năng thanh toán hiện hành = Tài sản ngắn hạn/Các khoản nợ
ngắn hạn
- Khả năng thanh toán nhanh. Tỷ số này đo lường khả năng thanh toán
các khoản nợ ngắn hạn bằng giá trị các loại tài sản ngắn hạn có tính thanh
khoản cao.
Khả năng thanh toán nhanh = (Tài sản ngắn hạn – Giá trị hàng tồn
kho)/Các khoản nợ ngắn hạn
 Khả năng sinh lời:
- Lợi nhuận ròng trên tổng tài sản. Đo lường khả năng sinh lời của tài
sản. Tỷ số này cho biết trong kỳ một đồng tài sản tạo ra bao nhiêu đồng lợi
nhuận.
ROA = Lợi nhuận ròng/Tổng tài sản bình quân
- Lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu. Tỷ số này đo lường mức độ sinh
lời của vốn chủ sở hữu. Đây là tỷ số rất quan trọng đối với các cổ đông vì nó
gắn liền với hiệu quả đầu tư.
ROE = Lợi nhuận ròng/Vốn chủ sỡ hữu bình quân
- Lợi nhuận ròng trên doanh thu. Tỷ số này phản ánh khả năng sinh lời

trên cơ sở doanh thu được tạo ra trong kỳ. Tỷ số này cho biết một đồng doanh
thu tạo ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.
ROS = Lợi nhuận ròng/Doanh thu thuần
iii) Năng lực kinh doanh: năng lực kinh doanh của một công ty được
thể hiện qua sản lượng sản xuất và doanh thu đạt được.
iv) Thị trường: bao gồm khả năng duy trì và mở rộng thị phần, phân
khúc thị trường, mạng lưới phân phối, thương hiệu, hoạt động xúc tiến thương
mại, nghiên cứu thị trường; khả năng liên kết và hợp tác với doanh nghiệp;
khả năng thích nghi và đổi mới của doanh nghiệp.
v) Thương hiệu: có thể nói thương hiệu là hình thức thể hiện bên ngoài,
tạo ấn tượng, thể hiện cái bên trong cho sản phẩm hoặc doanh nghiệp. Thương
hiệu tạo ra hình thức và niềm tin cho người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch
vụ mà doanh nghiệp cung ứng. Giá trị một thương hiệu là triển vọng thuận lợi
13
mà thương hiệu đó có thể đem lại thuận lợi cho nhà đầu tư trong tương lai. Nói
cách khác thương hiệu là sản phẩm vô hình của doanh nghiệp.
vi) Hoạt động marketing: muốn thành công trong kinh doanh, các
doanh nghiệp và các nhà kinh doanh cần hiểu biết cặn kẽ về thị trường, về
những nhu cầu và mong muốn của khách hàng, về nghệ thuật ứng xử trong
kinh doanh. Ngày nay, các doanh nghiệp phải hoạt động trong một môi trường
cạnh tranh quyết liệt và có những thay đổi nhanh chóng về khoa học và công
nghệ, những chính sách quản lý thương mại mới… Do đó các doanh nghiệp
buộc phải không ngừng đổi mới để không bị bỏ lại phía sau so với các doanh
nghiệp khác.
2.1.4 Các mô hình lý luận và phương pháp phân tích năng lực cạnh
tranh và nâng cao năng lực cạnh của doanh nghiệp
Hiện nay, có rất nhiều lý thuyết áp dụng để phân tích năng lực cạnh tranh
của các doanh nghiệp, từ việc phân tích môi trường kinh doanh để đánh giá
năng lực cạnh tranh, đến việc phân tích lựa chọn các chiến lược cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Tuy nhiên, các mô hình được sử dụng nhiều và phổ biến nhất

để phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là ma trận SWOT, Ma trận
hình ảnh cạnh tranh (C.I.M), Ma trận SPACE, Mô hình 5 áp lực cạnh trạnh và
Mô hình Kim cương của M. Porter.
2.1.4.1 Ma trận SWOT
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của tiếng anh: Strengths
(Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats
(Nguy cơ). Trong đó Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại bên trong
doanh nghiệp, còn Opportunities và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài.
Bảng 2.1 Ma trận SWOT
SWOT
Cơ hội (O)
Đe dọa (T)
Điểm mạnh (S)


Điểm yếu (W)



Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các nhà quản trị kết hợp
các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ và phát triển bốn chiến lược: chiến
lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến
lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Việc
kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và cá yếu tố bên ngoài là một công
việc khó khăn vì nó đòi hỏi phải được thực hiện một cách khách quan và phải