CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015.doc

Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam sau một thời gian hội nhập cùng với sự phát triển của
nền kinh tế thế giới trong những năm gần bước đầu đã đạt được những thành quả
đáng khích lệ đưa đất nước thoát khỏi danh sách những nước nghèo trên thế giới.
Chủ trương nền kinh tế nhiều thành phần đã tạo điều kiện cho tất cả doanh nghiệp
có cơ hội cùng phát triển, phá bỏ thế độc quyền từ các doanh nghiệp Nhà Nước nên
sự cạnh tranh diễn ra rất khốc liệt. Quá trình toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang
diễn ra mạnh mẽ đã làm thay đổi lợi thế so sánh của các quốc gia trong thương mại
quốc tế theo hướng giảm dần các lợi thế truyền thống như đất đai, tài nguyên, nhân
công rẻ, vị trí địa lý,… và tăng thêm vai trò, giá trị của các yếu tố tri thức. Quốc gia
nào khai thác phát triển tốt nguồn tri thức thì quốc gia đó sẽ có cơ hội phát triển và
ngày càng có vị trí cao trên thương trường quốc tế cũng như vai trò quan trọng
trong quan hệ quốc tế.
Việt Nam là thành viên của WTO đã tạo ra cho doanh nghiệp Việt Nam rất
nhiều cơ hội từ bên ngoài đồng thời cũng phải đón nhận thêm các thách thức từ bên
ngoài với những lợi thế so sánh rất rõ ràng về công nghệ, vốn, nhân lực,… Điều
này đã tạo ra rất nhiều khó khăn cho doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tô
trong nước trong đó có Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương. Để tồn tại và phát triển
bền vững thì các doanh nghiệp trong ngành ô tô nói chung và bản thân Công ty
TNHH Ô Tô Thái Dương nói riêng cần phải làm gì? Và làm như thế nào? Trong
một môi trường kinh doanh đầy thách thức như vậy trong thời gian tới, chính bản
thân các doanh nghiệp này cần phải đổi mới mạnh mẽ hơn, toàn diện hơn nữa trong
lĩnh vực kinh doanh của mình.
CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG là một doanh nghiệp chuyên
kinh doanh bán buôn và bán lẻ các loại xe ô tô du lịch, ô tô tải, xe chuyên dùng,
đầu kéo, xe trạm trộn,… được nhập khẩu, lắp ráp trong nước từ các nhãn hiệu nổi
tiếng như ISUZU, HINO, MITSUBISHI, HYUNDAI, DAEWOO,… và là đại lý
ủy quyền chính thức cho các hãng xe trên tại Thành Phố Hồ Chí Minh và các tỉnh
đồng bằng sông Cửu Long, miền Đông Nam Bộ, Tây Nguyên.

Trong tình hình kinh tế thế giới và kinh tế Việt Nam đang có những diễn
biến bất lợi để phát triển bền vững và mở rộng quy mô, Công ty TNHH Ô Tô Thái
Dương cần phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển toàn diện, biết tận
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-1-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
dụng tốt những cơ hội, hạn chế những khó khăn, tận dụng thời cơ đẩy lùi nguy cơ.
Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương muốn tạo ra sự khác biệt cho riêng mình trên thị
trường, muốn đạt vị trí dẫn đầu, muốn phát triển bền vững thì trước tiên phải có
một chiến lược kinh doanh tốt, hiệu quả. Chiến lược đó phải chứa đựng một tương
lai xa của doanh nghiệp và các nhà quản lý công ty rất dễ bỏ qua chiến lược kinh
doanh bởi vì họ rất bận rộn với công việc hiện tại. Trong khi đó, doanh nghiệp
không thể biết làm thế nào để định vị được công việc kinh doanh của mình và hiện
đang ở vị trí nào trên các phân khúc thị trường.
Với việc lập ra một chiến lược tốt, doanh nghiệp đặt ra được các mục tiêu
thực tế và biết một cách rõ ràng về phương thức thực hiện để đạt được chúng trong
tương lai. Doanh nghiệp phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh cũng như không
nên ủy thác cho người khác. Mỗi doanh nghiệp phải tự quyết định tương lai của
mình sẽ phát triển hay là mất đi vị trí trên thị trường rơi vào tay các đối thủ cạnh
tranh. Vì vậy, đề tài “CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH Ô TÔ THÁI DƯƠNG ĐẾN NĂM 2015” được lựa chọn để
nghiên cứu vì nó mang tính cấp thiết và có ý nghĩa thực tiễn góp phần quan trọng
vào việc phát triển ổn định và bền vững tại Công ty trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thị trường cung cấp, phân phối các loại xe ô tô trên cả nước nói chung và
Thành Phố Hồ Chí Minh nói riêng đang diễn ra sự cạnh tranh gay gắt về chủng
loại, giá, thương hiệu, chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ,… Với việc hàng loạt
công ty kinh doanh ô tô ra đời làm cho sức nóng cạnh tranh trên thị ngày càng cao.
Dựa vào thực tiễn đề tài nghiên cứu thực trạng tình hình kinh doanh của Công ty
TNHH Ô Tô Thái Dương để từ đó đưa ra được những chiến lược cụ thể mang tính

đồng bộ, khả thi cao nhằm phát huy thế mạnh sẵn có nâng cao hơn nữa năng lực
cạnh tranh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương trên thị trường đầy tiềm năng là
Thành Phố Hồ Chí Minh và các khu vực lân cận.
3. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng chủ yếu là các phương pháp nghiên
cứu sử dụng trong công tác quản trị như: phương pháp nghiên cứu tổng hợp, thống
kê phân tích, phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu nhằm đánh giá, nhận xét các
hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương trong quá trình phát
triển.
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-2-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
Dựa trên các số liệu kinh tế thu thập được từ Công ty TNHH Ô Tô Thái
Dương, các cơ quan báo đài, báo cáo của các bộ ngành, các tổ chức có liên quan để
tổng hợp các số liệu, phân tích dữ liệu một cách khoa học, thống kê, đánh giá thực
trạng nhằm xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với hiện trạng của doanh
nghiệp và mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
4. Phạm vi nghiên cứu
Với tính đa dạng và phong phú của đề tài, luận văn chỉ tập trung nghiên cứu
về cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời với việc phân tích các
yếu tố ảnh hưởng tới quá trình nghiên cứu, xây dựng và chọn lựa chiến lược trong
lĩnh vực ô tô của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương nhằm đưa ra các giải pháp
mang tính chiến lược, định hướng cụ thể nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trong
hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương.
Bài luận văn này nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH
Ô Tô Thái Dương tại thị trường Việt Nam từ năm 2012 đến năm 2016 nên chỉ phân
tích những vấn đề mang tính tổng quát phục vụ cho việc xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty nên không đi sâu vào phân tích những vấn đề mang tính chuyên
ngành.
5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CƠ SỞ
NHẰM HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015
PHẦN KẾT LUẬN
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-3-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
 Chiến lược là một thuật ngữ đã xuất hiện từ lâu, lúc đầu nó thường gắn
liền với lĩnh vực quân sự và được hiểu là: Chiến lược là những phương tiện đạt
tới những mục tiêu dài hạn.
 Chiến lược kinh doanh phải gắn liền với lĩnh vực kinh tế và nó được hiểu theo
nhiều khái niệm khác nhau tùy vào góc độ tiếp cận. Có thể đưa ra một số khái niệm
sau:
 Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù khoa học,
Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ
bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành
động để phân bổ nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra ban đầu”.
 Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, James B.Quinn cho rằng: “Chiến lược
kinh doanh đó là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu
chính, các chính sách các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính
lại với nhau”.
 “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn
diện và tính phối hợp, được thiết kế nhằm bảo đảm rằng các mục tiêu cơ bản
của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”- William J.Glueck.
 Minzberg (1976) đã tổng kết những nghĩa của từ đã được các học giả sử

dụng và đưa ra năm nghĩa chính của từ chiến lược, đó là “5 P” của chiến lược:
 Kế hoạch: Plan
 Mưu lược: Ploy
 Mô thức, dạng thức: Pattern
 Vị thế: Position
 Triển vọng: Prespective
 Chiến lược kinh doanh hay một chương trình hành động được xây dựng
một cách có ý thức.
 Chiến lược là một mưu mẹo.
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-4-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
 Chiến lược là một tập hợp các hành vi gắn bó chặt chẽ theo thời gian.
 Chiến lược là sự xác định vị trí của doanh nghiệp trong môi trường hoạt
động của nó.
 Chiến lược thể hiện viễn cảnh của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng thể
hiện sự nhận thức và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp.
Như vậy khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch liên
kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của tổ chức.
- Chiến lược là một tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục
tiêu đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ
hội và thách thức từ bên ngoài.
- Chiến lược như một mô hình vi ở một khía cạnh nào đó nó phản ánh một cấu
trúc, một khuynh hướng của doanh nghiệp trong tương lai.
Vậy chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu các chính sách và các kế
hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó nó chỉ ra rõ là công ty đã và sẽ tiếp
tục làm những gì hay kinh doanh những gì? Mặt hàng nào? Và kinh doanh trong
lĩnh vực hay ngành nghề nào trong tương lai?
Nhìn chung những khái niệm về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác biệt

nhưng nó chỉ chứa đựng các nội dung cơ bản sau:
+ Xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của tổ chức.
+ Đề ra đánh giá và chọn lựa các giải pháp thực hiện phù hợp với nguồn lực
của chính mình.
+ Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu.
1.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG
GIAI ĐOẠN HIỆN NAY
- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt quá xa cầu,
người tiêu dùng ngày càng khó tính hơn đòi hỏi nhiều hơn dẫn đến tính cạnh tranh
trở nên quyết liệt hơn.
- Xu thế quốc tế hóa các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, trao đổi hàng hóa
thông qua xuất nhập khẩu, đầu tư trực tiếp ra nước ngoài, các công ty liên doanh
liên kết phát triển mạnh. Các công ty đa quốc gia, tập đoàn kinh tế hàng đầu thế
giới xuất hiện ngày càng nhiều.
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-5-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
- Việc ứng dụng khoa học công nghệ trong sản xuất, quản lý diễn ra với tốc độ
nhanh dẫn đến chu kỳ sống của sản phẩm ngắn dần, mức độ rủi ro trong kinh doanh
tăng đột biến.
- Nguồn tài nguyên, nguyên liệu và môi trường bị khai thác cạn kiệt.
Những lý do trên đã làm cho môi trường kinh doanh thêm nhiều biến đổi
mức độ cạnh tranh gay gắt, đa dạng, phạm vi rộng. Trong tình hình đó các doanh
nghiệp đã nhận ra rằng: Quản lý chiến lược đã xuất hiện như một cứu cánh cho
doanh nghiệp trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Quản lý chiến lược chính là
hành vi ứng xử của doanh nghiệp đối với môi trường, xuất hiện trong điều kiện có
cạnh tranh. Mục đích của quản lý chiến lược là tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh
tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói
chung là biện pháp đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với việc tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp bởi vì:
• Thứ nhất là chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu
hướng đi của mình, nó buộc doanh nghiệp phải xác định rõ là phải đi hướng nào và
trong bao lâu sẽ đạt tới một vị trí nhất định trong tương lai.
• Thứ hai là chiến lược kinh doanh bắt buộc nhà quản lý phải phân tích và dự
báo các điều kiện môi trường ở tương lai gần và hướng phát triển xa nhằm giúp
doanh nghiệp nhận biết các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, qua đó có thể giảm
thiểu sự tác động xấu từ môi trường tận dụng tốt mọi cơ hội để đưa ra những quyết
định đúng phù hợp với sự biến đổi của môi trường nhằm đảm bảo cho hoạt động
kinh doanh và mang lại hiệu quả cao đưa doanh nghiệp phát triển.
• Thứ ba là nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có những quyết
định đúng và phù hợp với từng giai đoạn, thời điểm kinh doanh nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
• Thứ tư là nhờ có chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp biết quản lý, sử
dụng, phân bổ nguồn lực của mình một cách chính xác, mang lại hiệu quả cao.
• Thứ năm là chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp kết hợp các chức năng
trong một tổ chức tốt nhất hướng tới đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Tóm lại:
Tuy có vị trí rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
nhưng việc quản trị chiến lược cũng gây không ít khó khăn như:
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-6-
Xâydựng
nhiệmvụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
- Chi phí thời gian, tiền của, sức lực thường rất cao trong việc thiết lập.

- Dễ gây nên sự cứng nhắc trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
- Nếu các dự báo quá khác biệt với thực tế thì sẽ gây khó khăn chung cho hoạt
động của doanh nghiệp.
- Dễ gây nên sự nghi ngờ về tính hữu ích của tổ chức quản trị chiến lược nếu
như việc thực hiện chiến lược không được chú ý đúng mức.
Do đó để tránh những tổn thất trên thì doanh nghiệp nên có những biện pháp
quản trị chiến lược đúng đắn. Muốn vậy cần phải phân tích cặn kẽ, chính xác các
yếu tố làm ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh.
1.3. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Quy trình hoạch định chiến lược bao gồm các giai đoạn: giai đoạn hình
thành chiến lược kinh doanh, giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh, giai đoạn
đánh giá kiểm tra chiến lược. Ở mỗi giai đoạn đều có những công việc khác nhau
nhưng chúng có mối liên hệ mật thiết với nhau và bổ sung cho nhau.
1.3.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là một khái niệm dùng để chỉ kết quả kinh doanh cụ thể mà doanh
nghiệp muốn đạt tới.
Có hai mục tiêu nghiên cứu là ngắn hạn và dài hạn. Những mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn được phân biệt thông qua số năm thực hiện. Thông thường mục tiêu
ngắn hạn thường phải hoàn thành trong thời gian một năm, còn lâu hơn nữa là mục
tiêu dài hạn.
- Những mục tiêu dài hạn: là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn
trong một thời gian dài. Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề sau:
(1) Khả năng sinh lợi nhuận.
(2) Năng suất.
(3) Vị thế cạnh tranh.
(4) Phát triển nhân viên.
(5) Quan hệ nhân viên.
(6) Dẫn đạo kỹ thuật.
(7) Trách nhiệm với xã hội.
- Những mục tiêu ngắn hạn: phải rất biệt lập và đưa tới các kết quả nhắm tới một

cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà doanh nghiệp có ý định kinh
doanh trong chu kỳ ra quyết định kế tiếp.
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-7-
Xâydựng
nhiệmvụ,
mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
Thông tin phản hồi


Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị toàn diện
1.3.2. Giai đoạn nghiên cứu
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố nội tại mà một tổ
chức có thể kiểm soát được và chúng được đánh giá qua các bộ phận kinh doanh
chức năng như quản trị, Maketing, tài chính kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên
cứu phát triển, hệ thống thông tin…Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì
chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược.
Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi
trường đã được nghiên cứu. Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh
nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng, xu thế, sự kiện vượt
quá khả năng kiểm soát nhằm xác định thời cơ và đe dọa từ môi trường.
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-8-
Xâydựng
nhiệmvụ,

mục tiêu
và chiến
lược hiện
tại
Xét lại mục
tiêu kinh
doanh
Phân phối
các nguồn
tài nguyên
Đo lường
và đánh giá
thành tích
Thực hiện
kiểm soát nội
bộ để nhận
diện những
điểm mạnh,
yếu
Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi
Đề ra các
chính sách
Thực hiện
việc kiểm soát
bên ngoài để
xác định các
cơ hội và đe
dọa chủ yếu

Thiết lập
mục tiêu dài
hạn
Thiết lập
mục tiêu
hàng năm
Đánh
giá
chiến
lược
Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
1.3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường
vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo
một cách nhất định, môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công
nghiệp cụ thể tất cả doanh nghiệp kinh doanh trong cùng một ngành đều phải chịu
ảnh hưởng của môi trường vi mô của ngành đó.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: môi
trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.3.2.2.1 Môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho
câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
a. Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế,
chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh
hưởng vô cùng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh
nghiệp cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì
nó có liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

b. Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của
chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ,
những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp
phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy và bảo vệ môi trường…
c. Yếu tố văn hoá – xã hội
Môi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được
chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động
của các yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các
yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được.
Tuy nhiên, môi trường văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các
hoạt động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức,
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-9-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
lối sống, nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống, những quan tâm
ưu tiên của xã hội, trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
d. Yếu tố tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất
đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng
biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…
Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được
các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở
thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm
và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài
nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến cho
doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.

e. Yếu tố công nghệ
Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các
công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.
1.3.2.2.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành kinh doanh đó. Theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, trong
môi trường tác nghiệp có các yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người
cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế.
a. Đối thủ cạnh tranh
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng
doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí
cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ
thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có
thể thông qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-10-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
- Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.
- Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các
hoạt động phân phối, bán hàng…
- Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ.
- Tìm hiểu khả năng thích nghi, khả năng chịu đựng (khả năng đương
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài), khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản
công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
b. Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm
của khách hàng - tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Vì thế để đề ra những
chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập bảng phân loại khách hàng
hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục tiêu.
c. Nhà cung cấp
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng
khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính.
+ Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp
vật tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu
tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét
phân tích kỹ.
+ Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp,
kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ
như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.
+ Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề
để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
d. Đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong tương
lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất
nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó cần phải dự đoán được
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-11-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài để
bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
e. Sản phẩm thay thế

Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công các doanh
nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công
nghệ mới vào chiến lược mới của mình.
Sơ đồ 1.2: Mô hình tổng quát của môi trường vi mô
1.3.3. Xây dựng chiến lược
Các chiến lược được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích và đánh giá môi
trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại
của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được các mục
tiêu đã đề ra. Các phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để chọn cho
được phương án tối ưu và khả thi nhất.
Quy trình xây dựng chiến lược gồm ba giai đoạn:
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-12-
Nguy cơ đe dọa từ
Năng lực thương lượng
Năng lực thương lượng
của khách hàng
của nhà cung cấp
ĐỐI THỦ TIỀM ẨN
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH
MẬT ĐỘ CỦA CÁC NHÀ
CẠNH TRANH
KHÁCH
HÀNG
NHÀ
CUNG
CẤP

SẢN PHẨM
THAY THẾ
đối thủ cạnh tranh mới
sản phẩm thay thế Nguy cơ đe dọa từ
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
- Giai đoạn 1 của quá trình này bao gồm: phân tích mô hình 5 áp lực cạnh
tranh của Michael Porter và ma trận EFE giai đoạn này được gọi là giai đoạn nhập
và tóm tắt các thông tin cơ bản nhằm hình thành các chiến lược.
- Giai đoạn 2 được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa ra các
chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong
và bên ngoài quan trọng. Kỹ thuật được sử dụng trong giai đoạn 2 là ma trận các
mối nguy cơ - cơ hội - điểm mạnh - điểm yếu (SWOT).
Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT
- Giai đoạn 3 được gọi là giai đoạn quyết định chỉ cần một ma trận hoạch
định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin
nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi
có thể được lựa chọn ở giai đoạn 2. Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối
của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó nó cung cấp cơ sở khách quan cho việc
chọn lựa các chiến lược riêng biệt.
1.3.4. Lựa chọn chiến lược
Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu của mình doanh nghiệp lựa chọn
các phương án chiến lược phù hợp. Chiến lược được chọn còn phải dựa vào hiệu
quả kinh tế của từng chiến lược đó mang lại như: các chỉ tiêu về tài chính, lợi
nhuận, phúc lợi xã hội.
Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:
• Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay.
• Điều khiển hạn mục vốn đầu tư.
• Đánh giá chiến lược doanh nghiệp
1.4. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.4.1. Căn cứ vào phạm vi chiến lược

SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
SWOT
O-Những cơ hội T-Những thách thức
S- Những điểm mạnh
Các chiến lược S-O Các chiến lược S-T
W- Những điểm yếu
Các chiến lược W-O Các chiến lược W-T
-13-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược ta có thể phân biệt các loại hình
chiến lược sau:
* Chiến lược chung (chiến lược công ty): chiến lược chung thường đề cập những
vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung
quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
* Chiến lược cấp kinh doanh (Strategy Business Unit-SBU): xác định việc lựa
chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng
trong nội bộ công ty, xác định cách thức một đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn
thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung.
* Chiến lược bộ phận: là các chiến lược chức năng bao gồm chiến lược sản xuất,
chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược Marketing,
hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu và phát triển….
Nói chung các loại chiến lược này liên kết lại với nhau tạo thành một chiến
lược kinh doanh hoàn chỉnh của một doanh nghiệp. Chiến lược của một doanh
nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó
trong môi trường và vai trò của doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường.

Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng mà
theo P.Y Bareyre đã đưa ra thì có 6 chiến lược chức năng trong đó chiến lược sản
xuất và thương mại đóng vai trò trung tâm là cơ sở để xây dựng các chiến lược
chức năng khác:

- Chiến lược thương mại: là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị
trí của doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược tài chính: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp
giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với những điều kiện
đặt ra bởi thị trường vốn.
- Chiến lược sản xuất:là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm
cần sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các nguồn
sản xuất một cách có hiệu quả.
- Chiến lược xã hội: là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của doanh
nghiệp đối với thị trường lao động.
- Chiến lược đổi mới công nghệ: là tập hợp các chính sách nhằm nghiên cứu
phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thiện các sản phẩm hiện hành
cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-14-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
- Chiến lược mua sắm và hậu cần: là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo
cho doanh nghiệp “mua tốt” và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm
đến sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.
Các chiến lược này tác dụng qua lại với nhau, chiến lược này là tiền đề để
xây dựng chiến lược kia và việc thực hiện một chiến lược nào đó sẽ ảnh hưởng đến
chiến lược khác.
1.4.2. Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược ta có thể phân biệt một
số loại hình chiến lược sau:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạch định
chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà cần phải tập trung
cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạch định

chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm dịch vụ của
mình với đối thủ cạnh tranh thông qua đó xác định được điểm mạnh, yếu của mình
để làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Ưu thế tương đối của đối thủ cạnh tranh
có thể là: chất lượng, giá bán, công nghệ, mạng lưới tiêu thụ…
- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: được xây dựng bằng cách nhìn thẳng
vào những vấn đề phổ biến tưởng như khó làm được, và tại sao phải làm như vậy?
Xét lại những vấn đề đã được kết luận trước đây để tìm những hương đi mới làm
cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
- Chiến lược kinh doanh khai thác các khả năng tiềm tàng: cách xây dựng chiến
lược kinh doanh ở đây không nhắm vào nhân tố then chốt mà nhằm khai thác khả
năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực dư
thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.
Tóm lại khi xây dựng các chiến lược kinh doanh doanh nghiệp cần phải căn
cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ, chính sách pháp luật
của Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân
tích tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược
kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ
trương chính sách của Nhà nước, hoặc có sự biến động lớn của thị trường.
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-15-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
1.5. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Từ những khái niệm cơ sở về quản trị chiến lược, chúng ta nhận thấy được sự cần
thiết và giá trị việc xây dựng một chiến lược cho sự phát triển lâu dài của doanh
nghiệp. Việc xác định chiến lược phù hợp với định hướng của doanh nghiệp cần có
sự kết hợp giữa năng lực nội tại của doanh nghiệp với những yếu tố thuận lợi từ thị
trường, bên cạnh việc theo dõi sát những yếu tố tiềm ẩn nguy cơ để có được những
phương án đối phó phù hợp mà không làm ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của
doanh nghiệp. Vì vậy, chiến lược kinh doanh cần bao hàm hết những cơ hội và đe
dọa đối vối doanh nghiệp nhằm mang lại cái nhìn tổng thể và hướng đi đúng đắn

trong thời đại kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ CÁC CƠ SỞ NHẰM HÌNH
THÀNH CHIẾN LƯỢC
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-16-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
2.1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH Ô TÔ
THÁI DƯƠNG
2.1.1. Tổng quan về Công ty Ô Tô Thái Dương
2.1.1.1. Giới thiệu chung
Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương được thành lập vào ngày 03/12/2004 theo
giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4102056463 do Sở Kế Hoạch và Đầu Tư
Thành Phố Hồ Chí Minh cấp.
 Tên công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương
 Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: THAIDUONG AUTO
COMPANY LIMITED
 Mã số thuế:0305339083
 Trụ sở chính: 350/1C Quốc lộ 1A, Khu phố I, phường An Phú Đông,
quận 12, Thành Phố Hồ Chí Minh.
 Điện thoại: + 84 (08) 3719.8888
 Fax: + 84 (08) 3719.8061
 E-mail:
 Tài khoản: 10620659405012 tại Ngân
hàng Kỹ Thương Việt Nam chi nhánh
Tân Bình Thành Phố Hồ Chí Minh.
 Ngành nghề kinh doanh: Mua bán, sửa chữa xe ô tô. Mua bán, sản xuất
thùng xe, phụ kiện thùng xe ô tô, xe chuyên dùng. Đại lý vận tải. Kinh
doanh vận tải hành khách bằng ô tô theo tuyến cố định, theo hợp
đồng. Sản xuất, mua bán linh kiện, thiết bị phụ tùng xe ô tô.

 Vốn điều lệ: 4.000.000.000 VNĐ
2.1.1.2. Quá trình phát triển
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-17-
Hình 2.1: Logo Công ty
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
 Năm 2005: Công ty ký hợp đồng là đại lý chính thức của nhà sản xuất
Mercedes-Benz tại Việt Nam chuyên cung cấp các loại ô tô khách 16 chổ và
du lịch thương hiệu Mercedes.
 Tháng 03/2006: Công ty Thái Dương đã ký hợp đồng đại lý chính thức của
VIDAMCO(nay là General Motor-VIETNAM), với các dòng sản phẩm du
lịch 5 chổ và 7 chổ.
 Năm 2007: Công ty cũng có được quyền đại lý của công ty CP ô tô Trường
Hải chuyên cung cấp các loại xe ben, xe tải và xe chuyên dùng mang thương
hiệu KIA, THACO, FOTON,… Cùng trong năm, Công ty phát triển hệ
thống showroom tại 2 thị trường là Đồng Nai và Long An, đồng thời tăng
vốn điều lệ của Công ty lên 6 tỷ đồng.
 Tháng 01/2008: Công ty là đại lý chính thức của Tổng Công ty cơ khí vận
tải Sài Gòn (SAMCO) với các dòng sản phẩm từ 21 chổ đến 47 chổ. Bên
cạnh đó, Công ty có được sự phát triển ổn định và việc mở rộng hệ thống
bán hàng là thiết yếu với 2 thị trường mới là Bình Dương (09/2008), Bình
Phước (12/2008)
 Năm 2009: Công ty tiến thêm một bước phát triển mới khi ký được hợp
đồng đại lý với Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản). Cùng với đó, Công ty đã
phát triển hệ thống phân phối với việc xây dựng các showroom tại các tỉnh
thuộc khu vực Đông Nam Bộ, Tây Nguyên.
 Năm 2010, Công ty tiến hành mở rộng thêm chi nhánh tại Thành phố Hồ
Chí Minh, được đặt tại số 45 Nguyễn Hữu Cảnh, phường 22, quận Bình
Thạnh nhằm mục đích phát triển mạng lưới phân phối vào các quận trung
tâm Thành phố. Bên cạnh đó, với chiến lược phát triển thị trường thì Công

ty đã tăng vốn điều lệ lên 10 tỷ đồng.
 Đến nay, Công ty đã phân phối hầu hết các dòng sản phẩm ô tô thông dụng
và chuyên dùng trên thị trường của các thương hiệu trong và ngoài nước.
2.1.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-18-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
2.1.1.3.1. Chức năng
 Lên kế hoạch kinh doanh của từng tháng nhằm xác định số lượng xe,
chủng loại xe cần đặt từ nhà sản xuất.
 Ký kết hợp đồng mua bán với khách hàng, tham gia các cuộc triển lãm,
hội trợ để tìm kiếm đối tác, khách hàng.
 Đặt hàng từ các nhà cung cấp nước ngoài.
 Cung cấp phụ tùng, linh kiện cho các dự án lớn.
2.1.1.3.2. Nhiệm vụ
 Tổ chức hoạt động kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, nghiên
cứu phát triển thị trường mới, củng cố thị trường sẵn có.
 Bảo đảm và phát triển nguồn vốn thông qua việc sử dụng hiệu quả, hợp
lý các nguồn tài trợ theo đúng chế độ quản lý và kiểm tra tài sản, tài chính của
Nhà nước.
 Hoàn thành tốt mọi nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước.
 Kinh doanh theo đúng quy định của nhà nước.
 Người lao động được hưởng đầy đủ quyền lợi theo quy định.
 Bồi dưỡng nâng cao chuyên môn cho nhân viên.
 Đảm bảo hạch toán minh bạch đầy đủ và tự trang trải nợ vay.
2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức và nhân sự
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-19-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
2.1.1.4.1. Cơ cấu tổ chức

Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty Ô Tô Thái Dương
(Nguồn: Phòng nhân sự Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương)
2.1.1.4.2. Cơ cấu nhân sự
Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự của các phòng ban
ĐVT: Người, %
Các phòng ban
Tổng
số lao
động
Tỷ
trọng
Trình độ
Trên
ĐH
ĐH CĐ THCN
Dưới
THCN
Hội đồng thành viên 4 6.0 2 2 - - -
Ban Giám đốc 3 4.5 1 2 - - -
Phòng Kinh doanh 20 31.0 - 8 12 - -
Phòng Tài chính-Kế toán 5 7.5 - 4 1
Phòng Marketing 8 12.0 - 7 1 - -
Phòngdịch vụ,phụ tùng 3 4.5 - 2 1 - -
Đội bảo vệ 6 9.0 - - - - 6
Xưởng sửa chữa 16 25.5 - - 2 10 4
Tổng cộng 65 100.0 3 25 17 10 10
(Nguồn:Phòng Nhân sự Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương)
Nhận xét: Nhìn chung, nhân sự của Công ty có trình độ cao phù hợp với từng công
việc, chức danh cụ thể.

SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-20-
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
PHÒNG
MARK
ETING
PHÒNG
DỊCH
VỤ PHỤ
TÙNG
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH
NHÂN SỰ
PHÒNG
TÀI
CHÍNH
PHÒNG
KINH
DOANH
P.GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN
CHI
NHÁNH
XƯỞNG
SỬA
CHỮA
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
• Hội đồng thành viên: có 4 thành viên trong đó có 2 thành viên trình độ sau

đại học và 2 thành viên có trình độ đại học.
• Ban Giám Đốc: có 3 thành viên trong đó 2 thành viên có trình độ Đại học,
một thành viên có trình độ sau Đại học và là những người rất am hiểu về
lĩnh vực kinh doanh ô tô.
• Các trưởng phòng: đều có trình độ Đại học và có nhiều kinh nghiệm trong
công tác quản lý điều hành.
• Lực lượng nhân viên: đa số có đủ chuyên môn nghiệp vụ đúng với chức
năng công việc của mình.
2.1.1.4.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban
a. Phòng Hành chánh - Nhân sự
 Lập kế hoạch đào tạo, sử dụng nguồn nhân lực.
 Quản lý và tổ chức việc chi trả lương – thưởng theo qui định.
 Quản lý công tác hành chánh văn phòng và quản trị hệ thống mạng.
 Công tác bảo hộ lao động và phòng chống cháy nổ.
 Công tác bảo vệ an toàn, an ninh cơ quan.
 Công tác bảo vệ chính trị nội bộ.
b. Phòng Tài chính kế toán
 Quản lý sử dụng các nguồn vốn, tài chính do công ty phân cấp, thực
hiện công tác kế toán, tài chính theo đúng quy định của nhà nước.
 Tổ chức hạch toán tài chính.
 Quản lý tài sản cố định và tài sản lưu động của công ty.
 Phân tích đánh giá hiệu quả về công tác tài chính của công ty.
c. Phòng Kinh doanh
 Xây dựng kế hoạch và triển khai việc thực hiện kế hoạch kinh doanh.
 Xây dựng huấn luyện đội ngũ nhân viên bán hàng.
 Giám sát đánh giá hiệu quả của nhân viên bán hàng.
 Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc xây dựng giá bán.
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-21-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp

d. Phòng Marketing
 Xây dựng kế hoạch và triển khai việc thực hiện kế hoạch marketing.
 Nghiên cứu thị trường, mở rộng thị trường.
 Tham gia các hội thảo, triển lãm.
 Tham mưu cho Ban Giám Đốc trong việc thực hiện các biện pháp
nhằm tăng doanh số bán hàng.
 Quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp.
e. Phòng dịch vụ phụ tùng
 Xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch hậu mãi.
 Kiểm tra, kiểm soát kho phụ tùng xuất nhập.
 Tư vấn cho khách hàng.
f. Xưởng sửa chữa
 Sắp xếp công việc cho phù hợp với quy trình bảo hành, bảo dưỡng xe
của nhà sản xuất.
 Thực hiện theo đúng yêu cầu của khách hàng.
2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 2008 – 2010
Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị tính: Triệu đồng
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-22-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
Chi tiêu
Năm
2008
Năm
2009
Năm
2010
2009 so với 2008 2010 so với 2009
Tuyệt

đối
Tương
đối (%)
Tuyệt
đối
Tương
đối (%)
1 Doanh thu bán hàng 21,727.3 28,245.5 32,591.0 6,518.2 30.0 4,345.5 15.4
s2 Các khoản giảm trừ - - - - - - -
3 Doanh thu thuần 21,727.3 28,245.5 32,591.0 6,518.2 30.0 4,345.5 15.4
4 Giá vốn hàng bán 20,014.7 26,308.8 29,953.5 6,294.1 31.4 3,644.7 13.9
5 Lợi nhuận gộp 1,712,.6 1,936.7 2,637.5 224.1 13.1 700.8 36.2
6 Doanh thu tài chính 14.1 18.4 26.2 4.3 30.5 7.8 42.4
7 Chi phí tài chính 140.5 172.7 210.8 32.2 22.9 38.1 22.1
8 Chi phí bán hàng 85.0 105.5 147.5 20.5 24.1 42..0 39.8
9 Chi phí quản lý DN 477.4 490.6 566.1 13.2 2.8 75.5 15.4
10 Lợi nhuận thuần từ KD 1,023.8 1,186.3 1,739.3 162.5 15.9 553.0 46.6
11 Lợi nhuận trước thuế 1,023.8 1,186.3 1,739.3 162.5 15.9 553.0 46.6
12 Thuế TNDN (28%) 286.6 332.1 487.0 45.5 15.9 154.9 46.6
13 Lợi nhuận sau thuế 737.2 854.2 1252.3 117.0 15.9 398.1 46.6
(Nguồn: Phòng Tài chính kế toán Công ty TNHH Ô Tô Thái Dương)
Qua báo cáo kết quả kinh doanh trong giai đoạn 2008 – 2010, có thể đánh giá:
• Năm 2008 là năm ảnh hưởng cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nhưng
Công ty đã có được những kết quả đáng khích lệ.
 So với năm 2007 (doanh thu bán hàng đạt 23,512.4 triệu đồng) thì
hoạt động kinh doanh đang có chiều hướng đi xuống do tác động từ
chính thị trường trong nước đang bị bão hòa kèm theo việc các nhà
cung cấp chưa tung ra các dòng sản phẩm mới. Tuy nhiên, nhìn vào
kết quả kinh doanh cũng có thể coi đó là một bước lùi cho sự phát
triển của tương lai.

 Bên cạnh đó, Công ty đã mở rộng hệ thống phân phối tại 2 thị trường
mới là Bình Dương và Bình Phước. Chính sự mở rộng này đã làm
cho hiệu quả kinh doanh của Công ty bị sụt giảm, chi phí quản lý và
duy trì lại ngày càng tăng cao.
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-23-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
• Kết thúc năm 2009, Công ty đã có được nguồn doanh thu từ hoạt động bán
hàng là 28,245.5 triệu đồng, tăng 30% so với năm 2008. Tín hiệu tốt này có
được là do các yếu tố:
 Các thị trường kinh doanh mới đã bắt đầu mang lại doanh thu góp
phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Sự định hướng phát
triển đúng đắn của Công ty trong việc phát triển nhà phân phối hàng
đầu như Tập đoàn NISSAN (Nhật Bản) mang lại cho Công ty nhiều
lợi thế cạnh tranh hơn.
 Các khoản chi phí của Công ty cũng được giảm bớt do các hệ thống
mở rộng đã có doanh thu bán hàng.
• Với sự định hướng phát triển nhằm mục tiêu thu hút khách hàng tại các
quận trung tâm, Công ty đã mở thêm chi nhánh tại Quận Bình Thạnh. Đây là
yếu tố làm cho chi phí quản lý doanh nghiệp của Công ty tăng lên 15.4%
tương đương 75.5 triệu đồng nhưng bên cạnh đó chi nhánh cũng mang lại
doanh thu ngay trong năm đầu tiên tuy chưa nhiều.
2.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG
Phân tích môi trường bên trong chính là sự nhận thức của chính doanh
nghiệp về tình trạng các yếu tố có liên quan đến các chức năng chủ yếu của doanh
nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp. Tất cả các tổ
chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong đồng thời sẽ có những cơ
hội nguy cơ từ bên ngoài, đây sẽ là những căn cứ để thiết lập mục tiêu và chiên
lược cho công ty. Các mục tiêu và chiến lược này được xây dựng trên cơ sở phát
huy những điểm mạnh hạn chế những điểm yếu để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu

tố nội bộ là nguồn lực của doanh nghiệp như nhân sự, kinh doanh, tài chính, nghiên
cứu phát triển, marketing.
Việc tồn tại của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc vào khả năng tiếp nhận
được các nguồn lực từ bên ngoài hay không của chính doanh nghiệp đó. Các nguồn
lực chủ yếu giúp các doanh nghiệp tồn tại chính là vốn, con người, nguồn nguyên
vật liệu. Do đó mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp cần phải có trách nhiệm
tìm kiếm, bảo vệ một hay nhiều nguồn ở trên. Điều này sẽ tạo ra mối dây liên kết
trong nội bộ đồng thời với bên ngoài làm sao cho doanh nghiệp đó thu hút được
nhiều nguồn lực nhất từ bên ngoài.
2.2.1. Kinh doanh
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG
-24-
Trường ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ Tp.HCM Khóa luận tốt nghiệp
Đây là khâu then chốt quyết định vận mệnh của công ty. Thông qua hoạt
động này, doanh nghiệp sẽ xây dựng được cho mình các kế hoạch chức năng khác
có thể nói chính hoạt động kinh doanh sẽ là thước đo chính bản thân của doanh
nghiệp đó trên thị trường. Do đó việc kinh doanh phải được diễn ra đồng bộ từ
khâu đặt hàng đến khâu phân phối phải thật nhịp nhàng. Phải chọn cho doanh
nghiệp kinh doanh những sản phẩm phù hợp với trào lưu của thị trường về giá, mẫu
mã, chất lượng,…
Một số dòng sản phẩm hiện tại Công ty đang kinh doanh:
Gần đây việc kinh doanh tại công ty đang gặp một số khó khăn về vốn,
chủng loại sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, lợi nhuận. Vì vậy, công ty có thể đưa ra
chính sách nhà cung cấp mới nhằm san sẻ bớt về nguồn vốn cho doanh nghiệp.
Doanh số của công ty ngày càng sụt giảm nguyên nhân là do chính sách điều hành
vĩ mô của nhà nước đã tác động rất nhiều đến toàn bộ nền kinh tế tình hình này có
thể còn kéo dài doanh nghiệp đã chủ động cắt giảm chi phí hạn chế chi tiêu tập
trung vốn cho hoạt động kinh doanh của mình.
2.2.2. Marketing
SVTH: THÁI HỮU THỊNH GVHD: ThS. TRẦN THỊ TRANG

-25-
MERCEDES SPRINTER CAPTIVA MAXX
XE TẢI ISUZUINNOVA GSR
Hình 2.2: Một số loại xe Công ty đang phân phối