hoạch định chiến lược phát triển trường đại học sư phạm nghệ thuật trung ương giai đoạn 2015 2025

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT
HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM



CAO XUÂN THU






HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM NGHỆ THUẬT TRUNG ƯƠNG
GIAI ĐOẠN 2015 - 2025



CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. ĐỖ VĂN VIỆN



HÀ NỘI - 2015
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page i

LỜI CAM ĐOAN


Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực. Nội dung của nghiên cứu này chưa
từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.


Tác

giả

luận

văn



Cao Xuân Thu



Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ii

LỜI
C
Ả
M

Ơ
N


Trước

hết

tôi

xin

chân

thành

cảm

ơn

sâu

sắc

PGS.

TS.

Đ
ỗ

Văn

Viện

–

là

thầy

giáo

trực

tiếp

hướng

dẫn

và

giúp

đỡ

tôi

hoàn

thành

luận

văn.


Tôi

xin

chân

thành

cảm

ơn

các

Giáo

sư,

Tiến

sĩ,

Khoa

Kế

toán

và

Quản

trị

kinh

doanh,
Ban Giám đốc, Ban Quản lý đào tạo Học v
iện

Nông

nghiệp

Việt
Nam

đã

giúp

tôi

hoàn

thành

quá

trình

học

tập

và

thực

hiện

luận

văn.


Tôi

xin

trân

trọng

cảm

ơn

sự

giúp

đỡ

nhiệt

tình

của

Ban

giám hiệu Trường
ĐHSPNTTW

đã

tạo

điều

kiện

cho

tôi

thu

thập

số

liệu, những

thông

tin

cần

thiết

và

đã

tạo

điều

kiện

thuận

lợi

cho

tôi

trong

suốt

quá trình

thực

hiện

luận

văn.


Cảm

ơn

gia

đình

cùng

toàn

thể

bạn

bè

đã

động

viên

và

giúp

đỡ

tôi

trong
quá

trình

học

tập

và

thực

hiện

luận

văn.




Tác gi
ả
lu
ậ
n v
ă
n



Cao Xuân Thu

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iii

MỤC LỤC


Lời cam đoan
i
Lời

cảm

ơn
ii
Mục lục iii
Danh mục bảng vi
Danh mục sơ đồ vii
Danh mục biểu đồ viii
Danh mục viết tắt ix
1 ĐẶT VẤN ĐỀ 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.2.1 Mục tiêu chung 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN 4
2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1 Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược 4
2.1.2 Phân loại chiến lược phát triển 10
2.1.3 Các yếu tố tác động đến chiến lược 12
2.1.4 Quản trị chiến lược 14
2.1.5 Quy trình hoạch định chiến lược 19
2.2 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển trong các tổ chức tại
các nước trên thế giới và Việt Nam 19
2.2.1 Kinh nghiệm của các nước trên thế giới 19
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iv

2.2.2 Kinh nghiệm hoạch định chiến lược phát triển của các trường đại học
ở Việt Nam 26
2.2.3 Bài học kinh nghiệm cho xây dựng phát triển trường ĐHSPNTTW 30
2.2.4 Các công trình nghiên cứu liên quan 30
3 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 32
3.1 Đặc điểm địa bàn nghiên cứu 32
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Trường ĐHSPNTTW 32
3.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý 34
3.1.3 Các ngành/chuyên ngành đào tạo 36
3.1.4 Các loại hình đào tạo của nhà trường 36
3.1.5 Hoạt động đào tạo 37
3.1.6 Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế 37
3.1.7 Cơ sở vật chất 38
3.1.8 Nguồn lực tài chính 39
3.2 Phương pháp nghiên cứu 40
3.2.1 Phương pháp thu thập tài liệu 40
3.2.2 Phương pháp xử lý tài liệu 40
3.2.3 Phương pháp phân tích 40
3.2.4 Phương pháp chuyên gia 40

3.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 41
3.3.1 Chỉ tiêu phản ánh mục tiêu chiến lược 41
3.3.2 Các chỉ tiêu phản ánh nguồn lực của nhà trường 41
3.3.3 Các chỉ tiêu phản ánh kết quả đào tạo 41
4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 42
4.1 Phân tích thực trạng hoạt động của Trường ĐHSPNTTW 42
4.1.1 Kết quả đào tạo giai đoạn 2012 – 2014 42
4.1.2 Đánh giá chung quá trình xây dựng và phát triển của Trường 58
4.2 Hoạch định chiến lược phát triển trường ĐHSPNTTW giai đoạn
2015 – 2025 60
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page v

4.2.1 Căn cứ hoạch định chiến lược phát triển 60
4.2.2 Hoạch định chiến lược phát triển trường 62
4.3 Lựa chọn thực hiện chiến lược 85
4.3.1 Nhóm chiến lược phát triển nguồn nhân lực 85
4.3.2 Chiến lược phát triển đào tạo 86
4.3.3 Nhóm chiến lược phát triển CSVC và Nguồn lực tài chính 87
4.3.4 Chiến lược phát triển người học 88
4.3.5 Nhóm chiến lược phát triển NCKH và HTQT 89
4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển trường ĐHSPNTTW giai
đoạn 2015 - 2015 90
4.4.1 Hoàn thiện hệ thống thể chế và chính sách 90
4.4.2 Giải pháp tổ chức thực hiện các chiến lược 90
5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 96
5.1 Kết luận 96
5.2 Kiến nghị 97
TÀI LIỆU THAM KHẢO 98
PHỤ LỤC 100

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vi

DANH MỤC BẢNG



STT Tên bảng Trang

4.1 Kết quả tuyển sinh của trường giai đoạn 2012 – 2014 42
4.2 Quy mô đào tạo của trường giai đoạn 2012-2014 43
4. 3 Quy mô đào tạo của trường theo khối ngành giai đoạn 2012 – 2014 44
4. 4 Chất lượng đào tạo của trường giai đoạn 2012 – 2014 47
4. 5 Tình hình việc làm của SV hệ chính quy sau khi tốt nghiệp 50
4.6 Kết quả nghiệm thu các đề tài NCKH giai đoạn 2012 – 2014 51
4.7 Kinh phí phục vụ đào tạo giai đoạn 2012 - 2014 53
4.8 Chi phí phục vụ đào tạo giai đoạn 2012-2014 54
4.9 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE 72
4. 10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE 73
4. 11 Ma trận SWOT và các chiến lược 73
4. 12 Ma trận QSPM cho nhóm Điểm mạnh – Cơ hội (S/O) 76
4. 13 Ma trận QSPM cho nhóm Điểm mạnh – Nguy cơ (S/T) 79
4. 14 Ma trận QSPM cho nhóm Điểm yếu – Cơ hội (W/O) 81
4. 15 Ma trận QSPM cho nhóm Điểm yếu – Nguy cơ (W/T ) 83
4.16 Dự kiến phát triển nguồn nhân lực 85
4.17 Dự kiến các chỉ tiêu đào tạo 87
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT Tên sơ đồ Trang

2. 1 Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược 5
2. 2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược 6
2. 3 Hình thành chiến lược 7
2. 4 Ba giai đoạn của quản trị chiến lược 15
3. 1 Bộ máy tổ chức của nhà trường 34


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

STT Tên biểu đồ Trang

3.1 Cơ cấu nguồn nhân lực 35
3.2 Cơ cấu cán bộ giảng viên theo chức danh 35
3.3 Cơ cấu CBGV theo trình độ 36


Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ix

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Chữ đầy đủ
CB Cán bộ

CĐ Cao đẳng

CĐSP Cao đẳng sư phạm

CNH Công nghiệp hóa

CSVC

Cơ s
ở vật chất


CTHSSV Công tác học sinh sinh vên

ĐH

Đ
ại học


ĐHNN Đại học Ngoại ngữ

ĐHQGHN Đại học Quốc gia Hà nội

ĐHSPNTTW Đại học Sư phạm Nghệ thuật Trung ương

GD$ĐT Giáo dục và Đào tạo

GDĐH

Giáo d
ục đại học


GDĐT Giáo dục đào tạo
GS Giáo sư

GV Giảng viên

GVC Giảng viên chính

GVCC Giảng viên cao cấp

HĐH Hiện đại hóa

HTQT Hợp tác quốc tế

HV

H
ọc vi
ên


KHCN Khoa học công nghệ

KHTC Kế hoạch tài chính

KTX Ký túc xá

NCKH

Nghiên c
ứu khoa học


NCS Nghiên cứu sinh

NGUT Nhà giáo ưu tú

NSUT Nghệ sỹ ưu tú

PGS Phó giáo sư

SĐH Sau đại học

SV Sinh viên

Th.S Thạc sỹ

TS

Ti
ến sỹ



Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 1

1. ĐẶT VẤN ĐỀ

1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Trường ĐHSPNTTW là trường đại học công lập trực thuộc Bộ Giáo dục và
Đào tạo, trường mới được nâng cấp lên thành trường đại học từ năm 2006. Trong
những năm qua nhà trường đã nỗ lực phát huy nội lực của mình, từng bước đổi mới
nội dung chương trình phù hợp với nhu cầu xã hội, bồi dưỡng giảng viên, xây dựng cơ
sở vật chất, tích cực góp phần vào sự nghiệp giáo dục của đất nước.
Tuy nhiên, trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng như hiện nay,
các tổ chức thành công là các tổ chức sẵn sàng ứng phó với những điều kiện thay
đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó. Chỉ những tổ
chức có hoạch định chiến lược đúng đắn thì mới có thể tồn tại và phát triển lâu dài.
Chiến lược đúng đắn giúp tổ chức phát huy điểm mạnh và khắc phục những điểm
yếu của mình, đồng thời tận dụng tốt các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra.
Điều này cũng không ngoại lệ đối với các trường đại học. Việc quản lý của các trường
đại học cũng không thể có kết quả nếu chỉ tập trung vào những hoạt động bên trong
nhà trường. Để đối phó với những áp lực thay đổi hàng ngày của môi trường bên
ngoài, các trường đại học cần đầu tư vào lập kế hoạch chiến lược phát triển, nhấn
mạnh việc duy trì các mục tiêu và chức năng chính của nhà trường trên cơ sở khai
thác những cơ hội mới xuất hiện và tìm cách giảm thiểu những ảnh hưởng tiêu cực của
môi trường bên ngoài. Ngày nay, việc xây dựng và thực hiện các chiến lược là một
phần quan trọng trong hoạt động quản lý trường đại học. Các trường đại học phải xác
định hướng đi, mục tiêu phù hợp với yêu cầu sinh viên, người sử dụng lao động,
nhanh chóng thích ứng với những thay đổi của đời sống kinh tế xã hội và huy động có
hiệu quả các nguồn lực có giới hạn.
Nghị quyết số 14/2005/NQ-CP của Chính phủ về đổi mới cơ bản và toàn diện
giáo dục đại học giai đoạn 2006 - 2020 đã nêu rõ: Mục tiêu chung “Đổi mới cơ bản
và toàn diện giáo dục đại học, tạo được chuyển biến cơ bản về chất lượng, hiệu quả và
quy mô, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, hội

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 2

nhập kinh tế quốc tế và nhu cầu học tập của nhân dân. Đến năm 2020, giáo dục đại
học Việt Nam đạt trình độ tiên tiến trong khu vực và tiếp cận trình độ tiên tiến trên thế
giới; có năng lực cạnh tranh cao, thích ứng với cơ chế thị trường định hướng xã hội
chủ nghĩa” và một trong những nhiệm vụ và giải pháp đổi mới đó là đổi mới cơ chế
quản lý “

Quản lý nhà nước tập trung vào việc xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến
lược phát triển; chỉ đạo triển khai hệ thống bảo đảm chất lượng và kiểm định giáo dục
đại học; hoàn thiện môi trường pháp lý; tăng cường công tác kiểm tra, thanh tra; điều
tiết vĩ mô cơ cấu và quy mô giáo dục đại học, đáp ứng nhu cầu nhân lực của đất nước
trong từng thời kỳ”.
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tôi nhận thấy, Trường Đại học Sư phạm
Nghệ thuật Trung ương cần phải xác định cho mình một hướng đi đúng đắn, một chiến
lược phát triển phù hợp mới có thể tồn tại, phát triển lâu dài. Do đó, tôi chọn đề tài
“Hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học Sư phạm Nghệ thuật Trung ương
giai đoạn 2015 - 2025” làm luận văn tốt nghiệp cho mình.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Từ nghiên cứu thực trạng các hoạt động của trường Đại học Sư phạm Nghệ
thuật Trung ương những năm qua, đề xuất hoạch định chiến lược và chính sách phát
triển trường giai đoạn 2015 - 2025.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về chiến lược và
hoạch định chiến lược phát triển của một tổ chức.
- Phân tích đánh giá tình hình phát triển trường ĐHSPNTTW những năm gần
đây, đồng thời chỉ ra những điểm mạch, điểm yếu, cơ hội, thách thức ảnh hưởng đến
sự phát triển của nhà trường

- Hoạch định chiến lược phát triển trường ĐHSPNTTW giai đoạn 2015 - 2025
và đề xuất những chính sách thực hiện chiến lược.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 3

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
Các nội dung hoạch định chiến lược phát triển của Trường ĐHSPNTTW giai
đoạn 2015 – 2025.
1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi nội dung: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạch định chiến
lược
phát triển trường ĐHSPNTTWgiai đoạn 2015 – 2025.
- Phạm vị không gian: Đề tài thực hiện tại Trường ĐHSPNTTW, Km 9,
Nguyễn Trãi, Thanh Xuân, Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: Số liệu phục vụ nghiên cứu đề tài được thu thập trong 3
năm từ năm 2012 đến năm 2014.
Thời gian nghiên cứu được tiến hành từ 6/2014 đến 4/2015.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 4

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược
2.1.1.1 Các khái niệm cơ bản
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, để chỉ những kỹ năng
và nghệ thuật sử dụng các lực lượng quân sự của những nhà chỉ huy, những quyết
định kế hoạch, hoạt động tầm cỡ lớn, có tác động bản lề nhằm xoay chuyển tình thế,
mang lại có lợi cho một bên tham chiến để giành thắng lợi cuối cùng. Trong cuộc

chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học, “chiến lược là nghệ
thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc “chiến lược là nghệ thuật để
chiến đấu ở vị trí ưu thế”. (Ngô Kim Thanh.( 2012). Giáo trình Quản trị chiến lược,
tái bản lần thứ 4, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, Trang 5)
Tùy quan điểm của tác giả, có nhiều cách định nghĩa chiến lược khác nhau:
Năm 1962, Alfred Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lược đã định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu
và mục đích dài hạn của một tổ chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như
phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Năm 1980, James B. Quinn đã định nghĩa: Chiến lược là một dạng thức hay
là
một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành động
thành
một tổng thể kết dính lại với nhau.
Gần đây, năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua
cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu
cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 5

Ngoài ra, William J. Gluek đã cho rằng: Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục
tiêu cơ bản của một tổ chức sẽ được thực hiện.
Còn theo K. Ohmae thì Mục đích của chiến lược là mang lại những điều kiện
thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác
định rõ ranh giới của sự thoả hiệp, ông nhấn mạnh Không có đối thủ cạnh tranh thì
không cần chiến lược. Mục đích của chiến lược là đảm bảo dành thắng lợi so với
đối thủ cạnh tranh.
Và Michael Porter lại cho rằng Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh để phòng thủ.
Theo tác giả, Chiến lược phát triển của một cơ sở GDĐT được hiểu là tập
hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của các
đơn vị trong cơ sở GDĐT.
Ngoài ra, chiến lược còn là sự kết hợp hài hoà giữa ba yếu tố “R”:
(Ripeness, Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự
sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp.

Sơ đồ 2. 1 Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược
R
1
: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (Điểm chín muồi)
R
2
: Reality: Khả năng thực thi chiến lược (Hiện thực)
R
3
: Resources: Khai thác tiềm năng (Nguồn lực)
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 6

Một là, giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện
trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
Hai là, giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu
chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và khó khăn,
đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
Ba là, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá
và
kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược và hoàn cảnh
môi trường.

Sơ đồ 2. 2 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho
được các yếu tố tác động đến chiến lược sau:
- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài
- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
- Giá trị cá nhân của nhà quản trị
- Những mong đợi bao quát về mặt xã hội
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 7


Sơ đồ 2. 3 Hình thành chiến lược
Khái niệm hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là một quá trình mà
qua đó các chiến lược được hình thành. Như vậy, có thể thấy rằng:
Hình thành chiến
lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch
định chiến lược.
Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.
Hoạch định chiến lược được tiến hành trên toàn bộ đơn vị hoặc ít ra là tiến
hành ở những bộ phận quan trọng nhất.
Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà quản lý
cao nhất của đơn vị.
Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và
mục tiêu trọng yếu của đơn vị.
Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục, khi thực hiện một chiến lược
cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó để xác định mức độ đạt được các mục tiêu
chiến lược. Lúc này, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược được thể hiện một cách rõ
ràng hơn, cụ thể là:
Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể.

Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm thiểu sự
tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện.
Tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật chơi trên
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 8

thương trường, tránh tình trạng thụ động.
Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động khác nhau.
Khuyến khích cơ quan, đơn vị hướng về tương lai, phát huy sự năng động
sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng
cường tính tập thể.
Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời sống
cán bộ công nhân bảo đảm cho cơ quan, đơn vị phát triển bền vững trong môi
trường cạnh tranh.
2.1.1.2 Hình thành xây dựng chiến lược, yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến
lược
a) Hình thành xây dựng chiến lược
Trước khi hành động, một tổ chức cần phải biết mình sẽ đi đâu. Vì thế, việc
xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến lược tương đối
rộng và có thể phân tích ba phần: Chức năng, mục đích, mục tiêu. Bộ phận đầu tiên và
lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể hiện lý do cơ bản để
đơn vị tồn tại. Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả cụ thể hơn mà đơn vị mong
muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng nhiệm vụ và phải nhằm vào việc
thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra chức năng nhiệm vụ và mục đích
của đơn vị mọi người tham gia phải biết được chính xác điều đơn vị muốn đạt được là
cái gì? Đó chính là mục tiêu cụ thể cần đạt được trong từng thời kỳ.
Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó là
chủ sở hữu, lãnh đạo đơn vị, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng, khách
hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động.

b) Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
Một là, chiến lược phát triển phải đạt được mục đích tăng vị thế của cơ sở
đào tạo và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược phát triển của cơ sở đào tạo nghề
chỉ thực sự cần thiết khi đào tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng được
nhu cầu đòi hỏi của doanh nghiệp và xã hội. Không có đối thủ cạnh tranh thì không
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 9

cần chiến lược phát triển. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải
quán triệt để khai thác lợi thế các nghề đào tạo của cơ sở đào tạo nghề, tập trung các
biện pháp tận dụng thế mạnh của mình.
Hai là, chiến lược phát triển phải đảm bảo sự an toàn cho các cơ sở đào tạo
nghề và phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế phục vụ ngày tốt hơn cho quá trình
CNH - HĐH đất nước. Do vậy, sự ổn định và phát triển các cơ sở đào tạo nghề là
mối quan tâm hàng đầu của xã hội. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược phát triển
của cơ sở đào tạo nghề phải khắc phục được những hạn chế trong công tác giáo dục và
đào tạo khắc phục tình trạng “Thừa thầy kém, thiếu thợ giỏi” như hiện nay.
Ba là, phải xác định mục tiêu đào tạo và những điều kiện cơ bản để thực hiện
mục tiêu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao, phải đảm bảo sao cho khắc phục
được tình trạng nguồn nhân lực kém chất lượng. Trong mỗi phạm vi trong giáo dục và
đào tạo các cơ sở đào tạo nghề có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với
điều
kiện cụ thể của mình. Việc định ra mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được
những mục tiêu cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu cần có hệ
thống
các chính sách, biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động là tiền đề cho việc
thực hiện các mục tiêu ấy.
Bốn là, Phải dự đoán được môi trường đào tạo nguồn nhân lực trong tương
lai. Việc dự đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược phát triển càng phù
hợp bấy nhiêu. Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có

được các dự đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng
thời phải có phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng
suốt về tất cả những cái gì cơ sở đào tạo nghề có thể phải đương đầu ở tương lai.
Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì chiến lược phát
triển là để thực thi trong hiện tại và tương lai. Vì thế, khi hoạch định chiến lược phát
triển phải tính đến khả năng xấu nhất mà cơ sở đào tạo nghề có thể gặp phải. Và
trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế. Người giỏi nhất cũng chỉ có
thể đưa ra được các dự đoán tiệm cận với thực tế sẽ diễn ra. Chiến lược dự phòng sẽ
cho phép ứng đối một cách nhanh nhạy với những thay đổi mà trước đây chưa
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 10

lường hết được.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược phát triển nhà
trường không chín muồi thì chắc chắn cơ sở đào tạo sẽ thất bại. Nhưng có điều
tưởng như nghịch lý là một số chiến lược phát triển cơ sở đào tạo thất bại vì quá
chín muồi. Lý do thật dễ hiểu vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược,
nên mất quá nhiều thời gian gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược
hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất
thời cơ. Cho nên, khi hoạch định chiến lược phát triển phải phân biệt được đâu là
chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn. Nếu một nhà chiến lược quyết
tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần
nhớ rằng thời gian để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn.
c) Nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển
Một là, đánh giá đầy đủ thực trạng và giai đoạn phát triển của nền kinh tế, xã
hội để xác định phương pháp tiếp cận khi xây dựng chiến lược.
Hai là, xác định quan điểm phát triển: Quan điểm khác nhau sẽ dẫn đến các
chiến lược khác nhau.
Ba là, kết hợp giữa nội lực và ngoại lực để xây dựng chiến lược phát triển (sử
dụng phân tích SWOT để tìm ra các phương án chiến lược)

Bốn là, xây dựng chiến lược phải phù hợp và phụ thuộc vào đặc thù của mỗi
ngành, mỗi vùng, mỗi quốc gia.
Ngoài ra, xây dựng chiến lược phát triển còn gồm:
- Hệ thống quan điểm chiến lược
- Hệ thống mục tiêu chiến lược
- Hệ thống các giải pháp chiến lược
- Các căn cứ của chiến lược.
2.1.2 Phân loại chiến lược phát triển
a) Phân loại theo sự tăng trưởng
Căn cứ vào diễn biến tăng trưởng và phát triển mà chúng ta có thể phân loại
các chiến lược tổng thể ra làm 3 loại:
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 11

- Chiến lược tập trung
Các chiến lược tăng trưởng tập trung trong hoạt động thường được áp dụng
trong thị trường nội địa. Tổ chức áp dụng chiến lược tập trung để hoạt động trong
một ngành duy nhất và trong khuôn khổ thị trường thuần tuý. Để tối đa hoá lợi ích,
tổ chức phải tìm cách hạ chi phí.
- Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
Hội nhập theo chiều dọc nghĩa là tổ chức tự tìm kiếm đầu vào hoặc tự lo liệu
lấy đầu ra của mình.
Căn cứ vào tiến trình hội nhập:
+ Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều
+ Tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều
Căn cứ vào mức độ hội nhập:
+ Hội nhập toàn diện
+ Hội nhập một phần: chỉ chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào
hoặc đầu ra.
Căn cứ vào phạm vi hội nhập:

+ Hội nhập nội bộ.
+ Hội nhập bên ngoài.
- Chiến lược đa dạng hoá
Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có hai hình thức, đó là:
+ Đa dạng hoá tương quan hoặc liên kết: Tham gia vào một hoạt động có sự
nối kết với hoạt động hiện tại về một số khâu của quá trình
+ Đa dạng hoá không tương quan hoặc không liên kết: Tham gia vào hoạt
động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện tại.
b) Phân loại theo cấp độ quản lý
Chiến lược được chia thành 3 cấp độ như sau:
- Chiến lược cấp quốc gia.
- Chiến lược cấp Bộ, Ngành trung ương, Tỉnh, Thành phố trực thuộc trung ương.
- Chiến lược cấp Sở, Ngành địa phương và cấp huyện, thị xã.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 12

2.1.3. Các yếu tố tác động đến chiến lược
a) Các yếu tố bên ngoài
* Yếu tố công nghệ
Đánh giá môi trường công nghệ để xem xét công nghệ đang sử dụng có phù
hợp hay không phù hợp. Việc áp dụng công nghệ mới hiệu quả là yêu cầu cấp thiết
đối với từng đơn vị, nhưng sự thay đổi công nghệ đôi khi lại thật sự là mối đe dọa đối
với các đơn vị bị dính chặt vào công nghệ cũ. Vì vậy, việc triển khai công nghệ phải
ổn định tương đối và phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng
công nghệ.
* Môi trường của Chính phủ
Yếu tố Chính phủ, chính trị có tác động mạnh đến mọi hoạt động trên các
lĩnh vực hoạt động của từng đơn vị. Thông qua các quy định thành luật và hiệu lực
của luật pháp là cơ sở, hành lang cho mọi lĩnh vực của các đơn vị hoạt động theo
đúng pháp luật.

* Môi trường kinh tế
Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn
vị. Những yếu tố ảnh hưởng lớn bao gồm, như:
- Mức độ phát triển kinh tế, sự gia tăng kinh tế trong vùng
- Chính sách tài chính & tiền tệ của Nhà nước
- Mức tiền lương, tiền công
- Hạ tầng cơ sở kinh tế - xã hội.
* Các yếu tố xã hội
- Những đặc trưng về địa lý, nhân khẩu, văn hoá - xã hội có ảnh hưởng
quan trọng đến hầu hết tất cả các lĩnh vực và hoạt động trên một địa bàn. Những
thay đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan điểm sống và hưởng thụ
v.v, là những thay đổi có tác động toàn diện đến quá trình phát triển của đơn vị.
- Các chế độ xã hội, tôn giáo, ngôn ngữ.
* Các yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên cũng có vai trò quan trọng trong quá trình kiến tạo và xây dựng
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 13

chiến lược phát triển của mỗi đơn vị. Yếu tố tự nhiên gắn với mỗi vùng miền, gắn với
tư tưởng, phong tục tập quán sinh sống, học tập cũng như trình độ phát triển về kinh tế
- xã hội khác nhau. Việc xây dựng chiến lược phải căn cứ trên những đặc
điểm địa
phương, khu vực, đây là cơ sở quan trọng đánh giá sự thành công của
chiến lược.
b) Những yếu tố tác động bên trong
Chiến lược phải đặt trên cơ sở các mục tiêu, điểm mạnh và năng lực của
đơn
vị. Phân tích bên trong là nhằm tìm hiểu sâu hơn về đơn vị, việc thực hiện
chiến lược là xuất phát từ bên trong của một đơn vị. Các bước phân tích bên
trong bao

gồm những điểm chính là phân tích nguồn nhân lực, phân tích sự thích
ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường, phân tích hoạt động của các bộ
phận chức năng của đơn vị.
* Phân tích các nguồn lực
- Phân tích về nguồn nhân lực:
Một mặt, tiến hành phân tích đội ngũ cán bộ
quản lý, giáo viên đồng thời
đánh giá các kỹ năng quản lý điều hành, đánh giá đạo
đức nghề nghiệp và những kết quả mà các nhà quản lý đã đạt được trong quá trình
điều hành đơn vị của họ. Mặt khác, tiến hành đánh giá các nhân viên thừa hành xem
về trình độ chuyên môn, kỹ thuật và khả năng thừa hành tác nghiệp.
- Phân tích nguồn lực vật chất: Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố
như kinh phí, cơ sở vật chất, máy móc thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy. Phân
tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà lãnh
đạo hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế, để có các quyết định
quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và
nguồn vốn cơ sở vật chất
hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài
khi thực sự có nhu cầu,
chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng quy mô nguồn lực vật
chất, thực hiện dự trữ một tỷ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu với các đối
thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
Phân tích nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
+ Phân loại nguồn lực vật chất hiện có: bao gồm các nguồn vốn bằng tiền,
máy móc trang thiết bị, đất đai
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 14

+ Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực
vật chất.

+ Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong các
chương trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ đơn vị.
+ Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất
so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong các cơ sở đào tạo.
Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên, định
kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có liên quan.
* Phân tích nguồn lực vô hình
Nguồn lực vô hình ở đây là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ
chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh hưởng đến quá trình hoạt động nhà trường. Các
nguồn lực vô hình chủ yếu là:
- Tư tưởng chỉ đạo trong chiến lược phát triển
- Sự thích nghi môi trường
- Cơ cấu tổ chức hữu hiệu
- Uy tín của lãnh đạo
- Vị thế của cơ sở đào tạo
2.1.4. Quản trị chiến lược
a) Khái niệm:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm
tra
việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai nhằm tăng vị thế cho các cơ sở đào tạo.
b) Mục tiêu và nội dung
* Mục tiêu của quản chiến lược
Trong quản trị chiến lược, nguyên lý cốt lõi của quản trị chiến lược vẫn là
các tổ chức cần định ra các chiến lược để nắm lấy những cơ hội và tránh đi hoặc
giảm bớt những ảnh hưởng của đe dọa do môi trường bên ngoài tạo ra. Vì vậy, mục
tiêu của chiến lược có thể được đặt ra:
- Mục tiêu dài hạn

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 15

- Mục tiêu trung hạn
- Mục tiêu ngắn hạn (thường niên).
Đối với mục tiêu dài hạn và trung hạn: có ý nghĩa chỉ ra phương hướng, bổ trợ
cho việc đánh giá, chỉ ra những ưu tiên cần thiết, cho phép có sự phối hợp, là cơ sở
cho những kế hoạch tốt, tổ chức động viên khuyến khích và các hoạt động điều khiển.
Những mục tiêu cần phải ở tầm cao có thể đo lượng nhất quán, hợp lý rõ ràng.
Đối với mục tiêu ngắn hạn: là các mục tiêu mà đơn vị cần đạt được nếu
muốn đạt tới mục tiêu dài hạn. Đặc điểm của mục tiêu ngắn hạn: Có thể đo lượng
được, có thể tính toán định lượng, có tính tiên tiến, có tương ứng với các bộ phận,
kiên định và được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên, đưa ra những căn cứ cơ bản cho việc
phân bổ nguồn lực.
* Nội dung của quản trị chiến lược

Sơ đồ 2. 4 Ba giai đoạn của quản trị chiến lược
Theo mô tả tại sơ đồ trên, nội dung cơ bản của quá trình quản trị chiến lược