quản trị nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn trí đức

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM





NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN




QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRÍ ĐỨC








LUẬN VĂN THẠC SĨ



HÀ NỘI, NĂM 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM





NGUYỄN THỊ THANH HUYỀN



QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN TRÍ ĐỨC






CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02


NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. LÊ HỮU ẢNH

HÀ NỘI, NĂM 2015
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi trong những
năm học tập. Số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn là trung thực và
chưa được sử dụng để bảo vệ cho một học vị nào. Tôi xin cam đoan mọi sự giúp đỡ
cho việc thực hiện luận văn này đã được cảm ơn sâu sắc và các thông tin trích dẫn
trong luận văn đều được ghi rõ nguồn gốc.

Hà Nội, ngày 16 tháng 05 năm 2015
Tác giả luận văn


Nguyễn Thị Thanh Huyền

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page ii


LỜI CẢM ƠN

Cá nhân tôi xin bầy tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với PGS.TS Lê Hữu Ảnh,
mặc dù rất hạn hẹp về thời gian nhưng Thầy đã dành nhiều công sức và kinh
nghiệm quý báu của mình để hướng dẫn tôi một cách nhiệt tình, chu đáo.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Thầy, Cô giáo đã truyền đạt cho tôi
những kiến thức quý báu trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.
Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí
Đức đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành tốt việc học tập và
nghiên cứu trong thời gian qua.

Hà Nội, ngày 16 tháng 05 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Thị Thanh Huyền

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i
LỜI CẢM ƠN ii
MỤC LỤC iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT v
DANH MỤC BẢNG vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ vii
1 MỞ ĐẦU 1
1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP 3
2.1 Cở sở lý luận 3
2.1.1 Các khái niệm cơ bản 3
2.1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 7
2.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 27
2.2 Cơ sở thực tiễn 31
2.2.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp 31

2.2.2 Bài học cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức 32
3 ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34
3.1 Đặc điểm của Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức 34
3.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức 34
3.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 34
3.2 Phương pháp nghiên cứu 38
3.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 38
3.2.2 Phương pháp xử lý số liệu 38
3.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 39
3.2.4 Hệ thống chỉ tiêu sử dụng trong nghiên cứu 40
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page iv

4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN 41
4.1 Thực trạng về nhân lực Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức 41
4.2 Thực trạng về quản trị nhân lực Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức 43
4.2.1 Thực trạng công tác thu hút nhân lực 41
4.2.2 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực 50
4.2.3 Thực trạng công tác duy trì và sử dụng nhân lực 53
4.2.4 Kết quả điều tra ý kiến đánh giá của cán bộ công nhân viên 63
4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của công ty 67
4.3.1 Các nhân tố bên ngoài 67
4.3.2 Các nhân tố bên trong 68
4.4 Đánh giá chung tình hình quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn
Trí Đức 69
4.4.1 Kết quả đạt được 69
4.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 71
4.5 Định hướng và giải pháp hoàn thiện Quản trị nhân lực tại Công ty trách
nhiệm hữu hạn Trí Đức trong thời gian tới 73
4.5.1 Phương hướng phát triển của công ty 73

4.5.2 Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn
Trí Đức 74
5 KẾT LUẬN 84
TÀI LIỆU THAM KHẢO 86
PHỤ LỤC 87






Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT


BHXH : Bảo hiểm xã hội
BHYT : Bảo hiểm y tế
BHTN : Bảo hiểm thất nghiệp
BQ : Bình quân
CBCNV : Cán bộ công nhân viên
CC : Cơ cấu
DN : Doanh nghiệp
ĐT : Đào tạo
NC : Nhu cầu
QTNL : Quản trị nhân lực
SL : Số lượng
SXKD : Sản xuất kinh doanh
TT : Thực tế

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vi

DANH MỤC BẢNG


STT Tên bảng Trang


Bảng 3.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 2012- 2014 37
Bảng 3.2 Mẫu điều tra cán bộ, công nhân viên của Công ty 39
Bảng 4.1 Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2012- 2014 42
Bảng 4.2 Nhu cầu lao động của công ty năm 2012- 2014 45
Bảng 4.3 Kết quả tuyển dụng nhân lực 2012- 2014 48
Bảng 4.4 Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc trong công ty từ năm 2012- 2014 49
Bảng 4.5 Bảng phân công lao động theo trình độ chuyên môn năm 2014 50
Bảng 4.6 Kết quả đào tạo bên trong và ngoài Công ty 2012- 2014 52
Bảng 4.7 Kết quả đánh giá thực hiện công việc 2012- 2014 55
Bảng 4.8 Các hình thức kỷ luật vi phạm quy chế công ty 57
Bảng 4.9 Số CBCNV vi phạm quy chế Công ty 2012- 2014 57
Bảng 4.10 Thu nhập của CBCNV trong Công ty qua 3 năm 2012-2014 59
Bảng 4.11 Tình hình sử dụng thời gian lao động của công ty 60
Bảng 4.12 Mức thưởng năng suất cho bộ phận sản xuất trực tiếp 61
Bảng 4.13 Mức thưởng sáng kiến cải tiến- giải pháp trong công việc 61
Bảng 4.14 Mức tiền thưởng một số danh hiệu 62
Bảng 4.15 Quỹ khen thưởng phúc lợi của Công ty 2012- 2014 63
Bảng 4.16 Ý kiến đánh giá về chính sách đãi ngộ của Công ty 64
Bảng 4.17 Mức độ đáp ứng trình độ chuyên môn của quản lý 64

Bảng 4.18 Mức độ đáp ứng công việc của quản lý 65
Bảng 4.19 Kỹ năng cơ bản của lãnh đạo, quản lý 66
Bảng 4.20 Mức lương trung bình của CBCNV của một số công ty 82



Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

STT Tên sơ đồ Trang



Sơ đồ 3.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty TNHH Trí Đức 35



Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 1

1. MỞ ĐẦU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, trong quá trình đổi mới và phát triển, nhân lực đều được thừa
nhận là một yếu tố quan trọng nhất, là yếu tố có tính quyết định đến sự thành bại, uy
thế, địa vị, khả năng phát triển bền vững của tổ chức, của doanh nghiệp. Do đó các
quốc gia đều đặt con người vào vị trí trung tâm của sự phát triển và đề ra các chính
sách, chiến lược phát triển con người phục vụ yêu cầu của hiện tại và tương lai.

Một công ty, hay một tổ chức nào đó dù có nguồn tài chính phong phú,
nguồn tài nguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các
công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vô ích nếu không
biết quản trị nhân lực.
Đặc biệt, trong nền kinh tế thị trường mọi doanh nghiệp đều chịu sự tác động
bởi một môi trường đầy cạnh tranh và thách thức. Để tồn tại và phát triển không có
con đường nào khác là phải quản trị nhân lực một cách có hiệu quả.
Với mục tiêu phát triển Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức trở thành một
Công ty lớn mạnh của Tổng Công ty Cổ phần May 10, Ban lãnh đạo Công ty luôn
xác định việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực là chiến lược quan trọng nhất. Vì
đó là điều kiện quyết định để doanh nghiệp có thể đứng vững và cạnh tranh thắng
lợi trong môi trường cạnh tranh hiện nay.
Mặc dù đã rất quan tâm và chú trọng đến việc quản lý và sử dụng nhân lực
trong Công ty nhưng thực tế chưa đạt được hiệu quả như mong muốn, vẫn còn một
số hạn chế cần nhanh chóng khắc phục để giúp công ty phát triển theo đúng mục
tiêu chiến lược đã đề ra. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, với những
kiến thức đã được học, em quyết định chọn đề tài: “Quản trị nhân lực tại Công ty
trách nhiệm hữu hạn Trí Đức” làm đề tài Luận văn.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 2

1.2 Mục tiêu nghiên cứu
1.2.1 Mục tiêu chung
Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích thực trạng quản trị nhân lực của Công ty
trách nhiệm hữu hạn Trí Đức những năm gần đây, chỉ ra những thành công, hạn chế
chủ yếu trong vấn đề này, từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản nhằm nâng cao hiệu
quả quản trị nhân lực tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp.

- Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí
Đức.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực cho công ty những năm tới.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: quản trị nhân lực trực tiếp của Công ty trách nhiệm
hữu hạn Trí Đức.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng quản trị nhân lực của
Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nhân lực cho công ty.
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức.
- Về thời gian:
+ Nguồn số liệu phục vụ cho nghiên cứu đề tài thu thập trong 3 năm từ
2012- 2014.
+ Đề xuất giải pháp cho Công ty trách nhiệm hữu hạn Trí Đức đến năm 2020.




Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 3

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Cở sở lý luận
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
2.1.1.1 Khái niệm nhân lực
Khái niệm nhân lực hiện nay không còn xa lạ đối với nền kinh tế. Tuy nhiên,

cho đến nay quan niệm về vấn đề này vẫn còn rất nhiều những ý kiến và quan điểm
khác nhau tùy theo những mục tiêu khác nhau mà người ta có những nhận thức
khác nhau về nhân lực. Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:
- Theo David Begg (2009): “Nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà
con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong
tương lai. Cũng giống như nguồn lực vật chất, nhân lực là kết quả đầu tư trong quá
khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.
- Theo Phạm Minh Hạc (2001): “Nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động
của một nước hoặc một địa phương, tức nguồn lao động được chuẩn bị (ở các mức
độ khác nhau) sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó, tức là những
người lao động có kỹ năng (hay khả năng nói chung), bằng con đường đáp ứng
được yêu cầu của cơ chế chuyển đổi cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng
công nghiệp hoá, hiện đại hoá”.

-
“Nhân lực được xem xét dưới hai góc độ năng lực xã hội và tính năng động
xã hội. Ở góc độ thứ nhất, nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, là
bộ phận quan trọng nhất của dân số, có khả năng tạo ra giá trị vật chất và tinh thần
cho xã hội. Xem xét nhân lực dưới dạng tiềm năng giúp định hướng phát triển
nguồn nhân lực để đảm bảo không ngừng nâng cao năng lực xã hội của nhân lực
thông qua giáo dục đào tạo, chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở dạng
tiềm năng thì chưa đủ. Muốn phát huy tiềm năng đó phải chuyển nhân lực sang
trạng thái động thành vốn nhân lực, tức là nâng cao tính năng động xã hội của con
người thông qua các chính sách, thể chế và giải phóng triệt để tiềm năng con người.
Con người với tiềm năng vô tận nếu được tự do phát triển, tự do sáng tạo và cống
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 4

hiến, được trả đúng giá trị lao động thì tiềm năng vô tận đó được khai thác phát huy
trở thành nguồn vốn vô cùng to lớn” (Nguyễn Hữu Dũng, 2003).

- Theo Nguyễn Tiệp (2008): “Nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng
lao động, không phân biệt người đó đang được phân bố vào ngành nghề, lĩnh vực,
khu vực nào và có thể coi đây là nguồn nhân lực xã hội”.
- Nguồn lực con người được hiểu là tổng hòa trong thể thống nhất hữu cơ
giữa năng lực xã hội của con người (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năng động
của con người. Tính năng động đó được thể hiện ở quá trình biến nguồn lực con
người thành vốn con người (Lê Du Phong, 2006).
- “Nhân lực” ngoài nghĩa rộng như “nguồn lực con người”, thường còn hiểu
theo nghĩa hẹp là nguồn lao động, có khi còn được hiểu là lực lượng lao động. Khái
niệm tài nguyên con người được sử dụng với ý nghĩa nhấn mạnh phương diện khách
thể của con người, coi con người như 1 tài nguyên, 1 loại của qúy giá cần được khai
thác hợp lý, có hiệu quả nhất là tiềm năng trí tuệ, và cho rằng “ nguồn lực con người là
khái niệm chỉ số dân, cơ cấu dân số va nhất là chất lượng con người với tất cả đặc điểm
và sức mạnh của nó trong sự phát triển xã hội” (Đoàn Văn Khái, 2005).
Như vậy, có thể thấy có rất quan điểm và góc nhìn khác nhau về khái niệm
của nhân lực. Từ những khái niệm trên, có thể hiểu:
Nhân lực là tổng hợp những năng lực, sức mạnh hiện có thực tế và dưới
dạng tiềm năng của lực lượng người, mà trước hết, là lực lượng lao động đang và
sẵn sàng tham gia vào quá trình phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. Bao gồm
những người có khả năng lao động, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp,
được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với
một nền khoa học hiện đại. Với quan niệm như trên, nhân lực gồm 3 yếu tố cơ bản:
số lượng, chất lượng và cơ cấu.
Trong luận văn này, tác giả sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp là: Nhân
lực trong doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh
nghiệp, bao gồm số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn lực (thể lực, trí lực và tâm
lực).

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 5

2.1.1.2 Khái niệm quản trị
Quản trị là từ thường được dùng phổ biến trong nhiều sách giáo khoa và
nhiều tài liệu khác. Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể tạm giải thích như sau:
- Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn.
Ví dụ: Cha mẹ bắt đứa bé phải làm theo một kế hoạch do mình định ra; sáng
phải đi học, buổi trưa nghỉ ngơi, buổi chiều học bài, trước khi đi phải thưa về phải
chào, … Đó là cái khuôn mẫu chúng phải thực hiện chứ không để đối tượng tự do
hoạt động một cách tùy thích.
- Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định.
Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh,
đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành. Nhằm đạt tới trạng thái mong
đợi, có thể có và cần phải có mà người ta gọi là mục tiêu.
Sau đây là những khái niệm về Quản trị của một số tác giả trong và ngoài nước:
- NXB Thống kê (1994): Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản
trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến
động của môi trường.
- Quản trị là tổng hợp các hoạt động được thực hiện nhằm đạt được mục đích
(đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện) của những
người khác (Phạm Vũ Luận, 2004).
Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát: Quản trị là quá trình tác
động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị (hệ thống quản trị)
đến đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp các hoạt động giữa
các bộ phận, các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn
khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất.
Thực vậy, quản trị thực chất là một quá trình tác động mà quá trình đó không
phải ngẫu nhiên mà được tiến hành một cách có tổ chức và có chủ đích của chủ thể
quản trị (hệ thống quản trị) được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục nhằm
làm cho các hoạt động của tập thể (tổ chức) mang lại kết quả cao nhất với chi phí

thấp nhất, thỏa mãn ngày càng nhiều hơn nhu cầu về vật chất và tinh thần của cả
cộng đồng.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 6

2.1.1.3 Khái niệm quản trị nhân lực
Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:
Ở góc độ tổ chức quá trình lao động thì quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt)
giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao
động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn
nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của
con người.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị thì
“quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và
kiểm soát các họat động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao
động trong tổ chức” (Hà Văn Hội, 2006).
Quản trị nhân lực là mọi hoạt động nhằm đóng góp có hiệu quả của cá nhân
vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã
hội và mục tiêu của các nhân.
Quản trị nhân lực được xem là một khoa học, là một nghệ thuật, là một tập
hợp các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu quả của một tổ chức, bằng cách
nâng cao hiệu quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó. Nghệ thuật đó là
cho những mục tiêu của tổ chức và những mong muốn của nhân viên tương hợp với
nhau và cùng đạt được. Hay nói cách khác, quản trị nhân lực sẽ phải đáp ứng và
thỏa mãn một cách hài hòa lợi ích của cả tổ chức và các nhân viên của tổ chức đó.
Quản trị nhân lực làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong
muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Nhân viên trông
đợi từ phía doanh nghiệp một mức lương thoả đáng, điều kiện làm việc an toàn, sự
gắn bó với tổ chức, những nhiệm vụ có tính thách thức, trách nhiệm và quyền hạn.

Mặt khác, với tư cách là chủ lao động mong muốn nhân viên của mình sẽ tuân thủ
quy định tại nơi làm việc và các chính sách kinh doanh, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ,
đóng góp sáng kiến vào các mục tiêu kinh doanh, chịu trách nhiệm về cả việc tốt và
việc dở, liêm khiết và trung thực.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 7

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), có đưa ra quan điểm:
“Quản trị nhân lực là tất cả mọi hoạt động của tổ chức nhằm xây dựng, sử dụng,
duy trì và phát triển một lực lượng lao động sao cho phù hợp với công việc của tổ
chức cả về số lượng và chất lượng”.
Đi sâu vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực, tác giả Nguyễn Ngọc
Quân cho rằng: “Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát
triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”.
Từ đó, trong Luận văn này, tác giả sử dụng khái niệm quản trị nhân lực trong
doanh nghiệp như sau: Quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và
phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong doanh nghiệp.
2.1.2 Nội dung quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012, tr. 10), thì nội dung chính
của quản trị nhân lực xét theo chức năng gồm:
- Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nhân lực, bao gồm: các hoạt động
đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy,
doanh nghiệp phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc;
tuyển mộ, tuyển chọn; bố trí nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực: nhóm chức năng này chú
trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên
trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công
việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển được tối đa các năng lực
cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại nhân viên
mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật,

công nghệ đổi mới.
- Nhóm chức năng duy trì nhân lực: nhóm này chú trọng đến duy trì và sử
dụng có hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm 3
hoạt động: đánh giá nhân lực; thù lao lao động cho nhân viên; duy trì và phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 8

2.1.2.1 Thu hút nhân lực
a, Kế hoạch hóa nhân lực
Kế hoạch hóa nhân lực: là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nhân
lực phù hợp với mục tiêu chiến lược và các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các
giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Kế hoạch hóa nhân lực gồm: ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ
lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra; ước tính có bao nhiêu
người sẽ làm việc cho tổ chức; lựa chọn các giải pháp để để cân đối cung và cầu
nhân lực nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai.
Kế hoạch hóa chiến lược nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nhân lực
và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nhân lực
đó (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm 2012, tr. 62).
Quá trình kế hoạch hóa nhân lực được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
- Khi dự báo về tài nguyên nhân lực, việc suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm và
dịch vụ của doanh nghiệp của nhà quản trị là quan trọng nhất và trên hết. Trong một
đơn vị SXKD thì doanh thu cần phải dự phòng trước tiên. Sau đó đến khối lượng
sản phẩm doanh nghiệp. Sau cùng mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp
ứng với nhu cầu sản xuất.
Ngoài ra thực hiện bước này nhà quản trị cần tính đến các yếu tố sau: kế
hoạch kinh doanh của công ty, số lượng người nghỉ và số người thay thế dự kiến,
nguồn tài nguyên có sẵn, chất lượng và nhân cách của nhân viên, quyết định nâng

cấp chất lượng dịch vụ hoặc mở rộng thị trường mới.
- Trong quá trình dự báo nhu cầu về nhân lực, cần phải dự báo khả năng có
sẵn về nguồn tài nguyên nhân lực có sẵn trong doanh nghiệp trước khi tìm từ nguồn
bên ngoài.
Bước 2: Đề ra chính sách
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào
hệ thống thông tin thì sẽ dẫn đến tình huống: thừa hoặc thiếu lao động, vì vậy sẽ
xây dựng một số chính sách thủ tục kế hoạch cụ thể. Nếu doanh nghiệp đủ khả năng
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 9

cung ứng nhân lực theo nhu cầu, doanh nghiệp có nên giữ nguyên chính sách cũ hay
sắp xếp lại. Trong trường hợp dư thừa nhân viên, doanh nghiệp có chính sách như
thế nào và hành động ra sao. Trong cả hai trường hợp trên cần phải cân nhắc cho
phù hợp với ngân sách của doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao hiệu quả cho
doanh nghiệp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch
- Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị nhân lực sẽ phối hợp
với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch về nguồn
nhân lực theo nhu cầu. Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:
+ Trong trường hợp thiếu nhân viên, nhà quản trị cần thực hiện chương trình
sắp xếp lại tài nguyên nhân lực theo quy trình: thuyên chuyển, thăng chức và tuyển
chọn nhân viên từ bên ngoài vào.
+ Trong trường hợp thừa nhân viên cần phải sử dụng biện pháp sau: hạn chế
việc tuyển dụng, giảm bớt giờ lao động, cho về hưu sớm, cho nghỉ tạm thời
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Việc kiểm tra đánh giá không những là một giai đoạn trong quản trị nhân lực
mà trong mỗi giai đoạn cần phải thường xuyên kiểm soát xem các kế hoạch và
chương trình có phù hợp với mục tiệu đề ra hay không để có những điều chỉnh kịp
thời. Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để rút kinh nghiệm.

b, Phân tích và thiết kế công việc
* Phân tích công việc:
Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá một cách có hệ thống
các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp
nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên cứu để làm rõ: ở từng
công việc cụ thể, người lao động có nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những
hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc,
thiết bị, công cụ nào được sử dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các
điều kiện làm việc cụ thể; cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả
năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc (Nguyễn Ngọc Quân và
Nguyễn Vân Điềm 2012, tr. 48).
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 10

Phân tích công việc nhìn chung có thể chia ra làm 4 bước như sau:
+ Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích
Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích
và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp. Thông thường, phân tích công
việc được tiến hành trong 4 dịp sau:
Khi một doanh nghiệp bắt đầu hoạt động và chương trình phân tích công
việc lần đầu được tiến hành.
Khi xuất hiện các công việc mới.
Khi các công việc có sự thay đổi đáng kể về nôi dung do kết quả của các
phương pháp mới, các thủ tục mới hoặc công nghệ mới.
Khi tổ chức tiến hành rà soát lại theo chu kỳ tất cả các công việc.
+ Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp với mục
đích của phân tích công việc; thiết kế các biểu mẫu ghi chép hoặc các bản câu hỏi
cần thiết.
+ Bước 3: Tiến hành thu thập các thông tin.
+ Bước 4: Sử dụng thông tin thu thập được vào các mục đích của phân tích

công việc, chẳng hạn kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả
công việc, bản yêu cầu của công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc…
Để viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc cần phải làm những
việc như sau:
Viết bản thảo lần thứ nhất.
Lấy ý kiến đóng góp của người lao động và người lãnh đạo bộ phận có liên quan.
Sửa lại bản thảo trên cơ sở các ý kiến đó.
Tổ chức hội thảo với giám đốc và những quản lý cấp cao để tiếp tục hoàn
thiện bản thảo (nếu cần thiết). Sửa lại bản thảo theo những góp ý đó.
Lấy chữ ký phê chuẩn của người lãnh đạo cao nhất trước khi ban hành thực hiện.
Đánh máy thành nhiều bản để lưu lại tại phòng Nhân lực và gửi tới các bộ
phận liên quan.
* Thiết kế công việc
Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc như sau:
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 11

Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nhiệm vụ, các
trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; các máy móc các trang thiết bị,
dụng cụ cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
Các trách nhiệm đối với doanh nghiệp: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có
liên quan tới doanh nghiệp nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Chẳng
hạn như: tuân thủ các quy định và các chế độ làm việc.
Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi trường
vật chất của công việc như nhiệt độ, chiếu sáng, các điều kiện an toàn v.v.
- Các phương pháp thiết kế và thiết kế và thiết kế lại công việc
Khi có yêu cầu thiết kế và thiết kế lại công việc các doanh nghiệp có thể lựa
chọn để thực hiện theo những phương pháp sau đây:
+ Phương pháp truyền thống: là phương pháp xác định các nhiệm vụ và
trách nhiệm thuộc công việc dựa trên các yếu tố chung hoặc giống như nhau của

từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau.
+ Nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: là việc tiêu chuẩn hóa công
việc và cách thức thực hiện công việc để mọi người đều có thể thực hiện được công
việc đó theo đúng yêu cầu của sản xuất. Đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên cơ
sở phân tích công việc thành các động tác, thao tác, bước công việc sau đó giao phó
cho mỗi cá nhân, mỗi cá nhân chỉ chuyên phải thực hiện một bước công việc hoặc
một vài thao tác nào đó với quy trình thực hiện công việc đã được xây dựng một
cách tối ưu.
+ Mở rộng công việc: đây là kiểu thiết kế công việc dựa trên việc mở rộng
phạm vi thực hiện công việc của nhân viên bằng cách tăng thêm việc và giảm khối
lượng công việc trong mỗi phần việc. Kiểu thiết kế công việc này là kết quả của quá
trình phát triển nhanh chóng của trình độ sản xuất xã hội và do sự biến đổi không
ngừng môi trường hoạt động của các doanh nghiệp, chu kỳ sống sản phẩm bị rút
ngắn, tất cả những điều này làm cho tính thông lệ hóa giảm xuống. Mặt khác, trình
độ của người lao động ngày càng tăng lên, họ có khả năng đảm nhiệm tốt nhiều
công việc khác nhau cùng lúc, do đó, việc thiết kế công việc theo hướng mở rộng
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 12

công việc là cách thiết kế hợp lý, đảm bảo thích ứng tốt với sự thay đổi, đồng thời
khai thác triệt để khả năng lao động của người nhân viên.
+ Luân chuyển công việc: đây là kiểu thiết kế công việc chuyên môn hóa
trượt ngang. Về nguyên tắc, mỗi công việc vẫn được thiết kế theo hướng chuyên
môn hóa như đã trình bày trên, song sự chuyên môn hóa chỉ áp dụng cho công việc
còn người lao động lại thay đổi bằng cách chuyển chỗ làm việc theo một quy trình
nhất định. Thường thì nhân viên làm việc ở mỗi vị trí công tác không quá 2- 3 năm
còn nhà quản trị thì 4- 5 năm sẽ được chuyển đổi vị trí công tác một lần, việc
chuyển đổi vị trí này được thực hiện chủ yếu trong phạm vi nhóm công việc có
chuyên môn giống hoặc gần nhau.
+ Làm phong phú công việc: đây là kiểu thiết kế công việc bằng cách mở

rộng công việc theo chiều sâu. Gia tăng thêm nhiệm vụ và quyền hạn theo chiều sâu
cho người lao động, tạo điều kiện cho người lao động được tự quyền quyết định
nhiều hơn trong công việc của họ, đồng thời tăng mức độ tự chịu trách nhiệm một
cách tương ứng. Những trách nhiệm được tăng thêm là không tương tự như những
gì mà nhân viên đã làm. Phong phú hóa công việc có thể giống như việc thăng tiến
ở mức độ nhẹ.
c, Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực
* Tuyển mộ
- Các nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực:
Khi có nhu cầu tuyển người, các doanh nghiệp có thể tuyển mộ từ lực lượng
lao động bên trong doanh nghiệp cũng như từ thị trường lao động bên ngoài. Nguồn
bên trong thường được ưu tiên hơn, thuy nhiên nhiều trường hợp tuyển mộ từ các
nguồn bên ngoài có ý nghĩa hơn.
+ Phương pháp tuyển mộ từ bên trong doanh nghiệp:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông
báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này được gửi đến tất cả các
lao động trong doanh nghiệp. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ
thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 13

Phương pháp thu hút thông qua giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong
doanh nghiệp. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người
có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh.
Phương pháp căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng” bao
gồm các thông tin như: kỹ năng, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc và
các kinh nghiệm… mà các doanh nghiệp thường lập về từng lao động, lưu trữ trong
phần mềm của doanh nghiệp.
+ Phương pháp tuyển mộ từ bên ngoài doanh nghiệp:
Phương pháp thu hút thông qua giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong

doanh nghiệp.
Phương pháp thu hút thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông
như: các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí…Nội dung
quảng cáo tùy thuộc vào số lượng, chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất
công việc. Đối với phương pháp này nên chú ý nội dung quảng cáo để người xin
việc khẩn trương liên hệ với doanh nghiệp tuyển mộ
Phương pháp thu hút các ứng viên qua trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm. Đây là phương pháp đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất là các doanh nghiệp
không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là
phương pháp đang được nhiều các doanh nghiệp áp dụng. Phương pháp này cho
phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhà tuyển dụng.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân
sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề.
- Quá trình tuyển mộ gồm các bước sau:
+ Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Lập kế hoạch tuyển mộ: doanh nghiệp cần xác định xem tuyển mộ bao nhiêu
người cho từng vị trí cần tuyển. Trong kế hoạch tuyển mộ cần phải xác định được
các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: để tuyển mộ được đủ số lượng và
chất lượng, doanh nghiệp cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 14

người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức, đi kèm
là phương pháp tuyển phù hợp.
Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: các doanh nghiệp cần phải lựa
chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố quyết định sự thành công của tuyển
mộ. Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được xác định thì vấn đề thời gian và thời điểm
tuyển mộ cần phải được lập kế hoạch cụ thể.

+ Bước 2: Tìm kiếm người xin việc
Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi
các phương pháp thu hút người lao động. Trong trường hợp thu hút gặp các khó
khăn thì doanh nghiệp cần đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được
những người phù hợp với yêu cầu của công việc và mục tiêu của doanh nghiệp.
+ Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ doanh nghiệp cần phải đánh giá quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn.
* Tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn gồm các bước sau:
+ Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa
nhà tuyển chọn và các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người
xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những
cá nhân có nhân tố và khả năng đáp ứng công việc được hay không, từ đó đưa ra
những quyết định có nên tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không.
+ Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc
thường được doanh nghiệp thiết kế theo mẫu, các ứng viên có nhiệm vụ điền đầy đủ
các thông tin vào đơn xin việc theo yêu cầu của doanh nghiệp.
Khi thiết kế mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ các thông tin cần phải có,
nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính
xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 15

+ Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề. Kiểm tra, trắc nghiệm nhằm chọn ra được các ứng viên xuất sắc nhất.

Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến
thức cơ bản, khả năng thực hành. Ngoài ra, có thể áp dụng các hình thức trắc
nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ
khéo léo của bàn tay
+ Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người
tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông
tin cho việc ra quyết định tuyển chọn.
Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp doanh nghiệp khắc phục
được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm rõ được,
hoặc các văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.
Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
+ Bước 5: Kiểm tra sức khỏe và đánh giá năng lực của các ứng viên
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận
một người có sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý
cho doanh nghiệp.
Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các
hiện tượng hình thức, qua loa.
+ Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp
Để đảm bảo sự thống nhất giữa hội đồng tuyển chọn và người phụ trách trực
tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách
để đánh giá ứng viên một cách cụ thể hơn.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế
Page 16

+ Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn
Để xác định đọ tin cậy của các thông tin thu được qua quá trình tuyển chọn

ta phải thực hiện bước thẩm tra thông tin băng nhiều cách như: trao đổi với các tổ
chức cũ mà lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc hoặc là nơi đã cấp các
văn bằng, chứng chỉ
+ Bước 8: Tham quan công việc
Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó để
tạo điều kiện cho ứng viên có quyết định cuối cùng về việc làm thì doanh nghiệp có
thể cho ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích cụ thể về các công việc sau khi
được tuyển dụng. Điều này giúp ứng viên nắm bắt chi tiết về công việc, mức độ
công việc, tình hình thu nhập
+ Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng và thời gian thử việc Trách nhiệm
của nhà quản trị là giúp cho các ứng viên nhanh chóng làm quen với môi trường và
cách thức làm việc của doanh nghiệp.
d, Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm: bố trí nhân lực và thôi việc.
* Bố trí nhân lực
Bố trí nhân lực bao gồm các hoạt động định hướng đối với người lao động
khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề
bạt- xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp. Doanh
nghiệp sẽ động viên được sự đóng góp của người lao động ở mức cao nhất, nếu quá
trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ định và hợp lý (Nguyễn Ngọc Quân và
Nguyễn Vân Điềm 2012, tr. 118).
* Thôi việc
Thôi việc là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân người
lao động và tổ chức. Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về sản xuất