Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của các nhân viên với các doanh nghiệp tại thành phố nha trang (full)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
*******



TRẦN QUỲNH HƢƠNG



NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ
NHA TRANG





LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




ĐÀ NẴNG – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
*******

TRẦN QUỲNH HƢƠNG


NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN VỚI
CÁC DOANH NGHIỆP TẠI THÀNH PHỐ
NHA TRANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02



LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Đinh Thị Lệ Trâm



ĐÀ NẴNG – NĂM 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công
bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Đà Nẵng, ngày…….tháng ….năm……
Người nghiên cứu




Trần Quỳnh Hương













MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài 1
2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3
4. Phương pháp nghiên cứu 4
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu 5
6. Kết cấu nội dung luận văn 5

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6
1.1. KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI 6
1.1.1. Định nghĩa 6
1.1.2.Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức 7
1.1.3. Vai trò của sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp 9
1.2. CÁC HỌC THUYẾT NỀN TẢNG CHO NGHIÊN CỨU VỀ SỰ GẮN
BÓ CỦA NHÂN VIÊN 9
1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow 10
1.2.2.Học thuyết E.R.G ( Existance, Relatedness, Growth) của Clayton
Alderfer 12
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 13
1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 14
1.2.5. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg 15
1.2.6. Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom 16
1.3. MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI
CỦA NHÂN VIÊN 17
1.3.1. Nghiên cứu của Recardo và Jolly ( 1997) 17
1.3.2. Nghiên cứu của Viện Aon Consulting ( năm 1997) 19


1.3.3. Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham Morris (2005). 21
1.3.4. Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên và Nguyễn
Thị Diệu Hiền ( tháng 11-12/2012). 23
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA
NHÂN VIÊN VỚI CÔNG TY. 25
1.4.1. Thu nhập 25
1.4.2. Phúc lợi 27
1.4.3. Môi trường làm việc 28
1.4.4. Sự phù hợp mục tiêu 28
1.4.5. Quan hệ với đồng nghiệp 29

1.4.6. Quan hệ với lãnh đạo 30
1.4.7. Khen thưởng công bằng 31
1.4.8. Mức độ trao quyền 32
1.4.9. Cơ hội đào tạo & phát triển và thăng tiến 33
CHƢƠNG 2. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 37
2.1. THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÁC DOANH NGHIỆP Ở TP.NHA TRANG 37
2.2. MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 39
2.2.1. Mô hình nghiên cứu 39
2.2.2. Phát triển giả thuyết nghiên cứu 41
2.2.3. Thang đo của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu chính thức 44
2.3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 47
2.3.1. Quy trình nghiên cứu 47
2.3.2. Nghiên cứu định tính 48
2.3.3. Nghiên cứu định lượng 50
CHƢƠNG 3. XỬ LÝ SỐ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 56
3.1. THỐNG KÊ MÔ TẢ 56


3.1.1. Thông tin mẫu nghiên cứu 56
3.1.2. Thống kê mô tả cho các biến số trong mô hình nghiên cứu 59
3.2. ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA THANG ĐO VÀ PHÂN TÍCH NHÂN
TỐ 67
3.2.1. Phân tích nhân tố ( EFA) 67
3.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 72
3.3. PHÂN TÍCH HỒI QUY TUYẾN TÍNH 74
3.4. KIỂM ĐỊNH GIẢ THUYẾT 77
3.5. KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT THEO CÁC ĐẶC TÍNH CÁ NHÂN
ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN 80
3.5.1. Khác biệt về giới tính 80

3.5.2. Khác biệt về độ tuổi 80
3.5.3. Khác biệt về vị trí công tác 81
3.5.4. Khác biệt về trình độ học vấn 81
3.5.5. Khác biệt về thời gian làm việc 81
CHƢƠNG 4. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 85
4.1. KẾT LUẬN 85
4.2. KIẾN NGHỊ 87
4.3. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI 89
4.4. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
PHỤ LỤC






DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu
bảng
Tên bảng
Trang
Bảng 2.1.
Tóm tắt kết luận của các nghiên cứu liên quan về chiều hướng
tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của
nhân viên với công ty.
41
Bảng 2.2.
Thang đo của các nhân tố trong mô hình nghiên cứu chính thức

44
Bảng 2.3.
Bảng tóm tắt cấu trúc bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức
51
Bảng 3.1.
Cơ cấu giới tính
56
Bảng 3.2.
Cơ cấu độ tuổi
57
Bảng 3.3.
Cơ cấu trình độ học vấn
57
Bảng 3.4.
Cơ cấu vị trí làm việc
58
Bảng 3.5.
Cơ cấu thời gian làm việc
58
Bảng 3.6.
Bảng thống kê mô tả các yếu tố
59
Bảng 3.7.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Thu nhập”
59
Bảng 3.8.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Phúc lợi”
60
Bảng 3.9.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Môi trường làm việc”

61
Bảng 3.10.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Sự phù hợp mục tiêu”
62
Bảng 3.11.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “ Quan hệ đồng
nghiệp”
65
Bảng 3.12.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “ Quan hệ lãnh đạo”
63
Bảng 3.13.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “ Khen thưởng công
bằng”
64
Bảng 3.14.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “ Mức độ trao quyền”
64
Bảng 3.15.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “ Cơ hội đào tạo &
phát triển và thăng tiến”
65


Bảng 3.16.
Bảng thống kê mô tả các biến của yếu tố “Sự gắn bó của nhân
viên với công ty”
66
Bảng 3.17.
Bảng Cronbach’s Alpha của các nhóm nhân tố

74
Bảng 3.18.
Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter
75
Bảng 3.19.
Bảng kết luận kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
78

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu
hình vẽ
Tên hình
Trang
Hình 1.1.
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow
10
Hình 1.2.
Các nhân tố duy trì và động viên
15
Hình 1.3.
Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và động viên
16
Hình 1.4.
Thuyết kỳ vọng của Victor H. Vroom
17
Hình 1.5.
Mô hình nghiên cứu của Recardo và Jolly
18
Hình 1.6.
Mô hình nghiên cứu của Viện Aon Consulting tại Mỹ
19
Hình 1.7.
Mô hình nghiên cứu của Viện Aon Consulting tại
Canada và Úc
21
Hình 1.8.
Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung và Abraham
Morris

22
Hình 1.9.
Mô hình nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự
24
Hình 2.1.
Mô hình nghiên cứu
41
Hình 2.2.
Quy trình nghiên cứu
48
Hình 3.1.
Mô hình nghiên cứu hiệu chỉnh
79






DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT VÀ CÁC KÝ HIỆU

CP : Cổ phần.
CHĐTPTTT : Cơ hội đào tạo&phát triển và thăng tiến.
DNTN : Doanh nghiệp tư nhân.
GB : Gắn bó.
KTCB : Khen thưởng công bằng.
MTLV : Môi trường làm việc.
MĐTQ : Mức độ trao quyền.
MTV : Một thành viên.
TP : Thành phố.

TN : Thu nhập.
TNHH : Trách nhiệm hữu hạn.
PL : Phúc lợi.
SPHMT : Sự phù hợp mục tiêu.
QHĐN : Quan hệ đồng nghiệp.
QHLĐ : Quan hệ lãnh đạo



1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Với sự cạnh tranh khốc liệt của thời kỳ hội nhập ngày nay, vấn đề được
các doanh nghiệp quan tâm hàng đầu là làm sao họ có thể sở hữu một đội ngũ
nhân viên năng động, nhiệt huyết, có tinh thần trách nhiệm, hăng hái sáng
tạo Vì đây chính là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nhằm giúp họ tạo lập
được vị thế cạnh tranh bền vững của mình trên thị trường. Tài liệu nghiên cứu
của Dale Carnegie cho rằng mức độ tận tâm của nhân viên càng cao thì khả
năng xin thôi việc càng giảm. Từ đó, nó tạo ra một sợi dây liên kết giữa hình
ảnh của công ty và hình ảnh cá nhân nhân viên khi họ cảm thấy muốn ràng
buộc với công ty đó. Nếu không có sự gắn kết giữa nhân viên và nơi làm việc
thì nhân viên sẽ có cảm giác xa lạ, không nhiệt tình làm việc và thường có xu
hướng rời bỏ để đi tìm một đồng cỏ xanh tươi hơn. Và theo kết quả khảo sát
Globoforce năm 2007 của các nhà nghiên cứu thì môi trường làm việc nào có
những nhân viên tràn đầy nhiệt huyết sẽ tạo năng suất cao hơn
(vn.dalecarnegie.com). John Spack, một chuyên gia nhân sự cao cấp của
Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một nhân viên có tinh thần
trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng mười nhân
viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Do đó, trong công tác

nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân
người tài.
Những năm gần đây, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các
doanh nghiệp tại TP. Nha Trang nói riêng đều gặp khó khăn trong việc duy trì
nguồn nhân lực của mình. Theo số liệu của Cục thống kê Khánh Hòa (http://
www.khso.gov.vn) thì nhân khẩu trong độ tuổi lao động có nhu cầu làm việc
chiếm 81% và lực lượng lao động đã qua đào tạo trong độ tuổi 25 – 40 chiếm
khoảng 60% so với lực lượng lao động của Thành phố Nha Trang. Có khoảng
2

40% - 45% nhân viên thờ ơ không muốn gắn kết với tổ chức. Theo các
chuyên gia trong ngành, các nhân viên này thường có thái độ làm việc một
cách qua loa cho xong, không muốn đóng góp khả năng của mình vì sự phát
triển của công ty và có xu hướng di chuyển công việc sang các công ty khác.
Thậm chí có nhiều người (nhất là những nhân viên trẻ) chuyển vào TP.HCM
để lập nghiệp do họ muốn có thu nhập cao hơn; được làm việc trong môi
trường làm việc năng động, sáng tạo và hiện đại; có cơ hội phát triển trình độ
chuyên môn; được sống và làm việc tại thành phố là một trong hai trung tâm
kinh tế, văn hóa, giáo dục quan trọng của Việt Nam. Như vậy, những nguyên
nhân chính làm cho nhân viên không muốn gắn kết với các doanh nghiệp tại
TP. Nha Trang hiện nay là do các nhân viên muốn có một mức thu nhập
tương đối khá và ổn định; có điều kiện phát triển trình độ chuyên môn của
mình; được làm việc ở doanh nghiệp có môi trường làm việc tốt; có cơ hội
thăng tiến; chế độ đãi ngộ hấp dẫn; ban lãnh đạo và đồng nghiệp tốt, thân
thiện, nhiệt tình và sẵn sàng quan tâm giúp đỡ …. Điều này khiến các doanh
nghiệp tại Thành phố Nha Trang phải đối mặt với những khó khăn trong việc
duy trì nguồn nhân lực của mình.
Để khắc phục tình trạng này, người nghiên cứu cần phải nhận diện, xem
xét và đánh giá chính xác các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của
nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang. Từ đó, nghiên cứu đưa ra

các kiến nghị phù hợp giúp các doanh nghiệp nâng cao mức độ gắn kết của
nhân viên với họ trong điều kiện nguồn lực có giới hạn. Chính vì lý do này
mà Tôi đã chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó
lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại Thành phố Nha Trang” để
nghiên cứu.


3

2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
2.1. Mục tiêu nghiên cứu
- Nghiên cứu sự gắn bó của nhân viên và xác định các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang.
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn bó lâu dài của
nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang.
- Đưa ra một số kiến nghị nhằm giúp các doanh nghiệp tại TP. Nha
Trang có các chiến lược và kế hoạch phù hợp để nâng cao khả năng duy trì
nguồn nhân lực cho đơn vị của mình.
2.2. Các câu hỏi nghiên cứu
- Sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP. Nha
Trang được đo lường như thế nào?
- Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các
doanh nghiệp tại TP. Nha Trang?
- Mức độ quan trọng của từng nhân tố? Nhân tố nào đóng vai trò quyết
định?
- Sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP. Nha
Trang có bị tác động bởi các đặc tính cá nhân như độ tuổi; giới tính; vị trí
công tác và thời gian làm việc… không?
- Những giải pháp nào cần tập trung thực hiện để có thể nâng cao mức độ
gắn kết của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP. Nha Trang trong điều kiện

các nguồn lực có giới hạn.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
a. Khách thể nghiên cứu
Những người hiện đang làm việc toàn thời gian với các công việc, vị trí
khác nhau ở công ty TNHH Vinpearl Nha Trang; công ty CP Hòn Tằm Biển
4

Nha Trang và Chi nhánh công ty TNHH Hoàng Đế Du Thuyền tại Nha Trang
( Đây là những công ty đại diện cho các công ty tại TP. Nha Trang).
b. Đối tượng nghiên cứu
Sự gắn bó của nhân viên và các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài
của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP. Nha Trang.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP. Nha Trang.
- Phạm vi không gian: tại địa bàn TP. Nha Trang.
- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ 25/09/2014 – 20/06/2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu của đề tài này bao gồm nghiên cứu lý thuyết và
sử dụng phương pháp định tính kết hợp với phương pháp định lượng để phân
tích. Việc nghiên cứu thực hiện theo hai giai đoạn:
Giai đoạn 1: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để kiểm tra sự
phù hợp và điều chỉnh mô hình nghiên cứu và các thang đo mà tác giả đề xuất
sau khi nghiên cứu lý thuyết về sự gắn bó của nhân viên; các học thuyết nền
tảng và các nghiên cứu liên quan. Điều tra định tính được tiến hành theo
phương pháp phỏng vấn chuyên gia với 7 cán bộ quản lý nhân sự của công ty
TNHH T2 Design Việt Nam; công ty TNHH Thương mại – Vận tải Quang
Vinh và công ty CP Hoàng Thuận Phát. Kết quả của việc điều tra định tính là
cơ sở để thiết kế bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng.

Giai đoạn 2: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng.
Nghiên cứu định lượng sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi
(được xây dựng từ kết quả của nghiên cứu định tính) để tiến hành điều tra 300
nhân viên đang làm việc ở công ty TNHH Vinpearl Nha Trang; công ty CP
Hòn Tằm Biển Nha Trang và Chi nhánh công ty TNHH Hoàng Đế Du
5

Thuyền tại Nha Trang. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS
16.0 tiến hành kiểm định thông qua các bước:
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronhbach Alpha và phân
tích nhân tố khám phá (EFA) để loại bỏ bớt những biến không đạt yêu cầu.
- Phân tích hồi quy để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP. Nha Trang.
- Kiểm định T-Test & phân tích ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt có ý
nghĩa thống kê theo một vài đặc tính cá nhân đến sự gắn bó lâu dài của nhân
viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang.
5. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Kết quả của nghiên cứu là phát hiện ra các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn
bó lâu dài của nhân viên với công ty, có cơ hội hiểu rõ hơn các nhu cầu, thái
độ của nhân viên với công ty. Đây là cơ sở để nghiên cứu đề xuất các giải
pháp hợp lý nhằm nâng cao khả năng duy trì nguồn nhân lực cho các doanh
nghiệp tại TP.Nha Trang.
Đồng thời, nghiên cứu cũng có thể là tài liệu dành cho các sinh viên, học
viên, nhân viên chuyên ngành quản trị kinh doanh và những người muốn
nghiên cứu sâu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với
doanh nghiêp.
6. Kết cấu nội dung luận văn
Luận văn bao gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết
Chương 2: Thiết kế nghiên cứu

Chương 3: Xử lý số liệu và kết quả nghiên cứu
Chương 4: Kết luận và kiến nghị


6

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. KHÁI NIỆM VỀ SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI
Quan niệm về cam kết gắn bó với doanh nghiệp và sự ảnh hưởng của nó
đến các kết quả của doanh nghiệp được giới thiệu bởi nhiều nhà nghiên cứu
hành vi tổ chức trên thế giới. Vì không có sự thống nhất giữa các nhà nghiên
cứu trong việc định nghĩa cũng như đo lường sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức nên có nhiều ý kiến khác biệt nhau về định nghĩa và các thành phần đo
lường sự gắn kết của tổ chức.
1.1.1 Định nghĩa:
- Allen & Meyer (1990) đã định nghĩa sự cam kết gắn bó của nhân viên
với tổ chức là một trạng thái tâm lý mà biểu thị mối quan hệ của nhân viên
với tổ chức; liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ
chức.[13]
- Mowday, Steers & Porter ( 1979) đưa ra định nghĩa “Sự gắn kết với tổ
chức là sức mạnh tương đối về sự kiên định (đồng nhất hay sự bất di bất dịch)
của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ
chức nhất định.[16]
- O’Reilly, Chatman & các cộng sự ( 1986) định nghĩa “Sự gắn kết với
tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá
nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.[17]
- Kalleberg et al., (1996) chỉ ra rằng “ Sự gắn kết là sự sẵn lòng dành hết
nỗ lực cho tổ chức, sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối
quan hệ với tổ chức [15].

- Mathieu & Zajac (1990) định nghĩa “Sự gắn kết là sự ràng buộc hay
liên kết giữa các cá nhân và tổ chức [15].

7

1.1.2. Các thành phần của sự gắn bó với tổ chức:
- Allen & Meyer (1990) đã đề xuất ba thành phần của sự gắn kết:
+ Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn
thân vào tổ chức.
+ Sự gắn kết để duy trì (Continuance) : nhân viên nhận thấy sẽ mất mát
chi phí khi rời bỏ tổ chức.
+ Sự gắn kết vì đạo đức (Normative) : cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục
công việc.
- Mowday, Steers & Porter ( 1979) đã đề xuất ba thành phần của sự gắn
kết:
+ Sự đồng nhất (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục
tiêu, giá trị của tổ chức.
+ Lòng trung thành (Loyalty) : mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì
vai trò thành viên của tổ chức.
+ Sự dấn thân (Involvement): tham gia tích cực vào các hoạt động của
tổ chức và luôn cố gắng hết mình vì tổ chức.
- O’Reilly, Chatman & cộng sự ( 1986) đã đưa ra ba thành phần của sự
gắn kết:
+ Sự phụ tùng ( Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
+ Sự gắn bó hay đồng nhất ( Identification): sự gắn bó vì mong muốn hội
nhập với tổ chức.
+ Sự chủ quan ( Internalisation): sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương
đồng giữa giá trị của cá nhân với giá trị của tổ chức.
- Penley & Gould ( 1988) đã đề xuất ba thành phần của sự gắn bó:
+ Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ

chức.
8

+ Tính toán (Calculative): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm
thấy hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
+ Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng với
công sức.
- Mayer & Schoorman (1992) đề xuất hai thành phần của sự gắn bó:
+ Giá trị (Value): Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ
chức, sự sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức.
+ Sự duy trì (Continuance): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ
chức.
( Nguồn: Meyer & Herscovitch ( 2001 : 320))
Trong các định nghĩa và các thành phần của sự gắn kết của nhân viên với
tổ chức được nêu trên thì đề tài nghiên cứu sẽ sử dụng định nghĩa và các
thành phần của sự gắn kết của Mowday, Steers & Porter ( 1979) làm thang đo
đo lường sự gắn kết của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang. Vì
định nghĩa của Mowday, Steers & Porter ( 1979) rõ ràng, đầy đủ và tốt hơn so
với các định nghĩa khác. Hơn nữa, định nghĩa của Mowday, Steers & Porter
(1979) được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu trước đây ở các quốc gia.
Một số nghiên cứu ở Việt Nam đã sử dụng định nghĩa của Mowday và cộng
sự (1979) làm nền tảng cho nghiên cứu của mình như nghiên cứu của Trần
Kim Dung và Abraham Morris (2005) về “ Đánh giá sự gắn kết với tổ chức và
sự thỏa mãn công việc trong bối cảnh Việt Nam”; nghiên cứu của Hồ Huy
Tựu và Phạm Hồng Liên (tháng 10/2012) về “ Sự gắn bó của nhân viên đối
với công ty du lịch Khánh Hòa” Từ những lý do này mà đề tài nghiên cứu
sẽ sử dụng định nghĩa và các thành phần của sự gắn kết làm thang đo đo
lường sự gắn kết của nhân viên với các doanh nghiệp tại TP.Nha Trang.

9

1.1.3. Vai trò của sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp
Các nghiên cứu trước chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình
và kết quả làm việc của nhân viên là sự gắn bó với tổ chức ( Allen & Meyer
(1990); Mowday, Steers & Porter ( 1979); O’Reilly, Chatman & cộng sự (
1986); Mayer & Schoorman (1992); Rajendran Muthuveloo và Raduan Che
Rose ( 2005)). Cam kết gắn bó với tổ chức càng cao dẫn đến sự trung thành
càng cao, giảm căng thẳng do công việc và khuynh hướng rời bỏ tổ chức thấp
hơn [18]. Theo Loyalty Research Center, 2004 “ Lòng trung thành của nhân
viên là khi nhân viên có cam kết gắn liền với thành công của tổ chức và tin
rằng làm việc cho tổ chức nay chính là sự lựa chọn tốt nhất của họ”. Vì vậy,
cam kết gắn bó là một thái độ trung thành, niềm tin của nhân viên với doanh
nghiệp. Để có thể đạt được sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, các
nhà quản trị cần xây dựng, thiết lập mối quan hệ tích cực giữa nhân viên và
doanh nghiệp đồng thời động viên, khuyến khích nhân viên. Nhân viên càng
đánh giá cao việc trở thành là một phần của tổ chức và tự hào là thành viên
trong tổ chức thì họ càng chắc chắn ở lại phát triển lâu dài cùng với tổ chức.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT NỀN TẢNG CHO NGHIÊN CỨU VỀ SỰ
GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
Sau khi tham khảo các nghiên cứu trước đây liên quan đến sự gắn bó của
nhân viên. Tác giả sử dụng lại các học thuyết mà các nghiên cứu trước đây đã
dùng như: học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow; học thuyết
E.R.G của Clayton Alderfer; học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke; học
thuyết công bằng của J.Stacy Adam; học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg và
học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom để làm nền tảng cho nghiên cứu của
mình.


10

1.2.1. Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu
và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp
tới cao về tầm quan trọng. Nhu cầu con người có những cấp độ khác nhau.
Khi một nhu cầu được đáp ứng thì ngay lập tức, một nhu cầu khác ở cấp độ
cao hơn sẽ xuất hiện. Theo Maslow, hệ thống nhu cầu của con người gồm
năm thứ bậc từ thấp đến cao. Thấp nhất là nhu cầu sinh lý và cao nhất là nhu
cầu tự hoàn thiện. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau:

Hình 1.1. Hệ thống cấp bậc nhu cầu của A.Maslow
1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý: Những nhu cầu đảm bảo
cho con người tồn tại như: thực phẩm, nước uống, quần áo, nghỉ ngơi…Người
lao động cần có tiền để nuôi sống bản thân và gia đình, cần có thời gian để
nghỉ ngơi, vệ sinh cá nhân…Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu sinh
lý chưa được đáp ứng tới một mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những
nhu cầu khác nhau không có tác dụng thúc đẩy con người.
2. Những nhu cầu về an toàn: Con người mong muốn được an toàn về
thân thể, tránh khỏi bệnh tật, sự đau đớn và đe dọa. Họ muốn làm việc trong
một môi trường được trang bị đầy đủ thiết bị bảo hộ lao động, được hưởng
các phúc lợi y tế và bảo hiểm xã hội… một cách đầy đủ và hơn thế nữa là một
công việc ổn định, không bị sa thải một cách vô lý.
11

3. Những nhu cầu xã hội: Thể hiện ở mong muốn được quan hệ, được
hợp tác cũng như trao đổi tình cảm với những người xung quanh. Bản chất
con người là sống tập thể, hơn nữa họ không thể hoàn thành công việc nếu
như thiếu sự giúp đỡ của đồng nghiệp, bạn bè…
4. Những nhu cầu tự trọng: Là mong muốn có địa vị, được mọi người
tôn trọng, công nhận cũng như tự tôn trọng, tự hào bản thân. Những người có

nhu cầu được tôn trọng cao sẽ muốn làm việc tại một môi trường có nhiều cơ
hội thăng tiến, được trao nhiều phần thưởng giá trị cho thành tích của
mình…Tuy nhiên, những người này lại làm việc rất tích cực và luôn cố gắng
học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn của mình.
5. Những nhu cầu tự thể hiện: Con người luôn muốn tự hoàn thiện bản
thân, phát triển toàn diện tất cả các mặt cũng như khai thác các khả năng tiềm
ẩn của mình. Họ muốn được làm các công việc đòi hỏi tính sáng tạo, thách
thức, tinh thần tự giác và khả năng giải quyết vấn đề. Những người này
thường có tài năng và họ luôn muốn tạo ra các thành tích mới, kỷ lục mới,
mang lại nhiều lợi ích nhất cho tổ chức. Tuy nhiên, nếu không thỏa mãn nhu
cầu họ đúng cách thì sẽ khiến họ rời bỏ tổ chức.
A.Maslow cho rằng sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp
được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được
thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người. Làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp
thấp dễ hơn so với các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn
và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông chỉ ra rằng đầu tiên các nhu cầu ở
cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực
thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này
được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở
cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.
12

Ý nghĩa của thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow làm cho chúng ta
hiểu được các cấp bậc nhu cầu của con người và không phải lúc nào người lao
động cũng làm việc vì tiền hay vật chất mà vì họ muốn cảm thấy mình có ích
và nhận được lời khen ngợi, sự trân trọng từ người khác. Sự khích lệ đối với
con người nằm trong chính bản thân họ. Đây chính là nguyên nhân khiến
nghiên cứu phải hiểu rõ nhân viên của các doanh nghiệp đang ở cấp độ nhu
cầu nào. Từ đó, nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra các giải pháp động
viên người lao động phù hợp để gia tăng sự gắn kết của nhân viên với doanh

nghiệp thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của họ nhằm đảm bảo đạt được các
mục tiêu của doanh nghiệp.
1.2.2. Học thuyết E.R.G (Existance, Relatedness, Growth) của
Clayton Alderfer
Clayton Alderfer đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đưa
ra kết luận của mình. Ông cho rằng: hành động của con người bắt nguồn từ
nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng con
người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn
tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
a. Nhu cầu tồn tại (E)
Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối thiểu cần thiết cho sự
tồn tại của con người. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh
lý và nhu cầu an toàn của Maslow.
b. Nhu cầu quan hệ (R)
Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại
giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu tự trọng tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài ( được
tôn trọng)

13

c. Nhu cầu phát triển (G)
Nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển
cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là
phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại ( tự trọng và tôn trọng người
khác).
Ý nghĩa của học thuyết E.R.G của C.Alderfer: Điều khác biệt ở học
thuyết của C.Alderfer là con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất
cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của A.
Maslow. Khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con

người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Tức
là nếu nhu cầu tồn tại bị cản trở con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang việc
theo đuổi nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển. Điều này giải thích khi cuộc
sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ
tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn. Vì vậy, nghiên cứu
sẽ xem xét những ý kiến của nhân viên về mức thu nhập của họ, điều kiện làm
việc, chính sách phúc lợi, mối quan hệ giữa họ với các đồng nghiệp và với
lãnh đạo…Đây là cơ sở để nghiên cứu đề xuất các kiến nghị với các nhà quản
trị về nguồn thu nhập của nhân viên đảm bảo được mức sống trung bình, ổn
định và xứng đáng với năng lực của họ; xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa
họ với nhân viên; tạo điều kiện cho các nhân viên ngày càng khăng khít, yêu
thương giúp đỡ lẫn nhau. Như vậy mới gia tăng được sự gắn kết của nhân
viên với doanh nghiệp.
1.2.3. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke
Vào cuối những năm 1960, Edwin Locke với những nghiên cứu của
mình đã chỉ ra rằng khi con người có các mục tiêu cụ thể thì họ sẽ tập trung
và nỗ lực hơn vào nhiệm vụ của mình, từ đó năng suất làm việc được nâng
14

cao. Tuy nhiên, các mục tiêu đặt ra phải phù hợp với đặc điểm của cá nhân thì
mới có tác dụng tạo động lực lao động.
Ý nghĩa của học thuyết mục tiêu của Edwin Locke: Là cơ sở giúp
nghiên cứu có được những ý kiến của nhân viên về sự phù hợp giữa mục tiêu
của cá nhân và mục tiêu của công ty. Đây là căn cứ để nhà quản trị chú trọng
và hoàn thiện việc thiết lập các mục tiêu phù hợp với từng cá nhân trong công
ty khi tạo động lực trong lao động mà các mục tiêu này gắn liền với các mục
tiêu tổ chức. Hơn thế nữa là phải thu hút được người lao động tham gia một
cách tự nguyện vào quá trình đặt mục tiêu cũng như quá trình thực hiện các
mục tiêu đặt ra.
1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams

Theo J.Stacy Adams, mọi người đều muốn được đối xử một cách công
bằng. Người lao động luôn muốn nhận được các quyền lợi xứng đáng với sự
đóng góp của họ và thước đo chính là sự so sánh với sự đóng góp và quyền
lợi của người khác:

Người lao động luôn so sánh các yếu tố này để lựa chọn hành vi làm việc
khác nhau. Khi họ cảm thấy sự công bằng (dấu “ >” hoặc dấu “ =” xảy ra) thì
họ sẽ hăng hái và tích cực hơn trong công việc. Ngược lại, người lao động sẽ
uể oải, chần chừ, bất mãn khi cảm thấy không có sự công bằng ( dấu “<” xuất
hiện). Khó khăn đặt ra với kiểu so sánh này là mỗi người lại có một cách nhìn
nhận riêng về sự đóng góp và quyền lực nhận được. Ngoài ra, một số cá nhân
còn mắc lỗi “cường điệu hóa” thành tích bản thân, dẫn đến sự hiểu lầm về
tính công bằng.
Ý nghĩa của học thuyết công bằng của J.Stacy Adams: học thuyết
giúp nghiên cứu có cơ sở làm nhà quản trị hiểu được để tạo động lực trong lao
động thì họ cần đảm bảo tính công bằng trong mọi hoạt động của công ty dựa
15

trên cơ sở đóng góp của nhân viên, đặc biệt là phải làm cho nhân viên thấy và
hiểu được sự công bằng đó.
1.2.5. Học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Bằng kinh nghiệm chuyên môn, F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với
bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự
thỏa mãn không phải là sự bất mãn mà là không thỏa mãn. Các nhân tố liên
quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên
– và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn
được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên
nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao
động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết
tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi

đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn,
nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã
có tình trạng thỏa mãn. Các nhân tố được F. Herzberg liệt kê như sau:
Các nhân tố duy trì
Các nhân tố động viên
1. Phương pháp giám sát
2. Hệ thống phân phối thu nhập
3. Quan hệ với đồng nghiệp
4. Điều kiện làm việc
5. Chính sách của công ty
6. Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá
nhân
1. Sự thách thức của công việc
2. Các cơ hội thăng tiến
3. Ý nghĩa của các thành tựu
4. Sự nhận dạng khi công việc được thực
hiện
5. Ý nghĩa của các trách nhiệm

Hình 1.2. Các nhân tố duy trì và động viên