Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động tại công tyTNHH triều nhật

1461CEMG0111 – Nhóm 9
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM(LẦN 1)
Thời gian: Ca 4, thứ 3, ngày 7/10/2014 tại sân thư viện
Thành viên tham gia: 8/8
Nội dung: Tìm hiểu đề tài và lựa chọn doanh nghiệp liên hệ thực tế.
Phân công công việc cho các thành viên.
Trần Thị Minh Nguyệt: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực cho người lao động
tại công ty TNHH Triều Nhật
Nguyễn Hoàng Nhật: Động lực lao động
Hoàng Minh Phong: làm slide
Phạm Văn Phúc: Các hình thức tạo động lực cho người lao động.Phân tích thực trạng
tạo động lực lao động của Công ty TNHH Triều Nhật: về thu nhập. Tổng hợp bài và
in bài.
Thái Thị Kiều Oanh: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động của Công ty
TNHHTriều Nhật về yếu tố phi vật chất, thuyết trình
Nguyễn Thị Lan Phương: Mở đầu, kết luận, các học thuyết về tạo động lực
Đinh Thị Hà Phương: Phân tích thực trạng tạo động lực lao động của Công ty
TNHHTriều Nhật: Khuyến khích về mặt tinh thần, thuyết trình
Nguyễn Thị Phượng: Giới thiệu về công ty TNHH Triều Nhật. Hệ thống tổ chức bộ
máy, chức năng nhiệm vụ các phòng ban của Công ty.
Nhóm trưởng
1461CEMG0111 – Nhóm 9
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
BIÊN BẢN HỌP NHÓM(LẦN 2)
Thời gian: Ca 4, thứ 3, ngày 21/10/2014 tại sân thư viện.
Thành viên tham gia: 8/8
Nội dung: Tổng hợp bài và các thành viên trao đổi các ý kiến để chỉnh sửa bài thảo
luận hoàn chỉnh.

Nhóm trưởng
1461CEMG0111 – Nhóm 9
LỜI MỞ ĐẦU
Mỗi người lao động đều có những tiềm năng nhất định tồn tại trong con người của họ,
nhưng không phải ai cũng biết cách để phát huy tối đa nội lực của bản thân mình. Các
doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển 1 cách bền vững trong nền kinh tế hiện nay cần
phải quan tâm đến người lao động. Các doanh nghiệp luôn phải đưa ra các đãi ngộ cũng
như chính sách nhân sự hấp dẫn để thu hút người tài. Sức sáng tạo và hứng thú làm việc
của người lao động luôn có hạn. Nhà quản lý luôn phải đưa ra các chính sách giúp người
lao động tiếp tục phát huy khả năng làm việc cũng như sự yêu thích với công việc. Chính
vì thế, ngành quản trị nhân lực mới ra đời, với mục đích đưa ra các nguyên lý để giúp
người lãnh đạo và người quản lý có thể hiểu những triết lý quản lý, đặc biệt là hiểu tâm lý
và mong muỗn của người lao động trong tổ chức mình. Con người – luôn là yếu tố quyết
định đến sự thành bại của một tổ chức, cũng với ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào
để người lao động có thể phát huy được những phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ
chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ. Đây có thể coi là một vấn đề rất
phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì với mỗi
cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân
trong một tập thể, tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những
phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích của
người lao động.
Suy cho cùng, người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà
mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào
những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ
chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh
nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thị trường.
1461CEMG0111 – Nhóm 9
CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
I. Động lực lao động
1 Khái niệm

- Theo Kreitler (1995): Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu
cầu chưa được thỏa mãn.
- Theo Bedeian (1993): Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu.
- Theo tác giả Vũ Thị Uyên (2005): Động lực là sự khao khát và tự nguyện của mỗi cá
nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu của cá nhân và
mục tiêu của tổ chức.
2 Vai trò của tạo động lực làm việc
a. Đối với người lao động
- Tạo động lực làm việc là yếu tố thúc đẩy con người làm việc hang say tích cực, có
nhiều sáng kiến qua đó nâng cao được chất lượng công việc, tăng năng suất lao động
nhờ đó thu nhập của họ được tăng lên. Thu nhập tăng thì người lao động có điều kiện
thỏa mãn các nhu cầu của mình.
- Quá trình tạo động lực làm việc giúp người lao động hiểu và yêu công việc của mình
hơn.
b. Đối với doanh nghiệp
- Người lao động có động lực làm việc là điều kiện để donh nghiệp nâng cao nắng
suất lao động, hoàn thành các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh.
- Quá trình tạo động lực làm việc cho người lao động giúp doanh nghiệp có một đội
ngũ lao động giỏi, trung thành, nhiều phát minh sáng kiến nhờ đó mà hiệu quả công
việc của doanh nghiệp tăng lên, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao.
- Tạo động lực làm việc giúp cho người lao động góp phần nâng cao uy tín, làm đẹp
hình ảnh của doanh nghiệp, nhờ đó thu hút nhiều lao động giỏi về doanh nghiệp.
- Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao động
với doanh nghiệp, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp được lành mạnh tốt đẹp.



 !
"#$%&
'()*

1461CEMG0111 – Nhóm 9
II. Các học thuyết về tạo động lực
Có rất nhiều các học thuyết về tạo động lực, mỗi một học thuyết đi sâu vào từng khía
cạnh và khai thác các mặt khác nhau của các yếu tố tác động. Các nhà quản lý phải linh
hoạt trong vận dụng những học thuyết nào và vận dụng như thế nào cho phù hợp với
hoàn cảnh Doanh nghiệp, doanh nghiệp mình để từ đó có thể thực hiện được một cach có
hiệu quả các chính sách quản lý nguồn nhân lực.
1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình
được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Nhu cầu của cá nhân
rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp. Để làm
được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và
thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và
ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp
gồm 5 nhóm nhu cầu (hình ). Đó là:
T
ạ
o
1461CEMG0111 – Nhóm 9
+, Nhu cầu sinh lý.
-, Nhu cầu an toàn.
., Nhu cầu xã hội.
/, Nhu cầu tôn trọng.
0, Nhu cầu tự thể hiện bản thân.
Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao. Khi nhu
cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Ban đầu là các nhu cầu về sinh
lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện
mình.
+, Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà
con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự

nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống các
nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con
người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn.
-, Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được
thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu
hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc
trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn.
1461CEMG0111 – Nhóm 9
., Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là
các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống
vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người
chung quanh.
/, Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có
được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác. Maslow đã
chia ra làm hai loại.
- Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người,
đối với độc lập tự do.
- Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện
mình
0, Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu trên
được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi
các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Như thế rõ ràng
nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó. Ta thấy rằng không
phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng
thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau. Nhưng về nguyên tắc các nhu
cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu
cầu ở bậc cao hơn.
Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên
tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ. Nhưng điều
quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho ăn, khát cho

uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới
đưa ra được cách giải quyết hợp lý.
2. Học thuyết ERG của Alderfer
Năm 1972, R.Alderfert sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người khẳng định
rằng con người theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu tồn tại (Existance Neeđs): Ước vọng khỏe mạnh về thân xác và tinh thần.
- Nhu cầu quan hệ (Relatedness Needs): Ước vọng thỏa mãn trong quan hệ với mọi
người.
- Nhu cầu phát triển (Growth Needs): Ước vọng cho tăng trưởng và phát triển cá nhân
Hơn nữa, ông ta còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không được thoả
mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu
cầu còn lại.
Do đó các nhà quản lý cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động
của mỗi nhân viên để từ dó có thế đáp ứng nhu cầu của của họ và động viên họ trong lao
động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ.
Các nội dung của lý thuyết ERG
1461CEMG0111 – Nhóm 9
- Khi một nhu cầu cao hơn không thể được thỏa mãn (frustration) thì một nhu cầu ở
bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi (regression)
- Lý thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh hưởng
đến sự động viên
Nhận xét lý thuyết ERG
- Các bằng chứng nghiên cứu đã hổ trợ lý thuyết ERG
- Hiệu ứng frustration-regression dường như có đóng góp giá trị vào hiểu biết của con
người về sự động viên
- Lý thuyết ERG giải thích được tại sao các nhân viên tìm kiếm mức lương cao hơn
và điều kiện làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện này là phù hợp với các tiêu
chuẩn của thị trường lao động. Bởi vì lúc này các nhân viên không cảm thấy thỏa mãn
với nhu cầu giao tiếp và nhu cầu tăng trưởng
3. Học thuyết nhu cầu của David C.Mc Clelland

David C.Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác
định 3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và
thay đổi hoàn cảnh;
- Nhu cầu về liên kết: là các nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ gíup đỡ qua lại với nhau;
- Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.
Theo ông thì các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội và trong
các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành đạt, khá cao về quyền
lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết. Từ đó, là nhà quản lý cần nắm được điều
này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.
4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa
ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ
sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Lý thuyết này do ông đưa ra vào năm
1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, như Porter và Lawler.
Khác với A. Maslow, V. Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà
chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả. A. Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ
giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn V. Vroom lại nghiên
cứu tách biệt giũa sự nỗ lực, hành động và kết quả. Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ
chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào
đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
M = E . I . V
Trong đó:
• M là động lực làm viêc
• E là kì vọng ,có thể hiểu là niềm tin của người lao động cho rằng nếu
nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ hoàn thành ,sẽ có kết quả tốt.
1461CEMG0111 – Nhóm 9
• I là phương tiện , khi người lao động tin rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hoàn thành nhiệm vụ.

• V là giá trị, nó phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với
người thực hiện công việc.
Kết quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là sức mạnh mà người quản lý
có thể sử dụng để lãnh đạo tổ chức hoàn thành mục tiêu đề ra. Nếu một cá nhân tin rằng
khi mình làm việc tốt, hoàn thành nhiệm vụ sẽ được tổ chức đánh giá nghĩa là cá nhân
này có mức độ mong đợi cao. Khi một cá nhân nào đó muốn thăng tiến trong công việc
thì việc thăng tiến đó có sức hấp dẫn cao đối với cá nhân đó. Tuy nhiên, nếu cá nhân đó
biết rằng tổ chức sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài chứ không đề bạt người trong tổ chức
thì cá nhân đó sẽ mất niềm tin và việc này khó có thể khuyến khích cá nhân này làm việc
tốt hơn bình thường.
Vì thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên nhận thức của mỗi cá nhân nên có thể
trong cùng một cơ quan, đơn vị, động cơ làm việc của mỗi người khác nhau do sự kỳ
vọng của mỗi người khác nhau. Một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc
thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng mình làm việc tốt
sẽ được đánh giá cao thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại một nhân việ sẽ
không có sự mong đợi nếu anh ta tin rằng kết quả công việc của mình sẽ không được lãnh
đạo ghi nhận.
Chu trình của thuyết kỳ vọng có ba bước: nỗ lực – hoàn thành – kết quả. Để đạt kết
quả tốt nhất, nhà quản lý có thể dùng các biện pháp sau:
Tăng kỳ vọng từ sự nỗ lực đến hoàn thành công việc:
+ Chọn nhân viên phù hợp với công việc;
+ Đào tạo nhân viên tốt;
+ “Phân vai” rõ trong công việc;
+ Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết;
+ Kiểm tra, giám sát và tích cực thu thập các thông tin phản hồi.
- Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc đến kết quả:
+ Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác;
+ Mô tả kết quả làm việc tốt;
+ Sử dụng chính sách đãi ngộ theo kết quả công việc.
- Tăng mức độ thỏa mãn các nhu cầu:

+ Bảo đảm các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần);
+ Cá biệt hóa các phần thưởng;
+ Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các nhu cầu.
Trong các cơquan hành chính nhà nước, đểtạo động cơlàm việc cho cán bộ, công
chức, ngườilãnh đạo, quản lý phải tạo được nhận thức trong mỗi cá nhân rằng, nỗlực của
mỗi người sẽđược tổchức đánh giá đúng, phần thưởng mà họnhận được sẽtương xứng với
những gì họđóng góp cho tổchức. Muốn vậy, trước hết người lãnh đạo, quản lý trong mỗi
cơquan, đơn vịphải tạo được môi trường làm việc tốt cho từng cán bộ, công chức
đểhọhiểu rằng trong sựnỗlực chung của đơn vịcó sựnỗlực của cảlãnh đạo và các đồng
nghiệp. Điều đó khiến họtin tưởng vào sựnỗlực của mình, họsẽcó động cơlàm việc đểđạt
được kỳ vọng. Thưởng phạt công bằng dựa trên sựcống hiến của mỗi cá nhân cũng
1461CEMG0111 – Nhóm 9
sẽgiúp cán bộ, công chức tin tưởng rằng thành quảmà họlàm ra được phân phối đúng đối
tượng, đúng mục đích.
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức. Theo học
thuyết này một sự nỗ lực nhâts định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó
sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Chính vì thế theo ông các nhà
quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực-
thành tích, thành tích- kết quả/ phần thưởng.
5. Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của
nhiều yếu tố. Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn. Bản thân
mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào,
được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố. Học thuyết này được phân
ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt, sự thừa
nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao
động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia
làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không được thoả mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được
thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao
động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương , sự hướng dẫn công
việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu tố này khi được tổ chức
tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không thoả mãn đối với công việc của người lao
động.
6. Một số học thuyết tạo động lực khác
 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner cho rằng có những hành vi của cá
nhân nên được thúc đẩy, có hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ như phần thưởng ,
hình phạt hoặ làm lơ . các hành vi được thưởng có xu hướng được nhắc lại, không đượ
thưởng(làm lơ) hoặc bị phạt có xu hướng giảm dần , khoảng thời gian giữa thời điểm xảy
ra hành vi và thời điểm tiến hành thưởng phạt càng ngắn thì càng có tác dụng làm thay
đổi hành vi. Hình phạt có tác dụng hạn chế các hành vi mang lại kết quả không mong
muốn nhưng có thể gây ra những phản kháng từ phía người lao động, cần phải gắn hành
vi phạt đi liền với hành vi thưởng để giảm thiểu những biến cố này.
 Học thuyết công bằng của Stacy Adams đưa ra quan niệm , con người muốn được đối
xử công bằng. mọi người thường mong muốn nhận được những quyền lợi ( như tiền
lương, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong cong việc,sự thăng tiến ) tương xứng với
những đóng góp hay công sức (thời gian,nỗ lực,giáo dục,kinh nghiệm ) mà họ bỏ ra. Nếu
1 cá nhân nhận thấy tổ chức trả cho họ dưới mức đáng được hưởng thì ngay lập tức sẽ
1461CEMG0111 – Nhóm 9
giảm nỗ lực làm việc xuống để xác lập “ sự công bằng “ mới. ngược lại nếu thấy được trả
cao thì sẽ cố gắng làm việc tốt hơn. Để nhìn nhận về sự đối xử, người lao động thường có
xu hướng so sánh sựu đóng góp của họ và các quyền lợi cá nhân được cảm nhận là công
bằng hoặc không công bằng(bất bình đẳng) có tác dụng thúc đẩy sự thỏa mãn và làm tăng
kết quả công việc hoặc ngược lại. vì vậy , cần phải tạo ra và duy trifsuwj công bằng trong
tổ chức thông qua việc loại bỏ những bất bình đẳng trong các đãi ngộ tài chính và phi tài
chính, tạo cơ hội thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau, loại
bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, chủng tộc, tôn giáo…
III. Các hình thức tạo động lực cho người lao động
1.Các hình thức tạo động lực thông qua công cụ tài chính

a. Tạo động lực thông qua tiền lương
Tiền lương là một trong những hình thức tạo động lực tài chính quan trọng nhất. Tiền
lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người sử dụng
lao động và người lao động, phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trên thị trường
lao động. Tiền lương được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc.
Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và
mức tiêu hao sức lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành
nghề, công việc. Tiền lương giúp người lao động có phương tiện để thỏa mãn tất cả các
nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình của họ, và do vậy tiền lương trở thành
một động lực rất lớn trong việc thúc đẩy người lao động hoàn thành các chức trách được
giao. Con người khi làm việc luôn muốn nhận được một mức lương nào đó tương xứng
với năng lực của bản thân. Khi mới được tuyển dụng, họ có thể chấp nhận mức lương
thấp mà không có ý kiến gì vì để có thể được tuyển dụng và có việc làm. Tuy vậy các nhà
quản trị cần biết rằng, nếu người lao động chưa đạt được mức lương mong muốn thì khó
có thể phát huy tối đa năng lực của mình. Chính vì vậy cần trả lương đầy đủ cho người
lao động bằng cách tăng lương khi thấy xứng đáng chứ không cần phải đợi người lao
động có những dấu hiệu đòi hỏi. Nếu mong muốn được trả lương cao hơn của người lao
động không được thỏa mãn, thì họ có thể có những phản ứng tiêu cực gây bất lợi cho
doanh nghiệp. Để tiền lương có thể trở thành hình thức tạo động lực hữu hiệu, các doanh
nghiệp cần tìm cách gắn tiền lương với thành tích công tác của nhân lực.
1461CEMG0111 – Nhóm 9
Trong thực tiễn hiện nay các doanh nghiệp thường áp dụng một hoặc hai hình thức
trả lương: theo thời gian và theo sản phẩm.
• Hình thức trả lương theo thời gian
Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho người lao động căn cứ vào
thời gian làm việc và trình độ chuyên môn của họ. Nhược điểm chính của hình thức trả
lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng lao động mà người lao động đã tiêu
hao trong quá trình thực hiện. Điều này thể hiện khi trả lương người sử dụng lao động
không quan tâm nhiều lắm đến kết quả của người lao động tạo ra. Chính vì thế hình thức
trả lương này không kích thích người lao động thi đua sáng tạo để có thể đạt được một

kết quả cao hơn, tốt hơn.
Hiện nay trong các doanh nghiệp, người ta sử dụng hình thức trả lương theo thời gian
cho những công việc chưa hoặc không thể xây dựng được định mức lao động, những
công việc mà khối lượng hoàn thành không xác định được, những công việc cần thiết
phải trả lương theo thời gian để nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm…
• Hình thức trả lương theo sản phẩm
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng và chất lượng sản
phẩm mà người lao động tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phầm để trả lương cho
người lao động. Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau:
- Làm cho người lao động vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng và chất
lượng sản phẩm, tiết kiệm thời gian cho công việc.
- Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, hợp
lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn
với mong muốn nhận được nhiều tiền lương hơn.
- Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và tạo động lực cho người
lao đông.
Trong các doanh nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sản phẩm đã được đa dạng
hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: trả lương sản phẩm trực tiếp không hạn
chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoán sản phẩm, trả lương sản phẩm có
1461CEMG0111 – Nhóm 9
thưởng và khoán có thưởng. Trong các doanh nghiệp thương mại thực hiện việc trả lương
theo doanh thu, khoán doanh thu, thu nhập…
b. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
Đây là những khoản tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động do họ có những
thành tích và đóng góp vượt trên mức độ mà chức trách quy định. Tiền thưởng cùng với
tiền lương tạo nên khoản thu nhập bằng tiền chủ yếu của người lao động. Vì vậy, tiền
thưởng cũng góp phần giúp người lao động có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất và tinh
thần của bản thân và gia đình ở mức độ cao hơn. Từ đó có thể thấy, tiền thưởng là một
trong những hình thức tạo động lực vật chất có hiệu quả nhất đối với người lao động,
nhất là những người còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc. Tiền thưởng có nhiều loại, bao

gồm:
- Thưởng năng suất, chất lượng tốt
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên liệu
- Thưởng do sáng kiến, cải tiến kỹ thuât
- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh
- Thưởng do hoàn thành tiến độ sớm so với quy định
- …
Tiền thưởng có tể được trả theo định kỳ hoặc đột xuất.
c. Tạo động lực thông qua cổ phần
Cổ phần là hình thức tạo động lực tài chính nhằm làm cho người lao động gắn bó lâu
dài với doanh nghiệp cũng như nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ đối với doanh
nghiệp. Các doanh nghiệp thường sử dụng hình thức tạo động lực này dưới dạng quyền
ưu tiên mua cổ phần và chia cổ phần cho người lao động.
d. Tạo động lực thông qua phụ cấp
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm
trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường. Tạo động lực thông
qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một hình thức ghi
nhận sự đóng góp của người lao động đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể có các
loại phụ cấp sau:
1461CEMG0111 – Nhóm 9
- Phụ cấp trách nhiệm công việc
- Phụ cấp độc hại, nguy hiểm
- Phụ cấp khu vực
- Phụ cấp thu hút
- Phụ cấp lưu động
- …
e. Tạo động lực thông qua trợ cấp
Trợ cấp được thực hiện nhằm giúp nhân lực khắc phục được khó khăn phát sinh do
hoàn cảnh cụ thể. Vì vậy, nếu có nhu cầu trợ cấp thì doanh nghiệp mới chi trả. Trợ cấp có
nhiều loại khác nhau như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp giáo dục, trợ cấp đi lại, trợ cấp

nhà ở, trợ cấp đắt đỏ, trợ cấp xa nhà…
f. Tạo động lực thông qua phúc lợi
Phúc lợi được cung cấp cho người lao động để họ có thêm động lực làm việc, để họ
có điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai
phần chính: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp tự
nguyện áp dụng.
Phúc lợi theo quy định của phát luật do Nhà nước quy định nhằm đảm bảo quyền lợi
cho người lao động ở mực độ tối thiểu do họ ở vào thế yếu hơn so với người sử dụng lao
động. Tùy theo đặc điểm của mỗi quốc gia mà những phúc lợi này được quy định trong
luật hay các văn bản dưới luật.
Phúc lợi tự nguyện được các doanh nghiệp áp dụng nhằm kích thích nhân viên gắn bó
với doanh nghiệp cũng như thu hút những người có tài năng về làm việc. Phúc lợi tự
nguyện phụ thuộc nhiều vào khả năng tài chính của doanh nghiệp, bao gồm:
- Bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc theo quy định của pháp luật)
- Chương trình bảo vệ sức khỏe
- Bảo hiểm nhân thọ theo nhóm
- Các loại dịch vụ như: xe đưa đón đi làm, phòng tập thể dục, thể thao, bãi đỗ xe,
đảm bảo chăm sóc trẻ em
- …
Phúc lợi có tác dụng hậu thuẫn, phát huy công năng, kích thích tiềm năng, có ảnh
hưởng trực tiếp tới phân phối lợi nhuận của doanh nghiệp. Do đó, khi thực hiện tạo động
1461CEMG0111 – Nhóm 9
lực thông qua phúc lợi, các nhà quản trị cần chú ý hai vấn để: (i) cần căn cứ vào khả năng
tài chính của doanh nghiệp để định ra phúc lợi; (ii) không chạy theo doanh nghiệp khác.
2. Các hình thức tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính
a. Tạo động lực thông qua công việc
Đối với người lao động trong doanh nghiệp, công việc được hiểu là những hoạt động
cần thiết mà họ được tổ chức giao cho và họ có nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ
(nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động). Công việc mà người lao động phải thực
hiện có ý nghĩa tất quan trọng vì nó gắn liền với mục đích và động cơ làm việc của họ.

Tính chất , đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc… là những yếu tố ảnh hưởng
mạnh mẽ đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Nếu người lao động được
phân công thực hiện một công việc quan trọng, phù hợp với trình độ chuyên môn, tay
nghề, phẩm chất cá nhân và sở thích của họ sẽ làm cho họ có được những hứng thú trong
công việc, có trách nhiệm đối với kết quả công việc. Mặt khác, nếu họ được giao cho
những công việc quan trọng hơn, đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn, đòi hỏi nhiều
kinh nghiệm hơn, lương thưởng cao hơn…so với công việc họ đang làm, hay một công
việc mà hàm chứa nhiều cơ hội thăng tiến sẽ làm cho người lao động cảm thấy hài lòng
và thỏa mãn, các nhu cầu cơ bản không những được áp ứng tốt hơn mà các nhu cầu cấp
cao (nhu cầu được thể hiện, được kính trọng…) cũng được thỏa mãn đầy đủ. Khi đó
người lao động sẽ cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn trong thực hiện công việc. Nói
cách khác, họ sẽ làm việc tự nguyện, nhiệt tình và mang lại năng suất, chất lượng, hiệu
quả công việc cao hơn.
Theo quan điểm của người lao động, một công việc có tác dụng tạo động lực cho họ
phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Mang lại thu nhập(lương, thưởng, trợ cấp…) xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra
để thực hiện.
- Có một vị trí và vai trò nhất định trong hệ thống công việc của doanh nghiệp.
- Phù hợp với trình độ chuyên môn, tay nghề và kinh nghiệm của người lao động.
- Có cơ hội để học tập, thăng tiến.
- Không nhàm chán, trùng lặp gây ức chế về mặt tâm lý, kích thích lòng say mê
sáng tạo công việc.
1461CEMG0111 – Nhóm 9
- Không làm ảnh hưởng đến sức khỏe, đảm bảo sự an toàn tính mạng trong khi thực
hiện công việc.
- Kết quả công việc phải được xem xét đánh giá theo các tiêu chuẩn rõ ràng, mang
tính thực tiễn.
Tuy nhiên trên thực tế, doanh nghiệp không thể mang lại cho tất cả mọi thành viên
công việc mà họ ưa thích, song trên quan điểm nâng cao chất lượng công tác tạo động lực
cho người lao động, kết hợp với việc tổ chức lao động khoa học, bố trí sức lao động hợp

lý, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho người lao động
một cách tối ưu nhất. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần áp dụng các biện pháp sáng tạo
nhằm tạo động lực cho người lao động, chẳng hạn như làm phong phú công việc.
b. Tạo động lực thông qua môi trường làm việc
Tạo động lực thông qua môi trường làm việc được thực hiện dưới các hình thức
- Tạo không khí làm việc
- Quy định và tạo dựng các quan hệ ứng xử giữa các thành viên trong nhóm làm
việc
- Đảm bảo điều kiện vệ sinh và an toàn lao động
- Tổ chức các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao
- Hỗ trợ các hoạt động đoàn thể
- Quy định thời gian và giờ giấc làm việc linh hoạt
- …
Bằng cách áp dụng các hình thức tạo động lực nói trên các thành viên trong doanh
nghiệp thông cảm, hiểu biết và chấp nhận lẫn nhau, đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ lẫn
nhau, sẽ góp phần quan trọng tạo ra tinh thần làm việc tự giác, thoải mái cho người lao
động, giúp họ sẵn sàng mang hết khả năng và công sức để làm việc và cống hiến.
Ngoài các hình thức tạo động lực nói trên, thái độ ứng xử của nhà quản trị đối với
nhân viên thuộc cấp là một trong những nội dung quan trọng của tạo động lực phi tài
chính và có tác động rất mạnh mẽ đến tinh thần làm việc của nhân viên và tập thể lao
động. Các hành xử của các nhà quản trị trong các tình huống nhạy cảm như: hiếu, hỷ
hoặc thái độ đối với người tốt, lập thành tích, người sai lầm, có hành vi tiêu cực… luôn
được người lao động để tâm chú ý và có sự “liên hệ” rất nhanh. Cũng cần phải nhấn
mạnh đến sự quan tâm của nhà quản trị đối với đời sống tinh thần của người lao động
1461CEMG0111 – Nhóm 9
như một hình thức tạo động lực phi tài chính; biểu dương, khen thưởng, thăng chức, quan
tâm thông cảm, phê bình giúp đỡ. Một lời khen đúng lúc, một món quà nhỏ hay đơn
thuần chỉ là một lời chúc mừng nhân dịp lễ sinh nhật, lễ tết, một sự chia buồn thông cảm
khi nhân viên gặp khó khăn… sẽ được nhân viên cảm kích, đón nhận.
Để tạo ra môi trường làm việc tích cực, có tác dụng tạo động lực cho người lao động

như trên, doanh nghiệp nói chung và nhà quản trị nói riêng phải thực sự quan tâm đến
người lao động, phải coi họ và gia đình họ như là một bộ phận không thể tách rời của
doanh nghiệp, lo lắng đến đời sống vật chất tinh thần của họ, gắn kết các thành viên trong
nhóm làm việc thành một khối thống nhất, tôn trọng lợi ích cá nhân và lấy mục tiêu
chung làm đường hướng và đích phấn đấu cho họ: “phải cho họ điều kiện sinh sống đầy
đủ mà làm việc tùy theo hoàn cảnh mà giúp họ giải quyết vấn đề gia đình. Những điều đó
rất quan hệ với tinh thần của cán bộ…”
CHƯƠNG II : PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH TRIỀU NHẬT
I. Giới thiệu về công ty TNHH Triều Nhật
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty TNHH Triều Nhật được thành lập năm 2004, là đơn vị hoạt động chủ yếu
trong lĩnh vực nhà hàng ăn uống cao cấp bao gồm các đơn vị kinh doanh sau:
, Nhà hàng Triều Nhật – asahi sushi( 288 bà triệu, hà nội)
Triều Nhật là nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn theo phong cách ẩm thực truyền
thống của Nhật Bản.
Tầng 1 là quầy bar chuyển động – Kaiten sushi, nơi cu trú hơn 150 món sushi và
sashimi hấp dẫn. tầng 2 là bàn nướng kiểu Nhật – Teppanyaki.
Các phòng trên là những phòng VIP sang trọng có vườn khô, sỏi trắng, thác nước…
đặc trưng phong cách Nhật.
Đến với Triều Nhật – asa sushi bạn sẽ có cơ hội làm việc cùng những đầu bếp nổi
tiếng, hơn 100 nhân viên phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện, cởi mở,
b. Nhà hàng Long Đình – dragon palace( 64B Quán Sứ, Hà Nội)
HĐQT
GĐĐH
P. Marketing
P. KT
P. HCSN
P.Cung ứng
NH L. Đình

NH T. Nhật
1461CEMG0111 – Nhóm 9
Một nhà hàng theo phong cách Hồng Kông với vẻ đệp Phương Đông huyền bí và sang
trọng tại Hà Nội, Long Đình - dragon palace có nững đầu bếp chuyên nghiệp cùng với
đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, năng động, nhiệt tình,…
II. Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng nhiệm vụ các phòng ban của công ty.
1. Sơ đồ tổ chức bộ máy

Giám đốc
TP Nhân sự
Trợ lý TP NS
NV HC NV NS NV Bảo trì NV Tuyển NV Đào tạo
1461CEMG0111 – Nhóm 9
2. Sơ đồ tổ chức bộ phận

3. Phòng hành chính nhân sự
a. Chức năng:
- Thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến
lược của công ty.
- Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện đào tạo và tái đào tạo nhân
viên của công ty.
- Xây dựng quy chế lương, thưởng, các biện pháp khuyến khích người lao động làm
việc hăng say hơn, thực hiện các chính sách đãi ngộ,…
- Hỗ trợ bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự,
- Cầu nối giữa ban giám đốc và người lao động trong công ty.
b. Nhiệm vụ:
- Lập kế hoạch tuyển dụng hàng năm, hàng quý, hàng tháng theo yêu cầu của công
ty và các bộ phận liên quan.
- Tổ chức tuyển dụng theo chương trình đã được phê duyệt
- Tổ chức ký hợp đồng lao động thử việc cho người lao động

1461CEMG0111 – Nhóm 9
- Quản lý hồ sơ, lý lịch của công nhân viên toàn công ty
- Thực hiện công tác tuyển dụng, điều động nhân sự
- Đánh giá, phân tích tình hình chất lượng, số lượng đội ngũ công nhân viên, lập các
báo cáo định kỳ, đột xuất theo yêu cầu cụ thể của ban giám đốc.
- Tổ chức đào tạo nhân viên trong công ty
- Xây dựng và thực hiện chính sách đãi ngộ đối với nhân viên
- Tổ chức lễ tân, tiếp khách hàng, đối tác trong và ngoài nước.
- Xây dựng phong cách làm việc chuyên nghiệp, xây dựng văn hóa riêng của công
ty
4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Thành lập được 8 năm, công ty đã gặt hái được khá nhiều thành công. Cụ thể, năm
2012, công ty đã tiếp nhận và phục vụ 90.000 lượt khách, tổ chức 40 lễ cưới và các ngày
lễ tết trong năm. Tổng doanh thu bình quân 1 năm là: 73 tỷ VNĐ/năm, tăng 10% so với
kế hoach đề ra. Tính đến nay quy mô công ty càng được mở rộng, cụ thể:
5. Phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp đào tạo
Bảng phân công lao động theo chuyên môn được đào tạo
Trình độ
Phòng
ban
ĐH
Luật
ĐH Kinh
tế
HV
TCKT
ĐH Thương
Mại
Cao đẳng
nghề

TC nghề
P. marketing 4 3
P.HC- NS 8 5
P.cung ứng 4 2
P.kế toán 7 5
NH Long
Đình
32 28
1461CEMG0111 – Nhóm 9
NH Triều
Nhật
29 22
Tổng 8 9 7 8 65 52
Qua bảng ta thấy việc phân công lao động của công ty khá hợp lý, nhân viên làm việc
trong môi trường khá thuận lợi. tuy nhiên vẫn có một số vị trí chưa phát huy tối đa khả
năng của nhân viên => doanh thu của công ty chưa đạt mức tối đa.
6. Quản lý chất lượng lao động
Người lao động có vai trò quyết định đối với công ty, để quản lý chất lượn lao động
tốt trước hêt phải nắm bắt được những thông tin cơ bản, trình độ nghề nghiệp, thâm niên,
…
Phòng ban Tổng
người
Giới tính Nhóm tuổi Thâm
niên( năm)
Trình độ
Nam Nữ <30 30
-50
>50 1
-3
>3 -5 Trên

ĐH
ĐH CĐ TC
P.
Marketing
9 3 6 4 5 0 7 2 0 7 2
P.HCNS 14 1 13 8 6 0 9 5 0 13 1
P. Cung
ứng
6 5 1 4 2 0 5 1 4 2
P. Kế toán 14 3 11 8 6 0 9 5 0 12 2
NH Long
Đình
60 28 32 48 10 2 48 12 32 28
NH Triều
Nhật
51 24 27 27 19 5 43 8 29 22
Tổng 154 64 90 99 48 7 121 33 0 32 78 52
1461CEMG0111 – Nhóm 9
Công ty TNHH Triều Nhật có tổng số 154 nhân viên, trong đó nam là: 64 người
chiếm 42%, nữ là 90 người chiếm 58 %.
Trình độ nghiệp vụ của công ty tương đối cao:
- Số lao động có trình độ Đại học chiếm 21%
- Số lao động có trình độ cao đẳng chiếm 46%×
- Số còn lại chiếm 3%
Số nhân viên có trình độ cao dẳng tương đối cao, chủ yếu là ở vị trí bếp, bar họ đã
được đào tạo bài bản => Đây là một lợi thế cơ bản giúp công ty phát triển.
7. Sự cần thiết phải tạo động lực tại công ty.
- Việc tạo động lực cho người lao động ở các doanh nghiệp nói chung là một phạm
trù rất rộng và trừu tượng. việc tạo động lực cho người lao động giúp học làm việc hăng
say, chăm chỉ tăng năng suất lao động mang lại lợi ích to lớn cho toàn thể công ty =>

doanh thu tăng => lợi nhuận tăng.
- Công ty TNHH Triều Nhật mới được thành lập, chính vì vậy việc tạo động lực cho
người lao động là rất cần thiết. điều này không những ảnh hưởng tới chất lượng lao động
mà còn ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu công tác
này được thực hiện tốt => nhu cầu người lao động được thỏa mãn => nâng cao chất
lượng hiệu quả công việc => nâng cao năng suất lao động => công ty đạt được lợi nhuận
cao nhất.
III. Phân tích thực trạng tạo động lực tại công ty TNHH Triều Nhật
1. Về thu nhập
a. Hệ thống bảng lương
Công ty TNHH Triều Nhật trả lương cho người lao động áp dụng hệ thống thang bảng
lương do nhà nước ban hành. Nghị định có quy định rất cụ thể về hệ số lương theo từng
chức vụ, cấp bậc, ngành nghề làm việc, từ đó công ty sẽ tính mức lương cơ bản cho
người lao động.
Tiền lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước hiện hành là 1900000 đồng. Tiền
lương này dung để lập quỹ tiền lương, ngày nghỉ, lễ, tết, tham quan, nghỉ mát, đóng
BHXH cho người lao động.
1461CEMG0111 – Nhóm 9
b. Các hình thức trả lương
Hiện nay công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian
Công thức:
Trong đó: TL: Tiền lương
: Mức lương cấp bậc, chức vụ
: Thời gian làm việc thực tế
 Đối tượng áp dụng
Hình thức trả lương theo thời gian áp dụng cho cán bộ công ty và cán bộ làm công tác
chuyên môn, làm công tác hành chính, nhân viên phục vụ. Hình thức trả lương này căn
cứ vào mưc lương cấp bậc hoặc chức vụ và thời gian làm việc thực tế của người lao động
 Chế độ trả lương thời gian đơn giản
Chế độ trả lương thời gian là chế độ trả lương thời gian đơn giản cộng với phần lương

trách nhiệm.
Tiền lương thời gian mà mỗi người nhận được là do suất lương cấp bậc và thời gian
làm thực tế trong tháng quyết định. Tiền lương thời gian có 3 loại: lương giờ, lương
ngày , lương tháng.
Tiền lương tối thiểu công ty thực hiện là:
Tiền lương trách nhiệm(phụ cấp trách nhiệm công việc) là phần được tính thêm dựa
vào các hệ số được quy định như sau:
Giám đốc công ty: 1
Phó giám đốc công ty: 0.8
Trưởng phòng: 0.6
Nhân viên: 0.3
Số ngày làm việc thực tế trong tháng của từng người được xác định dựa vào bảng
chấm công. Việc chấm công do nhân viên nhân sự chấm. Đến ngày 24 hàng tháng cán bộ
nhân sự gửi lương chấm công cho trưởng phòng xem và ký duyệt sau đó trình Ban Giám
1461CEMG0111 – Nhóm 9
đốc phê duyệt lần cuối. Căn cứ vào đó, kế toán tiền lương tính ra số tiền phải trả cho từng
người trong tháng.
Để tính lương thời gian ta phải xác định được xuất lương ngày và số ngày làm việc
thực tế của lao động đó.
Tiền lương một ngày công lao động được tính như sau:
Lương ngày = lương cơ bản/30
Trong đó:
Lương ngày: Suất lương ngày của một lao động
Lương cơ bản: Lương cấp bậc theo chế độ đã quy định
Lương cơ bản được xác định như sau:
Lương cơ bản = 1900000 × hệ số lương
Lương tháng đơn giản sẽ được tính là:
Lương tháng đơn giản = Lương ngày × Ngày công thực tế
Lương trách nhiệm được tính:
Lương trách nhiệm = Lương tháng cơ bản × Hệ số trách nhiệm

• Từ đó tra thấy lương thực tế của một người lao đông nhận được trong tháng:
Lương thực tế = Lương tháng đơn giản + lương trách nhiệm + phụ cấp
 Đánh giá tạo động lực từ công tác trả lương
• Mức độ đảm bảo cuộc sống từ tiền lương
Tiền lương là mức thu nhập chủ yếu cho cuộc sống của người lao động, là nhân tố
quyết định hàng đầu trong việc họ có tham gia vào tổ chức hay không. Chính vì thế, tiền
lương có một vai trò quan trọng đối với người lao động. Người lao động làm việc là để
trang trải cuộc sống của họ và gia đình họ, cho nên tiền lương tối thiểu phải đáp ứng
được những nhu cầu tối thiểu cho người lao động như ăn, mặc, ở, đi lại…Tuy nhiên,
ngày nay khi nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, đòi hỏi của người tiêu
dung ngày càng phức tạp và vấn đề của tiền lương lại ngày càng nóng hơn nữa. Và điều
quan tâm của người lao động là tiền lương thực tế họ nhận được từ doanh nghiệp lieu có
1461CEMG0111 – Nhóm 9
đủ để đáp ứng nhu cầu của họ hay không và giúp họ có được tích lũy trong tương lai hay
không?
Hình thức trả lương này khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ số ngày công
trong tháng. Tiền lương trả cho người lao động như vậy có ưu điểm hơn so với thời kỳ
trước, người lao động đã được hưởng them phần lương trách nhiệm, khiến cho họ gắn bó
với công việc hơn, làm việc có hiệu quả hơn
• Tính công bằng trong trả lương
Tính công bằng trong trả lương thể hiện ở cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài.
Người lao đông tuy đã tham gia vào tổ chức nhưng họ luôn có so sánh tiền lương mà
mình nhận được so với những người khác trong cùng công ty, làm cùng một việc và có
thành tích như nhau. Không những thế họ còn so sánh với những công ty có cùng ngành
nghề kinh doanh với các chức danh công việc tương ứng. Nếu họ cảm thấy thua thiệt thì
công tác trả lương đã gặp phải một số vấn đề căn bản và cần phải xem xét lại.
Do đó vấn đề quan trọng để tạo động lực là tiền lương phải được trả công bằng cả
trong lẫn ngoài, tạo tâm lý an tâm, ổn định cho người lao động tập trung hết công sức và
trí lực để làm việc có hiệu quả cáo nhất.
Tuy nhiên do cách trả lương tại công ty TNHH Triều Nhật chỉ căn cứ vào cấp bậc và

ngày công thực tế cho nên tiền lương nhận được chưa gắn được với chất lượng hiệu quả
công việc. Từ đó xuất hiện hiện tượng người lao động không quan tâm tới kết quả làm
việc. dẫn đến tình trạng lãng phí thời gian. Do đó công ty nên áp dụng việc trả lương thời
gian gắn với kết quả kinh doanh của công ty để khuyến khích sự cố gắng của người lao
động nâng cao chất lượng của người lao động.
c. Tiền thưởng
Ngoài việc quan tâm đến tiền lương, người lao động còn quan tâm đến tiền thưởng.
Với mỗi doanh nghiệp khác nhau thì vấn đề trả thưởng sẽ đặt ra những mục đích trả
thưởng khác nhau. Nhưng mục đích chung vẫn là thông qua việc trả thưởng sẽ kích thích
được người lao động hăng say làm việc, nâng cao năng suất làm việc. Điều này mang lại
rất nhiều lợi ích cho tổ chức, chính vì thế mà hầu như doanh nghiệp hay tổ chức nào cũng
đều cần phải quan tâm đến vấn đề tiền thưởng cho người lao động. Do đặc thù ngành
nghề kinh doanh của công ty theo lĩnh vực nhà hàng nên vấn đề trả thưởng cho người lao
động có những nét riêng. Hiện nay công ty áp dụng những hình thức tiền thưởng như sau:
-Khen thưởng thường xuyên