Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU
Ở nước ta, từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế kế hoach hoá tập
trung sang cơ chế thị trường, các doanh nghiệp đã rất lúng túng trong công tác
hoạch định chiến lược. Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển
khai một công cụ kế hoạch hoá mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với
những thay đổi của thị trường. Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ
sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi
trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp.
Ở công TNHH xây dựng thương mại Nam Á, việc xây dựng kế hoạch
của Công ty mới chỉ dừng lại ở công tác kế hoạch hoá mà chưa có tầm chiến
lược. Công ty đang ngày càng mất dần thị trường do sự cạnh tranh của các
doanh nghiệp mới ra nhập ngành. Vì vậy, việc hoạch định và thực hiện chiến
lược kinh doanh là rất quan trọng và cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển
của Công ty.
Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, sau thời gian thực tập tại Công ty
TNHH xây dựng thương mại Nam Á em đã chọn đề tài "Hoàn thiện công tác
xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH xây dựng thương mại
Nam Á" nhằm tìm hiểu về công tác xây dựng kế hoạch của Công ty. Chuyên
đề được bố cục làm 3 phần:
Phần 1: Giới thiệu khái quát về công ty TNHH xây dựng thương mại
Nam Á
Phần 2: Thực trạng công tác quản trị chiến lược tại công ty TNHH xây
dựng thương mại Nam Á
Phần 3: Đánh gía công tác quản trị chiến lược tại công ty TNHH xây
dựng thương mại Nam Á

1

Trong quá trình thực tập em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ phía
các cán bộ công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á và đặc biệt là sự tận
tình chỉ bảo của thầy/cô trong khoa Kinh tế và Quản trị kinh doanh đặc biệt là
Thạc sĩ Lê Thị Hằng . Do kiến thức còn hạn hẹp và thời gian tìm hiểu chưa
nhiều nên chuyên đề còn nhiều thiếu sót, vì thế em rất mong nhận được
những ý kiến đóng góp từ thầy/cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!

2


PHẦN 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG
THƯƠNG MẠI NAM Á
1.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
- Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á
- Địa chỉ : Trụ sở chính Số 1 ngõ 26 Hoàng Quốc Việt – Hà Nội
- Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp:Thành lập ngày 18 /09 /2000 theo
chứng nhận đăng ký kinh doanh số 2901 – 03 -02 – 583 của Sở kế hoạch và
đầu tư Thành phố Hà Nội
Số vốn điều lệ: 10.000.000.000 VNĐ
- Chức năng và nhiệm vụ:
 Chức năng: Công ty TNHH thương mại và dịch vụ Nam Á Là một
Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh một số
loại vật liệu xây dựng .
 Nhiệm vụ:
+ Thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính.
+Sản xuất, kinh doanh những mặt hàng đã đăng kí
+ Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch của Công ty.

+ Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh đúng chế độ chính sách hiện hành
của Nhà nước
+ Chấp hành đầy đủ các chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước và
quy định của Thành ủy Hà Nội
+ Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng đã ký kết với khách
hàng trong việc mua bán, vận chuyển hàng hóa; hợp đồng liên doanh, liên kết.
+ Quản lý toàn diện đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện chăm lo
đời sống vật chất, tinh thần và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn
nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên.
+ Làm tốt công tác bảo vệ, an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi
trường, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa, bảo vệ an ninh quốc phòng.
1.2. Khái quát tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong mấy
năm qua
Để đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH xây
dựng và thương mại Nam Á ta thông qua bảng sau:
3


Bảng 2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
So sánh 08/07

Năm
Chỉ tiêu
1. Tổng doanh thu
(tỷ đồng)
2.Tổng chi phí

2007

12,978

2008
14,47
8

Tỷ lệ

So sánh 09/08
Tỷ lệ

So sánh 10/09
Tỷ lệ

So sánh 11/10
Tỷ lệ

2009

2010

2011

CL

15,253

17,587

24,254

+1,500

+11,53

+0,775

+5,34

+2,334

+15,3

+6,667

+37,9

(%)

CL

(%)

CL

(%)

CL

(%)

11,218

12,936

13,337

15,518

21,135

+2,718

+24,11

0,391

+3

2,171

+16,27

+5,618

+36,2

267,12

222,87

381,32

414,67

606,35

-54,25

-20,31

+158,45

+71,17

+33,35

+8,75

+191,68

+46,2

1,760

1,542

1,534

1,654

2,512

-0,118

-6,7

-0,008

-0,51

+0,12

+7,8

+0,858

+3,93

1,354

1,112

1,372

1,482

2,182

+0,242

+17,77

+0,250

+0,22

+0,110

+8,01

+0,700

+47,2

512

578

648

623

606

+66

+12,89

+70

+12,11

-25

-3,85

-17

-2,72

1.400

1.450

1.500

1.700

2.200

50

+3,57

+50

+3,44

+100

+11,1

+200

+20,0

3. Nộp ngân sách
Nhà nước
(triệu đồng)
4. Lợi nhuận trước
thuế (tỷ đồng)
5.Lợi nhuận sau
thuế (tỷ đồng)
6.Số lao động bình
quân
7. Thu nhập bình
quân
(người/tháng/ngàn
đồng)
Nguồn: Báo cáo tài chính các năm-Phòng tài vụ

5


Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 5 năm qua cho thấy:
Thông qua báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty, ta thấy
- Doanh thu năm 2008 tăng 1,5 tỷ so với 2007 tức ứng với tỷ lệ 11,5%,
doanh thu 2009 tăng só với 2008 là 0,75 tỷ tức 5,34% và cho đến 2010 tăng
2,334 tỷ đồng so với năm 2009 tương ứng với 15,3%, doanh thu năm 2011
tăng 6,667 tỷ đồng so với năm 2010 tương ứng với 37,9%.

- Công ty đã đem lại khoản nộp ngân sách Nhà nước đáng kể với tổng
mức nộp ngân sách hàng năm tăng lên qua các năm cụ thể năm 2010 tăng
33,35 triệu đồng so với năm 2009 tương ứng với 8.75 %, 2011 tăng 191.68
triệu đồng so với năm 2010 tương ứng với 46,2 %.
- Thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng qua các năm cụ thể
năm 2007 là 1,4 triệu đồng/người/tháng, sang năm 2008 là 1,45 triệu
đồng/ng/tháng 2009 là 1,5 triệu đồng/người/tháng thì đến năm 2011 đã là 2,2
triệu đồng/người/tháng.
- Qua số liệu về lợi nhuận của công ty ta thấy chỉ tiêu này cũng tăng cụ
thể năm 2008 tăng 0,242 tỷ tức 17,77% so với 2007 và tới 2010 tăng 0,11 tỷ
đồng so với năm 2009 tương ứng với 8,01%, lợi nhuận năm 2011 tăng 0,7 tỷ
đồng so với năm 2010 tương ứng 47,2%. Điều đó chứng tỏ công ty đang từng
bước đi vào phát triển mạnh, đời sống người lao động được nâng cao.

6


PHẦN 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI NAM Á
2.1. Khái quát công tác quản trị chiến lược tại công ty TNHH xây
dựng thương mại Nam Á
2.1.1. Căn cứ xây dựng chiến lược
- Chức năng, nhiệm vụ của Công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á
- Cơ cấu tổ chức và lao động của Công ty
- Cơ cấu lao động
- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
- Một số đặc điểm kinh tế - kỹ thuật:
- Đặc điểm tổ chức sản xuất
- Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất ở Công ty
- Đặc điểm về máy móc thiết bị

- Đặc điểm về nguyên vật liệu
- Đặc điểm về vốn kinh doanh
- Đặc điểm về thị trường và khách hàng
- Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua một số chỉ tiêu tổng hợp
2.1.2. Bộ phận thực hiện xây dựng chiến lược
Để xây dựng được một chiến lược phát triển đúng đắn, cần có sự kết hợp
chặt chẽ từ các phòng, ban. Và đặc biệt tại công ty TNHH xây dựng thương
mại Nam Á, ban giám đốc là bộ phận chính thực hiện nhiệm vụ này.
Sau khi tổng hợp các thông tin từ các phòng, ban cung cấp, dựa vào tình
hình thực tiễn, ban giám đốc sẽ xây dựng chiến lược phát triển cho công ty.
2.1.3. Thời gian thực hiện xây dựng chiến lược
Tùy vào tình hình thực tiễn và những biến động của nền kinh tế, công ty
sẽ xây dựng và lên kế hoạch phát triển của mình. Do đặc điểm nền sản xuất
và kinh tế thường xuyên biến động mà chiến lược của công ty được xây dựng
mỗi 5 năm 1 lần và điều chỉnh khi có sự thay đổi lớn.
2.1.4. Người thực hiện xây dựng chiến lược
Các cán bộ chủ chốt trong phòng kế hoạch của công ty sẽ là người xây
dựng chiến lược và trình cho ban giám đốc phê duyệt.

7


2.1.5. Quá trình xây dựng chiến lược
Sau khi dựa vào các căn cứ đã nêu trên, phòng kế hoạch đưa ra các mục
tiêu, nhiệm vụ phải thực hiện. Các mục tiêu được cụ thể hoá bằng hệ thống
các chỉ tiêu: Doanh thu, sản lượng, lợi nhuận, nộp ngân sách...Tại Công ty có
3 loại mục tiêu là: Mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Sau đó sẽ trình
lên ban giám đốc phê duyệt.
2.2. Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp
2.2.1. Môi trường vĩ mô

a. Yếu tố kinh tế
Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở nước ta tương
đối ổn định, trung bình gần 9%. Song song với sự tăng trưởng của nền kinh tế
thì tốc độ đô thị hoá ngày càng tăng. Từ năm 2005 - 2010, tỷ lệ đô thị hoá của
Việt Nam tăng từ 19% lên 24%. Tốc độ đô thị hoá tăng nhanh tạo sức ép về
nhu cầu nhà ở đô thị ngày càng tăng. Hàng loạt các khu chung cư ỏ các thành
phố lớn đã và đang được xây dựng: Khu chung cư Linh Đàm, Định Công ...
( Hà Nội, Hải Phòng, Bắc Ninh...), ...
Mặt khác, trong xu hướng hội nhập, Việt Nam đã kí hiệp định thương
mại Việt - Mỹ; là thành viên của ASEAN và từ ngày 1/1/2003 chính thức
tham gia lộ trình AFTA. Vì vậy, Nhà nước phải xây dựng cơ sở hạ tầng, tạo
điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển và thu hút đầu tư nước ngoài. Hàng
loạt các công trình xây dựng, đường xá đã được xây dựng: đường mòn Hồ
Chí Minh, đường quốc lộ 1A mới...
Đấy là những điều kiện thuận lợi cho ngành công nghiệp xây dựng phát
triển. Theo số liệu thống kê, từ năm 1999 đến nay, giá trị sản xuất công
nghiệp vật liệu xây dựng tăng trưởng hàng năm từ 21% đến 23% ( giá trị sản
xuất công nghiệp vật liệu xây dựng năm 2001 là 27.212 tỷ đồng và dự kiến
năm 2012 là 33.076 tỷ đồng). Trong đó, xi măng tăng từ 11,8 triệu tấn (1999)
lên 16,18 triệu tấn (2010) và 17,61 triệu tấn (2011).

8


Dựa trên chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2005 - 2015,
Nhà nước đã xây dựng các chỉ tiêu phát triển kinh tế - xã hội như sau:
- Đưa GDP 2015 tăng gấp đôi năm 2000, trong đó giá trị tăng thêm của
công nghiệp và xây dựng tăng bình quân 10-10,5%
- Đảm bảo tích luỹ nội bộ nền kinh tế đạt trên 30% GDP.
- Tỷ trọng trong GDP của công nghiệp là 38 - 39% vào năm 2010 và 40

- 41% vào năm 2015.
- Tỷ trọng lao động công nghiệp trong tổng số lao động tăng lên 20 21% vào năm 2010 và 23 - 24% vào năm 2015.
Theo đó, nhu cầu về xi măng đến năm 2015 sẽ là 29,1 triệu tấn và đến
48,6 triệu tấn vào năm 2020. Nhu cầu về xi măng tăng kéo theo nhu cầu về
phụ gia xi măng cũng tăng.
Song việc Việt Nam kí kết Hiệp định thương mại Việt - Mỹ và tham gia
vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/AFTA sẽ
gây cho ngành công nghiệp phụ gia xi măng nói chung và Công ty TNHH
Xây dựng thương mại Nam Á nói riêng không ít khó khăn. Theo đúng lộ
trình, đến năm 2006, ngành công nghiệp xi măng phải hội nhập AFTA. Bên
cạnh sự cạnh tranh về chất lượng sản phẩm thì giá thành xi măng của ta cũng
cao hơn nhiều nước trong khu vực. Do đó, để cạnh tranh các doanh nghiệp
sản xuất xi măng phải tìm cách giảm giá thành. Điều này sẽ kéo theo giá phụ
gia xi măng cũng phải giảm.
Như vậy, với tình hình kinh tế vĩ mô hiện nay và xu hướng trong tương
lai thì vừa đem lại những cơ hội, thuận lợi cho ngành công nghiệp phụ gia xi
măng nói chung và Công ty TNHH Xây dựng thương mại Nam Á nói riêng:
nhu cầu về phụ gia tăng, nhưng cũng gây ra không ít khó khăn: đó là đòi hỏi
phải tìm cách thay đổi công nghệ, phương pháp quản lý để giảm chi phí, hạ
giá thành sản phẩm.
b. Yếu tố chính trị, pháp luật, chính phủ
Các quy định về khai thác tài nguyên – khoáng sản có phần thông thoáng
9


hơn. Trước đây, để được khai thác đá bazan các doanh nghiệp phải bảo vệ
thành công đề tài nghiên cứu khoa học đá bazan có thể làm phụ gia xi măng
nhưng bây giờ thì không cần. Đây là một thuận lợi cho các doanh nghiệp ra
nhập ngành sau và giảm bớt rào cản ra nhập ngành.
c. Yếu tố xã hội

Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ
hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác
tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường
văn hoá.
Văn hoá là môi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ
thuật, pháp luật, đạo đức, phong tục và bất cứ khả năng, thói quen nào được
con người chấp nhận. Vì vậy, văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ và hành vi mỗi
cá nhân, hành vi của người tiêu dùng.
Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa
chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ và khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm
lên dấu ấn ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm và thái
độ đối với hàng hoá, dịch vụ mà họ cần mua. Chẳng hạn, yếu tố đạo Khổng
đã ảnh hưởng sâu sắc đến tầng lớp người già ở nhiều dân tộc Á Đông. Ngay
trên lãnh thổ Việt Nam, miền Bắc chịu ảnh hưởng của nho giáo nhiều hơn.
Trong khi khẳng khái, cương trực, khí tiết là những phẩm chất cao đẹp của
những nhà nho yêu nước chân chính thì những nét gàn dở, khách sáo và bệnh
sỹ chi phối rất lớn lối nghĩ, cách thức tiêu dùng hàng hoá của không ít kẻ sỹ
nữa mùa. Chẳng hạn, một số người ở niềm Bắc cứ giàu lên một chút là đua
nhau mua sắm đủ thứ, thích nhà cao tầng - đã có thời là biểu tượng của sự
giàu có, đi trước thiên hạ ... Ngày nay, truyền thống Đại gia đình không còn
nhiều, hầu hết con cái sau khi lập gia đình đều không muốn ở chung với bố
mẹ. Do đó, nhu cầu về nhà ở tăng lên. Như vậy, sự thay đổi truyền thống này
sẽ kích cầu tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
10


Cùng với sự phát triển của xã hội, trình độ dân trí của Việt Nam ngày
một được nâng cao hơn. Điều này sẽ tạo điều kiện cho Công ty có nguồn lao
động có trình độ quản lý, kỹ thuật, có đội ngũ công nhân có trình độ bậc thợ
cao...

d. Yếu tố khoa học công nghệ
Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự
phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp. Công nghệ có tác động quyết
định đến 2 yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất
lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho
thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dẽ. Nó đòi hỏi doanh
nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố khác như: trình độ lao động phải phù
hợp, đủ năng lực tài chính, ...
Với Công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á, đây vừa là điều kiện
thuận lợi vừa tạo ra những khó khăn: sự phát triển của công nghệ giúp Công
ty có điều kiện lựa chọn công nghệ phù hợp để nâng cao chất lượng sản
phẩm, năng suất lao động, nhưng khó khăn cho Công ty là hầu hết lao động
của Công ty đều là lao động phổ thông, trình độ thấp. Mặt khác, khi áp dụng
công nghệ mới, sử dụng máy móc thì lượng lượng lớn của Công ty hiện nay
sẽ giải quyết như thế nào? Vì vậy, khi hoạch định chiến lược kinh doanh
Công ty cần phải chú ý đến vấn đề này.
e. Yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh
hưởng đến chất lượng các mỏ đá bazan, quặng sắt. Các mỏ ở vị trí địa lý khác
nhau sẽ có thành phần hoá học trong quặng sắt, đá bazan không giống nhau.
Mặt khác, thời tiết cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Chẳng hạn,
quặng sắt có độ ẩm lớn > 12% thì có hiện tượng bám dính ở cửa đổ xuống cân
cấp liệu. Vì vậy, trong mùa mưa Công ty cần có biện pháp khai thác, vận
chuyển, dự trữ bảo đảm độ ẩm của quặng sắt < 12% khi nhập cho các nhà
11


máy xi măng.
2.2.2. Môi trường ngành của doanh nghiệp
a. Yếu tố người mua của doanh nghiệp

Do đặc điểm sản phẩm không phải là hàng hoá tiêu dùng mà là nguyên
liệu cho sản xuất, xi măng nên số lượng khách hàng không nhiều, giá cả sản
phẩm không phụ thuộc vào sở thích cá nhân tiêu dùng mà phụ thuộc vào đặc
điểm nguồn nguyên liệu chính của mỗi nhà máy sản xuất xi măng. Khách
hàng của Công ty chủ yếu là các Công ty xây dựng công trình công cộng, cơ
sở hạ tầng và phục vụ cho chính nhu cầu xây dựng của công ty.
b. Yếu tố nhà cung ứng
Nhà cung ứng của Công ty chủ yếu là cung ứng các chất phụ gia. Vì các
nhà máy xi măng chủ yếu đều gần các nguồn nguyên liệu chủ yếu là đá vôi.
Hiện tại, các doanh nghiệp xi măng có khả năng tạo sức ép cho các nhà cung
cấp phụ gia xi măng. Bởi vì số lượng doanh nghiệp cung cấp phụ gia xi măng
đang tăng lên đáng kể, lại tập trung hầu hết ở miền Bắc nên có cùng đặc điểm
của mỏ khai thác. Do đó các nhà máy xi măng có thể thay đổi, lựa chọn nhà
cung cấp với chi phí thay đổi nhà cung cấp tương đối thấp. Cũng cần thấy
rằng, số lượng đối thủ của ngành đang có xu hướng tăng lên đáng kể và hầu
như chưa sản xuất được xi măng mác cao nên nhu cầu quặng sắt, đá bazan
làm phụ gia xi măng còn khá cao. Số lượng doanh nghiệp xi măng tăng lên sẽ
tạo điều kiện cho Công ty mở rộng thị trường và giảm bớt sức ép từ phía nhà
cung ứng.
c. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Hiện nay, trước nhu cầu về xi măng xây dựng trong nước tăng cao, mức
độ tăng trưởng rất nóng, nguồn cung ứng xi măng theo các chủng loại khác
nhau dang khan hiếm. Do vậy đây là một thị trường rất thu hút, tỷ suất lợi
nhuận cao. Do vậy, nhiều doanh nghiệp đang muốn gia nhập thị trường này.

12


Các doanh nghiệp muốn gia nhập thị trường này chủ yếu là những doanh
nghiệp trong lĩnh vực xây dựng muốn thực hiện chiến lược hội nhập dọc một

chiều để chủ động xi măng cho quá trình sản xuất. Các đối thủ này phải có
các lợi thế là ở gần các nguồn nguyên liệu đá, vôi... Các đối thủ tiềm ẩn có thể
là Công ty Coma, Công ty Vinaconex... ngoài ra là những Công ty đã được
chính phủ cho phép đầu tư xây dựng khác.
Bảng 2: Các nhà máy được Chính Phủ phê duyệt cho phép đầu tư xây dựng
Công suất thiết kế

Tên nhà máy

( tấn clinker/ngày)
4.000
4.000
5.500
6.000
6.000
5.500
4.000
Nguồn: Tạp chí xây dựng

Xi măng Sông Giang
Xi măng Thái Nguyên
Xi măng Hạ Long
Xi măng Thăng Long
Xi măng Cẩm Phả
Xi măng Bình Phước
Xi măng Hoàng Thạch III

Cần lưu ý rằng, đối với các thị trường xa (Xi măng Hải Phòng, ....) cước
vận chuyển sẽ làm đội giá thành phụ gia xi măng. Vì vậy, để thâm nhập thị
trường này Công ty cần phải có biện pháp hạ giá thành sản phẩm.

d. Đối thủ cạnh tranh
Công ty là một trong số ít các công ty trong nước sản xuất và cung cấp xi
măng trắng. Đến nay, Công ty đã phải cạnh tranh với nhiều đối thủ. Các đối
thủ trong cùng ngành của Công ty bao gồm: Xi măng Bút sơn, Hoàng Thạch,
Hải Phòng, Chinfon, ...
e. Sản phẩm thay thế.
Sản phẩm thay thế của Công ty chủ yếu là vôi, bột đá. Tuy nhiên, loại
sản phẩm này hiện nay không được ưa chuộng nữa.
2.3. Môi trường bên trong của doanh nghiệp
2.3.1. Yếu tố sản xuất kĩ thuật
Công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á là đơn vị sản xuất công
13


nghiệp, sản phẩm của nhà máy mang hình thái vật chất cụ thể. Trong đó sản
phẩm chính là xi măng, sản phẩm phụ gồm: vôi cục, ngói xi măng, gạch lát,
bê tông, gạch bê tông, gạch 30*30, đá xây dựng.
Trong công ty ngoài bộ máy quản lý còn có các phân xưởng sản xuất
như: phân xưởng liệu, phân xưởng lò, phân xưởng thành phẩm, phân xưởng
cơ điện, phân xưởng khai thác đá, và phân xưởng sản xuất bê tông.
Đối với phân xưởng liệu có nhiệm vụ sản xuất bột phối liệu, số người
trong phân xưởng khoảng 50 người.Trong đó có một quản đốc phân xưởng, hai
phó quản đốc phân xưởng, hai thống kê và ba tổ trưởng, làm ba ca liên tục.
Đối với phân xưởng lò có nhiệm vụ sản xuất clinke, số người trong phân
xưởng khoảng 53 người. Trong đó có một quản đốc phân xưởng, ba phó quản
đốc phân xưởng, một thống kê và sáu tổ trưởng, làm ba ca liên tục.
Đối với phân xưởng thành phẩm có nhiệm vụ sản xướt xi măng rời và xi
măng bao. Bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân
xưởng, một cán bộ kĩ thuật, một tổ trưởng và 98 công nhân sản xuất, làm ba
ca liên tục.

Đối với phân xưởng cơ điện phục vụ sửa chữa, kiểm tra, bảo dưỡng thiết
bị sản xuất toàn nhà máy. Số người trong phân xưởng có 35 người. Trong đó
có một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một tổ trưởng,
chủ yếu làm theo giờ hành chính.
Đối với phân xưởng khai thác đá có nhiệm vụ khai thác và sản xuất đá
hộc, đá dăm, số công nhân viên trong phân xưởng là 47 người, trong đó bao
gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng, một thống kê,
một tổ trưởng sản xuất, làm vào giờ hành chính.
Đối với phân xưởng sản xuất bê tông có nhiệm vụ sản xuất gạch bê tông,
cột điện. Bao gồm một quản đốc phân xưởng, một phó quản đốc phân xưởng,
một thống kê và 86 công nhân sản xuất, làm hai ca.
2.3.2. Yếu tố Marketing
Marketing có thể mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
14


thoã mãn nhu cầu mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Hiện nay, Công ty không có bộ phận marketing. Các hoạt động
marketing đều do phòng kế hoạch - kỹ thuật đảm nhận. Song các hoạt động
này hiện nay còn rất yếu. Các hoạt động nghiên cứu thị trường (tìm hiểu các
chính sách, chiến lược của đối thủ cạnh tranh; nhu cầu khách hàng...), xúc
tiến bán hàng hầu như là không có.
Việc chăm sóc khách hàng không thường xuyên. Công ty đã để mất dần
uy tín đối với khách hàng truyền thống và để cho đối thủ cạnh tranh xâm nhập
vào. Việc tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường cũng không được
xem xét nhiều. Nhìn chung, hoạt động marketing của Công ty chưa được quan
tâm nhiều, yếu kém.
2.3.3. Yếu tố nhân sự
Công ty có một lực lượng lao động lớn, nhân công rẻ. Song, Công ty lại
thiếu một đội ngũ cán bộ quản lý có tri thức, năng lực tiếp thu kiến thức quản

lý mới; thiếu đội ngũ lao động chuyên môn, đặc biệt là cán bộ phụ trách hoạt
động marketing, phụ trách hoạt động xây dựng kế hoạch; thiếu đội ngũ công
nhân có tay nghề bậc thợ cao. Vì vậy, năng suất lao động không cao. Mặc dù
vậy, lực lượng lao động này lại không được thường xuyên đào tạo để nâng
cao tay nghề, trình độ. Đây là một khó khăn nan giải cho Công ty khi muốn
thay đổi công nghệ sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng.

15


Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2007-2011
Đơn vị: người
So sánh 08/07

So sánh 09/08

So sánh 10/09

So sánh 11/10

320

51

12,91

-71

-15,91

-36

-9,6

-19

-5,6

38

31

2

6,67

3

329,37

3

8,57

-7

-18,42

115

118

121

13

14,94

15

15

3

2,60

3

2,54

648

623

606

66

12,89

70

12,11

-35

-5,40

-17

-2,73

Năm

Năm

Năm

Năm

Năm

2007

2008

2009

2010

2011

Công nhân kĩ thuật

395

446

375

339

Trung cấp

30

32

35

87

100

512

578

Tiêu chí

Cao đẳng, ĐH và
trên đại học
Tổng số

Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính

16


2.3.4. Yếu tố tổ chức quản lý và văn hóa doanh nghiệp
Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty là mô hình trực tuyến nên nó đảm
bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị, tránh được sự chồng chéo mệnh
lệnh từ nhiều cấp quản trị xuống. Song nó cũng bộc lộ nhiều hạn chế: không
sử dụng được các chuyên gia trong hoạt động quản trị; đường ra quyết định
quản trị dài có thể làm mất thời cơ, cơ hội, mất tính linh hoạt; thông tin chậm
và có thể không chính xác. Đặc biệt, đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công
ty là có sự phân tán theo không gian ( do đặc điểm khai thác tài nguyên) nên
việc quản trị trực tuyến sẽ gây nhiều khó khăn ( thông tin giữa các cấp quản
trị chậm và có thể không chính xác làm mất đi các cơ hội, thời cơ kinh doanh
hay không lường trước được cũng như phản ứng kịp thời trước những thay
đổi của môi trường kinh doanh ).
2.4. Lập ma trận chiến lược Swot
Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy co, mạnh,
yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT ).
Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu
và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm cảu các ô tương
ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác
điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu.
Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát

triển 4 nhóm chiến lược sau:
- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh
bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên
trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài.
- Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng những điểm mạnh
của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên
17


ngoài.
- Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): phòng thủ nhằm giảm đi
những mặt yếu và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
Bảng 4: Ma trận cơ hội - nguy cơ/ điểm mạnh - điểm yếu:
* Các điểm mạnh (S)

* Các điểm yếu (W)

1. Tài chính tương đối tốt

1. Lao động có trình độ

2. Nguồn lao động dồi dào quản lý, tay nghề bậc thợ
với giá nhân công thấp

thấp

3. Một số có kỹ thuật hiện 2. Phần lớn thiết bị, công
* Cơ hội (O)

đại.
nghệ đã lạc hậu
Mở rộng thị trường bằng Đầu tư công nghệ mới

1. Thị trường mở rộng

sản phẩm có chất lượng ....

2. Chuyển giao kỹ thuật - ngày càng cao ( O2S3)
công nghệ
* Nguy cơ (T)

...
Tăng cường chiến lược

1. Đối thủ có công nghệ cao

marketing (T1S1)

2. Sự quản lý lỏng lẽo của ...
Nhà nước

Nguồn: Phòng kế hoạch Công ty
Như vậy, phương án chiến lược đưa ra là:
- Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao ( O2S3)
- Tăng cường chiến lược marketing (T1S1)
- Đầu tư công nghệ mới
- Chuẩn bị các nguồn lực cho sự phát triển trong giai đoạn đến năm
2010....

18


PHẦN 3: ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
TẠI CÔNG TY TNHH XÂY DỰNG THƯƠNG MẠI NAM Á
3.1. Những thành tựu đã đạt được trong công tác quản trị chiến
lược tại công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á
Trong những năm gần đây, bên cạnh những thuận lợi cơ bản do đổi mới
đem lại, còn có nhiều khó khăn thử thách do hậu quả của thiên tai và những
tác động tiêu cực của cuộc khủng hoảng tài chính khu vực, đặc biệt việc cắt
giảm mạnh vốn cho đầu tư XDCB, đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, sự cạnh
tranh ngày càng gay gắt nhất là thị trường Xây dựng.
Với truyền thống đoàn kết, phát huy nội lực và được sự chỉ đạo sâu sát
của Tổng giám đốc công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á đã phấn đấu
đạt được những thành tựu đáng ghi nhận:
- Chỉ trong vòng hai năm 2010 và 2011, Công ty đã sản xuất và bán
được một khối lượng xi măng lớn và các sản phẩm phục vụ cho ngành xây
dựng trong tỉnh, tham gia đấu thầu, chọn thầu trên 15 công trình lớn nhỏ
thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau ở Hà Nội và một số tỉnh lân cận.
- Công ty đã sản xuất được loại xi măng trắng có chất lượng tốt mà rất ít
các xí nghiệp sản xuất xi măng trong nước làm được.
- Trong thời điểm hiện nay trong khi vốn đầu tư xây dựng giảm, thị
trường vật liệu xây dựng cạnh tranh gay gắt thì việc lo tương đối đầy đủ việc
làm cho công nhân là việc làm rất đáng hoan nghênh.
- Đời sống cán bộ công nhân viên của công ty ngày càng được cải thiện,
thu nhập trong những năm qua là khá cao trong mặt bằng chung cả nước.
3.2. Những hạn chế, tồn tại
Mặc dù Công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á đã đạt được những
thành tựu đáng khả quan đáng ghi nhận trong những năm gần đây, song vẫn
còn không ít những những tồn tại và vướng mắc mà Công ty cần phân tích rõ

nguyên nhân và tìm giải pháp khắc phục. Cụ thể là:
19


- Chưa mở rộng các hoạt động kinh doanh khác vì vậy công tác tham gia
đấu thầu, dự thầu trong lĩnh vực xây dựng có tỷ lệ trúng thầu không cao .
- Thị trường sản xuất kinh doanh còn bó hẹp trong phạm vi Hà Nội, chưa
có nhiều khách hàng ở các tỉnh xa.
- Công tác tổ chức lao động còn chưa đi kịp với tình hình sản xuất kinh
doanh của Công ty.
- Máy móc và trang thiết bị còn lạc hậu và chưa đồng bộ, vẫn còn nhiều
công đoạn thủ công gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả quản lý.
- Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành sản xuất của Công ty còn chưa
hợp lý. Vì thế khả năng phân tích tổng hợp các thông tin về Công ty và thị
trường chưa cao, khiến Công ty chưa có khả năng đưa ra các quyết định lớn có
lợi ích lâu dài, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công
ty trong tương lai.
Những đánh giá cá nhân về tổ chức thực hiện chiến lược sản xuất của
công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á
 Về thực hiện chiến lược sản xuất
- Nhìn chung tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất của Công ty không
được tốt, có khi vượt mức kế hoạch rất nhiều (170%, thậm chí có khi vượt
259% kế hoạch), song cũng có khi lại chỉ hoàn thành được 40 –50% kế
hoạch. Công ty thường vượt kế hoạch sản xuất sản phẩm chính ( Xi măng
đen, các chất phụ gia) và không hoàn thành kế hoạch ở mức rất thấp ở dịch
xây dựng và kinh doanh vật liệu xây dựng (có khi chỉ đạt 49% kế hoạch và
không bao giờ hoàn thành kế hoạch ở dịch vụ này). Việc không hoàn thành
hay vượt quá kế hoạch sản xuất xảy ra đều trong hầu hết các năm.
- Trong những năm này đều không xảy ra sự kiện gì lớn (như: thay đổi
công nghệ, mở rộng thị trường, cơ cấu tài chính, nhân sự hay nhu cầu sản

phẩm , chính sách của Nhà nước về ngành ...) để ảnh hưởng mạnh đến tình
hình thực hiện kế hoạch của Công ty. Điều đó cho thấy, công tác xây dựng kế
hoạch sản xuất còn nhiều yếu kém, chưa có tính năng động, không sát thực
với thị trường cũng như năng lực sản xuất tiêu thụ của Công ty.
20


 Về thực hiện kế hoạch các mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu của Công ty không được xây dựng một cách cụ thể nên các
chỉ tiêu kinh tế khi xây dựng kế hoạch không nhiều.
- Nhận xét: Năm 2008, năm 2009 Công ty không đạt được kế hoạch đề
ra, các mục tiêu đề ra vượt quá khả năng, năng lực của Công ty. Nhưng sang
năm 2010, 2011 Công ty có điều chỉnh lại các mục tiêu hợp lý hơn và vượt
mức kế hoạch đề ra.
- Như vậy, có thể thấy công tác xác định mục tiêu của Công ty là chưa
tốt. Chính vì vậy, Công ty cần nghiên cứu thật kỹ những yếu tố môi trường để
hoạch định mục tiêu chiến lược cho sát với tình hình thực tế của Công ty.
Mục tiêu có sát với tình hình thực tế thì công tác thực hiện chiến lược mới
đảm bảo đạt yêu cầu.
3.3.
Nguyên nhân của những tồn tại
- Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh còn hạn hẹp nên khả năng
trúng thầu không cao.
- Thị trường tiêu thụ còn bị bó hệp, chủ yếu là ở Hà Nội và một số tỉnh
lân cận.
- Chưa chú ý đầu tư vào trang máy móc thiết bị do phân bổ cơ cấu vốn
chưa hợp lý.
- Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty chưa được hợp lý.
- Công tác xây dựng chiến lược sản xuất còn nhiều yếu kém.
- Chiến lược xây dựng sản xuất của công ty quá chung chung và chưa đi

vào cụ thể.
- Đội ngũ xây dựng chiến lược không có chuyên môn sâu về nghiệp vụ này.
3.4. Một số đề xuất chiến lược của cá nhân
3.4.1. Phương hướng, nhiệm vụ công tác của công ty trong những
năm tới
Mục tiêu của kế hoạch đổi mới, phát triển chính trong giai đoạn 2010 2015 là trên cơ sở thực hiện có hiệu quả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh
hiện có đồng thời nâng tầm Công ty trở thành một trong những doanh nghiệp
tư nhân lớn mạnh của ngành công nghiệp trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng.
Phát triển truyền thống của đơn vị, phát huy dân chủ, duy trì và phát

21


triển tinh thần đoàn kết tin tưởng sự lãnh đạo của Đảng ủy, Giám đốc Công ty
trong CBCNV.
Tiếp tục khai thác nội lực và đổi mới quản lý sản xuất kinh doanh, phấn
đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm bảo sự phát triển ổn định,
bền vững.
Chú trọng nghiên cứu, mở rộng thị trường, lĩnh vực hoạt động để tìm
việc và tiêu thụ sản phẩm, bám sát chương trình kích cầu của Chính Phủ và
Thành phố như: Phát triển nhà ở, thủy lợi, bê tông hóa kênh mương, đường
giao thông và các công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị... đảm bảo thị phần trên
thị trường Tỉnh và một số tỉnh khác.
Tiếp tục đa dạng hóa các ngành nghề kinh doanh, tăng cường liên doanh,
liên kết với các tổ chức, cá nhân để phát triển sản xuất, không ngừng tăng
doanh thu và lợi nhuận của Công ty, nhanh chóng tạo động lực có tính đột
phá để vượt qua những tồn tại, hạn chế, đưa Công ty phát triển cao hơn và
bền vững hơn.
Tập trung chỉ đạo, tổ chức, lập và thực hiện các dự án đầu tư kinh doanh
và phát triển nhà ở, phát triển đô thị, coi đây là nhiệm vụ chính để lo việc làm

lâu dài và tạo thu nhập cho CBCNV, tích lũy để củng cố và phát triển Công ty.
Đào tạo, nâng cao chất lượng lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý chiến
lược:
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của
bất kỳ doanh nghiệp nào. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định
mục tiêu; phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn thực hiện và kiểm tra các
chiến lược của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch
hoá tổng quát có đúng đắn đến mức độ nào đi chăng nữa nó cũng không thể
mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. Tuy
nhiên, để mang lại hiệu quả cao nhất thì nguồn nhân lực cũng phải đặt trong
điều kiện của xã hội, của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Có như
22


vậy mới đạt được mục tiêu đề ra.
Muốn thiết lập được một hệ thống chiến lược kinh doanh dẫn dắt các
hoạt động của công ty và có tính khả thi cao thì đòi hỏi đàu tiên là phải có đội
ngũ cán bộ làm công tác chiến lược có kinh nghiệm, năng lực và nhất là trình
độ chuyên môn. Công ty chưa có cán bộ có sự am hiểu chiến lược kinh doanh
một cách đầy đủ và có hệ thống. Một đội ngũ cán bộ am hiểu về chiến lược
kinh doanh sẽ là điều kiện tiên quyết góp phần hình thành nên hệ thống chiến
lược kinh doanh của Công ty. Để có được những cán bộ có khả năng xây
dựng được hệ thống chiến lược kinh doanh cho Công ty thì Công ty có thể lựa
chọn một trong những cách sau:
-

Công ty tổ chức cho cán bộ quản lý đi học thêm về kiến thức quản lý

kinh tế và chiến lược kinh doanh tai các trường đại học thuộc khối kinh tế :
học tại chức, bằng hai...

-

Công ty có thể tuyển thêm nhân viên là những người đã tốt nghiệp

đại học thuộc khối kinh tế, có chuyên môn về nghiệp vụ chiến lược kinh
doanh. Giải pháp này có nhược điểm là Công ty khó có thể tuyển được những
người có kinh nghiệm. Hơn nữa, nếu tuyển những người chưa có kinh
nghiệm thì chiến lược xây dựng sẽ có thể không có tính khả thi vì trước đây
Công ty chưa xây dựng chiến lược kinh doanh bao giờ. Vì vây, một giải pháp
tốt hơn là Công ty nên thuê các chuyên gia có trình độ cao về chiến lược giúp
Công ty hoặc gửi cán bộ đi đào tạo chuyên về lĩnh vực này.
-

Bên cạnh việc đào tạo đội ngũ cán bộ làm chiến lược, Công ty cần có

biện pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực một cách toàn diện: Để tăng
khả năng cạnh tranh Công ty cần phải áp dụng kỹ thuật công nghệ mới. Vì
vậy, Công ty cần tào tạo, nâng cao trình độ, lực lượng lao động trực tiếp để có
thể sử dụng được máy móc thiết bị công nghệ hiện đại.
Tổ chức công tác điều tra, nghiên cứu nhu cầu thị trường, đẩy mạnh
hoạt động marketing để ngày càng chiếm lĩnh thị trường
23


-

Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh phát triển doanh nghiệp,

một trong những nhân tố dẫn đến sự thành công của công ty là phải nắm bắt
được thông tin thị trường. Những thông tin chính xác, kịp thời và đầy đủ về

thị trường là điều kiện cận và tiên quyết để xác định nhiệm vụ sản xuất và tổ
chức sản xuất. Một trong những nguyên nhân dẫn đến kết quả sản xuất kinh
doanh của công ty đạt được những thành tích đáng kể là do công ty đã nắm bắt
được nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, công tác điều tra nghiên cứu thị trường
của Công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á vẫn còn nhiều bất cập, trong
nhiều trường hợp Công ty chưa thực sự theo kịp yêu cầu thị trường, thông tin
sai lệch, chậm trễ hoặc chưa đầy đủ đã dẫn đến tình trạng phải chi phí rát nhiều
thời gian công sức, tiền của nhưng vẫn không đạt được kết quả như mong
muốn. Do không tin đầy đủ về thị trường và thông tin về các đối thủ cạnh tranh
trong nhiều trường hợp Công ty tự đánh mất cơ hội kinh doanh.
3.4.2. Một số giải pháp khắc phục những tồn tại trong công tác xây
dựng chiến lược của công ty TNHH xây dựng thương mại Nam Á
 Đầu tư đổi mới công nghệ sản xuất
Hiện nay, Công ty vẫn đang sử dụng công nghệ sản xuất lò đứng. Loại
công nghệ này đã cũ, công suất không lớn chỉ đạt 85.000 tấn/năm. Tính chất
sản xuất không liên tục, đòi hỏi sau mỗi mẻ sản phẩm lại phải có thời gian
chờ và tiếp liệu mới. Do vậy hiệu suất sử dụng công nghệ này không cao.
Loại công nghệ mới hiện nay mà các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng là
công nghệ lò quay, công suất đạt 2 đến 3 triệu tấn/năm. Hiệu suất sử dụng
liên tục, tiết kiệm được nhân công lao động và nguyên liệu, nhiên liệu.
Giải pháp đầu tư đổi mới công nghệ đối với công ty hiện nay là cấp bách
nếu muốn phát triển mạnh vào năm 2015. Với công suất 0.85 triệu tấn hiện
nay, Công ty chỉ cung ứng đủ trong tỉnh, và một phần cho các tỉnh bạn, chưa
đáp ứng được nhu cầu cần thiết hiện nay của thị trường.
- Phương án 1. Đầu tư mua mới công nghệ sản xuất của nước ngoài:
+ Giá trị công nghệ lò quay sản xuất xi măng khô, loại trung bình (2
24


đến 3 triệu tân/năm) là 12 triệu USD.

+ Với tiềm năng của Công ty, việc xin vay vốn hỗ trợ vốn đầu tư là
hoàn toàn khả thi. Song, với chi phí đầu tư quá lớn như vậy, thị trường của
Công ty chưa lớn, uy tín còn chưa phát triển... thì khả năng thu hồi vốn ngay
để tiếp tục phát triển là chưa khả thi.
- Phương án thứ 2. Công ty cũng có thể liên kết với các Công ty khác:
+ Công ty có thể lien kết với các công ty như Hoàng Thạch, Chinfon...
để chuyển giao công nghệ. Việc chuyển giao công nghệ với các doanh nghiệp
trong nước sẽ tiết kiệm hơn và phù hợp hơn đối với Công ty vì công suất và
năng lực của Công ty hiên nay rất bị giới hạn.
+ Mặt khác, Công ty cũng nên đầu tư vào dây chuyền sản xuất clinke để
cung ứng cho các Công ty Xi măng khác như Hoàng Thạch, Hải Phòng... vì
trong một vài năm tới, nguồn nguyên liệu của các Công ty này đang bị đe doạ
bởi sự khai thác mạnh mẽ hiện nay của chính các Công ty này.
Tỷ suất lợi nhuận của việc đầu tư này đã được Phòng kỹ thuật của Công
ty tính toán. Nếu so sánh việc đầu tư mới và chuyển giao công nghệ của các
nhà máy Việt Nam thì việc chuyển giao công nghệ của các nhà máy Việt Nam
sẽ giúp cho hiệu quả kinh doanh của Công ty đạt tốt hơn vì chi phí thấp hơn
mà vẫn nâng cao năng suất hiện tại của Công ty. Đối với chuyển giao công
nghệ trong nước thì chi phí đầu tư chỉ là 2 triệu USD. Do vậy Công ty nên lựa
chọn phương án chuyển giao công nghệ trong nước. Doanh nghiệp lựa chọn
phù hợp là Xi măng Hoàng Thạch vì có nhiều điểm tương đồng về cơ cấu tổ
chức, nguồn vốn, các nguồn nguyên vật liệu như Công ty TNHH xây dựng
thương mại Nam Á thời kỳ đầu mà công ty này mới đầu tư.
 Xác định chính xác mục tiêu và Phân tích môi trường
- Xác định chính xác mục tiêu phát triển.
Với các mục tiêu hiện nay của Công ty đề ra tới nằm 2015, theo tôi là
chưa khả thi.
Bởi lẽ nếu xét theo năng lực hiện tại, với nguồn vốn, tính chất sở hữu,

25