Tạo động lực lao động tại công ty cổ phần trung đô

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
----------

NGUYỄN VĂN THÀNH

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
----------

NGUYỄN VĂN THÀNH

TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Mã số

: 60 34 01 02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. LÊ KIM LONG
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG

TS. ĐỖ THỊ THANH VINH
KHÁNH HÒA - 2015

KHOA SAU ĐẠI HỌC


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sỹ “Tạo động lực lao động tại công ty cổ
phần Trung Đô” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi. Các số liệu trong luận văn
là trung thực. Kết quả nghiên cứu chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào từ
trước tới nay.

Tác giả

Nguyễn Văn Thành


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Lê Kim Long đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ
tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành bản luận văn này. Xin chân thành cảm ơn

các thầy, cô giáo của Trường ĐH Nha Trang, Khoa Sau đại học và Khoa Kinh tế đã
đóng góp nhiều ý kiến sâu sắc, cũng như động viên, giúp đỡ để tôi có thể hoàn thành
bản luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các anh chị, các bạn tại Công ty Cổ phần Trung Đô đã
nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp những ý kiến hết sức quý báu cũng như cung cấp các tài
liệu quan trọng cho bản luận văn này.

Khánh Hòa, ngày …tháng năm 2015
Học viên

Nguyễn Văn Thành


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................ii
MỤC LỤC.................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................... v
DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU.................................................................................. vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ .............................................................................. vii
MỞ ĐẦU.................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ......................................................................... 7
1.1. Các khái niệm cơ bản ......................................................................................... 7
1.1.1. Nhu cầu – lợi ích của người lao động........................................................ 7
1.1.2. Động cơ thúc đẩy...................................................................................... 8
1.1.3. Động lực làm việc..................................................................................... 9
1.1.4. Tạo động lực làm việc ............................................................................ 11

1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động...................................................... 11
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abarham Maslow (1943).......................... 12
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg (1957) .............................. 13
1.2.3. Học thuyết về công bằng của J. Stacy. Adams ........................................ 14
1.2.4. Thuyết ERG của Relatedness, Growth.................................................... 15
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.......................................................... 15
1.2.6. Thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner........................................... 16
1.3. Các nội dung tạo động lực lao động trong doanh nghiệp ................................... 17
1.3.1. Nhóm những nhân tố duy trì ................................................................... 17
1.3.2. Nhóm các nhân tố thúc đẩy..................................................................... 19
1.4. Ý nghĩa của tạo động lực lao động ..................................................................... 23
1.5. Kinh nghiệm trong công tác tạo động lực lao động của các doanh nghiệp .......... 24
1.5.1. Nâng cao vai trò của công tác tạo động lực lao động............................... 24
1.5.2. Những tồn tại thường thấy của công tác tạo động lực trong các doanh
nghiệp ..................................................................................................................... 24


iv
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ ....................................................................... 25
2.1. Tổng quan về công ty cổ phần Trung Đô............................................................ 25
2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty.......................... 25
2.1.2.Cơ cấu tổ chức của công ty ...................................................................... 27
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2009- 2014......... 30
2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty............................................................. 31
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty cổ phần Trung Đô......................... 39
2.2.1. Thực trạng công tác duy trì ..................................................................... 40
2.2.2. Thực trạng công tác thúc đẩy .................................................................. 46
2.3. Một số nhận xét về công tác động lực tại công ty hiện nay................................. 64
2.3.1. Những mặt tích cực ................................................................................ 65

2.3.2. Hạn chế .................................................................................................. 66
2.3.3. Nguyên nhân .......................................................................................... 67
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN TRUNG ĐÔ ...................................................... 69
3.1. Định hướng phát triển của Công ty .................................................................... 69
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty... 69
3.2.1. Giải pháp chung...................................................................................... 69
3.2.2. Hoàn thiện công tác bố trí sử dụng lao động ........................................... 70
3.2.3. Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc đối với người lao
động gắn với công tác trả lương................................................................................ 76
3.2.4. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển đối với người lao động ........... 82
3.2.5. Điều chỉnh chế độ khen thưởng kịp thời, khoa học, hợp lý...................... 82
3.2.6. Xây dựng nội quy chính sách, quy định quy chế nội bộ phù hợp giữa mục
tiêu chung của tổ chức với người lao động................................................................ 83
3.2.7. Làm giàu công việc................................................................................. 84
3.2.8. Lãnh đạo trực tiếp cùng nhân viên thiết lập mục tiêu .............................. 84
3.2.9. Khuyến khích bản thân người lao động tự tạo động lực làm việc ............ 85
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 87
PHỤ LỤC


v

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

DN

:

Doanh nghiệp

ĐG

:

Đánh giá

HĐLĐ

:

Hợp đồng lao động

HĐQT

:

Hội đồng quản trị

KCN

:

Khu công nghiệp

KV

:

Khu vực

LĐ

:

Lao động

NLĐ

:

Người lao động

PTCV

:

Phân tích công việc

QTNL

:

Quản trị nhân lực

TBLĐ

:

Trung bình lao động

TCHC

:

Tổ chức hành chính

TNHH

:

Trách nhiệm hữu hạn


vi

DANH MỤC BẢNG SỐ LIỆU
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu của Trung Đô ..........................................30
Bảng 2.2: Thống kê số lượng lao động qua các năm ..................................................31
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính qua các năm...............................................32
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ ....................................................................32
Bảng 2.5: So sánh thu nhập bình quân của công ty với đối thủ cạnh tranh năm 2014 ......33
Bảng 2.6: Biến động tăng giảm nhân sự qua các năm.................................................33
Bảng 2.7: Biến động nội bộ qua các năm ...................................................................34
Bảng 2.8: Một số sản phẩm của Công ty ....................................................................35

Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả điều tra cảm nhận của người lao động về môi trường làm
việc tại Công ty..........................................................................................................45
Bảng 2.10: Tiền lương bình quân lao động ................................................................47


vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng của người lao động về quy định, nội quy nội bộ .............40
Biểu đồ 2: Mức độ hài lòng của lao động về các quy định kiểm tra, giám sát.............41
Biểu đồ 3: Mức độ ảnh hưởng của điều kiện làm việc đến động lực làm việc của lao
động...........................................................................................................................43
Biểu đồ 4: Điều kiện làm việc của người lao động .....................................................43
Biểu đồ 5: Sự tác động của môi trường làm việc đến động lực làm việc.....................44
Biểu đồ 6: Sự tác động của tiền lương đến động lực làm việc của lao động................48
Biểu đồ 7: Mức độ hài lòng của người lao động về chính sách tiền lương..................49
Biểu đồ 8: Tiền lương lao động được nhận gắn với kết quả thực hiện công việc ........50
Biểu đồ 9: Mức tiền lương của lao động so với mức trung bình chung.......................51
Biểu đồ 10: Phân công công việc tác động đến động lực làm việc..............................52
Biểu đồ 11: Sự phù hợp giữa công việc được giao với năng lực lao động ..................52
Biểu đồ 12: Mức độ hài lòng về công việc được giao.................................................53
Biểu đồ 13: Tính thách thức trong công việc tác động đến động lực làm việc ............53
Biểu đồ 14: Tính thách thức trong công việc của người lao động hiện nay.................54
Biểu đồ 15: Mức độ hài lòng của người lao động về tính thách thức trong công việc......54
Biểu đồ 16: Cơ hội thăng tiến trong công việc tác động đến động lực làm việc ..........55
Biểu đồ 17: Cơ hội thăng tiến trong công việc của lao động.......................................55
Biểu đồ 18: Mức độ hài lòng về điều kiện phát triển và cơ hội thăng tiến ..................56
Biểu đồ 19: Đánh giá thực hiện công việc tác động đến động lực làm việc ................56
Biểu đồ 20: Mức độ hài lòng của lao động về công tác đánh giá thực hiện công việc .....57
Biểu đồ 21: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc phù hợp nội dung công việc.........58

Biểu đồ 22: Mức độ người lao động nhận được thông tin phản hồi sau đánh giá ........58
Biểu đồ 23: Thực hiện công bằng trong đánh giá thực hiện công việc ........................59
Biểu đồ 24: Cơ hội đào tạo, phát triển thúc đẩy động lực làm việc .............................59
Biểu đồ 25: Cơ hội đào tạo phát triển của người lao động tại Công ty........................61
Biểu đồ 26: Mức độ hài lòng về công tác đào tạo và phát triển...................................61
Biểu đồ 27: Mức độ hài lòng của người lao động về công tác khen thưởng................62
Biểu đồ 28: Hiệu quả và thành tích thực hiện công việc trong khen thưởng ...............64
Biểu đồ 29: Giá trị phần thưởng tác động đến động lực lao động ...............................64


viii
Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow.........................................................................12
Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của Công ty .........................................................27
Sơ đồ 2.2: Dây chuyền sản xuất gạch granite. ............................................................37
Sơ đồ 2.3: Công nghệ sản xuất gạch bằng lò tuynel ...................................................38
Sơ đồ 2.4: Chu trình khen thưởng hoàn thiện .............................................................62
Sơ đồ 3.1: Quy trình phân tích công việc kiến nghị....................................................75
Sơ đồ 3.2: Quy trình đánh giá thực hiện công việc kiến nghị tại Trung Đô.................77


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đã gia nhập WTO và sẽ gia nhập Cộng đồng kinh tế ASEAN vào
cuối năm 2015. Điều này đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những cơ
hội và thách thức to lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng gắt gao đối của cơ
chế kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế. Tính cạnh tranh trên thị trường ngày
càng khốc liệt, do đó các doanh nghiệp luôn phải đặt ra những chiến lược, kế hoạch
mục tiêu cụ thể để có thể đứng vững trên thương trường. Nguồn nhân lực là một trong

những nhân tố quan trọng góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chính vì vậy mà để có thể đứng vững trong cạnh tranh và có thể phát triển lâu dài và
ổn định, các doanh nghiệp chuyển hướng sang việc sử dụng nguồn nhân lực của doanh
nghiệp như một nhân tố để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Khai thác nguồn lực con người sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trong cạnh
tranh. Do đó, một vấn đề lớn đặt ra cho các doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để
có thể khai thác tối đa hiệu quả nguồn nhân lực, nâng cao khả năng làm việc của nhân
viên? Để tăng cường hiệu quả hoạt động lao động, tạo ra năng suất cao cần có những
nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo; điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương
pháp mà người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên. Trên thực tế, nhiều
công ty, doanh nghiệp ở Việt Nam chưa coi trọng công tác này, doanh nghiệp mới chỉ
quan tâm đến hiệu quả sử dụng vốn, doanh thu hay lợi nhuận. Một số doanh nghiệp
cũng chú trọng quan tâm đến vấn đề tạo động lực cho nhân viên của mình, nhưng công
tác này chưa thật sự hiệu quả khi mà họ chỉ chú trọng đến tăng lương cho nhân viên để
tạo động lực.
Hiện trạng lao động rời bỏ doanh nghiệp, nhân viên không có tư tưởng gắn bó
lâu dài với công ty; hay thái độ làm việc mang tính đối kháng hơn là tích cực đóng góp
ngày càng phổ biến. Đặc biệt là các doanh nghiệp tại các thành phố lớn, thu hút nhiều
lao động thì tình trạng này càng phổ biến hơn nữa. Các thành phố lớn thường thu hút
nhiều doanh nghiệp đầu tư, do đó số lượng các doanh nghiệp, tổ chức cũng rất lớn và
thu hút lực lượng lao động cao trên cả nước. Chính vì vậy mà nhiều lao động sẵn sàng
rời bỏ vị trí và doanh nghiệp đang làm việc để tìm kiếm cơ hội mới, môi trường làm
việc tốt hơn. Điều này gây ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp do việc tuyển dụng và
đào tạo một nhân viên mới cần một thời gian dài và chi phí cũng khá cao. Nguyên


2
nhân của tình trạng này phần lớn do người lao động không tìm thấy lợi ích hay nguồn
động viên để gắn bó với doanh nghiệp; do nhà quản trị doanh nghiệp chưa thực sự
hiểu nhu cầu thực sự của nhân viên để có những tác động kịp thời.

Công ty Cổ phần Trung Đô là một trong những công ty xây dựng lớn tỉnh Nghệ
An và khu vực Bắc miền Trung. Qua quá trình hoạt động và phát triển, Công ty ngày
càng mở rộng với số lượng lao động tăng qua các năm. Do hoạt động chính của của
công ty là vận tải, xây dựng, sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, bất động sản cho
nên đội ngũ nhân công của công ty lớn. Tuy nhiên, đây cũng là những ngành nghề dễ
gặp cạnh tranh về nhân lực do xuất hiện nhiều công ty trên thị trường. Do đó hiện
tượng lao động có xu hướng rời bỏ doanh nghiệp hiện tại ngày càng cao. Năm 2014 số
lao động xin chấm dứt hợp đồng gần 70 người. Hoạt động nhân sự, trong đó có công
tác tạo động lực lao động luôn được các nhà quản lý tại Công ty quan tâm và chú
trọng. Đứng trước thực trạng đó, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Tạo động lực lao động
tại Công ty cổ phần Trung Đô” cho luận văn thạc sỹ của mình. Tạo động lực cho
người lao động là một chủ đề nghiên cứu truyền thống của chuyên ngành quản trị kinh
doanh. Dù vậy, hiện vẫn chưa có nghiên cứu nào về chủ đề này tại Công ty cổ phần
Trung Đô.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Nghiên cứu đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo
động lực cho người lao động nhằm góp phần phát triển bền vững Công ty…
Mục tiêu cụ thể:
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Trung Đô từ
đó xác định giá ưu điểm, hạn chế và các nguyên nhân có tác động tích cực, nguyên
nhân gây hạn chế.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Công ty
cổ phần Trung Đô.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 . Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiện cứu của luận văn là công tác tạo động lực cho người lao động
tại Công ty cổ phần Trung Đô.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Số liệu thứ cấp: Thu thập từ các Báo cáo nội bộ của Công ty Cổ phần Trung Đô
giai đoạn 2009-2014

3
- Số liệu sơ cấp: Khảo sát điều tra từ Cán bộ công nhân viên của Công ty cổ phần
Trung Đô trong tháng 9/2014
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, tác giả sử dụng một số phương pháp
nghiên cứu chủ yếu đó là: phương pháp Tổng lược tài liệu; phân tích – tổng hợp và
phân tích – so sánh nhằm rút ra tình hình chung tại doanh nghiệp
Phương pháp Tổng lược tài liệu
Phương pháp nghiên cứu tại bàn được sử dụng để khái quát tình hình nghiên
cứu, hình thành cơ sở lý luận cho luận văn. Kế thừa những phát hiện và những kiến
thức của các đề tài nghiên cứu tương tự; từ đó hình thành khung nghiên cứu cho luận
văn để việc nghiên cứu khoa học và hiệu quả hơn, có ý nghĩa ứng dụng trong doanh
nghiệp. Thông qua phương pháp nghiên cứu tại bàn, kế thừa tác giả đã tra cứu và tìm
hiểu các thông tin thứ cấp từ các nguồn khác nhau: các bài viết đăng trên các báo, tạp
chí khoa học; các luận án, luận văn của các tác giả có liên quan đến đề tài. Từ đó, tác giả
chọn lọc và kế thừa các kết quả cần thiết cho quá trình thực hiện luận văn của mình.
Phương pháp điều tra qua bảng hỏi
Luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp điều tra, khảo sát qua bảng hỏi với các
đối tượng lao động tại Công ty để nghiên cứu thực trạng, đánh giá công tác tạo động
lực. Các câu hỏi trong bảng nhằm thu thập các thông tin và số liệu để phục vụ cho mục
đích nghiên cứu. Các đối tượng được hỏi sẽ trả lời các câu hỏi trong bảng một cách
khách quan và gửi lại cho tác giả. Căn cứ vào từng mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu,
bảng hỏi thiết kế khoa học, ngắn gọn, dễ hiểu để việc điều tra thuận lợi và có ý nghĩa.
Sau khi thu hồi các phiếu điều tra, tập hợp lại và tổng hợp làm sạch, loại bỏ những
phiếu không phù hợp; lấy kết quả để phân tích, đánh giá.
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp sau để phục vụ cho quá trình
nghiên cứu:
- Phương pháp, phân tích tổng hợp

+ Phân tích tổng hợp theo thời gian
+ Phân tích tổng hợp theo vấn đề, đối tượng
- Phương pháp phân tích, so sánh
5. Những đóng góp của luận văn:
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần
Trung Đô


4
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho
Công ty cổ phần Trung Đô.
6. Tổng quan về các nghiên cứu trước đó có liên quan đến đề tài
Vấn đề tạo động lực nhằm kích thích tính tích cực, sáng tạo của con người trong
lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học, nhà nghiên
cứu và các học giả.
Tại Việt Nam, có rất nhiều các đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực trong
các doanh nghiệp, tổ chức cụ thể. Tác giả xin tổng quan, giới thiệu một số đề tài.
Đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần
dệt may 29/3”- tác giả Võ Thị Hà Quyên, năm 2013 đã nghiên cứu động lực lao động
tại công ty giai đoạn năm 2008-2012.
Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích thống kê, phân tích tổng hợp, so
sánh và quy nạp; đồng thời điều tra, phỏng vấn qua bảng hỏi để phân tích và đánh giá
thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty từ đó đưa ra những giải pháp
tạo động lực.
Trong luận văn, tác giả cũng chỉ ra ba nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực
lao động của người lao động trong doanh nghiệp: nhân tố thuộc về bản thân người lao
động, nhân tố thuộc về doanh nghiệp và nhân tố bên ngoài. Đề tài phân tích các đặc
điểm của lực lượng lao động tại khu nghỉ dưỡng để đưa ra hướng nghiên cứu phù hợp.
Luận văn cũng phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực tại công ty ở hai nội
dung: thực trạng tạo động lực bằng các biện pháp khuyến khích vật chất: tiền lương,

tiền thưởng, phúc lợi; và tạo điều kiện khuyến khích tinh thần: cơ hội thăng tiến và
phát triển bản thân, cơ hội được làm việc theo năng lực, khả năng, được đào tạo, và tạo
động lực bằng môi trường làm việc. Ngoài ra tác giả còn có sự điều tra, khảo sát ý kiến
của người lao động về tạo động lực lao động tại công ty để đánh giá nhận định của
người lao động, mức độ quan tâm và các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của họ.
Tác giả chỉ ra một số hạn chế trong công tác tạo động lực tại công ty: chưa có
sự thiết lập các mục tiêu để người lao động hướng tới; công tác tính lương, thưởng
chưa có sự công bằng, phù hợp; môi trường làm việc chưa tạo điều kiện và thúc đẩy
lao động làm việc; các chính sách và hoạt động nhân sự khác còn nhiều hạn chế, vấn
đề tồn tại dẫn đến triệt tiêu động lực làm việc của lao động. Từ đó tác giả đã đề xuất
một số biện pháp tương ứng nhằm xóa bỏ và giảm những hạn chế, phát huy những yếu
tố tích cực nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần dệt
may 29/3.


5
Qua quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và tổng quan lại các đề tài nghiên cứu về tạo
động lực lao động, nhận thấy tất cả các đề tài nghiên cứu đều dựa trên một hoặc một
vài học thuyết về tạo động lực; từ đó phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động
lực tại một doanh nghiệp cụ thể.
Ngoài ra còn có đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần
đầu tư đô thị và khu công nghiệp Sông Đà 7”- tác giả Nguyễn Trung Hiếu, năm 2013
đã nghiên cứu động lực lao động tại công ty giai đoạn năm 2009-2013.
Đề tài luận án tiến sỹ: “Thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị
Uyên đã nghiên cứu động lực lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà
Nội đến năm 2020.
Các đề tài đều sử dụng phương pháp điều tra, phỏng vấn bằng bảng hỏi để thu
thập các thông tin trong quá trình nghiên cứu.
Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động về bản chất

đều thuộc ba nhóm: các nhân tố thuộc về doanh nghiệp, các nhân tố thuộc về bản thân
người lao động, các nhân tố thuộc về bản thân công việc.
Có hai công cụ chính để tạo động lực lao động là tạo động lực bằng các yếu tố
vật chất: tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi; và tạo động lực bằng các yếu tố tinh
thần: môi trường làm việc, điều kiện làm việc, cơ hội phát triển…
Tuy nhiên theo nhiều nhà nghiên cứu và thực tế điều tra tại các doanh nghiệp,
tác giả đã nhận thấy có rất nhiều nhân tố có ảnh hưởng đến động lực lao động, nhưng
không tạo ra động lực thúc đẩy mà chỉ làm cản trở, triệt tiêu động lực làm việc, làm
tăng sự bất mãn đối với người lao động. Các nhân tố này có thể tạo động lực cục bộ,
tức trong một thời gian ngắn, nhưng sau một thời gian người lao động lại thấy đây là
tất yếu họ được nhận khi làm việc, khi đó sẽ không tạo ra động lực thúc đẩy nữa mà
chỉ mang nhân tố duy trì động lực làm việc. Các nhân tố đó liên quan đến vấn đề tài
chính, và điều kiện để người lao động thực hiện các công việc/nhiệm vụ được giao:
tiền lương; điều kiện, môi trường làm việc; chính sách và quy định quản lý của doanh
nghiệp…và có các nhân tố thực sự thúc đẩy tạo động lực làm việc cho lao động, đó là
các nhân tố thuộc về bản thân công việc mà người lao động đảm nhiệm, thực hiện như:
cơ hội phát triển, sự công nhận kết quả làm việc, các phần thưởng, sự phân công bố trí
công việc…vấn đề này phù hợp với lý thuyết hai yếu tố của Herzberg.
Mặt khác vấn đề công bằng trong các công tác, hoạt động liên quan đến người lao


6
động: trả lương, thưởng, các cơ hội đào tạo phát triển, các kết quả đánh giá thực hiện
công việc luôn được người lao động quan tâm. Tuy nhiên hầu hết các doanh nghiệp
hiện nay đều chưa giải quyết được hạn chế này, người lao động vẫn còn sự so sánh và
nhận thấy chưa công bằng đối với các chính sách của doanh nghiệp mình.
Tiếp theo, vấn đề đánh giá nhu cầu và đáp ứng đủ, đúng nhu cầu người lao động
trong quá trình làm việc luôn đem lại tác động tăng động lực cao. Việc nắm bắt nhu
cầu cá nhân lao động luôn là vấn đề khó khăn cho các nhà quản lý doanh nghiệp.
Chính vì vậy mà tác giả đã ứng dụng ba học thuyết động lực, đó là: thuyết nhu cầu

của Maslow, thuyết công bằng của Stacy, và thuyết hai yếu tố của Hezrberg trong luận
văn của mình. Ngoài ra luận văn cũng phân tích thực trạng công tác tạo động lực dựa
trên hai nhóm nhân tố: nhóm các nhân tố duy trì và nhóm các nhân tố thúc đẩy. Vì
trước hết muốn tạo ra động lực thúc đẩy lao động làm việc thì phải triệt tiêu sự bất
mãn của người lao động, đó là hoàn thiện các nhân tố duy trì tạo điều kiện tối thiểu
cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ/ công việc được giao.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận
văn bao gồm 3 chương:
Chương 1: Lý luận chung về công tác tạo động lực lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần Trung Đô
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty cổ phần
Trung Đô


7

CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.

Các khái niệm cơ bản

1.1.1. Nhu cầu – lợi ích của người lao động
Nhu cầu của người lao động
Chúng ta biết rằng nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người. Đó là
s ự đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần
được đáp ứng và thỏa mãn. Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, từ đó
sẽ tạo ra các áp lực hoặc động cơ thúc đẩy trong các cá nhân. Những áp lực này tạo ra
việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được thì sẽ

làm giảm sự căng thẳng, lo lắng.
Theo từ điển tóm tắt Xã hội học (tiếng Nga), “Nhu cầu là đòi hỏi điều gì đó
cần thiết để đảm bảo hoạt động sống của cơ thể, của nhân cách con người, của nhóm
xã hội hoặc toàn xã hội nói chung; là nguồn thôi thúc nội tại của hoạt động”.
TS. Lê Thị Kim Chi, Viện Triết học đưa ra khái niệm: “Nhu cầu là những trạng thái
thiếu hụt và những đòi hỏi cần được đáp ứng của chủ thể (con người và xã hội) để tồn
tại và phát triển”.
Nhu cầu của người lao động rất đa dạng và phong phú, nhu cầu và sự thoả mãn
nhu cầu đều gắn liền với nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất
lẫn tinh thần trong xã hội đó. Dù ở dạng nào thì nhu cầu cũng được chia ra làm 2 loại:
nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Thực tế cho thấy hai nhân tố này là hai lĩnh vực
hoàn toàn khác biệt song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau.
Trong quá trình phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược
lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa
hơn. Cả hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao
động, tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà họ
cho là cấp thiết nhất.
Lợi ích của người lao động
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể
nhất định. Do đó lợi ích tạo ra sự thúc đẩy động lực làm việc hăng say hơn, hứng khởi
hơn, có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại
mức độ thoả mãn càng nhỏ thì động lực tạo ra càng yếu, thậm chí bị triệt tiêu.


8
Lợi ích sẽ tạo động lực trong lao động, lợi ích tạo động lực về vật chất và tinh
thần trong người lao động. Để kích thích lợi ích cho người lao động, nhà quản lý dùng
những hình thức và phương pháp khác nhau, trong đó đặc biệt kích thích về kinh tế và
tâm lý người lao động, nó được coi như là một công cụ, một phương tiện, một cơ chế
để có thể thực hiện những lợi ích của người lao động trong thực tiễn.

Mối quan hệ giữa nhu cầu – lợi ích
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ biện chứng, khăng khít và mật thiết với
nhau. Nhu cầu là cơ sở, là tiền đề của lợi ích. Nhu cầu là nội dung còn lợi ích là hình
thức biểu hiện của nhu cầu. Bên cạnh đó lợi ích có quan hệ rất chặt chẽ với động lực
làm việc. Tuy nhiên nhiều khi lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể lại có sự mâu thuẫn.
Muốn người lao động tự nguyện theo các định hướng của tổ chức cần phải làm cho họ
thấy rõ lợi ích bản thân họ chỉ đạt được khi lợi ích của tập thể đạt được. Nhu cầu
của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ ham muốn tham gia lao động. Chính lợi
ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc với hiệu quả cao. Điều này
đòi hỏi các nhà quản lý cần phải quan tâm sát thực đến lợi ích của người lao động
trong mối quan hệ hài hòa với lợi ích của tập thể, của tổ chức.
1.1.2. Động cơ thúc đẩy
Động cơ là cái có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động
gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của con người.
Động cơ là sự quy định về mặt chủ quan hành vi của con người nhằm đáp ứng
các nhu cầu đặt ra. Nhu cầu của con người rất đa dạng và động cơ chính là nhu cầu
mạnh nhất của con người. Tại một thời điểm nhất định, nhu cầu quyết định hành động
của con người.
Không phải lúc nào động cơ của người lao động cũng có một mục đích cụ thể,
nhiều khi nó hoàn toàn vô thức. Chính vì thế mà khi nhìn vào động cơ của người lao
động thì nhiều lúc là không chính xác, vì thế mà chúng ta phải xem xét cụ thể, kỹ
lưỡng hơn để không bị nhầm lẫn.
Các cá nhân khác nhau sẽ có động cơ khác nhau và trong các tình huống khác
nhau động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác
nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân động cơ sẽ khác ở các tình huống
khác nhau.
Trong công tác quản lý, các nhà quản trị cần phải nghiên cứu tìm hiểu kĩ


9

lưỡng về động cơ của người lao động để có biện pháp kích thích và nâng cao động
lực, phát huy tối đa khả năng của các cá nhân, các nhóm nhằm đạt được mục tiêu
chung của cả DN, đồng thời đạt được mục tiêu của từng người lao động.
Bất kì cá nhân lao động nào đều có động cơ khi làm việc. Việc nhận biết được
động cơ hay nhu cầu của từng cá nhân lao động hay nhóm lao động sẽ giúp nhà quản
lý tạo ra được những kích thích thúc đẩy lao động làm việc. Có rất nhiều mục tiêu khi
đi làm của người lao động, nhưng có thể khái quát mục tiêu cơ bản như sau:
Mục tiêu về thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ
tham gia vào quá trình lao động tại một doanh nghiệp. Khi con người muốn tồn tại và
phát triển họ phải có thu nhập để chi tiêu cho sinh hoạt hàng ngày thỏa mãn những nhu
cầu thiết yếu. Con người có thể có rất nhiều cách tạo ra thu nhập cho bản thân, và việc
tham gia lao động tại một doanh nghiệp nào đó là phương thức phổ biến nhất.
Mục tiêu phát triển cá nhân: là mục tiêu hoàn thiện nhân cách, năng lực cá nhân
thông qua các hoạt động xã hội. Theo Maslow thì nhu cầu này sẽ xuất hiện khi các nhu
cầu thấp hơn đã thỏa mãn; tuy nhiên trên thực tế, khi mục tiêu về thu nhập đã đạt được
tương đối thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng
như trình độ chuyên môn của mình.
Mục tiêu về sự thỏa mãn hoạt động xã hội: Con người luôn muốn thể hiện mình
thông qua tập thể. Người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của
mình thông qua các hoạt động xã hội.
Để có thể tìm ra các phương pháp thúc đẩy người lao động làm việc để đạt được
mục tiêu đề ra tức tạo động lực cho lao động thì trước hết nhà quản lý doanh nghiệp
cần xác định động cơ của người lao động hay nói cách khác là phải xác định, nhận biết
nhu cầu của lao động trong từng giai đoạn; từ đó có thể đưa ra những phương pháp để
thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý. Qua đó công tác tạo động lực cho người lao
động tại doanh nghiệp đạt hiệu quả cao.
1.1.3. Động lực làm việc
Thuật ngữ động lực được sử dụng rộng rãi trong đời sống kinh tế - xã hội, như:
động lực phát triển, động lực học tập, động lực lao động, động lực làm việc…Vì vậy
với các cách tiếp cận khác nhau, mục đích nghiên cứu khác nhau các tác giả lại có

quan niệm về động lực khác nhau. Trong luận văn, tác giả chỉ tập trung vào động lực
lao động.


10
Động lực lao động là chủ đề được bàn luận nhiều nhất trong hoạt động nghiên
cứu và thực tiễn của doanh nghiệp. Có nhiều định nghĩa về động lực lao động, từ điển
tiếng Anh Longman định nghĩa động lực lao động là “một động lực có ý thức hay vô
thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi”. Từ
điển kinh tế xã hội Việt Nam “Động lực là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ
lực lao động trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết quả cao”. Giáo trình hành
vi tổ chức khái niệm động lực lao động: “Là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu của bản thân người lao động”.
Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong giáo trình Quản trị nhân sự đã
định nghĩa: “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức.[6]
Có rất nhiều khái niệm khác về động lực lao động, nhưng dưới góc độ của khoa
học quản trị, đa số đều thống nhất: Động lực là những cái thúc đẩy con người hoạt
động, làm việc để đạt được các mục tiêu nhất định. Biểu hiện của động lực là sự hăng
say, nỗ lực của mỗi cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
Động lực có thể thay đổi bởi nó không chỉ phụ thuộc vào đặc điểm, kiến thức,
kỹ năng và khả năng của cá nhân mà còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài như:
đặc điểm công việc, quan hệ xã hội, môi trường kinh tế -xã hội, và đặc điểm tổ chức
nơi cá nhân làm việc… Chính vì vậy mà các nhà quản trị có thể tác động để tạo động
lực cho người lao động trong doanh nghiệp mình, giúp đạt hiệu quả lao động từ đó đạt
được các mục tiêu chung của tổ chức.
Động lực được hình thành từ nhu cầu. Nhu cầu là những đòi hỏi của con người
muốn có điều kiện nhất định để sống và phát triển. Nhu cầu được hiểu là sự cần
thiết về một cái gì đó, nhu cầu là tính chất của cơ thể sống, biểu hiện trạng thái
thiếu hụt của chính cá thể đó và do đó phân biệt nó với môi trường sống.

Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ chặt chẽ khăng khít với nhau.
Động cơ là cơ sở, tiền đề hình thành nên động lực lao động và ngược lại động lực lao
động sẽ góp phần củng cố động cơ lao động. Động cơ trả lời cho câu hỏi vì sao người
lao động làm việc, còn động lực lại trả lời cho câu hỏi, vì sao người lao động làm việc
cho tổ chức tốt hay không tốt. Động cơ làm việc của người lao động là lý do để bản
thân người lao động tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là mức độ
hưng phấn, thôi thúc họ tham gia vào quá trình làm việc. Động cơ vừa có thể tạo động
lực mạnh mẽ cho người lao động đồng thời nó cũng tạo ra ít động lực cho người lao


11
động. Nhưng ngược lại, nếu không có động lực thì không thể khai thác những tiềm
năng, tính sáng tạo sẵn có trong người lao động. Mối quan hệ giữa động cơ và động
lực giúp các nhà quản trị có biện pháp tạo động lực cho người lao động khi đã nắm
bắt được động cơ của họ.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Đây là một vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản
trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải
dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say, nhiệt tình làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực
cho người lao động trong doanh nghiệp.
Tạo động lực được hiểu là một hệ thống, chính sách, biện pháp, cách thức tác
động vào quá trình làm việc của người lao động, đây chính là khả năng tiềm tàng nâng
cao năng suất lao động và hiệu quả công tác của tổ chức, đây cũng là trách nhiệm của
các nhà quản trị, của những người quản lý trong quá trình tạo ra sự gắng sức tự
nguyện của NLĐ, có nghĩa là tạo được động lực làm việc cho nhân viên của mình.
Tạo động lực làm việc là một hệ thống các hoạt động của ban lãnh đạo doanh
nghiệp nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc với nỗ lực lớn
nhất để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức, khá tốn kém,

phải có sự nghiên cứu cụ thể, chi tiết và cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào
cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong thực tế nhất là tại các
doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tuy nhiên, tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm
và mục tiêu của người quản lý. Điều quan trọng nhất là thông qua các biện pháp
chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân
lực của doanh nghiệp. Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả
năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Thực hiện công tác tạo động
lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không cần thiết, tăng sự hấp dẫn của tiền
lương, tiền thưởng… Người lao động hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng
cống hiến hết mình vì tổ chức
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực lao động
Vấn đề động lực và tạo động lực, kích thích sự tích cực, sáng tạo của con người
trong lao động từ lâu đã thu hút sự quan tâm nghiên cứu của các nhà khoa học. Họ đã


12
đưa ra những quan niệm, những cách thức tiếp cận và những lý giải khác nhau về động
lực vì vậy có rất nhiều những học thuyết về tạo động lực. Nhìn chung để khuyến khích
và động viên người lao động, nhà quản lý phải sử dụng những biện pháp khuyến khích
tác động vào nhu cầu của người lao động. Xét chung nhu cầu của người lao động thì
có hai dạng chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần.
Để có thể tìm ra những phương pháp tạo động lực cho người lao động thì trước
hết nhà quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của người lao động và cảm nhận của người lao
động đối với công việc từ đó có những biện pháp thúc đẩy phù hợp. Trong quá trình
nghiên cứu tại công ty cổ phần Trung Đô, tác giả nhận thấy có các học thuyết đang và
có thể áp dụng trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abarham Maslow (1943)
Abarham Maslow là một nhà tâm lý học người Mỹ, thông qua sự nghiên cứu về
nhu cầu và sự tự nhận thức về nhu cầu tự nhiên của con người đã đưa ra học thuyết
phân cấp nhu cầu. Ông cho rằng mục tiêu, động lực thúc đẩy các hoạt động của con

người là nhằm thỏa mãn các nhu cầu. Theo Abarham Maslow, nhu cầu của con người
được phân chia theo thứ bậc từ thấp đến cao, biểu hiện qua tháp nhu cầu: nhu cầu sinh
lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện.

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu ở cấp thấp nhất, nhưng đây lại là những nhu
cầu cơ bản để duy trì sự sống của con người (thức ăn, nước uống, đồ mặc, nhà ở,
phương tiện đi lại…), nếu các nhu cầu này chưa được thỏa mãn ở mức độ cần thiết để
đảm bảo cuộc sống cơ bản của con người thì những nhu cầu khác sẽ không có tác dụng
thúc đẩy mọi người. Và khi một nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó trở nên ít quan trọng
hơn và không còn là động lực thúc đẩy nữa, và con người lại hướng đến nhu cầu khác
ở bậc cao hơn.


13
Mặc dù ra đời cách đây hơn nửa thế kỷ, nhưng đến nay học thuyết về nhu cầu
của A.Maslow vẫn được các nhà quản lý và các doanh nghiệp ứng dụng rộng rãi và
phổ biến trong quản trị nguồn nhân lực. Từ khi được ấn hành vào những năm 1940,
học thuyết của Maslow cũng được nhiều nhà khoa học tranh luận và đưa ra nhiều ý
kiến khác nhau. Bên cạnh nhiều ưu điểm được thừa nhận và ứng dụng thì học thuyết
này cũng có 1 số điểm hạn chế: một là, nhu cầu của con người rất đa dạng, nhận thức
về nhu cầu cũng như sự đòi hỏi về phương thức thỏa mãn nhu cầu của từng cá nhân
cũng không hoàn toàn giống nhau; hai là nhu cầu và thứ bậc về nhu cầu của con người
còn chịu ảnh hưởng của các nhân tố truyền thống lịch sử, văn hóa, phong tục tập quán
của từng địa phương từng dân tộc; ba là con người nhiều khi chưa thỏa mãn nhu cầu ở
bậc thấp hơn nhưng vẫn phát sinh nhu cầu ở thứ bậc cao hơn, và có khi các nhu cầu
phát sinh song song đồng thời.
Trong thời đại kinh tế như hiện nay, con người dành rất nhiều thời gian cho
công việc và ở nơi làm việc. Vì vậy mà các nhu cầu phát sinh của người lao động ngày
càng nâng cao, đặc biệt là khi thu nhập của họ đã đủ sống. Vì vậy các nhà quản lý cần

đảm bảo các nhu cầu cơ bản và hoàn thiện hơn các nhu cầu bậc cao của người lao
động từ đó làm tăng động lực, thúc đẩy người lao động thực hiện công việc một cách
hiệu quả nhất.
1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Fridetick Herzberg (1957)
Fridetick Herzberg thông qua việc nghiên cứu, phỏng vấn hàng trăm nhân viên
vào những thời điểm khác nhau, khi họ được kích thích cao độ và cả khi họ không
được kích thích trong công việc, để tìm hiểu yếu tố nào đem lại sự thỏa mãn hay sự bất
mãn trong công việc. Qua nghiên cứu, Herzberg đã phát hiện ra hai nhóm yếu tố ảnh
hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Nhóm thứ nhất, những yếu tố duy trì,
đây là những yếu tố có tác dụng gây ra sự bất mãn nhưng không làm tăng động lực
làm việc. Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không
làm tăng nó. Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể có thể gây ra hỏng thiết bị
nhanh hơn nhưng bảo dưỡng thường xuyên liên tục cũng chẳng làm tăng hiệu quả hoạt
động của nó. Những yếu tố duy trì theo Herzberg là những yếu tố liên quan đến môi
trường làm việc, bao gồm: Điều kiện làm việc, chính sách và quy định quản lý của
doanh nghiệp, sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lương,
địa vị và công việc ổn định. Nhóm thứ hai là những yếu tố thúc đẩy, khi những yếu tố
này được đảm bảo tốt thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và thỏa


14
mãn cao hơn. Đây chính là những yếu tố tạo động lực. Những yếu tố tạo động lực làm
việc là những yếu tố liên quan đến công việc, bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận,
bản thân công việc, trách nhiệm và cơ hội phát triển.
Học thuyết hai yếu tố của Herzberg chỉ ra rằng: những nhà quản trị không
những phải đảm bảo những yếu tố duy trì, mà phải chú ý nhiều đến các yếu tố mang
lại sự thỏa mãn về công việc cho người lao động. Trước hết, các nhà quản trị phải tìm
cách loại bỏ những yếu tố làm cho người lao động bất mãn, tức phải đảm bảo các yếu
tố duy trì trên cơ sở đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản của nhân viên; sau đó tìm các
phương pháp thỏa mãn những nhu cầu bậc cao hơn để tạo động lực thúc đẩy người lao

động làm việc.
Hai học thuyết trên mới chỉ lý giải việc thỏa mãn nhu cầu làm phát sinh động
lực của người lao động, chưa giải thích rõ tại sao con người lại có nhiều cách khác
nhau để thỏa mãn nhu cầu và đạt được mục tiêu của họ. Xuất phát từ quá trình hình
thành động lực thúc đẩy nhân viên để lý giải việc người lao động lựa chọn các hành vi
để thỏa mãn các nhu cầu của họ như thế nào.
1.2.3. Học thuyết về công bằng của J. Stacy. Adams
J. Stacy. Adams, trên cơ sở nghiên cứu cảm nhận của mỗi người về cách họ
được đối xử như thế nào so với người khác và đã chỉ ra rằng: con người trong tổ chức
mong muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng
góp và phần thưởng của bản thân với những người khác. Nếu mỗi người nhận được
phần thưởng ngang bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng
họ được đối xử công bằng. Nếu một người cho rằng họ bị đối xử không tốt, phần
thưởng không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc
không hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc. Nếu họ tin rằng đã được đối xử đúng, phần
thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra, thì họ sẽ duy trì và thực
hiện công việc và mức độ đóng góp. Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng
và đãi ngộ dành cho họ cao hơn so với sự đóng góp họ sẽ có xu hướng gia tăng mức
đóng góp của bản thân bằng cách làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Mặt khác học
thuyết này còn chỉ ra rằng: xu hướng chung là con người thường đánh giá cao cống
hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi phải đối mặt với sự không công bằng con người thường có xu hướng chấp
nhận, chịu đựng hay phản đối. Song, nếu sự không công bằng kéo dài mà không có
dấu hiệu được cải thiện thì sẽ triệt tiêu động lực làm việc và họ sẽ bỏ việc. Vì vậy các


15
nhà quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng cho người lao động để họ có thể duy trì
và cải thiện sự thực hiện, sự đóng góp cho doanh nghiệp.
Với sự cạnh tranh trên thị trường lao động như hiện nay việc những người lao

động so sánh những điều kiện hiện tại trong doanh nghiệp mình với các doanh nghiệp
khác rất phổ biến. Nếu họ nhận thấy có sự chênh lệch quá lớn giữa đãi ngộ, điều kiện
làm việc…của doanh nghiệp mình với doanh nghiệp khác thì người lao động có xu
hướng bỏ việc để tìm một cơ hội tốt hơn. Vì vậy ngoài việc đảm bảo sự công bằng
trong nội bộ doanh nghiệp, các nhà quản trị cần chú ý đến các cơ hội mà một người lao
động có thể được hưởng ở một doanh nghiệp khác với cùng một mức độ công việc và
vị trí tương đương.
1.2.4. Thuyết ERG của Relatedness, Growth
Clayton Aldefer đơn giản hóa học thuyết của Maslow bằng thuyết ERG.
Có ba nhóm nhu cầu cơ bản của con người là nhu cầu về sự sinh tồn, về quan hệ giao
tiếp và về sự phát triển. Aldefer thừa nhận các cá nhân đều thỏa mãn nhu cầu từ thấp
đến cao. Nếu nhu cầu ở mức cao không được đáp ứng đủ, khao khát thỏa mãn
những nhu cầu cấp dưới của mô hình sẽ tăng cao
Các nhà quản trị có thể ứng dụng thuyết này trong việc nâng cao động
lực thúc đẩy. Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu tiền lương của người lao
động. Tiếp theo là thỏa mãn nhu cầu giao tiếp của họ. Các nhà quản lý cần có cơ chế
đánh giá kết quả thực hiện công việc và chính sách khen ngợi hợp lý. Người lao
động cần được đào tạo và phát triển để đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
1.2.5. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được
coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom.
Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách
nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho
trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này.. Học thuyết này
xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ :
- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân
viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ
thành tích nhất định.
- Phương tiện hay quan hệ thành tích – kết quả: là mức độ cá nhân tin rằng thực
hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả

mong muốn.