Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69-1.pdf

Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

MARTER OF BUSINESS
ADMINITRATION
(Bilingual)
June Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh
(Hệ song ngữ)
Nhập học:6/2009

Subject code (Mã môn học):
Subject name (Tên môn học):

MGT510
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Assignment No. (Tiểu luận số):
Student Name (Họ tên học viên):

Nguyễn Huy Bẩy

Mã số học viên:

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….

p c
n

E0900077

1


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

HELP
MBA

TÊN KHỐ HỌC: Trích ( √ ) vào ơ lựa chọn

Họ tên học viên:

Nguyễn Huy Bẩy

Khoá học (Thời điểm nhập học):

6/2009

Môn học:

Quản trị chiến lƣợc

Mã môn học:

MGT510

Họ tên giảng viên:

TS. Ravi Varmman Kanniappan

Giảng viên hƣớng dẫn:

Th.s. Ngô Quý Nhâm

Bài tập số:
Hạn nộp:

10/01/2011

Số từ:

10.833

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN:
Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi
xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng các quy định đề
ra.

Ngày nộp bài:............10/01/2011...................
Chữ ký:..............................................................

Lưu ý:
- Giáo viên có quyền khơng chấm nếu bài làm khơng có chữ ký.
- Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

2


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

Chƣơng I
MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài:
Trong xu thế tồn cầu hố và hội nhập kinh tế giữa Việt Nam và các nước
trong khu vực đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển. Song
sự biến động khó lường của nền kinh tế thế giới và khu vực, sự cạnh tranh khốc
liệt của mơi trường kinh tế trong và ngồi nước đã và đang đặt ra cho các doanh
nghiệp những khó khăn, thách thức. Để có thể tồn tại và phát triển, địi hỏi mỗi
doanh nhgiệp phải có chiến lược phát triển đúng đắn trong mơi trường cạnh
tranh tồn cầu.

Việc đẩy mạnh cơng nghiệp hoá và hiện đại hoá của Việt Nam, cùng với sự
kêu gọi mạnh mẽ nguồn vốn đầu tư nước ngồi, các khu cơng nghiệp có cơ hội
phát triển, kéo theo đó là các doanh nghiệp được xây dựng. Đây là thị trường
rộng lớn và tiềm năng cho ngành xây dựng và lắp máy Việt Nam. Công ty cổ
phần Lilama 69 -1 đã nhanh chóng nắm bắt được xu thế này, họ đã và đang có
những chiến lược phát triển một cách đúng đắn trong hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Từ thực trạng trên, đồng thời để vận dụng những kiến thức đã học và thực
tiễn, đáp ứng yêu cầu của trường Help về nhiệm vụ làm đồ án tốt nghiệp của học
viên cao học quản trị kinh doanh, tác giả chọn đề tài “Thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69 – 1”, làm đồ án tốt nghiệp của
mình.
1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
1.2.1. Mục tiêu chung:
Dựa vào mơ hình Delta Project và bản đồ chiến lượng để đánh giá thực
trạng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty cổ phần Lilama 69-1,
trên cơ sở đó tác giả sẽ đánh giá, nhận xét những điểm mạnh, điểm yếu, cô hội
và thách thức cả ở mơi trường trong và ngồi cơng ty, từ đó đưa ra một số những

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

3


Đán tố nghiệ
ồ t

p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

giải pháp nhằm góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
Liama 69 -1 đến năm 2015 theo mơ hình Delta Project và bản đồ chiến lược.
1.2.2. Mục tiêu cụ thể:
Đồ án sẽ đánh giá chiến lược sản xuất kinh doanh hiện tại của Công ty cổ
phần Lilama 69 -1. Đề xuất, triển khai và thực hiện chiến lược sản xuất kinh
doanh của Công ty, từ đó đưa ra một số những giải pháp nhằm góp phần xây
dựng và nâng cao chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần
Lilama 69 – 1 từ nay đến năm 2015.
1.3. Kết quả dự kiến của luận văn:
Luận văn sẽ hệ thống hoá một cách gắn gọn lý thuyết về quản trị chiến lược
theo mơ hình Delta Project và bản đồ chiến lược, từ đó áp dụng những lý thuyết
này để đánh giá cụ thể thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần Lilama 69 – 1, đồng thời đưa ra một số những giải pháp mang tính hệ
thống nhằm góp phần nâng cao hiệu quả chiến lược sản xuất kinh doanh của
Công ty cổ phần Lilama 69 -1 đến 2015, dựa trên mơ hình Delta Project và bản
đồ chiến lược.
1.4. Phạm vi nghiên cứu.
Luận văn sẽ đánh giá chiến lược sản xuất kinh doanh hiện thời và đề ra một
số những giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Lilama 69 -1 đến năm 2015.
1.5. Cấu trúc của luận văn: Luận văn có bố cục gồm 6 chương:
Chương I: Giới thiệu.
Chương này sẽ giới thiệu chung về bối cảnh về môi trường kinh tế, môi
trường ngành, cơ hội và thách thức đối và sự thích ứng của Cơng ty cổ phần
Lilama 69 -1 đối với môi trường kinh tế. Đồng thời nêu ra được mục tiêu nghiên

cứu cũng như là kết quả dự kiến đạt được của luận văn và trình bày bố cục của
luận văn.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

4


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

Chương II: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lƣợc.
Chương này sẽ trình bày một cách khái quát có hệ thống lý thuyết về quản
trị chiến lược thơng qua mơ hình Delta project và bản đồ chiến lược, cũng như
mơ hình Swot, lợi thế cạnh tranh..
Chương III: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chương này sẽ trình bày cụ thể những phương pháp nghiên cứu mà tác giả
sẽ áp dụng để viết luận văn như; phương pháp định tính, phương pháp thu thập
thông tin, phương pháp xử lý thông tin.
Chương IV: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần
Lilama 69 -1.
Chương này sẽ giới thiệu chung về Công ty cổ phần Lilam 69 -1, bao gồm;

tên công ty, quy mơ, tầm nhìn sứ mệnh, lĩnh vực hoạt động, sản phẩm dịch vụ
chính, phạm vi cạnh tranh, nhóm khách hàng chính, nhóm sản phẩm, dịch vụ,
cơng nghệ chính, năng lực cốt lõi, cấu trúc ngành, xác định vị thế cạnh tranh của
công ty và xây dựng bản đồ chiến lược hiện tại của cơng ty theo mơt hình Delta
project và bản đồ chiến lược.
Chương V: Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần
Lilama 69 -1.
Chương này sẽ đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty cổ
phần Lilama 69 -1, trên cơ sở thu thập thơng tin, phân tích thơng tin dựa theo mơ
hình Delta project và bản đồ chiến lược của Công ty cổ phần Lilama 69 -1.
Chương VI: Kết luận và một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao
hiệu quả chiến lƣợc sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69 -1.
Chương này sẽ đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu chiến lược hoạt động
sản xuất kinh doanh hiện thời, đồng thời trên cơ sở đó đưa ra một số những giải
pháp nhằm góp phần nâng cao chiến lược hoạt động sản xuất kinh doanh của
Công ty cổ phần Lilama 69 -1 đến năm 2015.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

5


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t

a
n

Chƣơng 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
2.1. Chiến lƣợc là gì?
Trong xu thế tồn cầu hố kinh tế hiện nay, việc đứng vững để tồn tại và
phát triển là một bài tốn vơ cùng khó khăn đối các doanh nghiệp. Để làm được
điều này thì khơng gì khác là doanh nghiệp cần phải xây dựng cho một chiến
lược phát triển kinh doanh phù hợp, đồng thời phải triển khai, thực hiện hiệu quả
mới đạt được sự thành công trong môi trường kinh tế cạnh tranh khốc liệt như
hiện nay. Vậy, „chiến lược là gì?”.
Chiến lược là việc tạo ra một vị thế duy nhất và có giá trị nhờ việc triển
khai một hệ thống các hoạt động khác biệt với những gì đối thủ cạnh tranh thực
hiện. (Quý Nhâm 2010).
Theo nhà kinh tế học kinh điển Alfed D. Chandler cho rằng; “Chiến lược là
xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và
tiến hành một loạt các hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết cho các mục
tiêu này”. (Chander, A.(1962).
Năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái qt hơn: “Chiến lược
là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và
chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”. Quinn, J, B.
(1980).
Hay theo quan điểm của Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thơng qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”,
(Johnson, G, Scholes, K. (1999)..
2. 2. Tầm quan trọng của Quản trị chiến lƣợc.
Với bất kỳ công ty nào, chiến lược được coi như bộ xương sống giúp cơng

ty có thể chủ động định hình trước cách thức điều hành công việc kinh doanh,
gắn kết các hành động và quyết định độc lập, riêng rẽ của các nhà quản lý và
nhân viên sắp vào khuôn khổ một “Kế hoạch tác chiến” thống nhất, cấu kết chặt
chẽ tồn cơng ty.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

6


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

2. 3. Quản trị chiến lƣợc là gì?
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh
hưởng đến hoạt động kinh doanh dài hạn của một tổ chức. Nó bao gồm tất cả các
chức năng quản trị cơ bản: lập kế hoạch, tổ chức, triển khai và kiểm soát chiến
lược (Quý Nhâm. 2010).
Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác
định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành
động liên tục: sốn xét mơi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến
lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu

chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên
ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong. [ Lê Thế Giới –
Nguyễn Thanh Liêm – Trần Hữu Hải (2007)].

2. 4. Quy trình quản trị chiến lƣợc.
Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm tám bước bao gồm lập
kế hoạch chiến lược, triển khai và đánh giá chiến lược. Mặc dù sáu bước đầu tiên
mơ tả diễn tiến của quy trình lập kế hoạch, nhưng bước triển khai và đánh giá
cũng đóng vai trị quan trọng khơng kém. Ngay cả những chiến lược được xem
là hồn hảo nhất cũng có thể thất bại nếu nhà quản trị không biết cách triển khai
và đánh giá các chiến lược đó một cách phù hợp (Hình…).
3.Xác đị nh

2. Phân tích
1. Xác đị nh

mơi trường.

các cơ hội và
đe dọa
6. Xây

tiêu và chiến
lược hiện tại
của tổ chức

4. Phân tích
các nguồn lực
của tổ chức

5. Xác đị nh

khai

giá

các chiến

sứ mạng, mục

7. Triển

dựng

8. Đ
ánh

các chiến

kết

lược

lược

quả

điểm mạnh và
điểm yếu

Hình 1: Mơ hình quy trình quản trị chiến lƣợc.

2. 5. Lợi ích của Quản trị chiến lƣợc.
Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt
hơn so với các tổ chức khơng thực hiện q trình này. [T.J. Andersen,( 2000)].
Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của tổ chức với chiến lược, cấu trúc
và các q trình của nó sẽ tạo ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức. [E.J

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

7


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

Zajac, M.S. Kraatz, R,F.Bresser. (2000)]. Lợi ích của quản trị chiến lược đã
được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công ty với quy
mô khác nhau, có thể tóm lại với ba điểm cơ bản nhất, đó là: Làm rõ ràng hơn
viễn cảnh chiến lược cho cơng ty; tập trung chính xác hơn vào những điều có ý
nghĩa quan trọng của chiến lược; cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng
của mơi trường. [Wilson (1994)].

2.6. Mơ hình căn bản của quản trị chiến lƣợc.
Giả pháp
i
khách hàng tồn diệ
n
Xem xét tình hình ngoạ cả
i nh

4 quan đ m khác nhau
iể

i
ng
Tài chính, khách hàng, q trình nội và nộ bộsử và tăng trưởng
bộ, học hỏidụ phép phân
tích SWOT

Hình thành chiế lư
n ợ
c

Sứ nh, Mụ tiêu, Chiế lư
mệ
c
n ợ
c,
Chính sách

Phả hồ
n i

Thự thi chiế lư
c
n ợ
c

Chư trình, Ngân sách, Quy
ơ
ng

Đ giá và kiể sốt
ánh
m

trình

Hiệ quả
u

Hình 2: Mơ hình căn bản của quản trị chiến lƣợc.

Mơ hình căn bản của quản trị chiến lược biểu thị các bước tiến hành trong
quá trình quản trị của doanh nghiệp liên quan đến các vấn đề như: Việc nghiên
cứu thị trường trên phương diện tồn diện, từ đó giúp cho doanh nghiệp định
hình và xây dựng chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như việc
thực thi chiến lược đó một cách hiệu quản nhất, đồng thời có sự đánh giá, kiểm
sốt việc thực thi chiến lược đó có hiệu quả khơng, từ đó có sự phản hồi xem xét
một cách tồn diện cả q trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp …

……..Nguyễ Huy Bẩ
n

y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

8


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

2. 7.Các công cụ đƣợc sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lƣợc.
2. 7.1. Mơ hình Delta Project và bản đồ chiến lược.
2. 7.1.1. Mơ hình Delta Project.
Các thành phầ cốđ vào hệthố
n ịnh
ng
Các giả pháp khách hàng
i

Sả phẩ tố nhấ
n m t t

toàn diệ
n
Sứ nh kinh doanh
mệ

Xác đ vị trí cạ tranh
ịnh
nh

Cơ u ngành
cấ

Cơng việ kinh doanh Lịch chiế lư
c
n ợ
c

Đ mớcả tiế
ổ i i n
i

Hiệ quảhoạ đng
u
t ộ
Xác đ khách hàng mụ tiêu
ịnh
c

Sơồchiế lư
đ n ợ
c

Lịch trình chiên lư cho q trình thích ứ
ợ

c
ng

4 quan đ m khác nhau
iể
Tài chính, Khách hàng, Q trình nộ bộ Họ hỏ và Tă trư
i , c i
ng ở
ng
Ma trậ kế hợ và ma trậ hình cộ
n t p
n
t
Thử
nghiệ và Phả hồ
m
n i

Hình 3: Mơ hình Delta Project

* Ý nghĩa của mơ hình:
Mơ hình Delta Project đó là tam giác phản ánh 03 định vị chiến lược của
doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng, Chi phí thấp, Khác biệt hóa.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

9


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác
định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay khác biệt hóa) khơng phải con đường duy
nhất dẫn đến thành cơng.
Quy trình Delta Project được thể hiện với 03 nội dung: Hiệu quả hoạt động;
đổi mới; định hướng khách hàng.
2.7.2. Bản đồ chiến lƣợc.
Bản đồ chiến lược mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối
mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân quả rõ ràng. Các mục tiêu
được nói đến là: Tài chính, khách hàng, q trình, kinh nghiệm và mở rộng. Bản
đồ chiến lược có các nguyên tắc chủ yếu như: Chiến lược cân bằng các nguồn
mâu thuẫn; chiến lược hướng đến khách hàng với các giá trị khác nhau; các giá
trị được tạo ra nhờ nội lực của doanh nghiệp; chiến lược bao gồm các đề tài bổ
sung nhau và đồng thời; sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản
vơ hình. Bằng cách kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đơng, quản lý
quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng, năng lực hạt nhân, cải tiến,
nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một biểu đồ, bản đồ chiến lược
sẽ được hình dung cụ thể hơn và giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà
điều hành với nhau và với nhân viên. Theo cách này, sự liên kết có thể được tạo
ra xoay quanh chiến lược, điều này giúp việc thực thi chiến lược dễ dàng hơn.
Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: Tài chính,

khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy,
điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ
nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí
tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở
rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng. Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến
chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, cơng năng, dịch vụ, tối
tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ cơng ty, q trình điều hành và quản lý
quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và
dịch vụ.Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự,

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

10


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn cơng ty được hiểu là văn hóa cơng ty, ban
lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân –
hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên.

Hình 4: Bản đồ chiến lƣợc.

2.8. Các công cụ hỗ trợ khác trong nghiên cứu Quản trị chiến lƣợc.
2.8.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ (Mơ hình PEST).
Trên thực tế, các ngành và doanh nghiệp ở trong một môi trường vĩ mô
rộng lớn, bao gồm sáu phân đoạn: Kinh tế, cơng nghệ, văn hóa xã hội, nhân khẩu
học, chính trị luật pháp và tồn cầu. Những thay đổi trong mơi trường vĩ mơ có
thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành, do đó, làm
biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó, cuối cùng là
làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành. [PGS.TS Lê Thế Giới; TS. Nguyễn
Thanh Liêm; ThS. Trần Hữu Hải, (2009)].

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

11


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

2.8.2. Phân tích mơi trường ngành (Mơ hình 05 lực lượng cạnh tranh
của PORTER.)

Một ngành là một nhóm các công ty cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Trong cạnh tranh, các cơng ty trong ngành có ảnh
hưởng lẫn nhau. Nói chung, mỗi ngành bao gồm một hỗn hợp và đa dạng các
chiến lược cạnh tranh mà các công ty theo đuổi để cố đạt được mức thu nhập cao
hơn trung bình. Trong phân tích ngành, chúng ta thường sử dụng mơ hình cạnh
tranh năm thế lực của Michael E. Porter, giáo sư trường quản trị kinh doanh
Harvard để phân tích và đánh giá.
Mơ hình Cạnh tranh Năm thế lực
Sả phẩ Thay thế
n m
(củ các công ty ởcác
a
ngành khác)

Nhữ nhà cung
ng
ứ các khoả
ng
n
đu vào đu vào
ầ
ầ
chính

Cạ tranh
nh
giữ
a

Ngư mua

ờ
i

các cơng ty
bán
Các cơng ty mớ
i
có thểgia nhậ ngành
p

Hình 5: Mơ hình cạnh tranh năm thế lực

2.8..3. Ngồi ra, trong phân tích quản trị chiến lược cịn sử dụng cơng cụ
phân tích khác như: Phân tích mơi trường bên trong (Mơ hình SWOT), Áp dụng
tiêu chí GREAT để đánh giá chiến lược.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

12


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a

n

2.9.

Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong Quản trị chiến lƣợc.

Nvụ1

Nvụ2

Phát triể Sứ
n
mệ và Viễ
nh
n
cả chiế lư
nh
n ợ
c
củ công ty
a

Nvụ3
Thả Chiế lư
o
n ợ
c

Lậ ra các
p

Mụ tiêu
c

đ đt đợ các
ểạ ư
c
Mụ tiêu đt ra
c
ặ

Nvụ4
Ứ dụ Thi
ng ng
hành Chiế
n
lư
ợ
c

Nvụ5

Giám sát, Đ
ánh
giá, và Sử chữ
a a
sai sót

Xem lạ sử đi
i, a ổ

Xem lạ sử đi
i, a ổ

Cả thiệ /
i n

Cả thiệ /
i n

Phụ hồ các
c i

nế cầ
u n

nế cầ
u n

Thay đi
ổ

Thay đi
ổ

nộ
idung cũnế
u
cầ
n

Hình 6: Năm nhiệm vụ thực hiện trong quản trị chiến lƣợc.

Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lƣợc
Bao gồm việc phải suy nghĩ một cách chiến lược về: Kế hoạch kinh doanh
trương tương lai của công ty, điểm đến mong muốn của cơng ty. Vẽ sơ đồ hành
trình cho tương lại; Quyết định chọn vị trí kinh doanh trong tương lai để đầu tư
vào; Định ra định hướng lâu dài; Xác định điểm độc đáo của công ty.
Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu.
Chuyển từ sứ mệnh và viễn cảnh chiến lược sang các chỉ tiêu hoạt động cụ
thể; xác lập thước đo kiểm tra hiệu quả hoạt động; thúc đẩy công ty trở nên sáng
tạo và tập trung vào kết quả; giúp ngăn chặn sự tự mãn và tự hài lòng quá sớm.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

13


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

Nhiệm vụ 3: Lập chiến lƣợc.
Cần phải trả lời được các câu hỏi sau như: Nên tập trung vào một công việc

kinh doanh nhất định hay nhiều việc cùng một lúc (đa chức năng)? Phục vụ cho
nhiều nhóm khách hàng trọng tâm hay một thị trường còn trống? Phát triển dòng
sản phẩm rộng hoặc hẹp? Theo đuổi một lợi thế cạnh tranh dựa theo: Chi phí
thấp; tính ưu việt của sản phẩm hay; các năng lực đặc biệt của công ty.
Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lƣợc.
Bắt tay hành động để thực hiện một chiến lược mới được lựa chọn; giám sát
quá trình theo đuổi thực hiện chiến lược; cải thiện năng lực và hiệu suất trong
quá trình thi hành chiến lược; cho thấy sự tiến bộ cụ thể bằng các thông số đo
đếm được
Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa chiến lƣợc.
Các nhiệm vụ lập, áp dụng và thi hành chiến lược không phải là việc chỉ
thực hiện một lần; nhu cầu khách hàng và tình hình cạnh tranh ln thay đổi; các
cơ hội mới không ngừng xuất hiện; các tiến bộ về cơng nghệ; các biến đổi bên
ngồi; một hoặc hơn các khía cạnh của chiến lược có thể khơng tiến triển trôi
chảy; các nhà quản lý mới với các quan điểm mới nhậm chức; các bài học công
ty rút ra trong suốt quá trình; tất cả các yếu tố này làm nảy sinh nhu cầu cần phải
chỉnh sửa và đáp ứng liên tục

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

14


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1

c ng t ộ n t
a
n

Chƣơng 3
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3. 1. Chiến lƣợc nghiên cứu.
Để có thể hồn thành được đồ án, tác giả sử dụng phương pháp định tính
nhằm phân tích dữ liệu theo mơ hình Delta project và bản đồ chiến lược.
3. 2. Phƣơng pháp thu thập thông tin và số liệu.
Để có thể tổng hợp và thu thập dữ liệu nhằm phân tích và đánh giá chính
xác chiến lược hiện tại Công ty cổ phần Lilama 69 -1, tác giả thu thập thơng tin
theo hai nguồn chính là tài liệu sơ cấp và tài liệu thứ cấp.
3. 2.1.Tài liệu sơ cấp: Dùng phương pháp khảo sát, điều tra và phỏng vấn.
3. 2.2. Tài liệu thứ cấp bao gồm: Báo cáo tài chính đã được kiểm tốn các
năm 2008, 2009 và 6 tháng đầu năm 2010, bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả
hoạt động kinh doanh, thuyết minh báo cáo tài chính, báo cáo lưu chuyển tiền tệ,
báo cáo nhân sự.
Tác giả thu thập số liệu dựa trên các nguồn thơng tin và cơ sở dữ liệu sau:
Phịng Tài chính Kế tốn, phịng nhân sự, ban dự án và cơng nghệ thơng tin,
phịng Tư vấn tài chính doanh nghiệp, văn phịng cơng ty. Thu thập số liệu thơng
qua website; (), Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội
().
3. 3. Phƣơng pháp xử lý thông tin.
Căn cứ vào các loại thông tin thu thập được từ các nguồn sơ cấp và thứ cấp,
tác giả sẽ phân loại, tổng hợp, so sánh, chọn lọc, từng loại thơng tin, qua đó đánh
giá một cách chính xác và khách quan về tồn bộ chiến lược hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty cổ phần Lilama 69 -1, trên cơ sở đó xây dựng một chiến
lược sản xuất kinh doanh của Công ty đến 2015 theo mơ hình Delta Project và
bản đồ chiến lược.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

15


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

Chƣơng 4

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN THỜI CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69 -1
4.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Lilama 69 -1.
Công ty cổ phầ n Lilama 69.1 là thành viên của Tổng công ty lắp máy Việt
Nam. Tiề n thân là Xí nghiê ̣p lắ p máy 69.1, theo quyế t đinh số 2054/QĐ-BXD của
̣
Bô ̣ trưởng Bô ̣ xây dựng
.
4. 2. Quy mô hoạt động.
Nguồn vốn điều lệ: 70.150 triệu đồng, số lượng lao động 2.560 người, trong
đó 220 người là nhân viên quản lý, doanh thu thuần năm 2009 là 295.169 triệu

đồng. Công ty hoạt động có quy mơ lớn, các cơng trình mà công ty tham gia
thực hiê ̣n chủ yế u là các cơng trình trọng điểm quốc gia của Việt Nam.
4. 3. Lĩnh vực hoạt động.
Công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, chế ta ̣o: Khảo sát, thiết kế, tư
vấn xây dựng các cơng trình cơng nghiệp và dân dụng; Chế tạo, lắp đặt thiết bị
nâng, thiết bị chịu áp lực, thiết bị cơ khí, thiết bị đồng bộ, dây chuyền công nghệ
đồng bộ cho các nhà máy điện, lọc hóa dầu, xi măng, điện tử cơng nghiệp, hóa
chất, công nghệ thực phẩm, ô tô - xe máy; Chế tạo và lắp đặt các bồn, bể chứa
xăng dầu, khí hóa lỏng có dung tích lớn; Chế tạo và lắp đặt hệ thống các đường
ống cao áp, trung áp và hạ áp; Chế tạo và lắp đặt kết cấu thép, cột thu phát sóng
cho các cơng trình cơng nghiệp và viễn thông; Lắp đặt thiết bị điện, đường dây,
trạm phân phối, trạm biến áp đến 500KV; Bảo dưỡng, bảo trì, đại tu sửa chữa và
vận hành chạy thử các nhà máy nhiệt điện, lọc dầu, xi măng; Tháo dỡ các cơng
trình cơng nghiệp và dân dụng; Thí nghiệm, kiểm tra kim loại và mối hàn bằng
phương pháp không phá hủy (NDT); Đầu tư sản xuất, kinh doanh mua, bán điện;
Xuất, nhập khẩu vật tư thiết bị đơn lẻ và đồng bộ; kinh doanh vật tư kim khí, vật
liệu xây dựng, xăng dầu , khí cơng nghiệp.
4. 4. Tổ chức bộ máy quản lý.
Cơ cấu tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty theo mơ hình
cơng ty cổ phần. Hội đồng quản trị có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức
Tổng giám đốc, bổ mhiệm, miễn nhiệm, cách chức phó Tổng giám đốc, kế tốn
trưởng theo đề nghị của Tổng giám đốc; phê duyệt các hợp đồng kinh tế (mua,
bán, vay, cho vay,…) có giá trị từ 50% tổng tài sản của công ty trở lên và giao

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

16


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

quyền cho Tổng giám đốc tổ chức ký kết, thực hiện. Tổng giám đốc là người đại
diện theo pháp luật, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị về quản lý, tổ chức
điều hành hoạt động thường xuyên của cơng ty. (Phụ lục 1)
4. 5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
Hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty tiếp tục có hướng phát triển tốt,
các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm cơ bản đạt và vượt mức so với kế hoạch đề ra,
điều này được thể hiện qua các báo cáo tài chính năm 2008, 2009 và 6 tháng
năm 2010. (Phụ lục 2)
4. 6. Hiện trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Lilama 69 -1 theo
mơ hình Delta project.
4. 6.1. Tầm nhìn sứ mệnh.
“Lilama 69 -1 là sự lựa chọn tin cậy của các nhà đầu tư, thoả mãn mọi nhu cầu
mong đợi của khách hàng là chìa khố của sự thành cơng”
4. 6.2. Phạm vi kinh doanh.
Công ty Lilama hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi lãnh thổ Việt
Nam và đã có hợp tác với một số cơng ty ở các quốc gia khác như công ty
Sumitomo (Nhật Bản) và công ty Barh (Ấn Độ).
Khách hàng của Công ty là các dự án, các nhà máy, xí nghiệp ở các khu
cơng nghiệp, các dự án và các cơng trình trọng điểm quốc gia và một số các đối
tác nước ngoài.

Sản phẩm của công ty chủ yếu là các hoạt động xây xựng và lắp máy cho
các dự án như: Nhà máy Kính nổi Việt Nam, Nhà máy xi măng Hải Phịng, Nhà
máy nhiệt điện Phả Lại I, II, Nhà máy nhiệt điện Na Dương, Nhà máy nhiệt điện
ng Bí mở rộng 300 MW, Trung tâm hội nghị quốc gia Mỹ Đình, nhà máy lọc
dầu Dung Quất, nhà máy xi măng Quán Triều…Đặc biệt, thế mạnh của
LILAMA 69-1 chính là chế tạo cơ khí xuất khẩu. Trong vịng gần 10 năm qua,
sản phẩm của Công ty tập trung cho các nhà máy nhiệt điện, thuỷ điện, xi măng
như nhiệt điện ng Bí, Phả Lại, Na Dương; thuỷ điện Hồ Bình, Sơn La; xi
măng Chinfon, Sao Mai, Nghi Sơn, Bút Sơn, Hoàng Mai, Tam Điệp, Cẩm Phả,
Hạ Long, Thăng Long… Việc tham gia cùng LILAMA làm tổng thầu EPC dự án
điện ng Bí mở rộng (300MW) và tham gia lắp đặt các hạng mục chính của
Nhà máy lọc dầu Dung Quất, nhà máy thuỷ điện Sơn La đã thể hiện khả năng tổ
chức và huy động nguồn lực của LILAMA 69-1 cho các dự án lớn. Công ty đã 2

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

17


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

lần ký hợp đồng xuất khẩu sản phẩm bộ sấy khơng khí cho lị hơi theo đơn đặt
hàng cho tập đoàn Sumitomo (Nhật Bản) và Barh Ấn Độ. Riêng với tập đồn
Sumitomo Cơng ty đã 3 lần thực hiện tốt hợp đồng trong đó có 1 lần xuất khẩu
và 2 lần cung cấp tại Việt Nam. (Phụ lục 3).
4. 6.3. Năng lực cốt lõi.
Lilama 69.1 có những định hướng, chính sách và biện pháp phù hợp nhằm
giảm thiểu tối đa rủi ro, ln nắm bắt tình hình phát triển của khoa học cơng
nghệ, có những chính sách đào tạo nguồn lực kỹ sư, cơng nhân có trình độ
chun mơn, tay nghề cao, hồn tồn có đủ khả năng làm chủ các phương tiện
thiết bị thi công hiện đại và tiên tiến. Với tư duy nhanh nhạy, ứng biến trước mọi
diễn biến của thị trường, Lilama 69.1 đã bắt đầu chuyển sang đầu tư kinh doanh
đa ngành đa nghề dựa trên “sở trường” lắp máy và chế tạo. Bên ca ̣nh đó, Cơng ty
sẽ tăng cường tìm kiếm, mở rơ ̣ng thi ̣trường ra nước ngoài.
Công ty hoa ̣t đô ̣ng trong lin h vực xây dựng , chế ta ̣o , có uy tín đảm bảo
̃
thương hiệu và chất lượng sản phẩm . Trong những năm qua công ty luôn ký
được hợp đồng kinh tế với những dự án lớn , trọng điểm địi hỏi trình độ , trang
thiết bị và trình độ cao . Cơng ty thường thực hiê ̣n thi công các công trinh tro ̣ng
̀
điể m quố c gia hoă ̣c các công trinh của các khách hàng thường xuyên như viê ̣c
̀
sửa chữa , duy tu của các nhà máy xi măng , nhà máy nhiệt điện, sân bay Nô ̣i Bài .
́
Hiê ̣n nay công ty đã bắ t đầ u khởi công xây dựng công trinh nhiê ̣t điê ̣n Vũng Ang
̀
do Tổ ng công ty lắ p máy Viê ̣t Nam là tổ ng thầ u EPC với giá tri ̣hơ ̣p đờ ng là 237
tỷ và cơng trình xây dựng hạng mục cổng và tượng đài cơng viên Hịa Bình (giá
trị hơn 20 tỷ đồng) do Ban quản lý dự án các cơng trình văn hóa kỷ niệm 1000
năm Thăng Long Hà Nô ̣i là chủ đầ u tư. [Lilama 69-1 (2010)].
4.6.4. Phân tích ngành.

4.6.4.1.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Hiện nay, các đối thủ của Công ty Lilama 69 -1 là rất lớn kể cả trong và
ngoài nước, đặc biệt là các tập đoàn lắp máy và xây dựng nước ngồi với các
tiềm lực tài chính mạnh mẽ, cơng nghệ tiên tiến, trình độ và kinh nghiệm của đội
ngũ chuyên gia... sẽ là mối đe doạ hết sức lớn đối với công ty trong tương lai.
4.6.4.2. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành.
Các đối thủ cạnh tranh của Công ty Lilama 69 -1 ở trong ngành là rất lớn
chủ yếu là các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn lắp máy Việt Nam …các đối thủ

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

18


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

cạnh tranh này cũng đều là những doanh nghiệp có nhiều năm kinh nghiệm hoạt
động, khả năng cạnh tranh của họ tốt, đặc biệt là chất lượng và giá thành sản
phẩm, ngồi ra các cơng ty nước ngồi như của Trung Quốc, Nhật Bản ..cũng là
nỗi no lớn của Lilama 69 -1.
4.6.4.3. Sự cạnh tranh của khách hàng.

Khách hàng là một trong những trở ngại của công ty, mặc dù hiện nay có rất
nhiều các khu cơng nghiệp mọc lên, kéo theo đó là có nhiều các nhà máy được
xây dựng, tuy nhiên hiện khách hàng có nhiều những sự lựa chọn đốí tác bởi các
cơng ty trong ngành thuộc tập đoàn lắp máy Việt Nam và các tập đoàn nước
ngoài, các cơ quan chủ quản dự án, các chủ đầu tư sức ép bởi họ mang đến cho
công ty là giá thầu thấp, việc chiếm dụng vốn khi dự án đã hoàn thành nhưng họ
vẫn chưa thanh lý được hợp đồng.
4.6.4.4. Sự cạnh tranh của các nhà cung cấp.
Trong ngành lắp máy và xây dựng có rất nhiều nhà cung ứng bao gồm vật
liệu, máy móc thiết bị, nhân lực…. Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng là đáng
kể bởi họ có thể gây áp lực khi cung cấp những trang thiết bị độc quyền họ có
thể nâng giá thành, giao hàng không đúng thời gian, chất lượng hàng giao không
đảm bảo, nguồn nhân lực không đảm bảo về số lượng và trình độ tay nghề thấp,
ý thức kỷ luật kém…
4.6.4.5. Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
Với xu hướng phát triển mạnh mẽ của hệ thống tự động hoá, đặc biệt là hệ
thống robot tự động lắp giáp máy móc, nhiều nhà cung cấp máy móc thiết bị họ
kiêm ln cả nhiệm vụ lắp giáp, điều này sẽ ảnh hưởng lớn tới Công ty Lilama
69 -1. Sự thay đổi về vật liệu xây dựng cũng sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của nhà máy kết cấu thép của Công ty.
Như vậy, có thể thấy rằng với việc phân tích trên cho thấy hiện tại và trong
tương lai Công ty Lilama 69 -1 có những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức cơ bản sau đây:
4.7. Vị thế cạnh tranh.
4.7.1. Lợi thế cạnh tranh.
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ: Công ty luôn chú trọng vào việc đảm bảo
chất lượng sản phẩm, dịch vụ theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, nhằm thoả mãn
tối đa nhu cầu mong đợi của khách hàng và được khách hàng đánh giá cao thông

……..Nguyễ Huy Bẩ

n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

19


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

qua các cơng trình như: Dự án nhiệt điện ng Bí; dự án nhiệt điện Phả Lại; dự
án Thuỷ điện Yaly…
Giá thành sản phẩm, dịch vụ của công ty so với các đối thủ cạnh tranh ở
một số dự án, cơng trình có thấp hơn, nhưng cũng có một số sản phẩm dịch vụ
giá thành cao hơn như các sản phẩm của nhà máy kết cấu thép Bắc Ninh có giá
thành cao hơn các đối thủ cạnh tranh do nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh về công
nghệ và năng lực sản xuất.
Tiến độ thi công và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ luôn đảm bảo theo
đúng tiến độ yêu cầu của khách hàng, tuy nhiên ở một số dự án công nhân phải
làm thêm giờ, thêm ngày mới đảm bảo đúng tiến độ yêu cầu của khách hàng.
* Điểm mạnh (Strengths):
Là một đơn vị thuộc tổng công ty lắp máy Việt Nam, đã có nhiều năm hoạt
động và có thương hiệu trên thị trường trong nước và đang xây dựng thương
hiệu ở nước ngoài, lượng khách hàng truyền thống đơng và có uy tín với cơng ty.
Việc huy động vốn cho các dự án lớn có thuận lợi bởi cơng ty đã tạo dựng

được uy tín đối với các tổ chức tín dụng như; Ngân hàng cơng thương; BIDV
Bắ c Ninh;Vietcombank Bắ c Ninh; Công ty cho thuê tài chinh NHTMCPCT Viê ̣t
́
Nam.
Có đội ngũ nhân lực đơng và có trình độ chun mơn cao.
Hệ thống máy móc thiết bị nhiều, tương đối hiện đại.
Cơng ty đã phát hành cổ phiếu và được niêm yết trên sản chứng khốn.
(Phụ lục 4).
* Điểm yếu(Weaknesses).
Lực lượng nhân cơng đơng, nhưng khơng ổn định, thường xun có sự biến
động, trong khi đó số cơng nhân có tay nghề và kinh nghiệm lâu năm cịn ít, đội
ngũ chun gia giỏi ít nên công ty vẫn phải thuê các chuyên gia nước ngồi..
Trình độ quản lý của đội ngũ cán bộ quản lý cịn yếu.
Máy móc trang thiết bị nhiều, tuy nhiên nhiều loại đã cũ và lạc hậu, những
máy móc có trọng tải lớn và hiện đại còn thiếu, còn phải đi thuê từ nước ngoài.
Lĩnh vực hoạt động nhiều, dàn trải ít có sự tập trung chun sâu về lĩnh vực
hoạt động chính.
* Về cơ hội (Opportunities).

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

20


Đán tố nghiệ
ồ t

p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

Việc Việt Nam đẩy mạnh cơng nghiệp hố, hiện đại hoá đã tạo đà cho sự
phát triển kinh tế nói chung, sự phát triển của nhiều khu cơng nghiệp và do đó có
nhiều các nhà máy được xây dựng, điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho thị
trường cả đầu vào và đầu ra của Công ty.
Công ty là một trong những doanh nghiệp đã có uy tín và thương hiệu lớn
trong lĩnh vực lắp máy và xây dựng ở thị trường trong nước với nhiều những giải
thưởng khác nhau như giải: Sao vàng đất Việt, các huy chương vàng về chất
lượng sản phẩm.
Xu thế tồn cầu hố và liên kết kinh tế giữa Việt Nam với các nước trong
khu vực và thế giới đã tạo cơ hội lớn đối với cơng ty trong việc nâng cao trình
độ cơng nghệ máy móc thiết bị, trình độ quản lý và tạo được nhiều thêm bạn
hàng mới ở nước ngoài.
* Nguy cơ và rủi ro (Theats).
Hội nhập quốc tế đã và đang gây nhiều áp lực cạnh tranh đối với công ty;
các đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều và gay gắt cả trong và ngoài nước, cả ở
khâu đầu vào và đầu ra về giá cả, chất lượng sản phẩm…
Trong xu thế cơng nghệ phát triển mạnh mẽ, địi hỏi hệ thống máy móc
thiết bị phải được trang bị mới, trình độ chun mơn của đội ngũ chun gia
ngày càng phải cao, trong khi đó việc thu hút nhân tài hiện nay của cơng ty rất
khó khăn.
Hệ thống chính sách pháp luật của Việt Nam chưa ổn định và còn nhiều bất
cập so với thực tế.
Rủi ro trong thi công , giám sát :Công ty thi công nhiề u công trình tro ̣ng
điể m quố c gia, đòi hỏi chấ t lươ ̣ng thi công c ao, đảm bảo an toàn . Hiê ̣n ta ̣i, Công
ty có đô ̣i ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề , đã đươ ̣c cử đi đào ta ̣o ở nước ngoài

nên chấ t lươ ̣ng thi công các công trình đươ ̣c đảm bảo hơn . Tuy nhiên, Công ty
cũng cần tăng cường công tác quản lý, thi công, giám sát để giảm thiểu rủi ro.
Rủi ro kinh tế vĩ mơ: Nền kinh tế và chính trị Việt Nam hiện vẫn ổn định,
Pháp luật ngày càng hồn thiện do đó, rủi ro này ít có khả năng xảy ra.
Rủi ro về tỷ giá: Công ty có nhâ ̣p khẩ u máy móc t hiế t bi,̣ nguyên vâ ̣t liê ̣u từ
nước ngoài để phu ̣c vu ̣ chế ta ̣o , lắ p đă ̣t, thi công các công trinh lớn . Đồng thời,
̀
Công ty có doanh thu bằ ng ngoa ̣i tê ̣ do hoa ̣t đô ̣ng xuấ t khẩ u các sản phẩ m lò hơi

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

21


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

ra thi trường mô ̣t số nước : Trung Quố c, Nhâ ̣t Bản , Hàn Quốc... Do đó rủi ro về
̣
tỷ giá có thể ảnh hưởng đến doanh thu và chi phí của Cơng ty.
Rủi ro tài chính: Rủi ro này cũng ít có khả năng xảy ra vì Cơng ty đang
có uy tín trong quan hệ tín dụng với các ngân hàng thương mại trên địa bàn tỉnh

Bắc Ninh. Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có lãi, tình hình tài chính ổn
định.
Rủi ro về nhân sự: Sự biến động của nhân sự là thường xuyên, số lượng
chuyên gia và công nhân giỏi biến động mạnh.
4.8. Chƣơng trình hành động chiến lƣợc (Stratergic Agenda).
4.8.1. Hiệu quả hoạt động (Operational Effectiveness).
Trong những năm qua hoạt động sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công
ty tốt, doanh thu và lợi nhuận của các năm sau cao hơn năm trước, đồng thời các
chỉ số đều đạt yêu cầu (Phụ lục 2).
4.8.2. Định vị khách hàng (Castomer Targeting).
Khách hàng mục tiêu của công ty chủ yếu là các dự án, các nhà máy sản
xuất thuộc lĩnh vực điện, xi măng, lọc dầu, khí hố lỏng, điện tử cơng nghiệp,
các cơng trình cơng nghiệp và dân dụng trong và ngồi nước.
4.8.3. Đổi mới cải tiến.
Công ty tiếp tục thực hiện đầu tư mở rộng nhà máy chế tạo thiết bị và kết
cấu thép Bắc Ninh, trên cơ sở mua sắm, trang bị máy móc thiết bị tiên tiến nhằm
nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh. Chuẩn bị đầu tư xây dựng thêm nhà máy
thiết bị và kết cấu thép ở Hải Dương; xây dựng nhà máy sản xuất bông khoáng;
xây dựng nhà máy sản xuất gạch nhẹ.
Hợp tác với các công ty TOKY và NIKKi của Nhật Bản xây dựng tại Việt
Nam nhà máy chế tạo ống và các thiết bị cơ khí cung cấp cho các dự án lọc dầu,
Đầu tư các máy móc thiết bị mới hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất
kinh doanh.
Đẩy mạnh các hoạt động tiếp thị, đấu thầu để tìm kiếm thêm nhiều việc làm
đặc biệt là thị trường nước ngoài.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c

n

22


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

4.8.4. Q trình thích ứng (Adaptive Proceses).
4.8.4.1. Mục tiêu chủ yếu.
Đảm bảo tuyệt đối cho người và thiết bị trong lao động.
Thực hiện đúng yêu cầu về chất lượng và tiến độ đã cam kết với khách
hàng.
Đảm bảo đạt và vượt mức kế hoạch về các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu như;
doanh thu, lợi nhuận, thu nhập của người lao động, cổ tứ, nộp thuế.
Đảm bảo việc làm và thực hiện tốt chính sách đối với người lao động, hoàn
thành tốt các nghĩa vị của doanh nghiệp với nhà nước và cộng đồng.
4.8.4.2. Chiến lược phát triển trung và dài hạn.
Có kế hoạch đào tạo và đào tạo lại để nâgn cao chát lượng nguồn nhân lực.
Đầu tư bổ sung và đổi mới cơng nghệ các máy móc, thiết bị để nâng cao
nang lực thi công.
Nghiên cứu đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, điều hành sản xuất của
công ty cho phù hợp với quá trình hội nhập quốc tế.
Đầu tư phát triển mở rộng sản xuất theo hướng đa dạng hố ngành nghề có
tính chọn lọc. Tập trung ưu tiên đầu tư các ngành nghề gần với ngành nghề
truyền thống của công ty như các dự án: thuỷ điện vừa và nhỏ; dự án sản xuất

sản phẩm cơ khí phục vụ các ngành cơng nghiệp, dân dụng….
4.9. Bản đồ chiến lƣợc hiện tại của công ty Lilama 69 -1.

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

23


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

Hình 7: Mơ hình Delta
Project hiệ thờcủ Lilama
n i a
69 -1

Chiến lƣợc kinh doanh
chƣa rõ ràng

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
- Lilama 69 -1 là sự lựa chọn tin cậy của các nhà đầu tư - Thoả mãn mọi nhu cầu mong đợi của khách
hàng là chìa khố của sự thành cơng.

- Giá trị cốt lõi: Nắm bắt tình hình phát triển của khoa học cơng nghệ, giảm thiểu tối đa rủi ro, con người là
nguồn tài sản vơ giá.

Cơ cấu ngành

Xác định vị trí cạnh tranh

- Đ thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều.
ối

- Thị phần đạt được ở mức trung b ình trong

- Chủ yếu các cơng ty trong ngành thuộc tập đồn lắp

ngành

máy Việt Nam.

- Giành lợi thế ở hệ thống máy móc thiết bị và

- Xuất hiện thêm nhiều công ty nước ngoài khác của

khả năng huy động vốn và con người

Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc.

- Hiệu quả sử dụng vốn ở mức trung bình.

Các cơng việc kinh doanh
Tư vấn thiết kế, quản lý giám sát thi cơng các cơng trình công

nghiệp và dân dụng. Chế tạo các sản phẩm cơ khí. Kinh doanh
dị ch vụ.

Hiệu quả hoạt động

Đổi mới cải tiến
- Xây dựng mới một số nhà máy mới
- Liên doanh với công ty TOKY và NIKKi của Nhật Bản

Hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả các năm sau đều

xây dựng tại Việt Nam nhà máy chế tạo ống và các thiết

cao hơn năm trước.

bị cơ khí.
- Đ tư nâng cấp máy móc thiết bị mới hiện đại
ầu
- Đ mới hoạt động marketing .
ổi

Xác định khách hàng mục tiêu
Các dự án, các nhà máy sản xuất thuộc lĩ nh vực
điện, xi măng, lọc dầu, khí hố lỏng, điện tử cơng
nghiệp, các cơng trình cơng nghiệp và dân dụng…trong
và ngồi nước.

4 quan điểm khác nhau

Tài chính, khách hàng, Q trình nội bộ, Học hỏi và tăng trưởng

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột
Thử nghiệm và phản hồi

……..Nguyễ Huy Bẩ
n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

24


Đán tố nghiệ
ồ t
p…Thự trạ hoạ đng sả xuấ kinh doanh củ Công ty cổphầ Lilama 69-1
c ng t ộ n t
a
n

Hình 8: Bản đồ chiến lƣợc hiện thời của Lilama 69-1.
Nâng cao giá trị cổđ dài
ông

Về

hạ
n

4.2 mặ đồ chiến lƣợc

Bản
t
tài chính
Vốn khá, chi phí cao

Tham gia đầu tư, góp vốn vào nhiều

Tỷ suất sinh lời gộp: 12,43%

lĩ nh vực khơng phải chun ngành

Hệ số lãi dịng: 5,12%, Tỷ suất
ROA: 7,04%; ROE: 15,08%

Về

hàng

Về
mặ
t
nộ tạ
i i
Vềkhảnă
ng
họ hỏ và
c i
phát triể
n

khác.

Giả pháp giá trị khách hàng
i

mặ
t
khách

Tạo ra những nguồn thu nhập

Khách hàng phong phú, đa
dạng

Thoả mãn mọi nhu cầu mong

Xác đị nh rõ khách hàng mục

đợi của khách hàng

tiêu

Quy trình quản lý hoạt động.
Cấu trúc quản lý chặt chẽ, hợp lý

Quy trình cải tiến.

Quy trình quản lý khách hàng
Chưa rõ ràng, thiếu chiến lược.

Ứ dụng những công nghệ hiện đại vào
ng
sản xuất kinh doanh, xây dựng mới một số

Phân cấp quản lý rõ ràng

nhà máy..

Thương hiệu là yếu tố được
quan tâm hàng đầu

Quy trình điều tiết và xã hội
Có trách nhiệm xã hội: Giải quyết nhiều việc làm,
quan tâm tới người lao động, ủng hộ các quỹ xã
hội, nộp thuế đày đủ, bảo vệ môi trường.

Đ mới tư duy, đổi mới phương
ổi
pháp hoạt động, đổi mới cơng
nghệ, xây dựng văn hố cơng ty

Ban lãnh đạo có năng lực
quản lý, tầm nhìn và đạo đức

Khả năng làm việc nhóm
chưa tốt

tốt

……..Nguyễ Huy Bẩ

n
y………………………………………….Lớ Thạ sỹQuả trị kinh doanh (EV9)…….
p c
n

25