Giải pháp và kiến nghị đối với quá trình xây dựng và quản lý mô hình Bưu chính viễn thông

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Trong quá trình hội nhập thị trờng khu vực và quốc tế, xây dựng nền
kinh tế thị trờng tại Việt Nam đang đòi hỏi các đơn vị kinh doanh trong nớc
phải tự đổi mới mình. Các Tổng công ty nói chung và Tổng công ty Bu
chính Viễn thông (VNPT) nói riêng đã nhận thức sâu sắc vấn đề này. Đợc
sự quan tâm của Đảng và Nhà nớc, VNPT đã và đang triển khai mô hình
tập đoàn doanh nghiệp đầu tiên của Việt Nam. Mô hình tập đoàn sẽ khắc
phục đợc các hạn chế của mô hình Tổng công ty, xây dựng lại mối quan hệ
giữa các đơn vị kinh tế trong tập đoàn sao cho hiệu quả và phù hợp với nền
kinh tế thị trờng cạnh tranh khắc nghiệt. Trong quá trình đổi mới hẳn nhiên
sẽ có những bỡ ngỡ, vớng mắc và cả sự hy sinh. Để góp phần xây dựng tập
đoàn, sau quá trình nghiên cứu, chúng em- nhóm sinh viên lớp QTNL 44A,
trờng ĐHKTQD- đã đa ra một số kiến nghị trong đề tài: Mô hình tập đoàn
Bu chính Viễn thông ở Việt Nam. Đề tài gồm 3 phần:
Phần 1: Cơ sở lý luận về tập đoàn doanh nghiệp
Phần 2: Thực trạng chuyển đổi Tổng công ty Bu chính Viễn thông
sang mô hình Tập đoàn Bu chính Viễn thông ở Việt Nam.
Phần 3: Giải pháp và kiến nghị đối với quá trình xây dựng và quản
lý mô hình Bu chính Viễn thông.
Chúng em xin chân thành cảm ơn Giảng viên hớng dẫn: Nguyễn
Đức Kiên đã tận tình giúp đỡ nhóm em hoàn thành đề tài này.
Do kiến thức của chúng em còn hạn chế và thời gian nghiên cứu hạn
hẹp, đề tài chắc hẳn còn nhiều thiếu xót, rất mong đợc sự góp ý kiến của
các thầy cô và các bạn để đề tài đợc hoàn thành tốt hơn.
Chân thành cảm ơn!
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Trang
Lời mở
đầu________________________________________________1

Mục
Lục__________________________________________________2
1. Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về tập đoàn doanh
nghiệp_____3
1.1 Cơ sở lý luận về tập đoàn doanh nghiệp______________________3
1.1.1 Tập đoàn doanh nghiệp là gì______________________________3
1.1.2 Đặc điểm tập đoàn doanh nghiệp.__________________________3
1.1.3 Một số mô hình quản trị điều hành tập đoàn__________________6
1.1.4 Tiến trình phát triển của tập đoàn doanh nghiệp_______________6
1.2 Cơ sở thực tiễn về tập đoàn doanh nghiệp____________________10
1.2.1 Một số mô hình tổ chức và quản lí tập đoàn trên thế giới_______10
1.2.2 Phơng thức thành lập tập đoàn kinh tế ở Việt Nam___________12
1.2.3 Sự khác nhau cơ bản giữa mô hình tập đoàn và Tổng công ty____14
2. Thực trạng chuyển đổi Tổng công ty Bu chính Viễn thông
(VNPT) sang mô hình tập đoàn Bu chính Viễn thông ở Việt
Nam_______________________________________________16
2.1 Một vài nét về VNPT____________________________________ 16
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của VNPT_________________16
2.1.2 Các hoạt động kinh doanh chủ yếu của VNPT______________16
2.1.3 Mô hình tổ chức của VNPT_____________________________16
2.2 Hiện trạng chuyển đổi mô hình tổ chức của VNPT____________17
2.2.1 Những mặt mạnh của VNPT____________________________17
2.2.2 Những tồn tại và hạn chế của VNPT______________________17
2.3 Hớng triển khai mô hình tập đoàn của VNPT_______________20
2.3.1 Công ty mẹ_________________________________________21
2.3.2 Công ty con_________________________________________22
2.3.3 Công ty liên kết______________________________________23
2.4 Lộ trình thành lập và tổ chức thực hiện tập đoàn Bu chính Viễn
thông- ________________________________________________23
2.4.1 Lộ trình thành lập_____________________________________23

2.4.2 Tổ chức thực hiện_____________________________________24
3. Kiến nghị và giải pháp đối với xây dựng và quản lí mô hình tập
đoàn Bu chính Viễn thông___________________________ 25
3.1 Kiến nghị với Nhà nớc và Bộ Bu chính Viễn thông__________25
3.2 Kiến nghị với Tổng công ty Bu chính Viễn thông Việt Nam____25
Kết luận_________________________________________________27
Tài liệu tham khảo_________________________________________28
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1. Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về tập đoàn doanh
nghiệp
1.1 Cơ sở lý luận về tập đoàn doanh nghiệp.
1.1.1 Tập đoàn doanh nghiệp là gì?
- Tập đoàn là một tổng hợp các doanh nghiệp đợc hình thành nhằm
tạo ra sự liên kết về thị trờng, công nghệ tài chính, nghiên cứu phát triển,
thơng hiệu...
- Tập đoàn là một tập hợp các doanh nghiệp có t cách pháp nhân,
kinh doanh đa ngành các thành viên hợp tác với nhau trên nguyên tắc mọi
thành viên đều bình đẳng trớc pháp luật.
1.1.2 Đặc điểm của tập đoàn kinh tế
1.1.2.1 Tập đoàn kinh tế vừa có sự tích tụ của bản thân doanh
nghiệp, lại vừa có sự tập chung giữa các doanh nghiệp. Tập đoàn kinh tế
vừa nâng cao đợc trình độ xã hội hoá sản xuất và trình độ phát triển của lực
luợng sản xuất, vừa có năng lực cạnh tranh mạnh hơn doanh nghiệp riêng
lẻ. Điều này thể hiện rõ ở quy mô về vốn của tập đoàn, thêm vào đó là lực l-
ợng lao động của tập đoàn không chỉ lớn mạnh về số lợng mà còn mạnh về
chất lợng, đợc tuyển chọn và đào tạo nghiêm ngặt.
1.1.2.2 Phạm vi hoạt động của tập đoàn kinh tế rất rộng, không
chỉ tính trên phạm vi lãnh thổ một quốc gia mà ở nhiều nớc hoặc phạm vi
toàn cầu.Với quy mô vốn lớn và nhiều lao động, áp dụng sự tiến bộ khoa

học kĩ thuật hiện đại về thông tin liên lạc, phơng tiện giao thông vận
tải...Các tập đoàn kinh tế đã thực hiện việc phân công lao động trong nội
bộ nh bố trí các điểm sản xuất, xây dựng mạng lới tiêu thụ sản phẩm thậm
chí cả các khâu sản xuất khác nhau trên phạm vi toàn cầu.
Thực hiện chiến lợc cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trờng, khai thác thị
trờng quốc tế, các tập đoàn kinh tế đã mở rộng quy mô bằng việc mở các
chi nhánh ra nớc ngoài, mở rộng phạm vi hoạt động ở nhiều quốc gia, tăng
cờng hợp tác và phân công quôc tế. Do vậy các tập đoàn kinh tế đã có hàng
trăm, hàng nghìn chi nhánh hoạt động ở hầu hết các nớc trên thế giới.
1.1.2.3 Tập đoàn kinh tế hoạt đông kinh doanh đa ngành, đa lĩnh
vực hoặc phát triển từ đơn ngành lên đa ngành. chiến lợc sản phẩm và
đầu t luôn luôn thay đổi phù hợp với sự phát triển của tập đoàn và môi trờng
kinh doanh, nhng mỗi ngành đều có định hớng chủ đạo, lĩnh vực đầu t mũi
nhọn với những sản phẩm đặc trng của tập đoàn. Bên cạnh những đơn vị
sản xuất hoặc thơng mại các tập đoàn doanh nghiệp mở rộng hoạt động
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
sang các lĩnh vực khác nh tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, nghiên cứu khoa
học...
Tập đoàn doanh nghiệp hoạt động đa ngành đa lĩnh vực là để phân
tán rủi ro, mạo hiểm vào các mặt hàng, các lĩnh vực kinh doanh khác nhau
bảo đảm cho hoạt động của tập đoàn luôn đợc bảo toàn và hiệu quả, đồng
thời tận dụng đơc cơ sở vật chất và khả năng lao động của tập đoàn.
1.1.2.4 Về mặt tổ chức
Tập đoàn là một hình thức liên kết của nhiều công ty hoạt động trong
một ngành hay những ngành khác nhau trong một nớc hoặc nhiều nớc để
tiến hành kinh doanh thông qua sự điều hành chung
Tập đoàn doanh nghiệp là một cơ cấu tổ chức vừa có chức năng kinh
doanh, vừa có chức năng liên kết kinh tế nhằm tăng cờng tích tụ tập trung,
tăng cờng khả năng cạnh tranh và tối đa hoá lợi nhuận.

Về hình thức tổ chức đa số các tập đoàn đợc tổ chức theo mô hình
công ty mẹ - công ty con. Công ty mẹ sở hữu vốn cổ phần lớn trong các
công ty con cháu. Nó chi phối các công ty con, cháu về mặt tài chính và
chiến lợc phát triển, vốn chủ sở hữu của tập đoàn là sở hữu hỗn hợp nhng
có một chủ (công ty mẹ) đóng vai trò khống chế, chi phối. Phần lớn các
công ty con, cháu mang họ công ty mẹ, công ty mẹ thờng là công ty cổ
phần đợc thành lập và hoạt đông theo luật công ty nớc sở tại, có thể có vốn
góp của chính phủ hoặc chính phủ sở hữu 100% vốn hoặc chính phủ nắm
cổ phần chi phối trên 51% hoặc có cổ phần vàng (là cổ phần có giá trị phủ
quyết các vấn đề về tổ chức, nhân sự, chiến lợc, kế hoạch kinh doanh...của
công ty)
Công ty con, cháu cũng thờng là các công ty cổ phần, có t cách pháp
nhân riêng, đợc thành lập và hoạt động theo luật công ty của nớc sở tại.
Trong đó công ty mẹ sở hữu 100% hoặc ít nhất 51% cổ phần, có quyền bỏ
phiếu trong công ty con, hoặc công ty mẹ có khả năng kiểm soát, khống
chế mặc dù không nắm đa phần sở hữu. Công ty con, cháu có thể ở trong n-
ớc hoặc nớc ngoài.
Trong quan hệ nội bộ tập đoàn, thì công ty mẹ thực hiện việc thành
lập hoặc tham gia góp vốn với công ty thành viên thông qua quyền lực tơng
ứng tỷ lệ phần góp vốn, thể hiện ở việc tham gia hội đồng quản trị, điều
hành, quyền quyết định sử dụng các quyền lực.
Về nguyên tắc, các tập đoàn đều thực hiện quản lý theo mô hình đa
khối. Mô hình quản lý đa khối chính quy là kết quả của sự phát triển, mở
rộng và đa dạng hoá các hoạt động của tập đoàn kinh tế cả về quy mô, loại
sản phẩm thị trờng.
Mỗi khối chịu trách nhiệm về hoạt động của tập đoàn trong một khu
vực địa lý nhất định và giám đốc khu vực chịu trách nhiệm trớc giám đốc
điều hành trung tâm về hoạt động của khối trong khu vực. Vì vậy trong khu
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

vực sản phẩm sản xuất và phân bổ của tập đoàn rất đa dạng, nhiều loại
hình, trong mỗi khối khu vực có thể thành lập những tiêu chuẩn theo dõi,
giám sát riêng đối với một hoặc một số loại sản phẩm trong khu vực.
1.1.2.5 Về mặt điều hành
Các tập đoàn kinh tế thờng xây dựng một Holding Company hoặc
một ngân hàng độc quyền lớn, hoặc một công ty tài chính. Đó là dạng các
công ty khống chế nắm cổ phần chi phối đói với các công ty thành viên.
Tập đoàn kinh tế tiến hành hoạt động và tập trung vào một số mặt nh: Điều
hoà, huy động vốn, quản lý vốn, xây dựng chiến lợc phát triển, chiến lợc
đầu t đào tạo nhân sự...cho tập đoàn. Các chiến lợc này đợc soạn thảo từ cơ
quan đầu não của tập đoàn và thực hiện thống nhất trong các công ty thành
viên.
Việc thực hiện chiến lợc chung tổng quát vừa tạo ra sức mạnh tập
trung, thống nhất lai vừa tạo ra sự năng động, linh hoạt của các công ty
thành viên trong việc lựa chọn chiến lợc phát triển riêng cho mình và tự chủ
trong sản xuất kinh doanh.
1.1.2.6 Về sở hữu vốn
- Tập đoàn có đa sở hữu về vốn; trong đó có vốn của nhà nớc, vốn
của các doanh nghiệp. Tổ chức tài chính và các nhà đầu t trong nớc và các
nhà đầu t nớc ngoài. Đối với các tập đoàn đợc chuyển đổi từ các doanh
nghiệp trớc kia là độc quyền nhà nớc nh Viễn Thông, Petronas, thì nhà nớc
nắm giữ phần vốn lớn ở công ty mẹ. Công ty mẹ đa sở hữu về vốn có nhiều
công ty con do công ty mẹ nắm giữ 100% vốn.
- Công ty mẹ là một công ty nắm giữ vốn, thực hiện việc chỉ đạo,
điều phối hoạt động của cả tập đoàn. Bộ máy điều hành của tập đoàn nằm ở
công ty mẹ.
- Công ty con là công ty có từ 50% đến 100% vốn của công ty mẹ
tham gia, những công ty mà công ty mẹ nắm từ 20% đến 50% vốn gọi là
công ty liên kết, không đợc coi là công ty con hoặc là thành viên của tâp
đoàn.

Công ty mẹ và các công ty thành viên có mối quan hệ phụ thuộc, hỗ
trợ về mặt chiến lợc, tài chính tín dụng. Giữa các công ty thành viên có mối
quan hệ ràng buộc, phụ thuộc chặt chẽ với nhau và ở mức độ lớn phụ thuộc
vào công ty mẹ nhằm mục đích phục vụ mục tiêu chung của tập đoàn. Mục
tiêu của công ty thành viên thờng trùng với mục tiêu của công ty mẹ. Tập
đoàn chỉ tồn tại và vững mạnh khi xây dựng đợc cơ chế hoạt động dựa trên
sự thống nhất lợi ích kinh tế của từng thành viên với lợi ích chung của cả
tập đoàn và thực hiện chủ yếu bằng hợp đồng kinh tế.
1.1.3 Một số mô hình quản trị điều hành tập đoàn.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
1.1.3.1 Quản trị điều hành theo mô hình kim tự tháp: về thể chế
quản lý, tập trung quyền lực theo chiều dọc, trực tuyến .
Quyền lực cao nhất tập trung ở công ty mẹ, công ty mẹ điều phối tất
cả hoạt động sản xuất kinh doanh của các công ty con, cháu. Các công ty
con cháu không đợc quyền ra quyết định đối với mọi hoạt động của công ty
mình mà phải chờ chỉ thị từ cấp trên.
1.1.3.2 Quản trị điều hành tập đoàn theo mô hình mạng lới (đa
trung tâm), về thể chế quản lý: phân tán quyền lực cho các bộ phận, chi
nhánh.
Theo mô hình này thì công ty mẹ chỉ quyết định những hoạt động
mang tính chiến lợc, không tham gia vào hoạt động hàng ngày của công ty
con, quyền quyết định hoạt động của công ty con do chính ban lãnh đạo
công ty đó đảm nhận.
1.1.3.3 Quản trị điều hành tập đoàn theo mô hình hỗn hợp (nhị
nguyên)
Về thể chế quản lý: kết hợp giữa tập trung và phân tán quyền lực.
1.1.4 Tiến trình phát triển của tập đoàn kinh tế
1.1.4.1 Giai đoạn hình thành.
Khi một tổ chức mới sinh ra, yếu tố đầu tiên là quan tâm đến sản

phẩm hay dịch vụ của tổ chức có đợc thị trờng chấp nhận không. Những
ngời quản lý doanh nghiệp dành toàn bộ thời gian và tiền bạc để đầu t cho
kinh tế, phát triển sản xuất và Marketing. Các yếu tố cơ cấu tổ chức đang ở
dạng sơ khai, cấu trúc tổ chức rời rạc và cơ chế quản lý cha chặt chẽ, thời
gian làm việc kéo dài và mất nhiều thời gian để giải quyết công việc. Sự
quản lý, giám sát mang yếu tố cá nhân của ngời chủ cha hình thành lên quy
ớc, điều lệ... Sự tồn tại của tổ chức trông cậy vào sự sáng tạo ra sản phẩm
hay dịch vụ. Giai đoạn năng khiếu lãnh đạo đợc a thích là tập trung hoá hay
lãnh đạo tập quyền thống trị, cơ cấu tổ chức theo kiểu dọc, trực tuyến, lãnh
đạo tập trung và chỉ có một cấp quản lý, nhu cầu trong công tác lãnh đạo là
rất lớn. Khi tổ chức lớn mạnh, số công nhân phát triển, nhu cầu quản lý
tăng để giải quyết các vấn đề phát sinh ngày càng nhiều, các ông chủ của tổ
chức đang phải vật lộn với sự tồn tại của các tổ chức đang còn rất mỏng
manh, nên họ có khuynh hớng quan tâm nhiều đến sản phẩm hay dịch vụ
hơn là đối với các vấn đề quản lý.
Vì vậy các ông chủ phải điều chỉnh lại cấu trúc cũng nh quy tắc, điều
lệ, cho phù hợp với sự lớn mạnh của tổ chức hay là bổ sung thêm lực lợng
lãnh đạo mới mạnh mẽ hơn.
1.1.4.2 Giai đoạn trở thành tập đoàn.
Quá trình tích tụ và tập trung vốn cao, quy mô tổ chức càng lớn đòi
hỏi sự lãnh đạo ngày càng phát triển và khuynh hớng tập trung hóa là ph-
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ơng thức chủ yếu trong giai đoạn này. Sự đòi hỏi của thị trờng cạnh tranh
bắt buộc doanh nghiệp phải đa dạng hoá sản phẩm để nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh và tận dụng các nguồn lực sẵn có, tiết kiệm vốn đầu t.
Các doanh nghiệp nhận thức đợc khi mức độ đa dạng hoá ngày càng cao thì
quản lý doanh nghiệp ngày càng phức tạp, các mối liên hệ kinh tế ngày
càng phát triển nếu không định hình đợc cơ chế quản lý phù hợp sẽ làm nỗ
lực quản lý chung của doanh nghiệp bị phân tán không kịp thời. Cơ chế

quản lý tập quyền nh giai đoạn I không phù hợp, sự khủng hoảng về lãnh
đạo đã đợc giải quyết và lúc này doanh nghiệp có một đội ngũ lãnh đạo đủ
mạnh, đủ sức thực hiện sự uỷ quyền, cùng với doanh nghiệp có đợc một
chiến lợc chung với các phơng hớng rõ ràng. Các phòng, ban trong giai
đoạn này đợc thành lập với quyền hành theo tôn ti trật tự, giao phó chuyên
viên và chuyên môn hoá lãnh đạo cao hơn. Ngời lãnh đạo đợc xác định
nhiiệm vụ rõ ràng và dành nhiều thời gian giúp đỡ tổ chức thành công, các
thành viên cảm thấy mình là một phần của tập đoàn, việc kiểm soát và các
mối quan hệ thờng không theo một tiêu chuẩn nào, mặc dầu một số ít hệ
thống theo tiêu chuẩn bắt đầu xuất hiện, các quy chuẩn nghiêm ngặt về
máy móc, sản phẩm đang đợc định hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức
năng linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế, kiểu lãnh đạo phi tập trung
tỏ ra thích hợp, cấu trúc tổ chức kết hợp hàng dọc và ngang, xuất hiện tầng
lớp quản lý trung gian. Nhu cầu cần thiết cho việc củng cố và hoàn thiện hệ
thống quyền lực khi tổ chức đợc phân chia, khi tầm kiểm soát đợc mở rộng
thì hệ thống quyền lực bị thu ngắn lại. Nếu quyền lực đợc củng cố trong tay
ban lãnh đạo quá nhiều thì ngời quản lý cấp thấp sẽ cảm thấy mình bị hạn
chế, những ngời quản lý cấp trung khẳng định quyền lực của mình trong
phạm vi chức năng và muốn có đợc sự tự do định đoạt nhiều hơn. Các nhà
kinh tế học phơng tây nói là cuộc khủng hoảng tự trị sẽ diễn ra khi những
nhà quản lý cấp cao nhất, những ngời đã thành công trong giai đoạn đầu
không muốn từ bỏ quyền lực và trách nhiệm. Khi thực hiện phân quyền
theo cơ chế phi tập trung hoá các nhà lãnh đạo cấp cao muốn bảo đảm rằng:
Tất cả các bộ phận của tổ chức phải hợp tác với nhau. Tổ chức lúc này phải
tìm ra cơ chế kiểm soát và phối hợp các phòng ban mà không cần sự giám
sát của cấp quản lý cao nhất, vai trò quản lý trung gian đợc khẳng định.
1.1.4.3 Giai đoạn củng cố và bành chớng.
Cơ chế quản lý lúc này chủ yếu theo bộ phận, các công ty con đợc tổ
chức theo chức năng kết hợp với hàng ngang. Khi tập đoàn phát triển ra nớc
ngoài thì áp dụng cấu trúc theo địa lý. Vai trò tập đoàn lúc này chủ yếu là

công ty mẹ điều phối tài chính định hớng chiến lợc và ứng dụng công nghệ
mới mà bản thân các công ty con không thể đảm đơng nổi .
Cùng với sự phân chia quyền lực thì sự hình thành các quy tắc, điều
lệ, hệ thống kiểm soát đặc biệt đợc coi trọng trong giai đoạn này. Trong các
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
giai đoạn trớc các thủ tục đợc coi là các văn bản còn sơ khai, từ giai đoạn
này các cơ chế phân quyền, thủ tục, quy ớc đã trở thành các quy tắc,
nguyên tắc. Nói chung một thể chế đợc xác lập trong tổ chức, các mối quan
hệ trở thành chính thức hơn, các chuyên viên về nhân sự và các thành viên
khác đợc bổ sung. Ngời lãnh đạo cao nhất lúc này chỉ tham gia vào chiến l-
ợc chung của tập đoàn, việc lập kế hoạch và sự điều hành tập đoàn dành
cho các cấp lãnh đạo bậc trung, chế độ khuyến khích theo lợi nhuận để đảm
bảo rằn: Các nhà quản lý điều hành làm việc hết mình vì tập đoàn. Với
những cơ chế mới về quản lý cùng hệ thống kiểm soát chăt chẽ, hiệu quả đã
làm cho tập đoàn ngày càng phát triển và lớn mạnh. Các cơ chế liên kết với
lãnh đạo cấp cao và các bộ phận chuyên môn mang tính thống nhất và
chính thức.
Giai đoạn này sự quản lý điều hành dành cho các nhà lãnh đạo bậc
trung với khối lợng công việc khổng lồ và chính họ luôn bị áp lực của công
việc thách thức. Sự phân quyền và kiểu lãnh đạo tập trung chi phối cùng với
sự thành công tột bậc của tập đoàn ở giai đoạn này rất dễ làm phát sinh sự
tự mãn và căn bệnh quan liêu. Các nhà quản lý bậc trung thờng rất bực bội
vì sự chỉ trích của nhân viên, các sáng kiến có thể bị hạn chế, tập đoàn lúc
này dờng nh quá lớn và đợc quản lý bởi hệ thống chính quy, nghiêm khắc
nhằm duy trì sự vận hành của hệ thống.
1.1.4.4 Giai đoạn thích nghi.
Sự khủng hoảng của giai đoạn trên đợc giải quyết đồng thời với sự
phát triển của quản lý đến giai đoạn tinh vi và phù hợp với sự đa dạng của
thị trờng tại các khu vực khác nhau. Cơ cấu tổ chức quản lý theo kiểu địa lý

và theo ma trận ở giai đoạn trên cũng thờng đợc áp dụng. Trong giai đoạn
này các nhà quản lý đã thu thập đợc rất nhiều kinh nghiệm trong việc đối
đầu với các khó khăn luôn nảy sinh, khiến sự hợp tác trở nên chặt chẽ và
đồng thuận hơn.
Vai trò của chính phủ và xã hội có những chính sách tăng còng kiểm
soát và điều tiết thị trờng mạnh mẽ, nên cũng làm giảm đi nhu cầu kiểm
soát nội bộ. Hệ thống quản lý chính quy lúc này đơn giản hơn và đợc thay
thế bằng đội ngũ cán bộ quản lý năng động chuyên nghiệp. Để đạt đợc sự
hoạt động tốt và thích nghi với môi trờng thay đổi, các bộ phận đợc hình
thành theo chức năng của nhóm trong công ty, quản lý trong nhóm tỏ ra
đặc biệt hữu hiệu trong giai đoạn này, các công ty con có thể đợc chia ra
nhều bộ phận để duy trì đờng lối của công ty. Cơ cấu tổ chức quản lý kiểu
hỗn hợp theo bộ phận hay theo sản phẩm hớng đến khách hàng đợc sử dụng
rộng rãi, đem lại hiệu quả cao.
Một nét chính trong giai đoạn này là mối tơng quan hay cơ chế giữa
các bộ phận không đợc xác định trớc một cách chặt chẽ, thay vào đó các bộ
phận có thể hợp tác, trao đổi thông tin, nhân sự hoặc có thể tuỳ ý phối hợp
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
với tổ chức bên ngoài. Một số công ty con sử dụng dịch vụ của công ty mẹ,
một số khác sử dụng ít hơn vì vậy cần có nguồn thông tin nhanh hơn, tự do,
dồi dào hơn.
Các nhà kinh tế học coi giai đoạn phát triển kinh tế cực thịnh của tập
đoàn trong giai đoạn này là sự chuẩn bị cho một quá trình mới, nhu cầu cho
sự tái sinh. Bởi vì khi tổ chức đã đạt đợc sự chín muồi có thể bớc vào sự suy
thoái tạm thời, tổ chức có thể phát triển lệch ra sự kiểm soát, hoặc sẽ
chuyển động chậm chạp và bắt buộc phải trải qua thời kỳ cấu trúc lại nhằm
hợp lý hoá sáng tạo hơn. Mô hình đầu t kiểu kim tự tháp và những khoản
đầu t chéo giữa các công ty con trong một tập đoàn tạo ra rủi ro cao trong
một hệ thống tức là thất bại của thành viên dễ dàng dẫn đến thất bại của tập

đoàn. Hơn nữa các tập đoàn cai trị theo kiểu gia đình khiến cho những nhà
quản lý chuyên nghiệp không phát triển đợc. Do các thành viên trong gia
đình có quá nhiều quyền lực, họ có thể ngăn cản những cải cách có hại cho
gia đình họ mặc dù điều đó có lợi cho tập đoàn. Quản lý tồi, đa ra quyết
định đầu t liều lĩnh, không tuân thủ các chuẩn mực về kế toán và kiểm
toán, quyền lực của tập đoàn thờng đợc chuyển thành quyền lực chính trị là
đặc điểm chung của giai đoạn phát triển cao nhất này thờng những ngời
lãnh đạo cao nhất bị thay thế trong giai đoạn này.
1.1.4.5 Giai đoạn hội nhập trên phạm vi toàn cầu.
Cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, trong quá trình hình thành có một
làn sóng sát nhập doanh nghiệp diễn ra dồn dập tại mỹ. Sau 100 năm, quá
trình này đợc lặp lại theo hình xoáy chôn ốc, nhng có sự phát triển cao hơn
giai đoạn cực thịnh trong chu kỳ phát triển của tập đoàn .
Giai đoạn hội nhập của tập đoàn thể hiện thông qua sự liên minh,
hợp nhất, mua lại doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ kỹ thuật và mô trờng
trong quy mô bối cảnh có tác động lớn đến giai đoạn này của tập đoàn. Sự
phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin làm xoá nhoà ranh giới địa
lý giữa các quốc gia, áp lực cạnh tranh tăng cao và sự biểu hiện cũng rất
tinh vi, làm cho cáa công ty phải giảm chi phí nhằm duy trì thế cân bằng t-
ơng đối dãn đến các vụ đại sát nhập. Làn sóng sát nhập và mua lại chủ yếu
diễn ra trong lĩnh vực dịch vụ chứ không phải ngành sản xuất công nghiệp,
sản xuất thơng mại không thể tách rời các dich vụ kèm theo nh chăm sóc
khách hàng từ tài chính đến. Đạt đợc dịch vụ tốt hay xây dựng mối quan hệ
uy tín với khách hàng còn khó hơn nhiều sản xuất ra một sản phẩm. Mặt
khác do tỷ trọng dịch vụ có xu hớng tăng, sự giảm phát hay suy thoái ảnh
hởng đến lĩnh vực dịch vụ nghiêm trọng hơn.
Các dịch vụ sát nhập khổng lồ sẽ làm tăng sự mất cân bằng về
quyền lực giữa các khu vực nhà nớc và t nhân, nó có nguy cơ gây áp lực
với chính quyền về môi trờng và chính sách thuế, thậm chí cả đờng lối
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
ngoại giao, chiến tranh. Các đại công ty hiện nay không còn khái niệm
quốc tịch nữa mà mang mầu cờ quốc gia của khách hàng.
Cùng với sự lớn mạnh nhanh chóng của các tập đoàn xuyên quốc
gia là sự đối mặt về quản lý. Các tập đoàn nỗ lực thiết kế và áp dụng những
hệ thống thông tin quản lý toàn cầu nhằm củng cố phát triển các ban tham
mu và thông tin giữa các tuyến đợc xử lý nhanh chóng, bớc kế tiếp là thiết
lập cơ sở dữ liệu đa truyền thông có thể giả thích nh sau: Các nguồn t liệu
thông tin cấu trúc theo kiểu truyền thống trớc kia giống nh một cái cây,
muốn đi từ cành này sang cành khác phải đi về thân cây, còn hệ thống đa
truyền thông thiết kế theo kiểu mạng nhện có thể di chuyển khắp nơi một
cách nhanh chóng.
Đối với kiểu quản lý theo kiểu công nghệ thông tin trong hệ thống
mạng có thể nhận thấy mọi ngời đều bình đẳng, không đợc trao quyền tự
chủ nhiều hơn. Vì vậy quan niệm coi cơ cấu tổ chức nh là một bộ máy mọi
hoạt động đều đợc dự kiến có trật tự trong hệ thống sẽ đợc thay đổi theo
quan điểm quản lý mạng là cơ cấu tổ chức gắn với nhân sự hơn, và cấu trúc
tổ chức thiết kế gần với cấu trúc sinh học hơn.
Tóm lại mỗi tổ chức đều phát triển qua các giai đoạn trong chu kỳ
phát triển của nó. mỗi giai đoạn gắn liền với những đặc tính của cơ cấu tổ
chức nh cấu trúc cơ chế quản lý, hệ thống giám sát, chiến lợc và đổi mới.
Chu kỳ sống của tổ chức thực ra rất khó phân biệt ranh giới, nó nh là một
khái niệm để hiểu các vấn đề mà tổ chức phải đối mặt, các nhà quản lý đã
giải quyết chúng nh thế nào để tổ chức phát triển cao hơn.
1.2 cơ sở thực tiễn về tập đoàn kinh tế.
1.2.1 Một số mô hình tổ chức và quản lí tập đoàn trên thế giới.
1.2.1.1 tập đoàn Bu chính Viễn thông Nhật Bản(NTT)
Từ năm 1945-1985, NTT là một cơ quan Nhà nớc thực hiện kinh
doanh tất cả dịch vụ điện thoại trong toàn quốc, nghiệp vụ điện thoại quốc
tế, nghiệp vụ hành chính của Bộ Bu chính Nhật Bản

Sau một thời gian, về cơ bản NTT đã thực hành ba mục tiêu đề ra là
phải đầu t tập chung đề đáp ứng yêu cầu hoàn thành hệ thống cơ sở hạ tầng
mạng điện thoại trông nớc, thống nhất về kỹ thuật và đảm bảo tính phục vụ
công từ năm 1985. Đến nay chính phủ Nhật Bản đã từng bớc thực hiện t
nhân hoá NTT và thành lập nên tập đoàn NTT.
Tập đoàn NTT là một tổ chức bao gồm một công ty mẹ và nhiều
công ty con, công ty cháu. Không hình thành pháp nhân tập đoàn NTT.
Tập đoàn không có bộ máy quản trị điều hành riêng. Công ty mẹ sử dụng
bộ máy điều hành của mình để thực hiện chức năng của công ty mẹ đối với
các công ty con và với tập đoàn.
Website: Email : Tel (: 0918.775.368