Quản trị nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn MDA E&C

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN HỮU TUẤN

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MDA E&C

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN HỮU TUẤN

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MDA E&C
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2015


CAM KẾT
Tôi xin cam đoan đây là công trin
̀ h nghiên cƣ́u của riêng tôi . Các số liệu, kế t
quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác .
Các kết quả , số liê ̣u do tôi trƣ̣c tiế p thu t hâ ̣p, thố ng kê và xƣ̉ lý . Các nguồn
dƣ̃ liê ̣u khác đƣơ ̣c tôi sƣ̉ du ̣ng trong luâ ̣n văn đề u ghi nguồ n trích dẫn và xuấ t xƣ́ .
Hà Nội, ngày ….. tháng ….. năm …..
Ngƣời thƣ̣c hiê ̣n luâ ̣n văn

Nguyễn Hữu Tuấn


LỜI CẢM ƠN
Lời đầ u tiên , tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đế n toàn thể quý Thầ y , Cô
Trƣờng Đa ̣i ho ̣c kinh tế - Đa ̣i ho ̣c Quố c gia Hà Nô ̣i đã trang bi ̣nhƣ̃ng kiế n th ức quý
báu trong thời gian tôi theo ho ̣c ta ̣i trƣờng.
Tôi xin trân tro ̣ng cảm ơn Phó Giáo Sƣ, Tiế n sỹ Nguyễn Duy Dũng , Thầ y đã
luôn tâ ̣n tình hƣớng dẫn, đinh
̣ hƣớng và góp ý giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân tro ̣ng cảm ơn lañ h đa ̣o các phòng , ban, bô ̣ phâ ̣n và toàn thể nhân
viên của Công ty TNHH MDA E &C đã cung cấ p tài liê ̣u , tham gia thảo luận và

đóng góp kết quả khảo sát , tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình nghiên
cƣ́u, hoàn thiê ̣n luâ ̣n văn.
Cuố i cùng, tôi xin chân thành cảm ơn những ngƣời ba ̣n, đồ ng nghiê ̣p, ngƣời
thân đã luôn đô ̣ng viên, khích lệ tôi trong suố t quá trình ho ̣c tâ ̣p và nghiên cƣ́u.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TƢ̀ VIẾT TẮT.......................................................................... i
DANH SÁCH BẢNG .............................................................................................. i
DANH SÁCH SƠ ĐỒ .............................................................................................. i
DANH SÁCH HÌNH ................................................................................................ ii
DANH SÁCH PHỤ LỤC......................................................................................... ii
PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ....................................................................................... 1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ........................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ 2
4. Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài ...................................................... 3
5. Bố cục luận văn .................................................................................................... 3
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU .................... 4
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ...................................................................................... 4
1.1.
Tổng quan tình hình nghiên cứu .................................................................. 4
1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự ........................................................ 6
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân sự ............................................................................ 6
1.2.2. Vai trò của quản trị nhân sự ........................................................................... 7
1.3. Một số học thuyết chủ yếu về quản trị nhân sự ............................................... 8
1.3.1. Thuyết X: Thuyết con ngƣời kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert) ..................... 8
1.3.2. Thuyết Y: Thuyết con ngƣời xã hội (Gregor, Maslow, Likest) ..................... 8
1.3.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản .......................................................... 9
1.4 Nội dung của công tác quản trị nhân sự ............................................................. 9

1.4.1. Phân tích công việc ........................................................................................ 10
1.4.2. Tuyển dụng nhân sự ....................................................................................... 13
1.4.3. Đào tạo và phát triển nhân sự ......................................................................... 17
1.4.4. Sắp xếp và sử dụng lao động.......................................................................... 20
1.4.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự .......................................................................... 21
1.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự ....................................... 26
1.5.1. Mục tiêu của công tác quản trị nhân sự.......................................................... 26
1.5.2. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân sự .............................. 27
1.6. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân sự ..................................... 29
1.6.1. Nhân tố môi trƣờng kinh doanh ..................................................................... 29
1.6.2. Nhân tố con ngƣời .......................................................................................... 31
1.6.3. Nhân tố nhà quản trị ....................................................................................... 31
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .......................... 33
2.1. Lựa chọn phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với định lƣợng ............. 33
2.1.1. Thực hiện tổng hợp và phân tích tài liệu thứ cấp ........................................... 33
2.1.2. Thực hiện thảo luận nhóm.............................................................................. 34
2.2. Thu thập thông tin ............................................................................................. 34
2.2.1. Về nguồn dữ liệu thứ cấp ............................................................................... 34


2.2.2. Về nguồn dữ liệu sơ cấp ................................................................................. 34
2.3. Lịch trình nghiên cứu ........................................................................................ 36
2.4. Phân tích kết quả ............................................................................................... 36
2.5. Tính xác thực và độ tin cậy của dữ liệu ............................................................ 37
CHƢƠNG 3. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ................................. 39
3.1. Khái quát chung về công ty TNHH MDA E&C ............................................... 39
3.1.1. Quá trình hình hành và phát triển công ty. ..................................................... 39
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty .................................................................. 40
3.2. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH MDA E&C. ............. 52
3.2.1. Tình hình nhân sự tại công ty qua các năm. ................................................... 52

3.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH MDA E&C...... 56
3.2.3. Thực trạng công tác sắp xếp và sử dụng ngƣời lao động tại công ty TNHH
MDA E&C. .............................................................................................................. 66
3.3. Tổng hợp kết quả khảo sát, nhận xét số liệu kết quả khảo sát về thực trạng quản
trị nhân sự của Công ty TNHH MDA E&C. ............................................................ 69
3.3.1. Kết quả khảo sát ............................................................................................. 69
3.3.2. Nhận xét số liệu kết quả khảo sát về thực trạng quản trị nhân sự tại Công ty
TNHH MDA E&C ................................................................................................... 69
CHƢƠNG 4. ĐỊNH HƢỚNG, GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ NHÂN SỰ CỦA CÔNG
TY TNHH MDA E&C GIAI ĐOẠN 2015-2020 .................................................... 71
VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ............................................................................... 71
4.1. Định hƣớng phát triển của Công ty TNHH MDA E&C trong thời gian tới. .... 71
4.1.1. Phƣớng hƣớng và mục tiêu phấn đấu của công ty trong thời gian tới. .......... 71
4.1.2. Định hƣớng công tác quản trị nhân sự của công ty trong thời gian tới.......... 72
4.2 Giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH MDA
E&C. ......................................................................................................................... 73
4.3. Bài học kinh nghiệm và kiến nghị trong công tác Quản trị nhân sự của Công ty
TNHH MDA E&C: .................................................................................................. 77
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80


DANH MỤC CÁC TƢ̀ VIẾT TẮT
STT
1
2

Ký hiệu
TNHH
CBNV

Nguyên nghĩa
Trách nhiệm hữu hạn
Cán bộ nhân viên

DANH SÁCH BẢNG
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

Bảng
Bảng 2.1
Bảng 2.2

Nội dung
Bảng báo cáo kết quả kinh doanh qua các năm
Bảng số lƣợng lao động của doanh nghiệp qua
các năm
Bảng 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công
ty các năm
Bảng 2.4 Tình hình tuyển dụng nhân sự theo trình độ

qua các năm
Bảng 2.5 Tình hình tuyển dụng nhân sự theo giới tính
qua các năm
Bảng 2.6 Mẫu bảng xác định nhu cầu tuyển dụng
Bảng 2.7 Chi phí tuyển mộ
Bảng 2.8 Bảng tỷ lệ tuyển chọn nhân lực
Bảng 2.9 Một số câu hỏi thƣờng gặp trong phỏng vấn
Bảng 2.10 Bảng đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng
Bảng 2.11 Bảng chi phí tuyển dụng
Bảng 2.12 Nguồn tuyển dụng

Trang
49
51
54
55
56
58
59
59
61
62
62
63

DANH SÁCH SƠ ĐỒ
STT
1
2

Sơ đồ
Nội dung
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ khối cơ cấu, tổ chức bộ máy công ty
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ sắp xếp nhân sự tại 1 công trƣờng của
Công ty

i

Trang
44
66


DANH SÁCH HÌ NH
STT
1

Hình
Hình 1.1

2
3

Hình 1.2
Hình 1.3

4
5

Hình 1.4

Hình 2.1

6
7

Hình 4.1
Hình 4.2

Nội dung
Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân
sự
Nội dung của phân tích công việc
Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh
nghiệp
Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự
Các bƣớc của công tác tuyển dụng trong công
ty
Trình tự công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực
Các bƣớc tiến hành tuyển dụng nhân sự

Trang
9
10
13
15
57
72
74

DANH SÁCH PHỤ LỤC

STT
1
2

Sơ đồ
Nội dung
Phụ lục 01 Phiếu điều tra
Phụ lục 02 Tổng hợp kết quả điều tra

ii

Trang
83
87


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nƣớc ta đang trong quá trình hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới và
khu vực, điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng nỗ lực nâng cao khả
năng cạnh tranh không chỉ trong trong nƣớc mà cả ở bên ngoài. Một trong những
yếu tố quan trọng đảm bảo cạnh tranh có hiệu quả đó là không ngừng nâng cao và
hoàn thiện cơ cấu quản trị nhân sự của mình. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải xây
dựng chiến lƣợc phát triển nói chung, công tác quản trị nhân sự nói riêng một cách
khoa học và phù hợp với thực tiễn hoạt động của mình. Để làm đƣợc điều đó đòi
hỏi doanh nghiệp phải thực hiện nhiều giải pháp, trong đó việc học hỏi kinh nghiệm
và khả năng tổ chức quản trị nhân sự từ các doanh nghiệp nƣớc ngoài là điều hết
sức cần thiết và có ý nghĩa rất quan trọng.
Với hơn 3 năm kinh nghiệm làm việc trong các doanh nghiệp nƣớc ngoài,
học viên mong muốn tìm tòi nghiên cứu vấn đề quản trị nhân sự của các công ty

nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp nƣớc
ngoài khi xâm nhập vào thị trƣờng Việt Nam để kinh doanh họ đã gặp rất nhiều khó
khăn trở ngại, từ con ngƣời, ngôn ngữ, phong cách làm việc đến phong tục tập quán
khác biệt v.v… Song, tại sao các Doanh nghiệp Nhật Bản, Hàn Quốc, Đài Loan,
Châu Âu … đa phần đã thành công tại thị trƣờng Việt Nam?. Công ty TNHH MDA
E& C - Một doanh nghiệp có 100% vốn của Hàn Quốc cũng nằm trong số đó. Dù
buổi ban đầu đầy khó khăn, song doanh nghiệp đã tồn tại, đứng vững và đang trên
đà phát triển. Có rất nhiều lý do khiến họ đạt đƣợc mục tiêu khi kinh doanh ở Việt
Nam, trong đó không thể không nói đến hoạt động quản lý hiệu quả bộ máy nhân sự
của mình. Điều này đã khiến học viên rất quan tâm và với tƣ cách là một nhân viên
trong công ty, học viên mạnh dạn lựa chọn đề tài luận văn: “Quản trị nhân sự tại
Công ty Trách nhiệm hữu hạn MDA E&C”. Với thời lƣợng của một luận văn thạc
sỹ, không đủ để học viên có thể phân tích tất cả các bƣớc của công tác quản trị nhân
sự trong một doanh nghiệp, học viên xin phép tập trung nghiên cứu rõ về công tác
tuyển dụng nhân sự, sắp xếp và sửa dụng lao động – 2 công tác mà Công ty TNHH

1


MDA E&C đã và đang làm tốt để từ đó mở ra những bài học thiết thực cho các
doanh nghiệp học hỏi nhằm hoàn thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp hiện nay và trong thời gian tới. Đây cũng phù hợp với hƣớng nghiên cứu của
khoa Quản trị kinh doanh trong chƣơng trình định hƣớng thực hành theo yêu cầu
của Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia Hà Nội.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu chính của luận văn là phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự
tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn MDA E&C – Doanh nghiệp nƣớc ngoài 100%
vốn Hàn Quốc đang hoạt động tại Việt Nam.
Với mục tiêu trên luận văn có các nhiệm vụ sau:
- Phân tích và làm rõ một số nội dung lý luận cơ bản về quản trị nhân sự

trong các doanh nghiệp.
- Làm rõ thực trạng công tác công tác tuyển dụng nhân sự, sắp xếp và sử
dụng lao động của Công ty TNHH MDA E&C hiện nay.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty
TNHH MDA E&C.
Câu hỏi nghiên cứu:
- Nội dung lý luận và thực tiễn nào làm cơ sở cho việc nghiên cứu vấn đề
quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp?
- Thực trạng quản trị nhân sự của Công ty TNHH MDA E&C hiện nay ra
sao? Công tác tuyển dụng nhân sự, sắp xếp và sử dụng lao động của Công ty TN HH
MDA E&C đang đƣợc thực hiện nhƣ thế nào?
- Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công
ty TNHH MDA E&C?
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu : Công tác tuyển dụng nhân sự, sắp xếp và sử dụng
lao động của Công ty TNHH MDA E&C.
- Phạm vi nghiên cứu :
+ Lĩnh vực nghiên cứu : Công tác tuyển dụng, sắp xếp và sử dụng lao động

2


trong Quản trị nhân sự
+ Không gian nghiên cứu : Công ty TNHH MDA E&C.
+ Thời gian khảo sát nghiên cứu : Các số liệu thu thập từ năm 2009 – 2013
4. Ý nghĩa khoa học và tính thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa Khoa học :
+ Luận văn hệ thống hóa một số nội dung lý luận và thực tiễn về quản trị
nhân sự của doanh nghiệp.
+ Làm rõ nội dung tuyển dụng nhân sự, sắp xếp và sử dụng lao động của

Công ty TNHH MDA E&C.
- Ý nghĩa về mặt thực tiễn :
+ Luận văn cố gắng phân tích và làm rõ những ƣu nhực điểm trong công tác
quản trị nhân sự tại Công ty TNHH MDA E&C.
+ Đi sâu phân tích cụ thể điểm mạnh và điểm yếu trong công tác công tác
tuyển dụng nhân sự, sắp xếp và sử dụng lao động của Công ty TNHH MDA E&C.
+ Đề ra một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty
TNHH MDA E&C.
+ Rút ra các bài học về các cách tổ chức và quản lý nhân sự của Công ty
TNHH MDA E&C để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thời
gian tới.
5. Bố cục luận văn
Ngoài phần m ở đầ u; danh mu ̣c s ơ đồ , hình vẽ; bảng, biể u; danh mu ̣c t ừ viế t
tắt; danh mu ̣c tài liê ̣u tham khảo ; phụ lục, luâ ̣n văn đƣơ ̣c kế t cấ u thành 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận và tổng quan nghiên cứu về quản trị nhân sự
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chƣơng 4. Định hƣớng, giải pháp quản trị nhân sự của công ty TNHH MDA
E&C giai đoạn 2015-2020 và bài học kinh nghiệm

3


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
* Dƣơng Thất Đúng, 2008. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
công ty truyền tải điện 4. Luận văn thạc sỹ, Trƣờng đại học kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh.
Trong luận văn, tác giả đã luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải

pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4. Tác giả đã
trình bày đƣợc những vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực, nêu lên kinh
nghiệm của một số nƣớc tiên tiến về công tác quản trị nguồn nhân lực. Tác giả còn
phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Truyền tải Điện 4, làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay
đổi nó. Tác giả nêu định hƣớng phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty Truyền
tải Điện 4 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị. Tuy nhiên luận văn thực
hiện với phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với khảo sát điều tra mà chƣa
sử dụng đƣợc phƣơng pháp chuyên gia để mổ sẻ sâu sắc các vấn đề tồn tại.
* Nguyễn Dũng, 2011. Nghệ thuật quy hoạch tại chỗ nguồn nhân lực.
< >.
Bài viết phân tích một số vấn đề liên quan đến hiệu quả làm việc và tiềm năm phát
triển. Tác giả cho rằng “lãnh đạo doanh nghiệp cần hết sức cẩn trọng khi xây dựng
đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đƣa vào quy hoạch” một cán bộ hay nhân
viên chỉ đơn giản vì ngƣời đó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp
lâu năm”.
Tác giả cũng đƣa ra nhạn định về việc các doanh nghiệp nên xác định rõ ràng và có
kế hoạch bản bản trong việc quản trị nhân sự.
* Giáo trình “Quản trị nhân lực” của PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân và Ths. Nguyễn
Vân Điềm – Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. Giáo trình cung cấp các kiến thức cơ

4


bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức. Nội dung của giáo trình gồm:
Thiết kế, phân tích công việc; kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn
nhân lực; bố trí nhân lực; tạo động lực; đào tạo và phát triển nhân lực; thù lao và các
phúc lợi.
* Cuốn sách “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS.TS. Trần Kim Dung. Trên cơ sở
nghiên cứu những vấn để lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng

quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam Cuốn sách cung cấp những vấn đề lý thuyết và
kinh nghiệm thực tiễn trong quản trị nguồn nhân lực giúp cho ngƣời đọc có cái nhìn
tổng quát về những vấn đề của hoạt động quản trị nhân lực. Cuốn sách đƣợc trình
bày cô đọng, dễ hiểu và hấp dẫn trong mƣời hai chƣơng. Chƣơng đầu tiên giới thiệu
khái quát về quản trị nhân lực, chín chƣơng tiếp theo đƣợc chia làm ba phần, tƣơng
ứng với ba nhóm chức năng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các
tổ chức: Thu hút - Đào tạo và Phát triển - Duy trì nguồn nhân lực; Phần thứ 4
"Quản trị nguồn nhân lực trong môi trƣờng hiện đại" gồm có hai chƣơng "Quản trị
nguồn nhân lực quốc tế" và "Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực". Phần cuối
cùng gồm có các tình huống tổng hợp nhằm kết nối toàn bộ các vấn đề chức năng
trong quản trị nhân lực của các doanh nghiệp.
* Cuốn sách “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” của tác giả Brian Tracy.
Cuốn sách cung cấp các cách tuyển dụng hiệu quả để thu hút nhân tài; bí quyết,
kinh nghiệm, yếu tố để giữ chân những nhân viên tài năng; hƣớng dẫn giải quyết
những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong tổ chức. Bên cạnh đó, cuốn
sách cũng hƣớng dẫn xây dựng chƣơng trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân
viên. Cuốn sách cũng đƣa ra những kinh nghiệm rất thực tế trong việc chiêu mộ và
giữ chân nhân viên của các nhà quản lý hàng đầu tại các tập đoàn lớn trên thế giới.
* “Bí quyết chiêu mộ nhân tài của Google” của Michael B. Junge – nhà tuyển dụng
hàng đầu cho Google về quản lý tài năng và chiêu mộ nhân tài. Bằng vốn kinh
nghiệm khi làm việc tại nhiều công ty hàng đầu trên thế giới, ông đã chia sẻ một số
thủ thuật tuyển dụng phù hợp cho các doanh nghiệp khi muốn thuê đƣợc những
nhân tài giỏi và sáng giá nhất. Theo Michael B. Junge thì có 5 bí quyết để thu hút tài

5


năng đó là: Khám phá ứng viên qua cuộc trò chuyện: bỏ qua những điểm hạn chế
trong bản sơ yếu lí lịch và phỏng vấn, có thể nhận ra điểm mạnh vốn có của ứng
viên tiềm năng, họ có thể làm những điều khá thú vị; Hãy là một thám tử ngôn ngữ:

“ Những nhà tuyển dụng chuyên nghiệp có khả năng nhận ra ý nghĩa của ngôn từ
mà ứng viên sử dụng giúp dự đoán hiệu suất làm việc của họ.”; Hãy tạo môi trƣờng
làm việc thuận lợi cho ngƣời tài; Đừng vội tin các công cụ truyền thông xã hội;
Quan sát hành vi phi ngôn ngữ của ứng viên.
* Hội thảo “Giải pháp công nghệ thông tin phục vụ công tác tuyển dụng, đào tạo và
quản trị nhân tài” của FPT IS. Hội thảo đã cung cấp những giải pháp thiết thực, hợp
lý để giải quyết các vƣớng mắc thƣờng gặp trong quá trình tuyển dụng, đào tạo và
quản trị nhân tài trong bối cảnh thị trƣờng nhân lực ở Việt Nam hiện nay.
1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự
1.2.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và
phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vì vậy, vấn đề nhân sự luôn đƣợc quan
tâm hàng đầu. Tuy nhiên, quan niệm về nhân sự còn có nhiều cách tiếp cận và cách
hiểu khác nhau. Có thể nhận thấy điều đó qua các ý kiến sau:
Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện
pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các
trƣờng hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”.
Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật
chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất
lƣợng công việc của mỗi ngƣời đều đạt mức tối đa có thể”.
Mặc dù chƣa có khái niệm thống nhất, song về cơ bản có thể đồng tình với
cách hiểu sau: Quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của
quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công
việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang
tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó
nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh

6

vực quản trị nào khác.
1.2.2. Vai trò của quản trị nhân sự
Yếu tố giúp ta nhận biết đƣợc một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không
hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lƣợng nhân sự của nó những con ngƣời cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sáng tạo. Mọi thứ còn lại nhƣ:
máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi
đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con ngƣời thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng
quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản
trị, giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. Các nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định
hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là ngƣời biết nhìn
xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành
tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể
nói rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội, nhất là
lao động. Đây là vấn đề chung rất quan trọng của xã hội, bởi mọi hoạt động kinh tế
nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động
thụ hƣởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có
nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân
sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong
những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp .
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh

7

nghiệp, nó là hoạt động chủ yếu, bên trong doanh nghiệp nhƣng lại quyết định kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.3. Một số học thuyết chủ yếu về quản trị nhân sự
1.3.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert)
Thuyết này cho rằng: bản chất của con ngƣời là lƣời biếng, máy móc, vô tổ
chức. Con ngƣời chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc,
chỉ thích vật chất không cần giao lƣu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp
lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra,
các nhà quản lý phải thƣờng xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của
các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ti trật tự rõ ràng và một chế độ
khen thƣởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân
viên cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lƣơng
cao và ngƣời chủ hà khắc. Trong điều kiện nhƣ thế ngƣời lao động sẽ cảm thấy mệt
mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn
thành công việc đƣợc giao. Điều này ảnh hƣởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh
của doanh nghiệp .
1.3.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest)
Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con ngƣời là những khả năng rất lớn cần
đƣợc khơi gợi và khai thác. Con ngƣời ở bất kỳ cƣơng vị nào cũng có tinh thần
trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc đƣợc giao. Ai
cũng thấy mình có ích và đƣợc tôn trọng, đƣợc chia sẻ trách nhiệm, đƣợc tự khẳng
định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phƣơng pháp quản lý đƣợc áp
dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc
và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tƣởng chủ động lôi cuốn nhân
viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp
dƣới. Với phong cách quản lý này ngƣời nhân viên tự thấy mình quan trọng và có
vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc đƣợc giao phó. Tự
nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn

thành công việc một cách tốt nhất.

8


1.3.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản
Thuyết này cho rằng ngƣời lao động sung sƣớng là chìa khoá dẫn tới năng
suất lao động cao. Sự tin tƣởng tuyệt đối vào ngƣời lao động, sự tế nhị trong cƣ xử
và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của
quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến
nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ đƣợc học hành, phân chia quyền lợi thích
đáng công bằng. Phƣơng pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tƣởng và trung
thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp nhƣ nhà của mình. Nhƣng đôi khi phong
cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi
khi ảnh hƣởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp.
1.4 Nội dung của công tác quản trị nhân sự
Hình 1.1: Nội dung chủ yếu của công tác quản trị nhân sự
Phân tích công việc: xác định nội dung đặc
điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan
trọng của đó và đƣa ra các yêu cầu cần thiết đối
với ngƣời thực hiện.

Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra
những ngƣời có khả năng thực hiện công việc.

Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp ngƣời lao
động xác định đƣợc mục tiêu hƣớng đi của
mình, tạo môi trƣờng thuận lợi để ngƣời lao
động làm việc tốt.

Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo
sự phù hợp, sự tƣơng xứng giữa công việc và
ngƣời thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công
việc đƣợc thực hiện tốt.

Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích
ngƣời lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh,
thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
9


1.4.1. Phân tích công việc
1.4.1.1 Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc
 Khái niệm:
Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm
vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các chức năng của một tổ chức, nó mô tả và
ghi nhận mục tiêu của mỗi nhiệm vụ, thực hiện ở đâu, khi nào hoàn thành, cách
làm, kỹ năng cần thiết, các điều kiện cần và đủ để hoàn thành trách nhiệm với công
việc đƣợc giao. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng trong quản lý nhân sự; là
công cụ cơ bản để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ và đánh giá con ngƣời
trong tổ chức.
 Mục đích:
- Đƣa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho
việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất.
- Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dƣỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của
công việc.
- Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công
việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc.
- Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lƣợng thực hiện công việc.
1.4.1.2 Nội dung của phân tích công việc

Hình 1.2: Nội dung của phân tích công việc
Mô tả
Công việc

Xác định
Công việc

Tiêu chuẩn
về nhân sự

Đánh giá
Công việc

Xếp loại
công việc

 Bƣớc 1: Mô tả công việc
Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt
động thƣờng xuyên và đột xuất, các phƣơng tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ
trong công việc… Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp
sau:
10


- Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc đƣợc thực hiện nhƣ thế nào tại
nơi làm việc.
- Tiếp xúc trao đổi: Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện với chính những ngƣời
làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ.
Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập đƣợc những thông tin cần thiết, tạo
cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chƣa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể

sử dụng một số dụng cụ cần thiết nhƣ: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.
- Bảng câu hỏi: Theo phƣơng pháp này các bảng câu hỏi đƣợc soạn thảo và
phát rộng rãi cho các công nhân viên và những ngƣời có liên quan đến công việc để
họ trả lời. Câu hỏi đƣa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhƣng không nên quá chi tiết, tỉ mỉ.
 Bƣớc 2: Xác định công việc
Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn,
các hoạt động thƣờng xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu
chuẩn đánh giá chất lƣợng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập
đƣợc từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay
đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó
xác định đƣợc bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc.
 Bƣớc 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự
Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà ngƣời đảm
nhận công việc phải đạt đƣợc. Đối với các công việc khác nhau, số lƣợng và mức độ
yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay đƣợc đề cập đến:
- Sức khoẻ (thể lực và trí lực).
- Trình độ học vấn.
- Tuổi tác, kinh nghiệm.
- Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.
Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần
thiết hay chỉ là mong muốn.
 Bƣớc 4: Đánh giá công việc
Là việc đo lƣờng và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh

11


giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng,
bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đƣợc đánh giá sẽ là căn cứ để xác
định mức lƣơng tƣơng xứng cho công việc này. Chất lƣợng của công tác đánh giá

phụ thuộc vào phƣơng pháp đánh giá.
Có 2 nhóm phƣơng pháp đánh giá:
+ Nhóm 1: Các phƣơng pháp tổng quát.
- Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ
họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về
mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.
- Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá đƣợc tiến hành bằng cách so sánh
lần lƣợt một công việc này với công việc khác.
- Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phƣơng pháp đánh giá theo các công
việc chủ chốt, phƣơng pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công
việc …
+ Nhóm 2: Các phƣơng pháp phân tích:
Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một
đánh giá chung.
- Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố đƣợc đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau
tƣơng đƣơng với một số điểm nhất định.
- Phương pháp Hay Metra: Hệ thống điểm đƣợc trình bầy dƣới dạng 3 ma trận.
Ma trận 1: khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để
hoàn thành công việc.
Ma trận 2: óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tƣ duy cần thiết để có thể
phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề.
Ma trận 3: trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng.
Theo phƣơng pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng
lại từ 3 ma trận trên.
Phương pháp Corbin: theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh
nghiệp.

12

Hình 1.3: Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp
Thu thập
thông tin

Xử lý thông
tin

Ra quyết
định

Thông tin
phản hồi
 Bƣớc 5: Xếp loại công việc
Những công việc đƣợc đánh giá tƣơng đƣơng nhau sẽ đƣợc xếp vào thành
một nhóm. Việc xếp loại công việc nhƣ thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý
trong công việc.
1.4.2. Tuyển dụng nhân sự
Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm
đƣợc những ngƣời thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh
nghiệp nhận đƣợc một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc đƣợc
giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân
những ngƣời đƣợc tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trƣờng của mình
sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngƣợc lại, nếu việc tuyển dụng nhân sự
không đƣợc thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hƣởng tiêu cực tác động trực
tiếp tới công ty và ngƣời lao động.
1.4.2.1. Nguồn tuyển dụng
 Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp
Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên
chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang
công việc khác, từ cấp này sang cấp khác.

Ưu điểm
- Nhân viên của doanh nghiệp đã đƣợc thử thách về lòng trung thành, thái độ

13


nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
- Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện
công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cƣơng vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen,
hiểu đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm
việc mới và biết cách để đạt đƣợc mục tiêu đó.
- Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp
cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ
làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn.
Nhược điểm
- Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu
thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tƣợng chai lì, sơ cứng do các nhân viên đƣợc
thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trƣớc đây, họ dễ rập khuân vì thế
mất đi sự sáng tạo, không dấy lên đƣợc không khí thi đua mới.
- Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành
công”, họ là những ngƣời đƣợc ứng cử vào các chức vụ nhƣng không đƣợc tuyển
chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết.
 Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp
Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trƣờng lao động bên ngoài doanh nghiệp.
Ưu điểm:
- Giúp doanh nghiệp thu hút đƣợc nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi,
qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp.
- Các nhân viên mới thƣờng tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc
của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao.
Nhược điểm :

Ngƣời đƣợc tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và
doanh nghiệp. Do đó họ có thể chƣa hiểu rõ đƣợc mục tiêu, lề lối làm việc của
doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: thông qua quảng cáo, thông
qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trƣờng Đại học

14


và một số hình thức khác.
1.4.2.2. Nội dung của công tác tuyển dụng nhân sự.
Hình 1.4: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự.

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ

Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch
các ứng cử viên

Kiểm tra sức khỏe

Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định

 Bƣớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng
- Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lƣợng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
- Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nƣớc và tổ chức,

doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
- Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở

15


và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
 Bƣớc 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
- Quảng cáo trên báo, đài, tivi.
- Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
- Thông báo tại doanh nghiệp.
Các thông báo đƣa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin
về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
 Bƣớc 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
- Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Ngƣời xin tuyển dụng phải
nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
- Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử
viên và có thể loại bớt đƣợc một số ứng cử viên không đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn đề
ra để không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có
thể giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
 Bƣớc 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề.
- Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra đƣợc các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thƣờng đƣợc sử dụng để đánh giá các ứng cử viên

về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
- Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên nhƣ: trí nhớ, mức độ khéo léo …
- Phỏng vấn đƣợc sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phƣơng
diện nhƣ: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng …
- Phải ghi chép từng đặc điểm cần lƣu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc

16


đánh giá đƣợc thực hiện một cách chính xác nhất.
 Bƣớc 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tƣ
cách đạo đức tốt, nhƣng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.
Nhận một ngƣời có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hƣởng tới chất lƣợng thực
hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về
mặt pháp lý cho doanh nghiệp .
 Bƣớc 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
Sau khi thực hiện các bƣớc trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bƣớc tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động. Trƣởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký
hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động
cần ghi rõ chức vụ, lƣơng bổng, thời gian thử việc …
Trách nhiệm của nhà quản trị là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
1.4.3. Đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao
trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra, nó còn bao gồm nội dung
giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển
nhƣ vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời

đại thì con ngƣời cần phải tiếp tục trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định
về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ nhằm nâng cao trình
độ của ngƣời lao động.
1.4.3.1. Đào tạo nhân sự
Trong quá trình đào tạo mỗi ngƣời sẽ đƣợc bù đắp những thiếu hụt trong học
vấn, đƣợc truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực
chuyên môn đƣợc cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không
những có thể hoàn thành tốt công việc đƣợc giao mà còn có thể đƣơng đầu với
những biến đổi của môi trƣờng xung quanh ảnh hƣởng tới công việc của mình.

17