Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của tổng công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện (PTI) đến năm 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

TĂNG THỊ HỒNG NHUNG

XÂY DỰNG ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN
(PTI) ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TĂNG THỊ HỒNG NHUNG

XÂY DỰNG ĐỊNH HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN
(PTI) ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
XÁC NHẬN CỦA

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

TS. Trịnh Mai Vân

PGS.TS. Trần Anh Tài

Hà Nội – 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung
thực và chưa từng được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã được
cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn này đã được chỉ rõ nguồn gốc.


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản trị kinh doanh đã tạo mọi điều kiện
cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Đặc biệt để luận văn này được hoàn thành, người viết xin trân trọng cảm ơn
sự đóng góp, giúp đỡ nhiệt tình của Tiến sỹ Trịnh Mai Vân – Trường Đại học Kinh
Tế Quốc Dân. Những đóng góp, phản biện, lý giải của thầy là định hướng nghiên
cứu quý báu để tác giả tìm tòi, bổ sung những điểm còn thiếu sót trong quá trình
hoàn thành luận văn của mình.
Tác giả cũng bày tỏ sự biết ơn đối với Ban Tổng Giám Đốc Tổng Công ty cổ
phần Bảo hiểm Bưu Điện và Ban lãnh đạo các công ty thành viên, những người đã

tạo điều kiện thuận lợi nhất để tác giả có thể trực tiếp thực địa, nghiên cứu sâu về
tình hình thực tế của Tổng Công ty nói chung và công tác quản trị chiến lược kinh
doanh nói riêng.
Xin trân trọng cám ơn !


TÓM TẮT
Tên luận văn: Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Cổ
phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020
Tác giả: Tăng Thị Hồng Nhung
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Bảo vệ năm: 2015
Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Trịnh Mai Vân
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
+) Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở phân tích tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ
sở lý luận về chiến lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất
kinh doanh của PTI , tác giả xây dựng và chọn lựa một chiến lược kinh doanh phù hợp
với những mục tiêu đã đề ra nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường bảo hiểm
Việt Nam, đưa PTI trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần bán lẻ trên thị trường bảo
hiểm phi nhân thọ Việt Nam
+) Nhiệm vụ nghiên cứu:


Nghiên cứu tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về

chiến lược kinh doanh


Nghiên cứu và phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và

nội bộ của PTI


Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài, xây dựng và

lựa chọn một chiến lược kinh doanh phù hợp với PTI tới năm 2020
Những đóng góp mới của luận văn:
- Bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và lập
chiến lược kinh doanh
- Thu thâ ̣p đươ ̣c dữ liê ̣u, ý kiến của chuyên gia và cán bộ công nhân viên tại
PTI đánh giá về vị trí hiện tại cũng như khả năng phát triển của PTI trong thời gian
tới, xây dựng ma trận IFE, EFE và SWOT của PTI
- Từ kế t quả nghiên cứu, số liê ̣u thực tế luâ ̣n văn đưa ra chiến lược kinh
doanh phù hợp với PTI đến năm 2020, một số kiến nghị với hiệp hội bảo hiểm và


Bộ tài chính để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam
có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................... ii
TÓM TẮT .................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................ i
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ...................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................... 1
1. Lý do lựa chọn đề tài ............................................................................................. 1
2. Mục đích nghiên cứu ............................................................................................. 2

3. Mục tiêu nghiên cứu .............................................................................................. 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................... 2
5. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu ................................................................. 3
6. Bố cục của Luận văn.................................................................................................. 3

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .................................................. 4
1.1. Lý thuyết chung về chiến lược kinh doanh .............................................................. 4
1.1.1. Khái niệm ........................................................................................................ 4
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp ................................ 6
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong tổ chức ............................................... 6
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh ....................................................................... 7
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh.............................................................. 9
1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp .................................................. 9
1.2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài ....................................................................... 10
1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp ....................................................................... 11
1.2.4. Hình thành và lựa chọn chiến lược ................................................................. 11
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh ....................................................... 11
1.3.1. Mô hình PEST ............................................................................................... 12
1.3.2. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter ............................................ 15
1.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ............................................................... 22
1.3.4. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................. 23
1.3.5. Ma trận SWOT .............................................................................................. 24
1.3.6. Ma trận QSPM ............................................................................................... 26

CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ QUY TRÌNH THỰC
HIỆN LUẬN VĂN ...................................................................................... 30
2.1. Phương pháp nghiên cứu luận văn ........................................................................ 30
2.2. Phương pháp thu thập dữ liệu................................................................................ 30
2.3. Quy trình nghiên cứu ............................................................................................ 31

2.4. Phương pháp xử lý số liệu ..................................................................................... 32


CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠ SỞ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN ... 34
3.1.Khái quát quá trình hình thành và phát triển của PTI .............................................. 34
3.1.1. Thông tin chung ............................................................................................. 34
3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của PTI ..................................................... 35
3.2. Lĩnh vực hoạt động của PTI .................................................................................. 37
3.2.1. Kinh doanh bảo hiểm gốc ............................................................................... 37
3.2.2. Kinh doanh tái bảo hiểm ................................................................................ 38
3.2.3. Giám định tổn thất ......................................................................................... 38
3.2.4. Đầu tư tài chính.............................................................................................. 38
3.3. Hệ thống triết lý của PTI ....................................................................................... 39
3.3.1. Triết lý kinh doanh ......................................................................................... 39
3.3.2. Sứ mệnh ......................................................................................................... 40
3.3.3. Tầm nhìn....................................................................................................... 40
3.3.4. Chiến lược phát triển chung ........................................................................... 40
3.4. Cơ cấu tổ chức của PTI ......................................................................................... 41
3.5. Kết quả kinh doanh của PTI giai đoạn 2010-2014 ................................................. 42
3.5.1.Về thị phần của PTI ........................................................................................ 42
3.5.2. Kết quả về doanh thu...................................................................................... 44
3.6. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của PTI ......................... 47
3.6.1. Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô ............................................................... 47
3.6.2. Phân tíchmôi trường cạnh tranh ngành ........................................................... 50
3.6.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của PTI ................................................ 58
3.7.Đánh giá các yếu tố nội bộ của PTI ........................................................................ 60
3.7.1. Nguồn nhân lực .............................................................................................. 60
3.7.2. Năng lực tài chính .......................................................................................... 62
3.7.3. Ứng dụng công nghệ tin học trong quản lý và điều hành ................................ 63

3.7.4. Hoạt động Marketing ..................................................................................... 63
3.7.5. Đánh giá uy tín – thương hiệu và cơ sở vật chất ............................................. 68
3.7.6. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI .................................................... 69

CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG
CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2020 ............ 73
4.1. Định hướng và mục tiêu kinh doanh...................................................................... 73
4.1.1. Định hướng ................................................................................................... 73
4.1.2. Mục tiêu kinh doanh ...................................................................................... 73
4.2. Đề xuất một số chiến lược kinh doanh cho PTI ..................................................... 73
4.2.1. Một số chiến lược kinh doanh của PTI từ ma trận SWOT ............................... 73
4.2.2. Phân loại các chiến lược kinh doanh đề xuất từ ma trận SWOT ...................... 76
4.2.3. Xác định chiến lược kinh doanh có khả năng thay thế .................................... 78
4.3. Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp ..................................... 79
4.4. Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh ................................................. 82
4.4.1. Giải pháp về tăng năng lực tài chính............................................................... 82
4.4.2. Giải pháp về phát triển thương hiệu PTI ......................................................... 83
4.4.3. Giải pháp về phát triển mạng lưới đại lý ......................................................... 84
4.4.4. Giải pháp về chiến lược đào tạo nâng cao ....................................................... 87


4.5. Các kiến nghị ........................................................................................................ 88
4.5.1. Về phía hiệp hội bảo hiểm Việt Nam .............................................................. 88
4.5.2. Về phía cơ quan quản lý – Bộ tài chính .......................................................... 89

KẾT LUẬN ................................................................................................. 91
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 92
PHỤ LỤC 01 .................................................................................................. i
PHỤ LỤC 02 ................................................................................................. v
PHỤ LỤC 03 .............................................................................................. viii

PHỤ LỤC 04 ................................................................................................ xi


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Nghĩa đầy đủ
Stt

Chữ viết tắt
Tiếng Anh
Bao

Viet

Tiếng Việt

Insurance Tổng công ty bảo hiểm Bảo

01

BẢO VIỆT

02

BẢO MINH

03

BHCN

Bảo hiểm con người

04

BHTSKT

Bảo hiểm Tài sản kỹ thuật

05

BHHH

Bảo hiểm hàng hải

06

Hiệp hội

07

PJICO

08

PVI

09

PTI

10

VNPOST

Corporations
BaoMinh

Việt
Insurance Tổng công ty cổ phần Bảo

Corporations

Minh

Association of Vietnamese
Insurers
Petrolimex

Joint

Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam

Stock Công ty cổ phần bảo hiểm

Insurance Company

Petrolimex

Petro Vietnam Insurance Tổng công ty cổ phần bảo
Joint Stock Corporation

hiểm Dầu Khí

Post&Telecommunication

Tổng công ty cổ phần bảo

Insurance Corporation

hiểm Bưu Điện
Tổng Công ty Bưu Điện Việt
Nam

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
Stt

Bảng

Nội dung

1

Bảng 3.1

2

Bảng 3.2 Tổng doanh thu của PTI từ năm 2010-2014

3

Bảng 3.3

4

Bảng 3.4 Ma trận các khả năng cạnh tranh của DNBH phi nhân thọ

56

5

Bảng 3.5 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của PTI

58

6

Bảng 3.6 Thời gian cấp đơn và giải quyết bồi thường của PTI

66

7

Bảng 3.7 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của PTI

70

8

Bảng 4.1 Ma trận SWOT của PTI

73

9

Bảng 4.2 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT của PTI

75

Thị phần doanh thu bảo hiểm gốc của các doanh nghiệp
bảo hiểm phi nhân thọ giai đoạn 2010-2014

Doanh thu theo sản phẩm bảo hiểm gốc của PTI giai
đoạn 2010- 2014

Trang
43
44
46

10 Bảng 4.3 Phân loại các chiến lược ưu tiên của ma trận SWOT

77

11 Bảng 4.4 Ma trận QSPM của PTI

79

ii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Stt

Số hiệu

Tên hình

1

Hình 1.1

Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

9

2

Hình 1.2

Mô hình phân tích PEST

12

3

Hình 1.3

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter

16

4

Hình 1.4

Ma trận SWOT

25

5

Hình 1.5

Ma trận QSPM

26

7

Hình 3.1

Tóm tắt những chặng đường phát triển của PTI

35

8

Hình 3.2

Cơ cấu tổ chức của Tổng CTCP Bảo hiểm Bưu điện (PTI)

42

9

Hình 3.3

10

Hình 3.4

Mô hình M.PORTER về nghành bảo hiểm phi nhân thọ

57

11

Hình 3.5

Biểu đồ nhân sự tại PTI tính đến 31/12/2014

60

12

Hình 3.6

Các kênh phân phối các sản phẩm của PTI

67

Thị phần doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trên thị
trường Việt Nam tính đến hết 31/12/2014

iii

Trang

54

Comment [W1]: Việt hóa, nguồn


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Năm 2013 đánh dấu bước phát triển 20 năm của thị trường bảo hiểm Việt
Nam nói chung và bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng. Tính đến thời điểm năm 2013
toàn thị trường có 59 công ty bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, tái bảo hiểm và môi
giới bảo hiểm với doanh số thị trường lên tới 46.000 tỷ đồng, tăng trưởng gấp 66
lần so với doanh số 700 tỷ đồng năm 1993, tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành
đạt 20%/năm, được coi là một trong những ngành có tốc độ tăng trưởng cao và ổn
định của nền kinh tế. Đặc biệt quy mô thị trường bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam
ngày càng được mở rộng với sự tham gia của nhiều tổ chức tài chính trong và ngoài
nước. Bên cạnh đó những quy định về luật pháp và chính sách được chỉnh sửa ngày
càng tạo điều kiện cho thị trường này ngày càng phát triển mạnh mẽ hơn.
Được thành lập từ năm 1998, Tổng Công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện
(PTI) là một trong 5 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ hàng đầu trên thị trường

bảo hiểm của Việt Nam hiện nay. Trong quá trình phát triển, Công ty đã đạt được
những kết quả trong kinh doanh đáng tự hào. Tuy nhiên trong bối cảnh hiện tại, hoạt
động kinh doanh của PTI cũng gặp không ít những thách thức và khó khăn làm cho
thị phần bị suy giảm, doanh thu có xu hướng tăng trưởng chậm hơn mức tăng trưởng
của thị trường, lợi nhuận giảm sút… Điều này một phần là do sự khó khăn của nền
kinh tế và nhất là sự góp mặt của gần 30 công ty bảo hiểm trong và ngoài nước đã
tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Trước tình hình đó, đặt ra cho PTI cần
phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp biến động của thị trường trong giai
đoạn mới để có thể phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh và khẳng định vững
chắc vị trí nhóm đầu trong lĩnh vực bảo hiểm tại thị trường Việt Nam là yêu cầu vô
cùng cấp thiết.
Hiện tại học viên đang công tác trong hệ thống của PTI nên có cơ hội tiếp
xúc, tìm hiểu và thu thập các thông tin của doanh nghiệp. Kết hợp với những kiến
thức bổ ích đã được học tại trường, học viên cũng hy vọng luận văn của mình sẽ
góp một phần nhỏ bé cho sự phát triển của Công ty. Với lý do trên, vấn đề: “Xây

1


dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần Bảo hiểm
Bưu Điện (PTI) đến năm 2020” được lựa chọn làm đề tài nghiên cứu có ý nghĩa cả
mặt lý luận và thực tiễn.
Căn cứ trên đề tài nghiên cứu, tác giả đặt ra một số câu hỏi nghiên cứu như sau:
+) Thế nào là chiến lược kinh doanh ?
+) Những cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh của PTI ?
+) Chiến lược kinh doanh nào là phù hợp đối với PTI trong giai đoạn tới ?
2. Mục đích nghiên cứu
Trên cơ sở phân tích tổng quan về tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến
lược kinh doanh kết hợp với phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
PTI, tác giả xây dựng và chọn lựa một chiến lược kinh doanh phù hợp với những mục

tiêu đã đề ra nhằm khẳng định vị thế của công ty trên thị trường bảo hiểm Việt Nam, đưa
PTI trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về thị phần bán lẻ trên thị trường bảo hiểm phi nhân
thọ Việt Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Việc chọn đề tài “Xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện (PTI) đến năm 2020” nhằm các mục tiêu sau:
- Phân tích tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài đến các hoạt
động kinh doanh bảo hiểm
- Nhận thức rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của PTI từ
đó xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu của công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
(*) Đối tượng nghiên cứu: Đề tài này nghiên cứu thực trạng của Tổng Công
ty cổ phần Bảo hiểm Bưu Điện hiện nay gồm: cơ hội, thách thức, điểm mạnh và
điểm yếu của PTI nhằm xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển cho PTI trong
tương lai.
(*) Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động kinh doanh của PTI
trong giai đoạn từ năm 2010 đến năm 2014 đặt trong môi trường kinh doanh của
ngành bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam. Đề tài chỉ phân tích những vấn đề tổng
quát phục vụ việc đánh giá vị thế của PTI trên thị trường và đưa ra định hướng
2


chiến lược phát triển cho giai đoạn kinh doanh, đề tài không đi sâu vào những vấn
đề chi tiết liên quan đến nghiệp vụ bảo hiểm.
Kết quả dự kiến đạt được:
- Hệ thống hóa được các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh;
- Đánh giá được thực trạng kinh doanh hiện tại và vị thế của PTI trên thị trường;
- Xác định được điểm mạnh, điểm yếu của PTI; cơ hội và nguy cơ của thị
trường bảo hiểm Việt Nam tác động lên PTI;
- Xây dựng được định hướng chiến lược kinh doanh của PTI đến năm 2020

dựa trên cơ sở vận dụng lý thuyết về chiến lược kinh doanh vào thực tế.
5. Những đóng góp của luận văn nghiên cứu
- Bổ sung và hoàn thiện các vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh và lập
chiến lược kinh doanh
- Thu thâ ̣p đươ ̣c dữ liê ̣u, ý kiến của chuyên gia và cán bộ công nhân viên tại
PTI đánh giá về vị trí hiện tại cũng như khả năng phát triển của PTI trong thời gian
tới, xây dựng ma trận IFE, EFE và SWOT của PTI
- Từ kế t quả nghiên cứu , số liê ̣u thực tế luâ ̣n văn đưa ra chiến lược kinh
doanh phù hợp với PTI đến năm 2020, một số kiến nghị với hiệp hội bảo hiểm và
Bộ tài chính để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam
có nhiều cơ hội phát triển trong tương lai.
6. Bố cục của Luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận
văn được kết cấu thành 4 chương:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc
kinh doanh
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và quy trình thực hiện luận văn
Chương 3: Phân tích cơ sở xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Tổng
Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện (PTI)
Chương 4: Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh của Tổng Công ty Cổ phần
Bảo hiểm Bƣu điện đến năm 2020

3


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Lý thuyết chung về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Thuật ngữ “chiến lược” là từ ngữ tiếng Hán ban đầu được sử dụng trong

lĩnh vực quân sự. “Chiến lược” được ghép từ hai từ “chiến” có nghĩa là chiến tranh,
chiến đấu; “lược” tức là mưu lược mưu tính. Thuật ngữ “chiến lược” có nghĩa là sử
dụng những kế sách, tính toán để nhằm giành chiến thắng trong chiến đấu. Trong
nhiều năm, giới quân sự thường dùng thuật ngữ chiến luợc theo nghĩa các kế hoạch
lớn, được đưa ra trên cơ sở dự đoán chắc chắn những hành động của kẻ địch. Ngày
nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau.
Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận về chiến lược.
Trong hoạt động kinh doanh, chiến lược là tập hợp nhiều hoạt động tổng quát,
những kế hoạch tính toán do ban lãnh đạo đưa ra trong quá trình điều hành công ty dựa
trên những yếu tố nội bộ của công ty và tình hình thị trường nhằm hoàn thành những
mục tiêu cụ thể do công ty đề ra. Ngày nay các nhà quản lí thường xuyên dùng thuật ngữ
này để phản ánh những lĩnh vực rộng lớn trong hoạt động doanh nghiệp. Chiến lược
thường được sử dụng với ý nghĩa xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh
nghiệp và lựa chọn các đường lối hoạt động, phân bố các nguồn lực cần thiết để đạt được
các mục tiêu này. Các chiến lược của doanh nghiệp thường bao gồm các vấn đề làm như
thế nào gồm: làm thế nào để phát triển kinh doanh, làm thế nào để thu hút và thoả mãn
các khách hàng, làm thế nào để giành được vị thế công ty trên thị trường,…
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau
- trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh nghiệp) cho tới từng các
nhân làm việc trong đó. Có 3 cấp độ chiến lược gồm: chiến lược doanh nghiệp,
chiến lược kinh doanh và chiến lược tác nghiệp.
Chiến lược doanh nghiệp – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn. Đây là một cấp

4


độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và
đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ
doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được trình bày rõ ràng trong “tuyên

bố sứ mệnh”.
Chiến lược tác nghiệp - liên quan tới việc từng bộ phận trong doanh nghiệp
sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ
công ty và từng bộ phận trong doanh nghiệp. Bởi vậy, chiến lược tác nghiệp tập
trung vào các vận đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người...
Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó liên quan đến các
quyến định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành
lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới...
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Đó là một quá trình
hoạch định có tính sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho
mình, xác định chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó
và tìm cách phân bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu
điểm là giúp các doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để hoạch
định chiến lược và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài
hạn. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy
được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do nó không có khả năng thích ứng
linh hoạt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Theo cách tiếp cận hiện nay,
chiến lược có thể rộng lớn hơn những gì mà doanh nghiệp dự định hay đặt kế hoạch
thực hiện. Cách tiếp cận hiện đại giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng phó linh hoạt
trước những biến động của môi trường kinh doanh và phát huy tính sáng tạo của các
thành viên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, nó đòi hỏi người lãnh đạo, quản lý phải
có trình độ, khả năng dự báo được những điều kiện để thực hiện chiến lược và đánh
giá được giá trị của các chiến lược đột biến. Qua các cách tiếp cận trên, ta có thể
hiểu: chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục

5

tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Với cách tiếp cận như hiện nay, chiến lược kinh doanh có 5 đặc trưng cơ
bản gồm:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu
và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3 năm, 5 năm)
nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh
đầy biến động.
- Tính mục tiêu: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ
bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến
lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình, đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những
biến đổi của môi trường.
- Tính liên tục: Chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá
trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh
chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách rời
khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho doanh nghiệp có
năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, các hoạt
động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và
phụ thuộc lẫn nhau, từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp
trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh tế.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong tổ chức
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho
doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh

6


nghiệp đi đúng hướng. Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược
kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo
vị thế cho mình trên thương trường. Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho
doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở một số điểm sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của
mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và
bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp
phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp doanh
nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân
viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên, qua đó tăng cường và nâng
cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh
hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh.
Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị
trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo,
marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.4. Phân loại chiến lược kinh doanh

Tùy theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh
doanh khác nhau:

7


+) Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu,
các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh
nghiệp. Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động
dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra.
- Chiến lược kinh doanh hiện thực là chiến lược kinh doanh dự kiến được
điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trong thực
tế khi tổ chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh
doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến
lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đó được tính đến trong
chiến lược kinh doanh dự kiến.
+) Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng
thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực
để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng
lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến
các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh
cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược.
+) Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch
hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị
trường trong nước.

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
+) Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía
sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc.

8


- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm.
- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa theo
chiều ngang, đa dạng hóa hoạt động theo kiểu hỗn hợp
- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,…
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 bước: hoạch định, thực thi và kiểm soát
chiến lược. Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu, tác giả chỉ đi sâu giai đoạn hoạch
định chiến lược, không đi sâu vào phân tích lý thuyết của quá trình thực thi và kiểm
soát chiến lược.
Quá trình hoạch định chiến lược được khái quát thành 4 bước theo mô hình
1.1 như sau:
Bước 1

Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp

Bước 2

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài

Bước 3

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Bước 4
Hình thành và lựa chọn chiến lược
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạch định
chiến lược và là bước rất quan trọng. Bởi vì việc xác định đúng mục tiêu chiến lược
sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, nó còn là căn cứ để đánh giá và
điều chỉnh chiến lược.Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp
cần vươn tới, mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp
và cần phải đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, thường là trong dài hạn.

9


Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao
gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Trong đó mục tiêu dài hạn bao gồm:
thị phần của doanh nghiệp, lợi nhuận của doanh nghiệp, năng suất lao động, vấn đề
giải quyết công ăn việc làm và đời sống người lao động, một số lĩnh vực khác,..;
mục tiêu ngắn hạn thường đề cập đến lĩnh vực cụ thể và chức năng quản trị của
doanh nghiệp.
Trước khi xác định hệ thống mục tiêu, nhà quản trị phải xác định trước một
số yêu cầu mà các mục tiêu phải đảm bảo như xác định rõ ràng mục tiêu chung và
mục tiêu riêng của từng thời kỳ; các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn
nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện
mục tiêu khác, đảm bảo tính cân đối và khả thi; nhà quản trị xác định rõ mức độ ưu
tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu và phải đảm bảo mục

tiêu có các đặc tính cơ bản như cụ thể, linh hoạt, định lượng, khả thi và hợp lý.
1.2.2. Phân tích các yếu tố bên ngoài
Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều
kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi
trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp
theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên
cơ sở các điều kiện dự kiến.
Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên
ngoài khi hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế. Phân tích kỹ các yếu tố môi
trường bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp nhận thức rõ cơ hội và nguy cơ mà doanh
nghiệp sẽ phải đương đầu, cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh
rõ ràng, xác định mục tiêu trong dài hạn, hoạch định chiến lược phù hợp và đưa ra
chính sách hợp lý để hoàn thành chiến lược đó.
Để hỗ trợ doanh nghiệp định lượng các yếu tố của môi trường bên ngoài,
trong quản trị chiến lược các nhà nghiên cứu thường sử dụng mô hình PEST, ma
trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cho môi trường kinh tế vĩ mô và ma trận 5 lực
lượng cạnh tranh của M.Porter cho môi trường kinh doanh ngành.

10


1.2.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh
và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ,
nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng
phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng
tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và
tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Cũng tương tự như phân tích môi
trường bên ngoài, nhằm mục đích lượng hóa các yếu tố, các nhà nghiên cứu sử
dụng ma trận các yếu tố bên trong (IFE) để phân tích.Hoàn cảnh nội bộ của doanh

nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các yếu
tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của
doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.2.4. Hình thành và lựa chọn chiến lược
Sau khi xác định hệ thống mục tiêu, phân tích môi trường để từ đó xác định
mục tiêu nào là thích hợp nhất với doanh nghiệp, thì lúc này sẽ đi đến xây dựng và
lựa chọn chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn
một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng, trong số
các phương án đó lại được lựa chọn lấy một phương án tối ưu.
Dựa trên việc tổng hợp các kết quả phân tích được ở trên, sử dụng ma trận
SWOT để tạo ra các chiến lược khác nhau. Cuối cùng để quyết định sử dụng chiến
lược nào khả thi nhất, ta sử dụng ma trận QSPM.
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Căn cứ trên mô hình 4 bước xây dựng chiến lược kinh doanh, sẽ có các
công cụ hỗ trợ doanh nghiệp chia theo từng giai đoạn bao gồm:
+) Giai đoạn thu thập thông tin
- Bước phân tích yếu tố nội bộ bên ngoài: mô hình PEST, mô hình 5 lực
lượng cạnh tranh của M.Porter, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)
- Bước phân tích yếu tố nội bộ bên trong: ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
+) Giai đoạn hình thành chiến lược: ma trận SWOT
+) Giai đoạn quyết định chiến lược: ma trận QSPM

11


1.3.1. Mô hình PEST
Mô hình PEST là một công cụ phân tích đơn giản, hữu ích và được sử dụng
rộng rãi, giúp nắm bắt được “bức tranh tổng quan” về Political (Thể chế- Luật
pháp), Economics (Kinh tế), Sociocultrural (Văn hóa- Xã Hội), Technological
(Công nghệ). Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các

yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải
chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa
trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Việc sử dụng mô hình một cách hiệu quả sẽ đảm bảo những hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ từ bên ngoài, đồng thời
việc ứng dụng phân tích PEST hiệu quả còn giúp tránh được những quyết định sai lầm
ngay từ ban đầu với lý do ngoài tầm kiểm soát. Mô hình PEST thật sự hữu ích với
những doanh nghiệp bắt đầu việc kinh doanh ở một quốc gia hoặc khu vực mới, giúp
đưa ra những nhận định đúng đắn và nhanh chóng thích nghi với môi trường mới.

Chính trị

MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ
Công nghệ

Kinh tế

Xã hội

Hình 1.2: Mô hình phân tích PEST
(Nguồn: Fred R.David, 2003)

12


- Các yếu tố Thể chế- Luật pháp: Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả
các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp
đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một
đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế
luật pháp tại khu vực đó. Một số điểm thường được xem xét khi phân tích yếu tố thể

chế - pháp luật gồm: sự bình ổn, các đạo luật liên quan, các chính sách đặc biệt là
chính sách về thuế.
+ Sự bình ổn: sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của
thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc
hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ
tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.
+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá ...
+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh
nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính
sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính
sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...
- Các yếu tố kinh tế: Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả
trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường
các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các
khu vực, căn cứ trên: tình trạng của nền kinh tế, các yếu tố tác động đến nền kinh tế,
các chính sách kinh tế của chính phủ, triển vọng phát triển của nền kinh tế trong
tương lai
+ Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong
mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết
định phù hợp cho riêng mình.
+ Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,…

13