Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ ban quản lý dự án các cấp thuộc dự án giảm nghèo giai đoạn 2 của tỉnh yên bái
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.13 MB, 108 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ QUỲNH MAI
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ BAN QUẢN LÝ
DỰ ÁN CÁC CẤP THUỘC DỰ ÁN GIẢM NGHÈO
GIAI ĐOẠN 2 CỦA TỈNH YÊN BÁI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ QUỲNH MAI
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ BAN QUẢN LÝ
DỰ ÁN CÁC CẤP THUỘC DỰ ÁN GIẢM NGHÈO
GIAI ĐOẠN 2 CỦA TỈNH YÊN BÁI
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
TS. Trịnh Mai Vân
PGS.TS. Bùi Hữu Đức
Hà Nội – 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả cam kết các nội dung của luận văn là kết quả nghiên cứu của cá
nhân, trong quá trình nghiên cứu tác giả có sử dụng các tài liệu tham khảo của nhiều
tác giả khác nhau về các vấn đề có liên quan. Tác giả đã trích dẫn đầy đủ nguồn, các
nội dung tham khảo trên cơ sở tôn trọng kết quả nghiên cứu của các tác giả khác.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Quỳnh Mai
LỜI CẢM ƠN
Sau hai năm học tập và nghiên cứu, tác giả đã hoàn thành chƣơng trình cao
học và luận văn thạc sỹ với đề tài: “Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ Ban Quản
lý dự án các cấp thuộc Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 của tỉnh Yên Bái”.
Tác giả xin trân trọng bày tỏ lòng biết ơn tới các thầy giáo, cô giáo khoa Sau
đại học, đặc biệt là các thầy cô trong bộ môn Quản trị kinh doanh – Trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, những ngƣời đã tận tình dạy bảo, giúp đỡ và
định hƣớng cho học viên trong quá trình học tập và nghiên cứu khoa học.
Ngƣời viết xin trân trọng cảm ơn lãnh đạo UBND tỉnh Yên Bái, Sở Kế hoạch
và Đầu tƣ tỉnh Yên Bái, Cục Thống kê tỉnh Yên Bái, Ban Chỉ đạo Dự án, UBND
các huyện Văn Chấn, Mù Cang Chải, Trạm Tấu, Văn Yên và Lục Yên, Chi cục
thống kê các huyện tham gia thực hiện dự án, Ban QLDA tỉnh Yên Bái và Ban
QLDA 5 huyện Dự án, UBND xã và các Ban phát triển xã tham gia Dự án Giảm
nghèo các tỉnh miền núi phía Bắc giai đoạn 2. Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban
giám đốc Ban quản lý dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái đã tạo điều kiện
về mặt thời gian, cho phép sử dụng số liệu, và thực hiện nghiên cứu tại các huyện,
xã vùng dự án.
Tác xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè và ngƣời thân đã giúp
đỡ, động viên, khích lệ trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu khoa học.
Đặc biệt tác giả xin đƣợc bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo, T.S. Trịnh
Mai Vân, ngƣời đã định hƣớng, chỉ bảo, dìu dắt tác giả trong quá trình nghiên cứu
đề tài.
Tác giả luận văn
Nguyễn Thị Quỳnh Mai
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Tên luận văn: Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ Ban Quản lý dự án các cấp
thuộc Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 của tỉnh Yên Bái.
Tác giả: Nguyễn Thị Quỳnh Mai.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh.
Bảo vệ năm: 2015.
Giáo viên hƣớng dẫn: TS. Trịnh Mai Vân.
Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
* Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của luận văn là : Ứng dụng khung năng lực vào đánh
giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Ban Quản lý dự án các cấp thuộc Dự án
Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái.
* Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá lý thuyế t cơ bản và các công trình nghiên cứu về cán bộ, năng
lực cán bộ và khung năng lực.
- Xây dựng khung năng lực cho cán bộ Ban QLDA các cấp.
- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ Ban QLDA - Dự án
Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái.
- Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Ban QLDA - Dự án Giảm
nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực đối với đội ngũ cán bộ
Ban QLDA - Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái đáp ứng yêu cầu của việc
phát triển Dự án trong giai đoạn tới.
Những đóng góp mới của luận văn:
- Xây dựng khung năng lực cho cán bộ Ban QLDA các cấp.
- Thu thập đƣợc dữ liệu, ý kiến đánh giá của các cán bộ có liên quan đối với
năng lực hiện tại, yêu cầu năng lực của cán bộ Ban QLDA các cấp. Từ đó tổng hợp
mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực của cán bộ Ban QLDA các cấp.
- Từ kết quả nghiên cứu đƣa ra những đánh giá về thực trạng năng lực cán bộ
Ban QLDA các cấp. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cho cán
bộ Ban QLDA các cấp.
MỤC LỤC
Danh sách các từ viết tắt ............................................................................................. i
Danh sách các bảng .................................................................................................... ii
Danh sách các hình.................................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC
CÁN BỘ ......................................................................................................................5
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực, khung năng lực và đánh giá
cán bộ ..........................................................................................................................5
1.1.1 Các công trình nghiên cứu về năng lực và khung năng lực ..........................5
1.1.2 Các công trình nghiên cứu về đánh giá cán bộ .............................................6
1.2 Cơ sở lý thuyết về cán bộ và năng lực cán bộ .......................................................7
1.2.1 Khái niệm cán bộ và năng lực cán bộ ............................................................7
1.2.2 Vai trò của cán bộ và những yêu cầu về năng lực cán bộ trong hoạt động
của tổ chức ............................................................................................................10
1.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cán bộ ............................................11
1.2.4 Khung năng lực ............................................................................................13
1.2.5 Các mô hình đánh giá khung năng lực cán bộ ............................................16
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ĐÁNH GIÁ
NĂNG LỰC CÁN BỘ BAN QLDA CÁC CẤP – DỰ ÁN GIẢM NGHÈO GIAI
ĐOẠN 2 TỈNH YÊN BÁI.........................................................................................22
2.1 Câu hỏi nghiên cứu .............................................................................................22
2.2 Giới thiệu chung về Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái .....................45
2.2.1 Thiết kế dự án ...............................................................................................45
2.2.2 Mô hình tổ chức dự án .................................................................................46
2.2.3 Đội ngũ cán bộ .............................................................................................49
2.2.4 Một số kết quả triển khai dự án từ năm 2010 đến hết tháng 12/2014 .........51
2.3 Xây dựng khung năng lực của cán bộ lãnh đạo và chuyên viên Ban QLDA các
cấp .............................................................................................................................22
2.3.1 Phương pháp triển khai.................................. Error! Bookmark not defined.
2.3.2 Triển khai xây dựng khung năng lực cho vị trí Trưởng Ban, Phó Ban và
chuyên viên .............................................................. Error! Bookmark not defined.
2.4 Triển khai đánh giá năng lực cán bộ lãnh đạo và chuyên viên ...........................40
CHƢƠNG 3: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN BỘ BAN QLDA CÁC
CẤP – DỰ ÁN GIẢM NGHÈO GIAI ĐOẠN 2 TỈNH YÊN BÁI ...........................45
3.1 Đánh giá năng lực cán bộ Trƣởng Ban QLDA ...................................................45
3.2 Đánh giá năng lực cán bộ Phó trƣởng Ban QLDA .............................................56
3.3 Đánh giá năng lực cán bộ chuyên viên Ban QLDA ............................................60
3.4 Nhận xét chung ...................................................................................................64
CHƢƠNG 4: MỘT SÔ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐỘI NGŨ CÁN
BỘ BAN QLDA CÁC CẤP – DỰ ÁN GIẢM NGHÈO GIAI ĐOAN 2 TỈNH
YÊN BÁI ..................................................................................................................67
4.1 Yêu cầu đối với các giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ Ban
QLDA các cấp – Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái ................................67
4.1.1 Mục tiêu, nhiệm vụ của Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái trong
giai đoạn kéo dài bổ sung 2015 – 2018 ................................................................67
4.1.2 Các vấn đề trọng tâm của Dự án trong giai đoạn kéo dài...........................68
4.1.3 Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cán bộ Ban QLDA các cấp – Dự
án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái ..............................................................69
4.2 Nhóm các giải pháp về đào tạo ...........................................................................69
4.2.1 Cơ sở xây dựng giải pháp đào tạo ...............................................................69
4.2.2 Các hình thức tổ chức đào tạo .....................................................................70
4.2.3 Đề xuất các khoá đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ Ban
QLDA các cấp .......................................................................................................72
4.2.4 Đánh giá kết quả sau đào tạo ......................................................................73
4.3 Giải pháp mang tính tổ chức ...............................................................................73
4.3.1 Nâng cao chất lượng đầu vào của cán bộ Ban QLDA các cấp ...................73
4.3.2 Thực hiện thường kỳ đánh giá kết quả thực hiện công việc theo năng lực..74
4.3.3 Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo ......76
4.3.4 Chính sách quy hoạch và đề bạt cán bộ trên cơ sở năng lực ......................77
4.3.5 Xây dựng môi trường làm việc năng động, hiệu quả ...................................78
KẾT LUẬN ...............................................................................................................79
Tài liệu tham khảo .....................................................................................................80
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
Stt
Chữ viết tắt
Nghĩa đầy đủ
1
ĐPDATƢ
Điều phối dự án Trung ƣơng
2
NXB
Nhà xuất bản
3
ODA
4
PTX
Phát triển xã
5
QLDA
Quản lý dự án
6
TDA
Tiểu dự án
7
UBND
Ủy ban nhân dân
8
VNĐ
Việt Nam đồng
Official Development Assistance
(Hỗ trợ phát triển chính thức)
i
DANH SÁCH CÁC BẢNG
Stt
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
Khung năng lực của Trƣởng phòng Marketing
2
Bảng 2.1
Phác thảo Khung năng lực dành cho cán bộ lãnh đạo
3
Bảng 2.2
Phác thảo Khung năng lực dành cho chuyên viên
4
Bảng 2.3
Khung năng lực cho vị trí Trƣởng Ban
5
Bảng 2.4
Khung năng lực cho vị trí Phó Ban
6
Bảng 2.5
Khung năng lực cho vị trí Chuyên viên
7
Bảng 2.6
8
Bảng 2.7
Tổng hợp phiếu điều tra
9
Bảng 3.1
Cơ cấu đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp
10
Bảng 3.2
Tỷ lệ giải ngân vốn WB giai đoạn năm 2010 - 2014
11
Bảng 3.3
Tiến độ giải ngân theo hợp phần
12
Bảng 3.4
13
Bảng 3.5
14
Bảng 3.6
15
Bảng 4.1
Bảng thang điểm 5 của Likert ứng dụng vào thiết kế
bảng hỏi đánh giá năng lực cán bộ Ban QLDA
Tổng hợp kết quả điều tra đánh giá năng lực cán bộ
Trƣởng Ban QLDA
Tổng hợp kết quả điều tra đánh giá năng lực cán bộ
Phó Ban QLDA
Tổng hợp kết quả điều tra đánh giá năng lực cán bộ
chuyên viên Ban QLDA
Đề xuất các khoá đào tạo nâng cao năng lực
ii
Trang
DANH SÁCH CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
Các nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực
2
Hình 2.1
Các bƣớc thực hiện đánh giá năng lực
3
Hình 3.1
Tổ chức quản lý dự án giảm nghèo
4
Hình 3.2
5
Hình 3.3
6
Hình 3.4
7
Hình 3.5
8
Hình 3.6
9
Hình 3.7
Điểm trung bình đánh giá năng lực cán bộ Trƣởng Ban
QLDA
Tổng hợp khoảng cách năng lực Trƣởng Ban theo khung
năng lực chuẩn so với đánh giá 360 độ
Điểm trung bình đánh giá năng lực cán bộ Phó trƣởng Ban
QLDA
Tổng hợp khoảng cách năng lực cán bộ Phó trƣởng Ban
QLDA theo khung năng lực chuẩn so với đánh giá 360 độ
Điểm trung bình đánh giá năng lực cán bộ chuyên viên
Ban QLDA
Tổng hợp khoảng cách năng lực cán bộ chuyên viên Ban
QLDA theo khung năng lực chuẩn so với đánh giá 360 độ
iii
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái là một trong những dự án ODA
lớn, đƣợc các cấp, các ngành quan tâm và thực hiện trong thời gian từ năm 2010 –
2015. Mục tiêu của Dự án là tăng cƣờng cơ hội sinh kế cho ngƣời dân nghèo nông
thôn và các nhóm dân tộc thiểu số ở các xã trên địa bàn 5 huyện khó khăn của tỉnh,
đó là các huyện: Mù Cang Chải, Trạm Tấu, Văn Chấn, Văn Yên, Lục Yên.
Cơ cấu bộ máy của Ban quản lý Dự án (QLDA) đƣợc tổ chức từ tỉnh đến
huyện và xã, đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các cấp, gồm: Ban chỉ đạo dự án
tỉnh, Ban QLDA Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái, 5 Ban QLDA Giảm nghèo
giai đoạn 2 huyện, 40 Ban Phát triển xã. Đặc biệt là các cán bộ Ban QLDA các cấp,
những con ngƣời trực tiếp quản lý, hƣớng dẫn và vận hành dự án, đóng vai trò quan
trọng trong sự thành công của dự án. Sau đây xin đƣợc gọi tắt Ban QLDA Giảm
nghèo giai đoạn 2 là Ban QLDA và dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 là Dự án.
Sau 5 năm thực hiện dự án 2010 – 2014 với những thành công trong việc
nâng cao mức sống của ngƣời đƣợc hƣởng lợi trong vùng dự án, Ngân hàng Thế
giới và Chính phủ Việt Nam đã thống nhất sửa đổi Hiệp định tài trợ của Dự án,
trong đó có nội dung kéo dài dự án đến năm 2018 và phân bổ lại vốn đầu tƣ theo
hƣớng ƣu tiên với các tỉnh có chất lƣợng quản lý dự án tốt trong đó có Yên Bái.
Tính đến thời điểm năm 2012, Yên Bái là tỉnh luôn đứng đầu về quản lý dự
án. Tuy nhiên trong Bản tổng hợp và đánh giá của Ngân hàng Thế giới cuối năm
2013, Dự án Giảm nghèo tỉnh Yên Bái xuống hạng ở vị trí thứ 2 trong 6 tỉnh hƣởng
thụ dự án (với khoảng cách khá xa so với tỉnh đứng đầu và sự theo đuổi sát nút của
vị trí thứ 3). Theo bản đánh giá này và cũng nhƣ nhận định của Tỉnh thì một trong
những nguyên nhân có liên quan trực tiếp đó chính là vấn đề nguồn nhân lực, tuy đã
có cố gắng đáng ghi nhận trong việc quản lý và triển khai nhƣng vẫn chƣa đáp ứng
kịp với yêu cầu phát triển của Dự án. Cụ thể là chất lƣợng các hợp phần của dự án
còn thấp (mức độ giải ngân giữa các hợp phần chƣa đồng đều, việc lập kế hoạch
1
phải chỉnh sửa nhiều lần, lựa chọn công trình không hợp lý, các tiểu dự án sinh kế
bị chậm mùa vụ dẫn đến hiệu quả thấp; công tác quản lý hồ sơ không theo hệ thống,
còn thiếu sót; hệ thống quản lý thông tin và giám sát đánh giá dự án chƣa vận hành
hiệu quả; công tác quản lý tài chính, quản lý hợp đồng còn yếu, hoạt động báo cáo
không đầy đủ...). Điều này là do đến nay chƣa có sự đánh giá đầy đủ và khoa học về
năng lực đội ngũ cán bộ quản lý dự án các cấp của Tỉnh.
Để cải thiện công tác triển khai Dự án trong giai đoạn tiếp theo, khắc phục
những yếu kém trên, đảm bảo tiến độ và chất lƣợng, làm cơ sở cho công tác đánh
giá kéo dài Dự án, việc đánh giá chất lƣợng nhân sự là hết sức cần thiết. Do đó, đề
tài: “Đánh giá năng lực đội ngũ cán bộ Ban quản lý dự án các cấp thuộc Dự án
Giảm nghèo giai đoạn 2 của tỉnh Yên Bái” đƣợc lựa chọn nghiên cứu có ý nghĩa
cả về mặt lý luận và thực tiễn. Luận văn sẽ trả lời các câu hỏi:
1. Khung năng lực của đội ngũ cán bộ Ban QLDA - Dự án Giảm nghèo giai
đoạn 2 tỉnh Yên Bái gồm những năng lực nào và mức độ yêu cầu của mỗi năng lực
nhƣ thể nào?
2. Thực trạng năng lực và mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực của cán bộ?
3. Những gợi ý nào để nâng cao năng lực đối với đội ngũ cán bộ Ban QLDA
- Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái đáp ứng yêu cầu của việc phát triển
Dự án trong giai đoạn tới?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
2.1 Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của luận văn là : Ứng dụng khung năng lực vào đánh
giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Ban Quản lý dự án các cấp thuộc Dự án
Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hoá lý thuyế t cơ bản và các công trình nghiên cứu về cán bộ, năng
lực cán bộ và khung năng lực.
- Xây dựng khung năng lực cho cán bộ Ban QLDA các cấp.
2
- Xác định yêu cầu về năng lực đối với đội ngũ cán bộ Ban QLDA - Dự án
Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái.
- Đánh giá năng lực hiện tại của đội ngũ cán bộ Ban QLDA - Dự án Giảm
nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực đối với đội ngũ cán bộ
Ban QLDA - Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái đáp ứng yêu cầu của việc
phát triển Dự án trong giai đoạn mới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tƣợng nghiên cứu : Năng lực đội ngũ cán bộ Ban QLDA Giảm nghèo
giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái và cán bộ Ban QLDA Giảm nghèo giai đoạn 2 của 5 huyện
thụ hƣởng dự án.
- Phạm vi nghiên cứu :
+ Đội ngũ cán bộ đƣợc đánh giá bao gồm: Lãnh đạo và chuyên viên của Ban
QLDA Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái và 5 huyện.
- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 05/2014 đến tháng 02/2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Trong quá trình nghiên cứu, để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, luận văn sử dụng kết
hợp cả phƣơng pháp định tính và định lƣợng; thu thập cả nguồn thông tin sơ cấp và
thứ cấp.
Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp: Bản mô tả công việc cho từng chức
danh, Hƣớng dẫn thực hiện dự án, Báo cáo nghiên cứu khả thi dự án...
Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp :
- Phƣơng pháp định tính : Phỏng vấn sâu một số lãnh đạo và chuyên viên
Ban QLDA các cấp.
- Phƣơng pháp định lƣợng: Điều tra khảo sát. Các bảng hỏi đƣợc thiết kế liên
quan đến năng lực của đội ngũ cán bộ.
+ Cán bộ quản lý lãnh đạo, chuyên viên tự đánh giá năng lực hiện tại của họ.
+ Cán bộ quản lý cấp trên đánh giá năng lực của cán bộ cấp dƣới.
+ Cán bộ cấp dƣới đánh giá năng lực của cán bộ cấp trên.
3
Nghiên cứu đƣợc triển khai theo các bƣớc :
Bƣớc 1. Xây dựng khung năng lực, xác định yêu cầu năng lực của đội ngũ
cán bộ Ban QLDA các cấp.
Bƣớc 2. Đánh giá thực trang năng lực đội ngũ cán bộ Ban QLDA các cấp và
mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực.
Bƣớc 3. Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ Ban QLDA
các cấp.
5.Kết cấu của luận văn:
Chƣơng 1. Cơ sở lý thuyết và thực tiến về đánh giá năng lực cán bộ
Chƣơng 2. Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu đánh giá năng lực cán bộ Ban
QLDA các cấp – Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái
Chƣơng 3. Đánh giá năng lực cán bộ Ban QLDA các cấp – Dự án Giảm
nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái
Chƣơng 4. Một số giải pháp nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ Ban QLDA
các cấp – Dự án Giảm nghèo giai đoạn 2 tỉnh Yên Bái
4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ THỰC TIỄN VỀ
ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ
1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực, khung năng lực và đánh
giá cán bộ
1.1.1 Các công trình nghiên cứu về năng lực và khung năng lực
Năng lực và khung năng lực đã đƣợc nhiều quốc gia nhƣ Mỹ, Hà Lan, Anh,
Bỉ… áp dụng vào hoạt động quản lý, đánh giá nguồn nhân lực từ những năm 1980
với nhiều công trình nghiên cứu. Tại Việt Nam cũng đã có nhiều tài liệu nghiên cứu
về vấn đề này, nhƣ:
- Tác giả Ngô Quý Nhâm, trƣờng Đại học Ngoại thƣơng với đề tài: “Khung
năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự”. Nội dung đề tài đề cập đến
các vấn đề lý thuyết và ứng dụng khung năng lực trong hoạt động quản trị nhân sự,
chỉ ra những thất bại của tổ chức khi áp dụng Khung năng lực. Từ đó đƣa ra một số
gợi ý về xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức.
- Tác giả Lê Quân với bài nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều
hành doanh nghiệp nhỏ Việt Nam qua mô hình ASK”. Trong nghiên cứu, tác giả đã
đề cập đến các lý thuyết chung về năng lực, mô hình ASK và ứng dụng trong đánh
giá, phân tích năng lực cần có của CEO Việt Nam.
- Tác giả Vũ Hồng Tuấn với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản
lý trung - cao cấp tại Công ty Việt Hà”, Chƣơng trình V-MBA8 Viện Quản trị Kinh
doanh - Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội, với sự hƣớng dẫn của TS
Nguyễn Quốc Duy, đã thực hiện nghiên cứu và đánh giá năng lực hiện tại của cán
bộ trung – cao cấp trong Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tƣ và Dịch vụ Việt Hà
(Công ty Việt Hà) dựa trên khung năng lực. Từ đó đƣa ra những giải pháp để nâng
cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý trung – cao cấp. Trong đó, luận văn cũng
đi vào phân tích sâu những phạm trù, khái niệm có liên quan đến năng lực, khung
năng lực để làm cơ sở lý luận cho việc phân tích, đánh giá.
5
- Tác giả Nguyễn Thị Bích Ngọc với đề tài “Nâng cao năng lực cán bộ cơ
quan Trung ƣơng Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam giai đoạn 2007 – 2015”. Tác giả
đã sử dụng phƣơng pháp 360 độ để xác định, đánh giá năng lực cần thiết của cán bộ
cơ quan Trung ƣơng Hội Liên hiệp phụ nữ Việt Nam đáp ứng yêu cầu trong giai
đoạn mới.
Sau khi có đƣợc khung năng lực cho các vị trí, luận văn sẽ tiến hành điều tra,
khảo sát đánh giá dựa trên phƣơng pháp 360 độ. Đây là một phƣơng pháp phổ biến,
đã và đang đƣợc ứng dụng nhiều trong các nghiên cứu, điều tra.
Quân đội Đức đƣợc biết đến là những ngƣời đầu tiên sử dụng phƣơng pháp
đánh giá 360 độ để thu thập thông tin từ nhiều nguồn nhằm đánh giá hiệu suất của
Thế chiến thứ 3. Cũng thời điểm này một số ngƣời đã sử dụng phƣơng pháp thu
thập thông tin đa chiều thông qua khái niệm nhóm T để thực hiện các đánh giá.
(Fleenor and Prince, 1997).
Một trong những ứng dụng đầu tiên của Công ty nghiên cứu và kỹ thuật Esso
thông qua cuộc điều tra thu thập thông tin về ngƣời lao động những năm 1950 sử
dụng phƣơng pháp đánh giá 360 độ. (Bracken và cộng sự, 1997). Từ đó phƣơng
pháp đánh giá 360 bắt đầu đƣợc chú ý và ngày càng phát triển, đặc biệt là giai đoạn
1990. Tuy nhiên việc thu thập, rà soát và tổng hợp thông tin bằng tay trên giấy lại
gây nhầm lẫn, chậm trễ trong quá trình nghiên cứu. Sự ra đời của internet và các
ứng dụng phần mềm đã hỗ trợ đắc lực cho việc tổng hợp kết quả và khắc phục đƣợc
những trở ngại trƣớc đây.
1.1.2 Các công trình nghiên cứu về đánh giá cán bộ
Đối với nội dung về đánh giá cán bộ, có một số công trình nghiên cứu nhƣ:
- Lê Quân, 2008. Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành
tích. Hà Nội: NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Trong cuốn sách này, tác giả đã đề
cập đến vấn đề xây dựng hệ thống đánh giá thành tích từ các lát cắt kỹ thuật cụ thể,
sâu sắc và toàn diện.
6
- Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dƣơng, 2005. Giáo trình Quản trị nhân lực.
Hà Nội: NXB Thống kê. Giáo trình đề cập đến các phƣơng pháp đánh giá nhân sự
về mặt lý thuyết trong tổng thể công tác quản trị nhân sự.
Ngoài ra luận văn còn sử dụng các nguồn tài liệu nghiên cứu từ giáo trình,
sách, các bài báo khoa học… đƣợc nêu trong mục Tài liệu tham khảo.
1.2 Cơ sở lý thuyết về cán bộ và năng lực cán bộ
1.2.1 Khái niệm cán bộ và năng lực cán bộ
1.2.1.1 Khái niệm cán bộ
Cán bộ đƣợc hiểu là “Ngƣời làm công tác có nghiệp vụ chuyên môn trong cơ
quan Nhà nƣớc” hay “ Ngƣời làm công tác có chức vụ trong một cơ quan, một tổ
chức, phân biệt với ngƣời thƣờng, không có chức vụ”. (Viện Ngôn ngữ học, Từ
điển tiếng Việt, 2006, trang 109).
Trong luận văn, cán bộ đƣợc đánh giá gồm cán bộ quản lý và chuyên viên
Ban QLDA cấp tỉnh và huyện.
1.2.1.2 Khái niệm năng lực cán bộ
Năng lực là một khái niệm khá trìu tƣợng, tuy nhiên một cách đơn giản, có
thể hiểu năng lực là khả năng cần thiết để đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể. Nhƣ vậy,
năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có đƣợc qua quá trình học tập, lao
động, công tác.
Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đƣa ra nhiều định
nghĩa khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên
cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong
công tác quản trị nguồn nhân lực hơn cả.
Theo Bernard Wynne và David Stringer (1997, trang 2) cho rằng “năng lực
bao gồm kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ đƣợc của một cá nhân sử
dụng để đạt đƣợc các kết quả mà công việc của họ đòi hỏi”.
Nói theo cách khác thì năng lực đƣợc thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành
vi và thái độ mà con ngƣời tích luỹ đƣợc và áp dụng để đạt đƣợc kết quả trong công
việc của mình. Nhƣ vậy, năng lực đƣợc gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ
7
không phải yếu tố đầu vào. Một ngƣời có thể có đủ các yếu tố đầu vào nhƣ bằng cấp
chính quy, kiến thức, kỹ năng nhƣng không đạt đƣợc kết quả đầu ra mong muốn của
công việc, thì cũng chƣa phải là ngƣời có năng lực; và ngƣợc lại, khi một ngƣời
hoàn thành tốt công việc, đáp ứng đƣợc yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì ngƣời
đó đƣợc coi là có năng lực. Để có năng lực đòi hỏi ngƣời đó phải có đủ các yếu tố
cần thiết (nhƣ kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách
thành công để hoàn thành công việc đƣợc giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu
ra của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực đƣợc
hiểu là kỹ năng, kiến thức và thái độ của một cá nhân để thực hiện một công việc
nhất định.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Cụ thể:
Kiến thức:“là những hiểu biết mà con ngƣời có đƣợc do từng trải hoặc do
học tập (nói tổng quát)”. (Từ điển tiếng Việt ,2006, trang 524). Hoặc có thể hiểu
kiến thức là những hiểu biết chung hoặc chuyên ngành của một cá nhân cần thiết để
đảm nhiệm một vị trí lao động nào đó. Kiến thức bao gồm kiến thức nghề nghiệp
(kiến thức chuyên môn, kiến thức của lĩnh vực làm việc, kiến thức quản lý) và
những kiến thức khác có ích cho công việc. Kiến thức là quá trình tích luỹ từ học
tập, đào tạo, công việc và sự quan sát, học hỏi của cá nhân. Kiến thức chịu ảnh
hƣởng của yếu tố học vấn, kinh nghiệm, định hƣớng cá nhân. Kiến thức nghề
nghiệp có thể xác định và định thành tiêu chuẩn đƣợc. Những kiến thức liên quan
khác khó xác định và khó đƣa ra tiêu chuẩn để đánh giá.
Kỹ năng: “là khả năng vận dụng những kiến thức thu nhận đƣợc trong một
lĩnh vực nào đó vào thực tế”. (Từ điển tiếng Việt ,2006, trang 520). Kỹ năng thực
hiện công việc quyết định sự thành công nghề nghiệp, hay độ hiệu quả công việc.
Kiến thức và kỹ năng có thể cùng chiều hay ngƣợc chiều nhau. Tức là, ngƣời có
kiến thức rộng có thể có kỹ năng thành thạo, hoặc ngƣời có kiến thức rộng nhƣng
8
không có kỹ năng thành thạo hoặc ngƣợc lại. Kỹ năng mang yếu tố thực hành. Kỹ
năng mang tính đặc thù nghề nghiệp, khác nhau với lĩnh vực, vị trí, công việc.
Thái độ: là “Tổng thể nói chung những biểu hiện ra bên ngoài của ý nghĩ,
tình cảm đối với ai hoặc đối với sự việc nào đó” hay “Cách nghĩ, cách nhìn và cách
hành động theo một hƣớng nào đó trƣớc một vấn đề, một tình hình” (Từ điển tiếng
Việt ,2006, trang 909). Thái độ trong công việc: Thái độ là cách suy nghĩ (nhận
thức), cách ứng xử (ý thức) trong công việc. Thái độ làm việc ảnh hƣởng đến tinh
thần làm việc, xu hƣớng tiếp thu kiến thức trong quá trình làm việc.
Với mỗi năng lực bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả năng
làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến
thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác định theo cảm
nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các
cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất
cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.
Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu
đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một
số trƣờng hợp đơn giản.
Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu
đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong
những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những
trƣờng hợp thƣờng gặp
Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững
chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các
trƣờng hợp thƣờng gặp mà không cần hƣớng dẫn.
Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng.
Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay
có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc.
Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia. Cá
nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống phức
9
tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách thức
tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này đƣợc thừa nhận
với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định hƣớng việc
hƣớng dẫn ngƣời khác.
1.2.2 Vai trò của cán bộ và những yêu cầu về năng lực cán bộ trong hoạt động
của tổ chức
1.2.2.1 Vai trò của cán bộ quản lý và chuyên viên
Cán bộ quản lý đƣợc hiểu là ngƣời phải chịu trách nhiệm về công việc của
ngƣời khác ở các cấp độ khác nhau. Cán bộ quản lý có trách nhiệm tổ chức, duy trì,
phối hợp hoạt động của tất cả các thành viên trong tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu.
Trong một tổ chức, cán bộ quản lý có nhiều vai trò khác nhau. Tuy nhiên họ có
những vai trò chung sau: là nhà quản lý, là ngƣời lãnh đạo, là thành viên trong tổ
chức, là đồng nghiệp, là khách hàng, là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, là ngƣời
giám sát, là ngƣời truyền tin…
Chuyên viên là những ngƣời thực hiện các công việc chuyên môn của tổ
chức, trực tiếp tham gia các hoạt động tác nghiệp, theo dõi, giám sát và kiểm tra
công việc của những ngƣời thừa hành và đảm bảo công việc đƣợc thực hiện theo kế
hoạch đề ra. Cũng nhƣ cán bộ quản lý, chuyên viên có nhiều vai trò khác nhau. Một
số vai trò chung nhƣ là: là thành viên trong tổ chức, là đồng nghiệp, là ngƣời trực
tiếp thực hiện các hoạt động tác nghiệp, là ngƣời cung cấp thông tin dịch vụ, là
ngƣời tƣ vấn, là ngƣời tham mƣu…
1.2.2.2 Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý và chuyên viên Ban QLDA
Trƣớc những yêu cầu của hội nhập và sự phát triển của các dự án đầu tƣ, cần
hình thành đƣợc một đội ngũ cán bộ quản lý dự án đủ đức đủ tài. Điều đó đòi hỏi sự
đổi mới về lƣợng và chất đối với nguồn nhân lực này, cụ thể là:
- Nắm đƣợc chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội quốc gia; quy hoạch phát
triển vùng, địa phƣơng; hệ thống pháp luật, chính sách của Nhà nƣớc.
- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các
cán bộ chuyên môn dƣới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy
10
khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung.
- Quyết đoán, dám đổi mới và dám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn
thiện, tự quản lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con ngƣời mà
mình quản lý.
- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại. Trong hoạt động quản lý
phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế - xã hội để
tìm lời giải, biện pháp cụ thể, thiết thực, khả thi.
-Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có
hiệu quả yêu cầu của công việc.
- Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trƣờng đa văn hóa,
đa sắc tộc, đa tôn giáo…; có tác phòng làm việc công nghiệp, kỷ luật.
1.2.3 Những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cán bộ
Những yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực đƣợc thể hiện trong hình 1.1 dƣới đây.
Hình 1.1. Các nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực
Học vấn
Học vấn nói lên nền tảng kiến thức đƣợc đào tạo bài bản trong các trƣờng đại
học, cao đẳng, học viện. Học vấn đóng vai trò tiên quyết trong việc lựa chọn nghề
nghiệp, ảnh hƣởng quan trọng đến việc tiếp thu kỹ năng nghề nghiệp sau này. Tuy
nhiên, học vấn đóng vai trò rất nhỏ trong kiến thức tổng hợp mà ngƣời cán bộ
chuyên viên phải hội tụ để thực hiện công việc sau này.
11
Kinh nghiệm
Kinh nghiệm phản ánh lĩnh vực, kiến thức mà một ngƣời đã trải qua, đã từng
tiếp xúc. Đây là cơ sở để rút ngắn thời gian học hỏi công việc khi làm việc với lĩnh
vực đã từng trải qua. Đây có thể là yếu tố quyết định sự thành công của một số nghề
nghiệp, ví dụ quản lý cấp cao, lĩnh vực tài chính,…
Kinh nghiệm không đồng nhất với khoảng thời gian tiếp xúc, làm việc. Kinh
nghiệm chỉ đƣợc đánh giá chính xác khi thực hiện công việc. Bởi vậy, thực tế rất
khó đƣa ra tiêu chí để đánh giá chính xác kinh nghiệm có ích. Trong luận văn này,
tiêu chí chỉ dừng lại mức độ lĩnh vực đã từng tiếp xúc - làm việc - công việc đã từng
đảm nhiệm, độ dài thời gian tiếp xúc - làm việc.
Đặc thù công việc
Mỗi nghề, mỗi công việc đòi hỏi hiểu biết, kỹ năng khác nhau.
Đặc thù công việc làm lãnh đạo quản lý: quản lý lao động trí óc; công cụ làm
việc: là máy tính, internet, thông tin; văn bản của Đảng, của Nhà nƣớc, cơ quan, văn
phòng phẩm; đối tƣợng lao động là các hệ thống các văn bản soạn thảo, báo cáo,
trình, quyết định, .....
Điều này ảnh hƣởng đến năng lực cán bộ quản lý: Kiến thức liên quan đến
chỉ đạo của cấp trên, kiến thức tổ chức, điều hành, thƣờng xuyên cập nhật, thay đổi;
kiến thức của hệ thống tổ chức của cơ quan cũng là một phần của kiến thức nghề
nghiệp.
Đặc thù của công việc chuyên viên - lao động cụ thể trực tiếp là: loại lao
động trí óc; công cụ làm việc: là máy tính, văn bản liên quan đến chuyên môn, chỉ
đạo của cấp trên, văn phòng phẩm; đối tƣợng lao động là các văn bản soạn thảo
thuộc chuyên môn,...
Điều này ảnh hƣởng đến năng lực của chuyên viên: Kiến thức liên quan đến
chuyên môn, kiến thức tổ chức thực hiện, kỹ năng giao tiếp,...
Hiểu biết kinh tế- xã hội
Công việc của cán bộ lãnh đạo, quản lý và chuyên viên là hoạt động thực tế.
Bởi vậy, để tham mƣu giúp việc đƣợc hiệu quả công việc chuyên môn về lĩnh vực
12
nào đó thì ngƣời quản lý và chuyên viên phải hiểu biết về lĩnh vực đó. Hiểu biết
sâu về một lĩnh vực kinh tế và xã hội nào đó là thế mạnh của năng lực. Hiểu biết về
một lĩnh vực nghiệp vụ là một phần nội dung khuyến khích khi đánh giá năng lực .
Trang thiết bị
Trang thiết bị là môi trƣờng, công cụ và đối tƣợng làm việc của cán bộ lãnh
đạo, chuyên viên. Yếu tố trang thiết bị ảnh hƣởng rõ rệt tới công việc của quản lý
lãnh đạo, chuyên viên, đặc biệt là chuyên viên:
- Thứ nhất, đó là các trang thiết bị cứng: phòng làm việc, máy tính, hệ thống
mạng máy tính, bàn làm việc, văn phòng phẩm, ...
- Thứ hai, đó là các trang thiết bị mềm: Công nghệ liên quan đến cách thức
tiến hành, quy trình phát triển phần mềm áp dụng trong từng lĩnh vực cho công tác
quản lý, chuyên môn, dự án.
Đối với cán bộ quản lý, chuyên viên, kỹ năng và hiểu biết sử dụng trang thiết
bị cứng và mềm có thể thu nhận đƣợc qua đào tạo và từ công việc. Do vậy, nắm bắt
sử dụng công nghệ thông tin thành thạo chính là một ƣu thế.
Văn hoá
Văn hoá ở đây là văn hoá công sở. Văn hoá ảnh hƣởng đến cách làm việc và
mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức với nhau và với đối tác bên ngoài.
Việc hiểu rõ mong muốn của lãnh đạo, đồng nghiệp, làm hài lòng đối tác là yếu tố
quyết định sự thành công trong hợp tác công việc và hợp tác phát triển.
Môi trƣờng
Môi trƣờng ở đây là các thay đổi của môi trƣờng kinh tế, chính trị, xã hội tác
động đến hoạt động của tổ chức. Hiểu biết xu hƣớng vận động thay đổi của các
nhân tố trên để tận dụng cơ hội, đầy lùi thách thức hay biến thách thức thành cơ hội
chính là một yếu tố góp phần sự thành công của tổ chức.
1.2.4 Khung năng lực
1.2.4.1 Khái niệm Khung năng lực
Để hoàn thành đƣợc một công việc thƣờng đòi hỏi nhiều năng lực nên tập hợp
các năng lực cần thiết cho một vị trí công việc thƣờng đƣợc gọi là “khung năng lực”.
13
