HOÀN THIỆN CÔNG tác THU THUẾ đối với các DOANH NGHIỆP TRÊN địa bàn TỈNH ắt TA pư

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING TP. HỒ CHÍ MINH

KHAMDENG PHOMMASAK

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN
LÝ Ở CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỈNH CHĂM PA SẮC

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2014


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING TP. HỒ CHÍ MINH

KHAMDENG PHOMMASAK

CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU BỘ MÁY QUẢN
LÝ Ở CÔNG TY ĐIỆN LỰC TỈNH CHĂM PA SẮC

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: VS.TSKH. Nguyễn Văn Đáng

TP. HỒ CHÍ MINH, NĂM 2014


LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Bất kỳ một tổ chức, một doanh nghiệp nào đều có những mục tiêu
riêng có của mình. Để mục tiêu đó có thể thực hiện được đòi hỏi phải có sự
lãnh đạo thống nhất của bộ máy quản lý doanh nghiệp nhằm kế hoạch hoá,
tổ chức, phối hợp, kiểm tra và điều chỉnh việc kết hợp tối ưu các nguồn lực.
Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một nội dung đầu tiên và rất quan
trọng của tổ chức doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của
mình.
Trong hoạt động quản lý, phần lớn nguyên nhân tạo ra tình hình quản
lý không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo. Việc
tổ chức bộ máy ảnh hưởng lớn đến kết quả đạt được của công tác quản lý,
qua đó có tác động đến toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bởi vì
bộ máy quản lý trong doanh nghiệp được coi là bộ phận đầu não cho ra
những chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển doanh nghiệp. Vì vậy,
xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu và tìm biện pháp cải tiến lại tổ chức cho
phù hợp với đặc điểm của từng giai đoạn là rất cần thiết đối với một doanh
nghiệp.
Là một doanh nghiệp nhà nước có vị trí rất quan trọng cả về mặt kinh
tế và về mặt xã hội, để giải quyết hài hoà được các lợi ích, cũng như các mục
tiêu của mình, công ty Điện lực chi nhánh tỉnh Chăm Pa Sắc đã nhiều lần
tiến hành cải tiến cơ cấu tổ chức cho phù hợp với tình hình thực tế của từng
giai đoạn, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. Tuy nhiên việc
cải tiến, chấn chỉnh đó chưa mang tính khoa học và chiến lược, vẫn còn
những bất hợp lý và không phù hợp.
Trong thời gian từ năm 2007 - 2013, Tổng công ty Điện lực Lào đã
xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể mà mục tiêu trước tiên là “Tiếp
tục củng cố và hoàn thiện các bộ phận quản lý của Tổng Công ty và các đơn
vị thành viên để đảm bảo nhanh, đáp ứng kịp thời cho sản xuất kinh doanh
và đầu tư xây dựng ngày càng tốt hơn”. Trước tình hình đó, Công ty Điện
lực chi nhánh tỉnh Chăm Pa Sắc đã xây dựng cho mình chiến lược trong thời

gian tới là : “sẽ tiến hành việc củng cố và phát triển lưới điện tỉnh Chăm Pa
Sắc theo hướng hiện đại hoá, tổ chức sản xuất theo hướng tập trung hiện đại
phân cấp mạnh xuống các xí nghiệp, đơn vị cơ sở, ứng dụng các tiến bộ của


công nghệ thông tin và các giải pháp mới vào khâu quản lý, nâng cao chất
lượng phục vụ khách hàng”, nên việc cải tiến lại bộ máy quản lý của công ty
đang là nhu cầu cần giải quyết.
Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh trong thời gian tới và khắc
phục những tồn tại của bộ máy quản lý hiện hành, việc hoàn thiện cơ cấu tổ
chức bộ máy quản lý là tất yếu khách quan và là nhu cầu cấp bách.
Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tổ chức bộ máy quản lý,
cũng như xuất phát từ nhu cầu thực tế, tôi xin chọn đề tài: “Các giải pháp
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy ở Công ty Điện lực tỉnh Chăm Pa Sắc”
vì có tính cấp thiết cả về phương diện lý luận cũng như thực tiễn.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nhiều đề tài khoa học đã nghiên cứu về cơ cấu tổ chức bộ máy, đề ra
nhiều giải pháp nhằm nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ công nhân viên
chức nói chung và ở từng lĩnh vực nói riêng. Tại Việt Nam cũng có một số
công trình nghiên cứu, điều tra thực trạng tổ chức bộ máy của các doanh
nghiệp cụ thể là: luận cư khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán
bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, PGS.TS
Nguyễn Phú Trọng, năm 2003; “một số giải pháp nhằm hoàn thiện bộ máy
quản lý ở công ty điện lực Hà Nội” và một số công trình khác về quản trị
nhân sự.
Trong thời gian qua, việc hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý là một
nhu cầu thiết yếu khách quan nhằm tập trung đủ và kịp thời nguồn lực đáp
ứng nhu cầu của xã hội. Đến nay số lượng các công trình nghiên cứu khoa
học về vấn đề cơ cấu bộ máy quản lý còn hiếm, chủ yếu chỉ tập trung vào
những vấn đề thuộc về quản trị nguồn nhân lực, với CHDCND Lào vấn đề

nói trên là một vấn đề quá mới nên chưa có những công trình nghiên cứu
khoa học nào nghiên cứu. Do vậy tôi cũng chỉ nghiên cứu dưới góc độ của
các giáo trình có liên quan cộng với những kinh nghiệm của mình đã sưu
tầm được trong thời gian công tác vừa qua.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng: Nghiên cứu cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty Điện lực
chi nhánh tỉnh Chăm Pa Sắc, trong đó tập trung vào nghiên cứu hệ thống
chức năng nhiệm vụ; mô hình tổ chức bộ máy quản lý; cơ chế vận hành của
bộ máy quản lý và tổ chức lao động bộ máy quản lý.


Phạm vi: Luận văn tập trung nghiên cứu về bộ máy quản lý của cơ
quan Công ty Điện lực chi nhánh Chăm Pa Sắc thuộc Tổng công ty Điện lực
Lào.
4. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn
- Nghiên cứu những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường;
- Phân tích đánh giá thực trạng cơ cấu bộ máy quản lý của công ty
Điện lực Chăm Pa Sắc;
- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
của công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu
Cơ sở phương pháp luận: Dựa trên cơ sở chủ nghĩa duy vật biện
chứng và chủ nghĩa duy vật lịch sử.
Đồng thời, Luận văn còn sử dụng các phương pháp khác như: phương
pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá … để trình bày các
vấn đề lý luận và thực tiễn.
6. Đóng góp của luận văn
- Hệ thống hoá và hoàn thiện một số vấn đề về lý luận có liên quan
đến việc tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp.

- Giới thiệu những kinh nghiệm của nước ngoài trong việc tổ chức bộ
máy quản lý doanh nghiệp để học tập và tham khảo.
- Phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức bộ máy quản lý của Công ty
Điện lực Chăm Pa Sắc, qua đó thấy được những tồn tại và tìm ra nguyên
nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện cơ cấu bộ máy
quản lý của Công ty Điện lực Chăm Pa Sắc.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài lời mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục các tài liệu tham
khảo, nội dung của Luận văn được thể hiện qua 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận của công tác tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tổ chức bộ máy quản lý của công ty
Điện lực Chăm Pa Sắc.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải tiến công tác bộ máy quản lý của công
ty Điện lực Chăm Pa Sắc.


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC BỘ MÁY
DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm và Sự cần thiết khách quan của công tác tổ chức trong
doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm
Trong công tác quản trị thì quyết định là quan trọng nhất. Tuy nhiên,
trước khi ra một quyết định nhà doanh nghiệp cần phải xem xét các nguồn
lực, các yếu tố ảnh hưởng đến việc ra quyết định đề phòng rủi ro có thể xảy
ra. Mà muốn thực hiện các chiến lược, sách lược đã đề ra đòi hỏi các nguồn
lực, các bộ phận trong doanh nghiệp phải liên kết chặt chẽ với nhau. Và để
làm được điều đó chỉ có công tác tổ chức đặc biệt là tổ chức bộ máy của
doanh nghiệp.

Bộ máy tổ chức là gì? Bộ máy tổ chức của một doanh nghiệp là hệ
thống các cơ quan, bộ phận của doanh nghiệp trong đó thể hiện rõ mối quan
hệ giữa các cơ quan, bộ phận đó với nhau cũng như trách nhiệm, quyền hạn
của mỗi cá nhân, đơn vị trong doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để
đạt được mục tiêu đề ra.
Tổ chức bộ máy của doanh nghiệp là gì? Tổ chức bộ máy là thành
lập các đơn vị cần thiết theo yêu cầu công tác và xác lập mối quan hệ về
nghiệp vụ và quyền hành giữa các cá nhân, đơn vị trong doanh nghiệp nhằm
tạo ra một môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt
mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp là tổng hợp các bộ
phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn
nhau, được chuyên môn hoá, có những trách nhiệm và quyền hạn nhất định,
được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện
các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh
nghiệp.
Như vậy, cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp được hiểu là các bộ
phận cấu thành của doanh nghiệp, nói cách khác doanh nghiệp đó bao gồm
những bộ phận, những đơn vị nào, nhiệm vụ của từng bộ phận và các quan
hệ giữa các bộ phận của doanh nghiệp, cơ chế điều hành phối hợp trong
doanh nghiệp.


Giữa cơ cấu tổ chức quản trị và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp có
mối quan hệ chặt chẽ, hữu cơ với nhau. Cơ sở của cơ cấu tổ chức quản trị
trước hết là bản thân cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp. Đây cũng là mối
quan hệ giữa chủ thể và đối tượng quản lý.
Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức quản trị có tính độc lập tương đối vì nó phải
phản ánh được lao động quản lý rất đa dạng. Phải bảo đảm thực hiện những
chức năng quản lý phức tạp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị đã quy định.

Cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp hình thành bởi các bộ phận quản
trị và các cấp quản trị.
Bộ phận quản trị là một đơn vị riêng biệt, có những chức năng quản lý
nhất định, ví dụ phòng Kế hoạch, phòng Kiểm tra kỹ thuật, phòng
Marketing, … Cấp quản trị là sự thống nhất tất cả các bộ phận quản trị ở một
trình độ nhất định như cấp doanh nghiệp, cấp phân xưởng, …
Như vậy, rõ ràng là số bộ phận quản trị phản ánh sự phân chia chức
năng quản trị theo chiều ngang, còn số cấp quản trị thể hiện sự phân chia
chức năng quản trị theo chiều dọc.
Sự phân chia theo chiều ngang là biểu hiện của trình độ chuyên môn
hoá trong phân công lao động quản trị. Còn sự phân chia chức năng theo
chiều dọc tuỳ thuộc vào trình độ tập trung quản trị và có liên quan đến vấn
đề chỉ huy trực tuyến và hệ thống cấp bậc.
Lý luận và thực tiễn chứng minh sự cần thiết phải bảo đảm sự ăn khớp
giữa các bộ phận quản trị, giữa cấp quản trị với bộ phận quản trị và cấp sản
xuất.
1.1.2. Mục đích
Không có một tổ chức nào có thể phát triển một cách bền vững nếu
các cá nhân trong tổ chức ấy làm theo ý thích riêng của mỗi người. Muốn
vậy, doanh nghiệp cần phải xây dựng một cơ cấu tổ chức nhất định, phân
định rõ ràng trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền hạn, vị trí vai trò của mỗi cá
nhân và bộ phận. Để các vai trò đó hỗ trợ nhau một cách có hiệu quả chúng
phải được sắp xếp theo một trật tự và hướng đích nhất định. Như vậy, việc tổ
chức bộ máy nhằm mục đích liên kết các cá nhân, các đơn vị trong doanh
nghiệp thành một thể thống nhất, làm việc có kỷ cương, kỷ luật nhằm đạt
được mục tiêu chung đã đề ra.


1.1.3. Ý Nghĩa
Từ một bộ máy tổ chức hữu hiệu, mọi sự phối hợp thực hiện nhiệm vụ

của tổ chức sẽ nhịp nhàng, ăn khớp, tránh được sự đùn đẩy trách nhiệm (đổ
lỗi cho nhau) và tạo được tính đồng bộ, hợp tác và sự nhất quán trong thực
hiện nhiệm vụ của từng thành viên trên cở sở phân công, phân nhiệm rõ
ràng, hợp lý phù hợp với năng lực, sở trường của từng người và tính hợp lý
của từng phòng ban, bộ phận công tác đối với yêu cầu thực hiện mục tiêu
chung. Từ đó, công tác tổ chức bộ máy có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển của mọi doanh nghiệp.
1.1.4. Tầm quan trọng của công tác tổ chức tại doanh nghiệp
Một doanh nghiệp nếu thiếu đi một cơ cấu tổ chức hợp lí thì sẽ gây ra
nhiều khó khăn, phức tạp cho công tác quản trị. Một trong những vấn đề mà
doanh nghiệp cần quan tâm, đặc biệt là trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay,
đó là những phí phạm về nguồn nhân lực đáng lo ngại là trình độ năng lực
của nhân viên. Đặc biệt, trong công tác tổ chức việc áp dụng khoa học kỹ
thuật vào hoạt động quản trị sẽ giúp cho việc khuyến khích sử dụng con
người với tính chất là con người phát triển toàn điện tạo điều kiện cho sự đa
dạng hoá tổ chức nâng cao tính sáng tạo, độc lập của nhà quản trị. Qua phân
tích trên cho thấy công tác tổ chức bộ máy đóng một vai trò quan trọng trong
công tác quản trị của doanh nghiệp.
1.1.5. Sự cần thiết khách quan của công tác tổ chức tại doanh
nghiệp
Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, một trong những khó khăn mà
doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt là cơ cấu tổ chức bộ máy còn non kém
so với các đối thủ nước ngoài. Một doanh nghiệp với một bộ máy tổ chức
hùng mạnh thì đó là bàn đạp vững chắc giúp các doanh nghiệp tiến thêm
bước nữa trên con đường hội nhập quốc tế. Bởi lẽ, điều đó sẽ tạo điều kiện
cho mỗi cá nhân hoàn thành tốt công việc của mình một cách tự giác, đóng
góp tài năng của mình vào sự phát triển doanh nghiệp, tạo ra môi trường
thuận lợi cho doanh nghiệp tận dụng được các lợi thế của mình, phát huy
được các nguồn lực đặc biệt là nguồn nhân lực. Và điều đó sẽ giúp cho công
việc của doanh nghiệp được suông sẻ, không có sự đùn đẩy trách nhiệm,

cũng như không có sự chồng chéo giữa trách quyền hạn và nhiệm vụ. Như
vậy, trong xu thế hiện nay việc nâng cao hiệu quả công tác tổ chức bộ máy là


một sự cần thiết khách quan.
1.2 Nội dung cơ bản của công tác tổ chức bộ máy tại doanh nghiệp
1.2.1 Nguyên tắc và phương pháp tổ chức tại doanh nghiệp
1.2.1.1 Nguyên tắc tổ chức tại doanh nghiệp
Trong thực tế không hiếm những trường hợp một nhân viên trong một
cơ quan cùng một lúc đảm nhận nhiều nhiệm vụ khác nhau từ cấp trên của
mình và vấn đề đặt ra là làm thế nào để có thể giải quyết tốt công việc được
giao. Việc tổ chức bộ máy của doanh nghiệp phải tuân thủ những nguyên tắc
sau:
+ Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Doanh nghiệp tổ chức bộ máy nhằm
mục đích đạt được mục tiêu đề ra. Vì vậy, bao giờ bộ máy tổ chức của doanh
nghiệp cũng phải phù hợp với mục tiêu. Hay nói khác đi cơ cấu bộ máy và
mục tiêu phải phù hợp với nhau. Với nguyên tắc này, doanh nghiệp có thể
biết được cái mà mình cần đạt đến, rút ngắn được khoảng cách đạt đến mục
tiêu đã đề ra trong tương lai cũng như hiện tại.
+ Nguyên tắc gắn với hiệu quả: Theo nguyên tắc này, cơ cấu tổ chức
phải sử dụng chi phí đạt hiệu quả cao nhất nghĩa là bộ máy phải được xây
dựng trên nguyên tắc giảm chi phí. Việc tổ chức bộ máy của doanh nghiệp
được xem xét trên tiêu chuẩn là mối tương quan giữa chi phí phải bỏ ra và
kết quả thu về, có thể tổ chức bộ máy gọn nhẹ nhưng hoạt động có hiệu quả,
giảm được chi phí bỏ ra cũng như thu về lợi nhuận cao.
+ Nguyên tắc linh hoạt: Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ
chức bộ máy có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy
ra trong doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài. Các nhà quản trị phải
linh hoạt trong hoạt động tổ chức, phải dự đoán được những khả năng khác
nhau để có một cơ cấu tổ chức sao cho có khả năng thích ứng với những

hoàn cảnh khác nhau đó, vượt qua những trở ngại để đạt được mục tiêu.
Nguyên tắc này giúp doanh nghiệp có thể tận dụng được cơ hội cũng như đề
ra các biện pháp phòng ngừa rủi ro có thể xảy ra.
+ Nguyên tắc cân đối: Cân đối về quyền hành và trách nhiệm, cân đối
về công việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đối sẽ tạo ra sự ổn định trong
doanh nghiệp. Với một cơ cấu tổ chức cân đối doanh nghiệp có thể tách bạch
rõ ràng giữa quyền hành và trách nhiệm của các cá nhân trong doanh nghiệp,


góp phần nâng cao trình độ của nhân viên cũng như công việc của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện một cách dễ dàng, trôi chảy.
+ Nguyên tắc rõ ràng và vận hành tốt: Doanh nghiệp phải xây dựng cơ
cấu tổ chức bộ máy sao cho mọi người đều thông hiểu, không nên quá rắc
rối, lờ mờ. Một bộ máy được tổ chức mà mọi người đều thông hiểu chức
năng, trách nhiệm, nghĩa vụ của mình thì sẽ thực hiện tôt công việc của mình
và hợp tác tốt với nhau để đạt được hiệu quả cao.
+ Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Với nguyên tắc này giúp cho tổ
chức có sự phối hợp đồng bộ với nhau, nhất quán từ trên xuống tạo thành qui
trình khép kín giúp cho các đơn vị phòng ban phân chia trách nhiệm cũng
như quyền hạn một cách rạch ròi, không có sự đùn đẩy, đỗ lỗi cho nhau,
không có sự chồng chéo, công việc trong tổ chức có sự thông suốt, đồng thời
tránh được trường hợp chịu sự chỉ huy của nhiều cấp trên, nhân viên không
rơi vào trường hợp không biết làm theo ai để thỏa mãn yêu cầu của các cấp
chỉ huy, giảm áp lực công việc cho nhân viên.
1.2.1.2 Phương pháp tổ chức
Phương pháp tổ chức bộ máy tại doanh nghiệp có rất nhiều cách phân
chia, cụ thể sau:
- Phân chia theo tầm hạn quản trị: Tầm hạn quản trị là số lượng nhân
viên cấp dưới mà nhà quản trị cấp trên có thể chi huy trực tiếp một cách có
hiệu quả. Tầm hạn quản trị có ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng bộ

máy tổ chức đặc biệt là các tầng nấc trung gian. Tuy nhiên, việc xác định
tầm hạn quản trị tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như năng lực nhà quản trị, trình
độ nhân viên... Tầm hạn quản trị cao chỉ phù hợp với những doanh nghiệp
mà trong đó nhà quản trị phải có năng lực, cấp dưới có trình độ, công việc
ổn định, có kế hoạch ít thay đổi. Trái lại, năng lực nhà quản trị có hạn, trình
độ cấp dưới không cao, công việc thường xuyên thay đổi thì tầm hạn quản trị
hẹp là thích hợp.
- Phân chia theo thời gian: Là việc nhóm gộp các cá nhân, đơn vị có
cùng thời gian làm việc để phân chia thành các bộ phận khác nhau. Việc
phân chia này đã được các doanh nghiệp sử dụng từ rất lâu. Nó chỉ phù hợp
với những cấp thấp và thường được sử dụng ở những đơn vị phải hoạt động
liên tục nhằm sử dụng hết công suất máy.


- Phân chia theo chức năng: Theo cách chia này thì người ta nhóm
gộp những bộ phận theo từng lĩnh vực chuyên môn khác nhau. Cách này
được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Đây là phương pháp tốt đảm
bảo uy tín, nâng cao chuyên môn và sử dụng được kiến thức chuyên môn.
Tuy nhiên, phương pháp này có nhược điểm là các đơn vị mải mê theo đuổi
chức năng của mình mà quên đi mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp.
- Phân chia theo sản phẩm: Đây là phương pháp trong đó doanh
nghiệp kinh doanh nhiều loại sản phẩm thành lập nên các đơn vị chuyên
doanh theo từng loại sản phẩm. Cách thức này được áp dụng đối với những
sản có quy trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau. Cách
thức này có thể tạo ra nhiều lợi nhuận nhưng cũng tạo ra sự trùng lắp quyền
hạn của các thành viên.
- Phân chia theo lãnh thổ: Phương pháp này khá phổ biến ở các doanh
nghiệp và được áp dụng khi các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn rộng
lớn, theo đó các hoạt động trong một phạm vi địa lí nhất định được nhóm
gộp và giao cho một người phụ trách. Cách thức này được các doanh nghiệp

áp dụng khi đặc điểm của địa phương là quan trọng đối với đầu vào của sản
xuất hoặc đối với sự tiêu thụ sản phẩm.
- Phân chia theo thiết bị: Là cách thức phân chia dựa vào sự chuyên
môn hóa các quy trình sản xuất hay thiết bị. Chẳng hạn như doanh nghiệp
phân chia các bộ phận chuyên trách về sơn mạ, bộ phận phụ trách lắp ráp, bộ
phận máy tính…Việc sử dụng các thiết bị cần được quan tâm bảo quản kỹ
thuật sử dụng. Với cách phân chia này giúp doanh nghiệp tiện quản lý về
mặt kỹ thuật.
1.2.2. Một số kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy
1.2.2.1 Cơ cấu tổ chức quản trị không ổn định
Đây là một loại cơ cấu tổ chức quản trị không có mô hình cụ thể. Cơ
cấu không ổn định dựa vào cách tiếp cận theo hoàn cảnh, cách tiếp cận ngẫu
nhiên.
Cách tiếp cận này xuất phát từ quan điểm: Không có một cơ cấu tổ
chức tối ưu cho mọi doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cho rằng để xây dựng
cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp cho một doanh nghiệp phụ thuộc vào: công
nghệ, tính ổn định của môi trường và các nhân tố động khác. Theo cách tiếp


cận này, các biến sau ảnh hưởng tới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị của
doanh nghiệp.
- Chiến lược của doanh nghiệp.
- Mục tiêu của doanh nghiệp
- Tính ổn định của môi trường.
- Tình hình công nghệ.
- Môi trường văn hoá.
- Sự khác biệt giữa các bộ phận của doanh nghiệp.
- Quy mô doanh nghiệp.
- Phương pháp và kiểu quản trị
- Đặc điểm của lực lượng lao động.

Để xây dựng, hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp trước
hết phải đánh giá các biến này, sau đó mới lựa chọn tìm kiếm một mô hình
phù hợp. Tuy nhiên các biến này là động, hay thay đổi nên phải có những
phân tích định kỳ về các biến và đánh giá xem cơ cấu tổ chức quản trị doanh
nghiệp có phù hợp hay không.
1.2.2.1. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến
Người lãnh đạo
tổ chức

Người lãnh đạo
tuyến sản xuất 1

Người lãnh đạo
tuyến sản xuất 2

1

1

2

2

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát cơ cấu tổ chức trực tuyến
1,2,3,4…: Những người hay bộ phận thực hiện nhiệm vụ sản xuất trực
tiếp.
Ví dụ: Một đội xây lắp bao gồm một đội trưởng chỉ huy toàn diện, bên
dưới là các nhóm trưởng, và cuối cùng là các công nhân xây dựng.
Đặc điểm:

- Người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý một cách
tập trung và thống nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ
thống do mình phụ trách.
- Các mối liên hệ các cấp là mối quan hệ đường thẳng.
- Người thực hiện nhiệm vụ chỉ nhận mệnh lệnh qua một người
chỉ huy trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó.
- Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công
việc của những người dưới quyền mình.
Ưu điểm:
- Phù hợp với tổ chức sản xuất nhỏ, đơn giản.
- Quản trị có tính tập trung, thống nhất cao, có thể giải quyết vấn
đề nhanh chóng.
Nhược điểm
- Mỗi thủ trưởng phải có kiến thức toàn diện, thuộc nhiều lĩnh
vực khác nhau.
- Không tận dụng được các chuyên gia có trình độ cao về từng
chức năng quản trị.
- Có sự ngăn cách giữa các bộ phận khác nhau trong doanh
nghiệp và thiếu sự phối hợp giữa chúng.
- Có khó khăn trong việc khuấy động tính sáng tạo.
Đây là hình thức tổ chức mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng trực tiếp chỉ
huy, công việc trong tổ chức được tiến hành theo tuyến. Khi áp dụng mô hình
trực tuyến doanh nghiệp sẽ tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ đối với các
đơn vị trong tổ chức, đồng thời trách nhiệm và quyền hạn của các thành viên
trong doanh nghiệp được quy định rõ ràng. Tuy nhiên, do trực tuyến nên khi
áp dụng mô hình này sẽ không tạo được sự chuyên môn hóa, đòi hỏi nhà
quản trị phải có kiến thức toàn diện, đồng thời dễ dẫn tới gia trưởng, quyền
hành.
1.2.2.2. Cơ cấu quản trị theo chức năng

Hình thức tổ chức này là hình tổ chức căn bản nhất đối với mọi doanh
nghiệp. Bỡi lẽ, khi sử dụng mô hình này vào tổ chức doanh nghiệp có thể sử
dụng hiệu quả mọi nguồn lực, phát huy được tài năng của nhân viên, chuyên
môn hóa công việc, tối thiểu hóa sự trùng lắp. Tuy nhiên, mô hình này có
khuyết điểm là các đơn vị trong tổ chức chỉ lo theo đuổi mục tiêu của mình


mà quên đi mục tiêu của tổ chức, đồng thời không có sự phối hợp đồng bộ
và trách nhiêm, quyền hạn chồng chéo không rõ ràng.
Đặc điểm:
- Hoạt động quản trị được phân thành các chức năng và mỗi chức
năng được giao cho một người quản lý.
- Những người thừa hành mệnh lệnh nhận được lệnh từ các người
quản trị chức năng khác nhau.
- Mệnh lệnh của thủ trưởng toàn doanh nghiệp được truyền
xuống cấp cơ sở chủ yếu qua bộ phận quản trị chức năng.
Ưu điểm:
- Thu hút được ý kiến của các chuyên gia phụ trách các chức
năng quản trị vào việc giải quyết các vấn đề sản xuất - kinh
doanh.
- Các vấn đề được giải quyết thành thạo hơn.
- Giảm bớt gánh nặng cho thủ trưởng doanh nghiệp.
Nhược điểm:
- Những người thừa hành phải nhận nhiều mệnh lệnh ở các bộ
phận chức năng khác nhau nên dễ chồng chéo, tính thống nhất
và tập trung bị giảm sút.
- Làm yếu vai trò của người lãnh đạo doanh nghiệp.
- Thủ trưởng phải kết hợp sự lãnh đạo của các bộ phận chức năng
một cách vất vả và phức tạp.
- Vi phạm chế độ 1 thủ trưởng, dễ sinh ra tình trạng thiếu trách

nhiệm rõ ràng, thiếu kỷ luật chặt chẽ.


Người lãnh đạo
doanh nghiệp

Người lãnh đạo
chức năng B

Người lãnh đạo
chức năng A

1

2

3

Hình 1.2: Sơ đồ tổng quát cơ cấu tổ chức theo chức năng
1,2,3, …: Những người thừa hành nhiệm vụ sản xuất trực tiếp.
Ví dụ: Một công ty xây lắp có Giám đốc, các phó Giám đốc, các
phòng chức năng. Các phòng chức năng chỉ đạo trực tiếp các đội xây lắp.
Giám đốc chỉ đạo cấp dưới qua các phòng ban chức năng
1.2.2.3. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến - chức năng
Trong trường hợp khi doanh nghiệp thấy hai mô hình trực tuyến và
chức năng đều không thích hợp với công ty mình thì có thể kết hợp cả hai
mô hình lại với nhau. Khi sử dụng mô hình tổng hợp này doanh nghiệp có
thể tạo điều kiện cho nhân viên phối hợp hoạt động để hoạt thành mục tiêu
của tổ chức. Đồng thời, đảm bảo thích nghi theo yêu cầu của khách hàng và
tiết kiệm chi phí. Tuy nhiên, hình thức này vẫn còn hạn chế là thường xuyên

xảy ra mâu thuẫn giữa các đơn vị trực tuyến với nhau, không linh hoạt khi
hoàn cảnh thay đổi, có thể làm tăng chi phí ngoài dự kiến.


Người lãnh đạo
doanh nghiệp

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo

chức năng A

chức năng B

1

2

3

Hình 1.3: Sơ đồ tổng quát cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng
1,2,3,..: Những người hay bộ phận thừa hành.
Ví dụ: ở một công ty xây lắp: Giám đốc đưa ra mọi quyết định sau khi
tham khảo ý kiến các phòng chức năng. Phòng chức năng làm nhiệm vụ
tham mưu cho giám đốc, hướng dẫn các đội xâydựng về chuyên môn. Đội
xây dựng phụ trách các công trường và nhận lệnh từ giám đốc. Các nhóm và
cá nhân thực hiện nhiệm vụ xây lắp.
Đặc điểm.
- Kết hợp hai kiểu trực tuyến và chức năng dể tận dụng các ưu

điểm và khắc phục được các nhược điểm của hai loại cơ cấu
này.
- Những người quản trị các chức năng chỉ đóng vai trò tham mưu
cho thủ trưởng ra quyết định, kiểm tra và đôn đốc các đơn vị
thực hiện quyết định của thủ trưởng.
- Mọi quyết định đều do thủ trưởng phát ra sau khi đã tham khảo
ý kiến của các người quản trị các chức năng.
- Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính thức từ thủ trưởng
của doanh nghiệp, các ý kiến của các người quản lý các chức
năng đối với các bộ phận cơ sở sản xúat chỉ có tính chất tư vấn
về nghiệp vụ.
Ưu điểm.


- Tận dụng được các ưu điểm, khắc phục được những nhược
điểm của hai kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng khi để riêng
lẻ.
- Được dùng phổ biến hiện nay.
Nhược điểm.
- Phải mất công kết hợp giữa bộ phận chức năng và bộ phận trực
tuyến.
- Phải giải quyết lựa chọn các ý kiến nhiều khi rất trái ngược
nhau của các bộ phận chức năng, nên nhiều khi làm chậm trễ
quyết định.
1.2.2.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận
Đây là hình thức ngày càng được sử dụng nhiều trong thực tế, đặc biệt
là các công ty xây dựng, công ty may mặc…khi doanh nghiệp có nhiều dự án
thay vì mỗi dự án đều phải làm những công việc như nghiên cứu thị trường,
làm các thủ tục hành chính thì công ty nên tổ chức các đơn vị phụ trách
chuyên môn từng lĩnh vực. Như vậy, doanh nghiệp có thể sử dụng có hiệu

quả các nguồn lực, ít tốn kém, có thể linh hoạt với mọi tình huống. Tuy
nhiên, với mô hình ma trận thì các thành viên trong tổ chức dễ xảy ra tranh
chấp, đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận trong
doanh nghiệp.
Đặc điểm.
- Theo kiểu này, người ta phân ra các chức năng theo phương
ngang của các dự án O, và các chức năng theo phương dọc (các
đơn vị chức năng F). Các đơn vị O giải quyết các vấn đề: làm
cái gì, khi nào và làm cho ai. Các đơn vị F giải quyết vấn đề làm
như thế nào.
- Khi cần thực hiện một dự án O nào đó sẽ cử ra một chủ nhiệm
dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để
cùng tham gia thực hiện dự án, khi dự án kết thúc người nào lại
trở về vị trí ban đầu của người đó. Việc cắt cử như thế hình
thành các dòng và các ô như một ma trận.
Ưu điểm.
- Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để
thực hiện các dự án khác nhau.


- Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn
cao sẵn có.
- Giảm bớt cồng kềnh cho các bộ máy quản lý của các dự án.
Nhược điểm.
- Hay xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và các người
lãnh đạo các bộ phận chức năng.
- Đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.
Ban lãnh đạo
doanh nghiệp
F1

F2

F3

F4

O1

O2

O3
Hình 1.4: Sơ đồ tổng quát cơ cấu tổ chức ma trận
F: Là các bộ phận chức năng (như tài vụ, sản xuất - kỹ thuật, nhân sự, …)
O: Là các dự án (sản phẩm hay công trình xây dựng).
1.2.3. Cơ sở khoa học của công tác tổ chức bộ máy của doanh
nghiệp
1.2.3.1. Mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu của công tác tổ chức bộ máy doanh nghiệp phải khả thi và
phù hợp với hoàn cảnh của doanh nghiệp và từng thời điểm cụ thể. Nếu mục
tiêu đặt ra quá lớn mà bộ máy doanh nghiệp quá nhỏ thì không thể thực hiện
được. Còn nếu mục tiêu đặt ra quá nhỏ mà bộ máy quá lớn thì sẽ gây ra sự
cồng kềnh, tốn chi phí, như vậy cũng không có hiệu quả. Nhìn chung mục
tiêu mà doanh nghiệp hướng tới là lợi nhuận, đó chính là cơ sở quan trọng để
doanh nghiệp tổ chức bộ máy thích hợp.


1.2.3.2. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
Việc xây dựng cơ cấu tổ chức cũng như một loại hoạch định nên cơ
cấu tổ chức bộ máy cũng phải thích nghi với môi trường. Nếu môi trường

kinh doanh không ổn định thì tính linh động của cơ cấu bộ máy phải cao, tức
là con người làm việc với tinh thần hợp tác, con người làm việc thoải mái,
cấp bậc phù hợp với hoàn cảnh xáo trộn. Ngược lại, với một môi trường ít
thay đổi, thì cơ cấu bộ máy cứng nhắc là phù hợp, tức là việc phân chia trách
nhiệm, quyền hạn phải rõ ràng, chặt chẽ. Như vậy, môi trường là một cơ sở
để doanh nghiệp tổ chức bộ máy của mình.
1.2.3.3. Sở trường của doanh nghiệp
Doanh nghiệp phải dựa vào sở trường của mình cũng như những khả
năng mà mình có được để xây dựng nên một cơ cấu bộ máy thích hợp. Bởi
lẽ nếu quá nhiều cấp quá thì thông tin có thể sẽ bị lệch lạc. Như vậy, doanh
nghiệp hoạt động không đạt được hiệu quả như mong muốn, thậm chí còn
thiệt hại. Việc dựa vào sở trường của mình để tổ chức bộ máy giúp cho
doanh nghiệp có thể thuận lợi thực hiện mục tiêu của mình.
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức bộ máy của
doanh nghiệp
1.2.4.1. Hoàn cảnh của doanh nghiệp
Hoàn cảnh bên ngoài là tổng hợp các lực lượng, các yếu tố nằm cả bên
ngoài lẫn bên trong của doanh nghiệp. Môi trường luôn mang tính bất định
và sự biến đổi của chúng sẽ tác động ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải luôn
thích ứng với mọi điều kiện biến đổi của chúng. Nếu hoàn cảnh bên ngoài ổn
định, hay ít có những thay đổi như thay đổi về sản phẩm, nhu cầu thị trường,
luật pháp, môi trường chính trị ổn định, khoa học kỹ thuật mới ít xuất
hiện...thì cơ cấu bộ máy không nhất thiết phải thay đổi. Nhưng ngược lại nếu
hoàn cảnh bên ngoài thường xuyên thay đổi thì cơ cấu bộ máy phải thay đổi
để thích nghi với hoàn cảnh biến động đó.
1.2.4.2. Con người
Năng lực của nhà quản trị: Như ta biết các cá nhân trong tổ chức có
ảnh hưởng trước hết đối với công tác tổ chức mà nhất là nhà quản trị. Năng
lực nhà quản trị có ảnh hưởng rất lớn đến tổ chức, nếu năng lực nhà quản trị

có hạn thì có thể cơ cấu bộ máy hoạt động không có hiệu quả. Đồng thời cơ


cấu bộ máy còn chịu ảnh hưởng bởi sở thích, thói quen của nhà quản trị.
Chẳng hạn như, nhà quản trị có máu nghệ sĩ thì cơ cấu bộ máy trong doanh
nghiệp cũng sẽ chịu ảnh hưởng theo bởi tính nghệ sĩ ấy. Biểu hiện rõ là nhà
quản trị có thể sẵn sàng chi một khoản nào đó cho hoạt động văn nghệ của
công ty, nhưng khi chi cho hoat động thể dục thể thao thì nhà quản trị có thể
cân nhắc kĩ lưỡng trước khi chi.
Trình độ của nhân viên: Ngoài các nhà quản trị, cơ cấu bộ máy
thường cũng phải phù hợp với trình độ của nhân viên. Như đã trình bày, tầm
hạn quản trị có ảnh hưởng lớn đến bộ máy tổ chức, tức là phụ thuộc vào các
đặc trưng của con người mà trong đó có trình độ của nhân viên. Nếu trình độ
nhân viên có hạn đòi hỏi nhà quản trị phải mất nhiều thời gian và công sức
để chỉ đạo, phối hợp để đi vào kỉ cương, trật tự và ngược lại nếu trình độ
nhân viên cao thì có thể tiết kiệm thời gian và chi phí hơn.
1.2.4.3. Yếu tố công nghệ
Đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng cơ cấu tổ
chức bộ máy. Thực tế chứng minh rằng, đối với những doanh nghiệp với quy
mô công nghệ lớn, hiện đại, quy trình hoạt động phức tạp thì thường cơ cấu
bộ máy nhiều cấp bậc. Ngược lại, nếu quy mô làm việc theo dây chuyền, tức
công nghệ đã trở nên đơn giản thì cơ cấu bộ máy thường ít cấp bậc, vì có thể
quản lí số đông công nhân một cách dễ dàng. Nói khác đi là tùy theo mức độ
hiện đại, tính chất công nghệ, trình độ tự động hóa mà có cơ cấu bộ máy
được tổ chức như thế nào để quản lí và sử dụng kỹ thuật công nghệ có hiệu
quả nhất.
1.2.4.4. Qui mô và mức độ phức tạp của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp biểu hiện ở số lượng nhân viên trong công ty, tài
chính hiện có của doanh nghiệp, một số nguồn lực khác mà doanh nghiệp
đang sở hữu…Quy mô và mức độ phức tạp ngày càng tăng thì cơ cấu tổ chức

bộ máy sẽ có nhiều đơn vị thành viên và các mối quan hệ cũng phức tạp hơn.
Đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn thì thường có nhiều cấp, nhiều
loại hình tổ chức, nhiều đơn vị hơn so với những doanh nghiệp nhỏ. Vì vậy,
tùy theo quy mô của doanh nghiệp mà tổ chức bộ máy cho phù hợp.
1.2.4.5. Chiến lược phát triển của doanh nghiệp
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến cơ cấu bộ
máy của doanh bởi những lí do sau :


- Chiến lược xác định nhiêm vụ của doanh nghiệp và từ đó căn cứ vào
nhiệm vụ mà xây dựng cơ cấu bộ máy.
- Chiến lược quyết định loại công nghệ và con người phù hợp với việc
hoàn thành các nhiệm vụ và cơ cấu bộ máy phải được xây dựng theo loại
công nghệ được sử dụng và đặc điểm con người trong doanh nghiệp.
- Chiến lược xác định hoàn cảnh môi trường mà doanh nghiệp hoạt
động và hoàn cảnh này ảnh hưởng đến việc tổ chức bộ máy của doanh
nghiệp.
1.2.5. Tiến trình của công tác quản lý của doanh nghiệp
1.2.5.1. Nhận thức mục tiêu của tổ chức và hoàn cảnh của doanh
nghiệp
Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là xác định cái đích mà doanh
nghiệp muốn hướng tới ở tương lai. Để từ đó, doanh nghiệp tổ chức bộ máy
với những việc cần phải làm, khi nào sẽ thực hiện, lúc nào sẽ hoàn thành và
chỗ nào cần ưu tiên, chú trọng. Tuy nhiên, mỗi tổ chức có những mục tiêu
riêng cần theo đuổi và đề ra các biện pháp khác nhau để thực hiện mục tiêu
đã đề ra...Do đó, việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp cần phải dựa vào
nguồn lực mà mình có.
1.2.5.2. Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện
mục tiêu
Bước này đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được các vấn đề trọng

tâm cần thực hiện, sau đó lựa chọn, phân chia các hoạt động thiết thực nhất
có thể đem lại cho doanh nghiêp nhiều lợi nhuận nhất, ít rủi ro nhất, nằm
trong khả năng của doanh nghiệp.
1.2.5.3. Nhóm gộp các hoạt động theo nguồn lực và điều kiện cụ thể
Nhóm gộp là tập hợp lại các bộ phận có liên quan với nhau về chức
năng, nhiệm vụ cũng như thực hiện công việc tùy theo nguồn lực và các điều
kiện cụ thể của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp thường nhóm
gộp các bộ phận có cùng chức năng vì việc này giúp cho doanh nghiệp dễ
quản lí và phân định rõ trách nhiệm cũng như quyền hạn của các bộ phận,
tránh sự chồng chéo, giúp cho các bộ phận chức năng phát huy khả năng của
mình.
1.2.5.4. Giao quyền cho người phụ trách
Việc giao quyền phải được tiến hành có ý thức cả vể hai phía. Nhà


quản trị tin vào cấp dưới mà mình giao quyền hành, đồng thời phải tạo điều
kiện cho họ thực hiện. Về phía người được giao phải có trách nhiệm, nghĩa
vụ thực hiện việc mà cấp trên giao phó nhưng không được lạm dụng quyền
lực được giao gây thiệt hại cho doanh nghiệp. Ở bước này việc cần làm là
phân định các mối quan hệ một cách rõ ràng để thực hiện công việc. Nghĩa là
giao quyền cụ thể cho các cá nhân cũng như các đơn vị một cách chuyên
môn hóa quyền hạn.
1.2.5.5. Định biên
Công việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được số lượng mỗi
phòng ban, để xem xét thiếu hay dư thừa nhân viên để kịp bổ túc cũng như
hạn chế số lượng nếu như mỗi phòng ban có quá nhiều nhân viên. Việc định
biên nhân viên giúp cho doanh nghiệp có thể kiểm soát được nhân viên của
mình một cách dễ dàng và có hiệu quả.
1.2.5.6. Phối hợp hoạt động
Trong bước này doanh nghiệp cần phải phát triển những phương pháp

có hiệu quả để liên kết các bộ phận một cách hài hòa giúp doanh nghiệp hoạt
động có hiệu quả. Việc phối hợp giúp doanh nghiệp thống nhất mọi hoạt
động của các bộ phận, xây dưng mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của
doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. Đây là bước quan trọng trong
tiến trình tổ chức bộ máy bởi lẽ cơ cấu tổ chức hoạt động có thống nhất, hài
hòa hay không, hoàn chỉnh hay không là tùy thuộc vào bước này.
1.2.5.7. Đánh giá, thẩm định và tái tổ chức của doanh nghiệp
Sau khi hoàn tất các giai đoạn, doanh nghiệp cần phải đánh giá lại hoạt
động của tổ chức dựa vào các tiêu chuẩn đã đặt ra. Không được chủ quan,
nóng vội mà đưa vào thực hiện ngay. Trong bước này việc doanh nghiệp cần
làm là đánh giá hiệu năng của công việc đồng thời điều chỉnh sai sót và tìm
biện pháp tăng cường hiệu quả. Đây là bước kiểm soát mang tính phản hồi
trong tiến trình tổ chức. Thực hiện bước này giúp doanh nghiệp phát hiện ra
những sai sót để kịp thời sửa chữa, đồng thời ngăn ngừa các rủi ro có thể xảy
ra gây ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp và doanh nghiệp cũng có
thể phát hiện được những cơ hội ở phía trước.
1.2.6 Thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Thiết kế tổ chức (Organizational Design) doanh nghiệp là cách sắp
xếp các đơn vị/ bộ phận chức năng thông qua các mối liên kết và mối quan


hệ, theo một trật tự nào đó để phối hợp tốt nhất các hoạt động tác nghiệp
nhằm phát huy cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Cơ cấu của tổ chức

Mối liên kết giữa các phòng
ban/đơn vị trong tổ chức
Hình 1.5: Mô hình xây dựng cơ cấu tổ chức
1.2.6.1 Các điều kiện tác động đến quá trình thiết kế tổ chức.
Để thiết kế một tổ chức trước tiên cần nghiên cứu và phân tích tất cả

các điều kiện môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, xem xét và đánh
giá mức độ ảnh hưởng của chúng đến quá trình hình thành và vận hành của
một tổ chức. Các điều kiện đó thường biểu hiện qua nhóm các yếu tố, sẽ gây
tác động đến quá trình thiết kế tổ chức:

Công nghệ

Quy mô

Các điều kiện tác động
đến quá trình thiết
kế tổ chức

Chiến lược
& Mục tiêu

Môi trường
Slide 6

Hình 1.6: Các yếu tố tác động đến quá trình thiết kế tổ chức


a) Quy mô tổ chức
Quy mô là sự thể hiện về kích cỡ, lớn nhỏ …của tổ chức. Khi thiết kế
tổ chức người ta căn cứ vào một số đặc điểm có liên quan, được trình bày
như trong bảng 1.1. để xác định quy mô của tổ chức.
Bảng 1.1: Các đặc điểm thiết kế cơ bản liên quan đến quy mô tổ chức
Các đặc điểm thiết kế cơ bản

Tổ chức nhỏ

Tổ chức lớn

Nghi thức hóa

ÍT

NHIÈU

Tập trung hóa

CAO

THẤP

Chuyên môn hóa

THẤP

CAO

Tiêu chuẩn hóa

THẤP

CAO

Tính phức tạp

THẤP

CAO

NGANG BẰNG

CAO

Cấp bậc thẩm quyền

b) Công nghệ
Sự phụ thuộc lẫn nhau giữa công nghệ và cơ cấu tổ chức là biểu hiện
rất rõ ràng về những tiến bộ khoa học vượt bậc trong giai đoạn hiện nay.
Mức độ tự động hóa trong quản lý và sản xuất là yếu tố quyết định trong sự
lựa chọn cơ cấu tổ chức. Nếu sử dụng công nghệ càng hiện đại với mức độ
tự động hóa càng cao thì lượng nhân sự của tổ chức càng được giảm đi rất
nhiều. Ngoài ra còn cần xem xét mức độ liên quan lẫn nhau giữa các yếu tố
công nghệ trong tổ chức. Chẳng hạn, các ứng dụng công nghệ thông tin
trong quản lý (phần mềm quản lý) với hệ thống giám sát (camera kết nối
mạng) có liên quan thế nào đến hoạt động của một phân xưởng có dây
chuyền tự động chế biến và đóng gói tại một nhà máy sữa. Rõ ràng là yếu tố
công nghệ trong giai đoạn hiện đại có sức chi phối mạnh mẽ nhất đến tiến
trình thiết kế một cơ cấu tổ chức.
c) Môi trường bên ngoài của tổ chức.
Các yếu tố thuộc môi trường có thể là bất kỳ điều gì (hoàn cảnh, trạng
thái, sự kiện …) tồn tại ngoài ranh giới của tổ chức, nhưng có ảnh hưởng
đáng kể đế tiến trình thiết kế tổ chức. Một trong các yếu tố tiêu biểu nhất là
môi trường công việc hay việc làm. Thị trường việc làm là nơi gặp gỡ giữa
các nhà tổ chức doanh nghiệp - Cầu về lao động và những người tìm kiếm
công việc - Cung về lao động. Cung và Cầu nhân lực trên thị trường lao
động nếu cân bằng, điều đó có nghĩa là các nhà tổ chức doanh nghiệp có thể

tuyển dụng được nhân sự trong điều kiện cạnh tranh hoàn hảo; nếu như xảy
ra hiện tượng mất cân bằng: a/ nếu Cung lớn hơn Cầu, thì nhà tổ chức doanh
nghiệp có thể dễ dàng tuyển chọn nhân sự đáp ứng được yêu cầu của mình
với chi phí có thể thấp và b/ ngược lại, khi Cầu lớn hơn Cung, thì cạnh tranh
tuyển dụng nhân sự trở nên căng thẳng hơn và khả năng lựa chọn nhân sự
cho tổ chức sẽ khó khăn hơn và với chi phí sẽ cao hơn. Rõ ràng rằng, các
yếu tố của môi trường bên ngoài tổ chức có liên quan chặt chẽ đến việc đạt
được mục tiêu thiết kế của tổ chức.
Ngoài ra, cần lưu ý rằng, thị trường lao động luôn luôn biến động, tùy
theo mức độ phức tạp và tần suất thay đổi, do vậy, nhà tổ chức cần thiết phải
lập kế hoạch dự báo môi trường và nhu cầu của tổ chức trong suốt tiến trình
thiết kế tổ chức.
d) Chiến lược và mục tiêu thiết kế tổ chức
Các chiến lược và mục tiêu của tổ chức thể hiện sức sống của một tổ
chức, vượt lên trên tất cả là sáng tạo. Chỉ có sáng tạo mới thiết kế được một
tổ chức năng động, có sức sống vượt thời gian và đổi mới toàn diện. Sáng
tạo là tiền đề thiết lập mục tiêu và xây dựng chiến lược khi bắt tay vào thiết
kế tổ chức.
Bảng 1.2: Loại chiến lược và mục tiêu thiết kế tổ chức
Loại chiến lược và mục tiêu

Đặc điểm cơ cấu được dự báo

Sáng tạo - để hiểu và quản lý các quy Nghi thức hoá thấp; Phân quyền
trình và công nghệ mới
Cấp bậc bằng phẳng
Khác biệt hóa thị trường - chuyên Tính phức tạp từ trung bình đến cao
môn hoá vào thị hiếu khách hàng

Nghi thức hoá cao - trung bình; Tập
trung hoá vừa phải
Kiểm soát chi phí - tạo ra sản phẩm Nghi thức hoá cao; Tập trung hoá
tiêu chuẩn hoá một cách hiệu quả
cao; Tiêu chuẩn hoá cao và Tính
phức tạp thấp
1.2.6.2 Các loại hình cơ cầu tổ chức
 Chuyên môn hóa/khác biệt hoá công việc;
 Phòng ban hóa (Departmentalization);
 Chuỗi mệnh lệnh;