XÂY DỰNG CHIẾN lược HOẠT ĐỘNG CHO cục THUẾ TỈNH CHAMPASACK –nước CHDCND lào, GIAI đoạn 2013 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (822.72 KB, 100 trang )
Bounchanh VONGPHACHANH
BỘ TÀI CHÍNH
ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING
-------------
Bounchanh VONGPHACHANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CHO CỤC
THUẾ TỈNH CHAMPASACK – NƯỚC CHDCND LÀO,
GIAI ĐOẠN 2013-2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. LÊ CAO THANH
2014
Tp Hồ Chí Minh - 2014
BỘ TÀI CHÍNH
ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING
Bounchanh VONGPHACHANH
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CHO CỤC THUẾ
TỈNH CHAMPASAK – NƯỚC CHDCND LÀO
GIAI ĐOẠN 2013-2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KIHH DOANH
Mã số:60 34 01 02
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: TS. LÊ CAO THANH
TP. HỒ CHÍ MINH - 2014
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Lê Cao Thanh đã hướng dẫn nhiệt
tình, tận tâm trong suốt quá trình tôi thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô trong trường Đại học Tài chính –
Marketing và trường Cao đẳng Tài chính Nam Lào đã tạo điều kiện thuận lợi cho
tôi trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trường.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô ngoài trường đã tận tâm dạy bảo
tôi trong suốt quá trình học tập và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn những người thân trong gia đình, cùng các anh chịem,
bạn bè, đồng nghiệp đã giúp đỡ, động viên tôi trong quá trình thực hiện và hoàn
thành luận văn này.
HỌC VIÊN
T
5
1
Bounchanh VONGPHACHANH
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu
của riêng tôi. Các nội dung nghiên cứu và kết quả nêu
trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công
bố trong bất cứ công trình nào khác.
Tỉnh Champasack, ngày 9 tháng10 năm 2014
HỌC VIÊN
Bounchanh VONGPHACHANH
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt
STT
Chú thích tiếng Việt
01
CHDCND
Nước cộng hòa dân chủ nhân dân Lào
02
NSNN
Ngân sách nhà nước
03
NN
Nhà nước
04
ĐTNT
đối tượng nộp thuế
05
QLT
quản lý thuế
06
GDP
(Gross Domestic Product) là giá trị tổng thu nhập quốc nội
T
4
1
T
7
3
7
T3
4
1
7
T3
4
1
07
ĐTNT
đối tượng nộp thuế
08
DN
doanh nghiệp
09
GTGT
giá trị gia tăng
10
KBNN
kho bạc nhà nước
11
CBCC
cán bộ công chức
12
XNK
xuất nhập khẩu
13
TGTT
giá trị gia tăng
14
TT ĐB
tiêu thụ đặc biệt
15
WB
ngân hàng thế giới (World Bank)
16
IMF
Quỹ tiền tệ quốc tế (International Monetary Fund)
17
ĐTNN
đầu tư nước ngoài
18
XHCN
xã hội chủ nghĩa
19
TK-TN
tự khai, tự nộp
T
7
3
7
T3
4
1
T
4
1
T
4
1
T
4
1
MỤC LỤC
TRANG
LỜI MỞ ĐẦU ------------------------------------------------------------------------------------------- 5
T
1
3
T
1
3
Sự cần thiết của đề tài. ------------------------------------------------------------------ 5
1.
T
1
3
T
1
3
T
1
3
Mục tiêu nghiên cứu. -------------------------------------------------------------------- 5
2.
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
Phương pháp nghiên cứu --------------------------------------------------------------- 6
4.
T
1
3
T
1
3
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ------------------------------------------------------- 5
3.
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
5. Bố cục của Luận văn -------------------------------------------------------------------------- 7
T
1
3
T
1
3
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC --------------------- 9
T
1
3
T
1
3
1.1. KHÁI LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH CÔNG --------- 9
T
1
3
T
1
3
1.1.1. Khái niệm chiến lược --------------------------------------------------------------------- 9
T
1
3
T
1
3
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược ------------------------------------------------------------------- 9
T
1
3
T
1
3
1.1.1.2. Chiến lược của một tổ chức hành chính -------------------------------------------- 9
T
1
3
T
1
3
1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với một tổ chức hành chính công ---------------------- 10
T
1
3
T
1
3
1.1.3. Các loại chiến lược của tổ chức hành chính công ------------------------------------ 11
T
1
3
T
1
3
1.1.3.1. Chiến lược nguồn nhân lực --------------------------------------------------------- 11
T
1
3
T
1
3
1.1.3.2. Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ ---------------------------------- 11
T
1
3
T
1
3
1.1.3.3. Chiến lược hợp tác trong thực hiện chức năng nhiệm vụ ---------------------- 11
T
1
3
T
1
3
1.1.3.4. Chiến lược tái cấu trúc bộ máy ----------------------------------------------------- 12
T
1
3
T
1
3
1.1.3.5. Chiến lược theo các chức năng hoạt động của tổ chức hành chính công --- 12
T
1
3
T
1
3
1.2. PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC --------------------------------------- 13
T
1
3
T
1
3
1.2.1. Qui trình hoạch định chiến lược -------------------------------------------------------- 13
T
1
3
T
1
3
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài ---------------------------------------------------- 13
T
1
3
T
1
3
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong ---------------------------------------------------- 15
T
1
3
T
1
3
1.2.1.3. Xác định mục tiêu dài hạn của tổ chức -------------------------------------------- 16
T
1
3
T
1
3
1.2.2. Các công cụ xây dựng chiến lược ------------------------------------------------------ 16
T
1
3
T
1
3
1.2.2.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE ) --------------------------------------------- 16
T
1
3
T
1
3
1.2.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE ) ----------------------------------------------- 18
T
1
3
T
1
3
1.2.2.3. Ma trận SWOT ------------------------------------------------------------------------- 19
T
1
3
T
1
3
1.3. SỰ KHÁC NHAU CƠ BẢN GIỮA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN
LƯỢC CÁC TỔ CHỨC TRONG KHU VỰC CÔNG. --------------------------------------- 20
T
1
3
T
1
3
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ NGUỒN LỰC CỦA CỤC THUẾ
TỈNH CHAMPASAK -------------------------------------------------------------------------------- 24
T
1
3
T
1
3
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CỤC THUẾ TỈNH CHAMPASAK ----------------------------------- 24
T
1
3
T
1
3
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Cục thuế tỉnh Champasak ----------- 24
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.1.1. Sự ra đời và phát triển của Cục thuế tỉnh Champasak ----------------------- 24
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Cục thuế tỉnh Champasak ------------------------ 24
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức ----------------------------------------------------------------------- 27
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.2. Nguồn lực của Cục thuế tỉnh Champasak --------------------------------------- 42
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.2.1. Cơ sở vật chất của Cục thuế tỉnh Champasak ---------------------------------- 42
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.2.2. Nguồn nhân lực của Cục thuế tỉnh Champasak ------------------------------- 42
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.2.3. Ngân sách hoạt động của Cục thuế tỉnh Champasak ------------------------- 45
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.3. Tình hình hoạt động của Cục thuế tỉnh Champasak -------------------------- 45
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.3.1. Hoạt động tổ chức quản lý khai báo thuế của Cục thuế tỉnh Champasak 45
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.3.2. Hoạt động thu ngân sách của Cục thuế tỉnh Champasak -------------------- 46
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.3.3. Hoạt động thanh tra, kiểm tra, chống gian lận thuế -------------------------- 50
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.1.3.4. Hoạt động tuyên truyền hỗ trợ, đối thoại người nộp thuế -------------------- 51
T
1
3
T
1
3
T
1
3
T
1
3
2.2. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CỤC THUẾ CHAMPASAK
TRONG THỜI GIAN QUA ------------------------------------------------------------------------ 53
T
1
3
T
1
3
2.2.1. Chiến lược nguồn nhân lực của Cục thuế tỉnh Champasak ------------------------- 53
T
1
3
T
1
3
2.2.2. Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ của Cục thuế tỉnh Champasak -- 53
T
1
3
T
1
3
2.2.3. Chiến lược liên kết trong thực hiện chức năng nhiệm vụ --------------------------- 55
T
1
3
T
1
3
2.2.4. Chiến lược tái cấu trúc của Cục thuế tỉnh Champasak ------------------------------ 55
T
1
3
T
1
3
2.2.4.1. Tái cấu trúc mô hình tổ chức quản lý---------------------------------------------- 55
T
1
3
T
1
3
2.2.4.2. Tái cấu trúc về ngân sách nhà nước ----------------------------------------------- 56
T
1
3
T
1
3
2.2.4.3. Tái cấu trúc nguồn nhân lực: ------------------------------------------------------- 56
T
1
3
T
1
3
2.2.5. Thực hiện các chức năng bổ trợ cho nhiệm vụ trọng tâm --------------------------- 56
T
1
3
T
1
3
CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO CỤC THUẾ CHAMPASAK
GIAI ĐOẠN 2014-2020------------------------------------------------------------------------------ 58
T
1
3
T
1
3
3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG CỦA NGÀNH THUẾ ĐẾN NĂM 2020 ------------- 58
T
1
3
T
1
3
3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CỤC THUẾ CHAMPASAK - 59
T
1
3
T
1
3
3.2.1. Môi trường kinh tế của Champasak ---------------------------------------------------- 59
T
1
3
T
1
3
3.2.2. Môi trường văn hóa xã hội Champasak ----------------------------------------------- 60
T
1
3
T
1
3
3.2.3. Môi trường công nghệ của Champasak------------------------------------------------ 61
T
1
3
T
1
3
3.2.4. Môi trường tự nhiên của Champasak -------------------------------------------------- 61
T
1
3
T
1
3
3.2.5. Môi trường chính trị và luật pháp của Laos------------------------------------------- 62
T
1
3
T
1
3
3.2.6. Nhận định cơ hội và thách thức đối với Cục thuế tỉnh Champasak --------------- 63
T
1
3
T
1
3
3.2.6.1. Các cơ hội : ----------------------------------------------------------------------------- 63
T
1
3
T
1
3
3.2.6.2. Các thách thức : ----------------------------------------------------------------------- 63
T
1
3
T
1
3
3.2.7. Ma trận các yếu tố bên ngoài của Cục thuế tỉnh Champasak (EFE)--------------- 64
T
1
3
T
1
3
3.3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA CỤC THUẾ TỈNH
CHAMPASACK. ------------------------------------------------------------------------------------- 65
T
1
3
T
1
3
3.3.1. Nguồn nhân lực của Cục thuế tỉnh Champasak -------------------------------------- 65
T
1
3
T
1
3
3.3.2. Năng lực nghiên cứu và phát triển của Cục thuế tỉnh Champasak----------------- 66
T
1
3
T
1
3
3.3.3. Năng lực tổ chức hoạt động của Cục thuế tỉnh Champasak ------------------------ 66
T
1
3
T
1
3
3.3.4. Năng lực tài chính của Cục thuế tỉnh Champasak ----------------------------------- 67
T
1
3
T
1
3
3.3.5. Tổng hợp các điểm mạnh điểm yếu của Cục thuế tỉnh Champasak --------------- 67
T
1
3
T
1
3
3.3.5.1. Điểm mạnh : ---------------------------------------------------------------------------- 67
T
1
3
T
1
3
3.3.5.2. Điểm yếu -------------------------------------------------------------------------------- 67
T
1
3
T
1
3
3.3.6. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Cục thuế tỉnh Champasak ---------------- 68
T
1
3
T
1
3
3.4. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CỦA CỤC THUẾ TỈNH
CHAMPASACK, GIAI ĐOẠN 2014-2020 ------------------------------------------------------ 69
T
1
3
T
1
3
3.4.1. Sứ mệnh và tầm nhìn của Cục thuế tỉnh Champasak -------------------------------- 69
T
1
3
T
1
3
3.4.1.1. Sứ mệnh của Cục thuế Champasak ------------------------------------------------ 69
T
1
3
T
1
3
3.4.1.2. Tầm nhìn của Cục thuế tỉnh Champasak ----------------------------------------- 69
T
1
3
T
1
3
3.4.2. Mục tiêu hoạt động của Cục thuế tỉnh Champasak đến 2020 ---------------------- 69
T
1
3
T
1
3
3.5. CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CỤC THUẾ TỈNH CHAMPASACK, GIAI
ĐOẠN 2014-2020. ------------------------------------------------------------------------------------ 70
T
1
3
T
1
3
3.5.1. Ma trận SWOT đề xuất chiến lược ----------------------------------------------------- 70
T
1
3
T
1
3
3.5.2. Nội dung các chiến lược được đề xuất cho Cục thuế tỉnh Champasak ------------ 71
T
1
3
T
1
3
3.6. GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CỤC THUẾ
TỈNH CHAMPASAK, GIAI ĐOẠN 2014- 2020 ----------------------------------------------- 73
T
1
3
T
1
3
3.6.1. Giải pháp triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực ------------------------- 73
T
1
3
T
1
3
3.6.2. Giải pháp triển khai chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin --- 74
T
1
3
T
1
3
3.6.3. Giải pháp triển khai chiến lược phát triển dịch vụ của Cục Thuế------------------ 74
T
1
3
T
1
3
3.6.4. Giải pháp triển khai chiến lược liên kết trong thực hiện chức năng nhiệm vụ --- 75
T
1
3
T
1
3
3.6.5. Giải pháp triển khai chiến lược tái cấu trúc ------------------------------------------- 76
T
1
3
T
1
3
3.6.5.1. Tái cấu trúc mô hình tổ chức quản lý ---------------------------------------------- 76
T
1
3
T
1
3
3.6.5.2. Tái cấu trúc nguồn nhân lực: ------------------------------------------------------- 76
T
1
3
T
1
3
3.6.6. Giải pháp triển khai chiến lược Tăng cường các hoạt động tuyên truyền --------- 77
T
1
3
T
1
3
3.7. CÁC KIẾN NGHỊ ------------------------------------------------------------------------------- 77
T
1
3
T
1
3
3.7.1. Kiến nghị đối với Bộ tài chính và Tổng cục thuế ------------------------------------ 77
T
1
3
T
1
3
3.7.2. Kiến nghị đối với UBND tỉnh Champasack. ------------------------------------------ 78
T
1
3
T
1
3
KẾT LUẬN -------------------------------------------------------------------------------------------- 80
T
1
3
T
1
3
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài.
Thực tế cho thấy, cơ quan thuế xây dựng và tổ chức thực hiện được chiến lược phù
hợp sẽ giành được kết quả tốt trong hoạt động của cơ quan. Với xu thế hội nhập như hiện
nay, với nhiệm vụ mà Chính phủ Lào đã giao, các cơ quan thuế đang đứng trước những
thách thức không nhỏ. Vì thế để thực hiện các biện pháp và quản lý các đối tượng, cơ
quan thuế cần phải có những chiến lược hoạt động đúng đắn.
Với mong muốn áp dụng những kiến thức đã học vào thực tế, xuất phát từ tình
hình thực tế của cục thuế tỉnh Champasack, tôi quyết định chọn đề tài “ Xây dựng chiến
lược hoạt động cho cục thuế giai đoạn năm 2014-2020” làm luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu.
Mục tiêu của nghiên cứu này là xây dựng chiến lược hoạt động cho cục thuế tỉnh
Champasack nhằm thự hiện tốt nhiệm vụ mà Chính phủ giao, giai đoạn 2014-2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Luận văn tập trung phân tích môi trường, tìm hiểu năng lực chiến lược của Cục
Thuế Champasak, trên cơ sở đó nghiên cứu các chiến lược phù hợp cho Cục thuế của tỉnh,
trong giai đoạn 2014-2020.
Xây dựng chiến lược cho Cục thuế thấy được tầm quan trọng vai trò của chiến
lược hoạt động ngày càng cần thiết và không thể thiếu trong hoạt động của Cục thuế,
đồng thời tạo phương hướng hoạt động cho Cục thuế và khái thác thế mạnh sẵn có của
mình để tạo tránh rủi ro có thể xẩy ra.
Để tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các dữ liệu thứ cấp và dữ
liệu sơ cấp, và do điều kiện còn hạn chế nên không thể tiến hành các cuộc nghiên cứu sơ
cấp cần thiết. Do đó, khi phân tích môi trường còn thiếu sót, nhất là các số liệu minh họa.
5
Ngoài các số liệu nói trên cũng dựa vào các học thuyết đã học trong giáo trình và các tài
liệu có liên quan khác.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng
dụng lý thuyết hệ thống; dự báo; thống kê mô tả và kết hợp phương pháp chuyên gia để
xây dựng các ma trận hoạch định chiến lược.
Lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập qui trình xây dựng chiến lược
kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành
chiến lược.
Phương pháp thống kê được áp dụng trong việc xử lý các số liệu, các báo cáo tài
chính, các kết quả khảo sát (sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích
môi trường kinh doanh và phân tích nội bộ cục thuế).
Để thực hiện mục tiêu xây dựng chiến lược cho Cục thuế Champasak (Cục thuế),
công cụ hoạch định chiến lược của Fred David đã được sử dụng. Theo phương pháp này,
chiến lược của Cục thuế được xây dựng dựa vào việc phân tích ảnh hưởng của các yếu tố
bên ngoài, đánh giá nội lực của Cục thuế, thiết lập ma trận chiến lược SWOT.
Để xây dựng hệ thống ma trận này, phương pháp chuyên gia được sử dụng với các
mục đích cụ thể sau:
Xác định các yếu tố quan trọng của môi trường ảnh hưởng đến Cục thuế
Champasak
Xác định các yếu tố nội lực quan trọng của Cục thuế Champasak cần xem xét
Thảo luận và đề xuất chiến lược cho Cục thuế Champasak
Triển khai phương pháp này tác giả đã tổ chức các cuộc tiếp xúc, các buổi thảo
luận với các chuyên gia của Cục thuế Champasak.
6
Qui trình nghiên cứu Luận văn
VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
(Xây dựng chiến lược tổng thể của Cục thuế
Champasak)
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết về
xây dựng chiến
lược của tổ chức
Phương pháp nghiên cứu
(phương pháp chuyên gia)
Công cụ: ma trận SWOT
Thu thập TT, dữ liệu để
XD chiến lược cho Cục
thuế Champasak
Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài để xác định điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Cục thuế Champasak
Phân tích SWOT để rút ra các chiến lược cho
Cục thuế Champasak , giai đoạn 2014-2020
Các giải pháp triển khai chiến lược tổng thể cho Cục
thuế Champasak, giai đoạn 2014-2020
7
5. Bố cục của Luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, Luận văn được thiết kế gồm 3 chương, như sau:
-
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược của tổ chức hành chính công
-
Chương 2: Phân tích môi trường và nguồn lực của cục thuế tỉnh Champasack
-
Chương 3: Hoạch định chiến lược cho cục thuế tỉnh Champasack giai đoạn 20142020.
8
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC
1.1. KHÁI LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CỦA TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH CÔNG
1.1.1. Khái niệm chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược. Theo Michael Porter thì: "chiến lược
là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh". Genral Aileret lại đưa ra quan niệm, "chiến lược là
việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đã được xác
định thông qua các chính sách". William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and
Strategic Management" đã khẳng định "chiến lược hành chính công là một loại khoa học
mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được thiết kế nhằm đảm bảo các
mục tiêu cơ bản của đơn vị hành chính công sẽ được thực hiện tốt đẹp".
Có thể nói, dù tiếp cận góc độ nào thì chiến lược cũng có bản chất là một kế hoạch dài
hạn, định hướng cho các hoạt động của 1 tổ chức, cơ quan, bao gồm các mục tiêu và cách
thức thực hiện những mục tiêu đó trong bối cảnh xã hội nhất định.
1.1.1.2. Chiến lược của một tổ chức hành chính
Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lược của tổ chức hành chính công bao
hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị hành chính công, đồng thời lựa chọn
cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các
mục tiêu đó".
Hiện nay nhiều nhà quản trị cho rằng, "chiến lược hành chính công của tổ chức là
tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về hoạt động hành chính
công, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động của tổ
chức phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất".
9
1.1.2. Vai trò của chiến lược đối với một tổ chức hành chính công
Thứ nhất: chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó
khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi
nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục tiêu trong
tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt
được thành công. Như vậy sẽ khiến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Thứ hai: Chiến lược giúp tổ chức xác định phương hướng hoạt động phù hợp với
điều kiện môi trường thường xuyên biến đổi. Trong quá trình quản trị chiến lược, nhà
quản trị phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như
tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng
nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến
điều kiện môi trường.
Thứ ba: là nhờ có quá trình quản trị chiến lược, tổ chức sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi
trường ngày càng gia tăng, tổ chức cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động cố gắng
dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động và làm thay đổi các điều kiện môi trường
trong lương lai và thông qua hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của tổ chức trong môi
trường đó bằng cách tránh những thách thức và chuẩn bị tốt hơn để chiếm được cơ hội
tiềm tàng.
Thú tư: các tổ chức có chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với những
tổ chức không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các tổ chức vận
dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó
chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bót những rủi ro và tăng khả
năng của tổ chức trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
10
1.1.3. Các loại chiến lược của tổ chức hành chính công
Theo Fred David, có 3 cấp chiến lược:
• Chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát, thường đề cập tới
những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa lâu dài đối với doanh nghiệp.
Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Các
chiến lược tổng quát tiêu biểu là: chiến lược đa dạng hóa, chiến lược tăng
trưởng tập trung, chiến lược suy giảm, chiến lược liên kết.
• Chiến lược bộ phận gồm các chiến lược chức năng như: Chiến lược sản
phẩm; Chiến lược Marketing; Chiến lược tài chính; Chiến lược phát triển
nguồn nhân lực;…
• Chiến lược của các đơn vị kinh doanh: tập trung vào chiến lược thị
trường và cạnh tranh
Trong chiến lược của tổ chức hành chính công, người ta thường quan tâm đến các
chiến lược chức năng cụ thể như sau:
1.1.3.1. Chiến lược nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực là kế hoạch hoạt động của tổ chức gồm các mục tiêu và
giải pháp để phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu quản trị.
1.1.3.2. Chiến lược phát triển cơ sở hạ tầng công nghệ
Chiến lược phát triển cơ sử hạ tầng là kế hoạch thực hiện các mục tiêu phát triển hạ
tầng công nghệ nhằm khắc phục các điểm yếu, gia tăng sức mạnh vật chất của tổ chức để
tranh thủ những cơ hội và né tránh thách thức.
1.1.3.3. Chiến lược hợp tác trong thực hiện chức năng nhiệm vụ
Chiến lược liên kết là một hiện tượng các chức năng nhiệm vụ với sự phân công
trong nền kinh tế xã hội ngày càng phát triển. Trên thực tế những hình thức khác nhau của
11
của hợp tác nhằm thực hiện chức năng nhiệm vụ đã xác định của các tổ chức. Các hình
thức hợp tác đang ngày càng phát triển đa dạng cả về hình thức và qui mô.
1.1.3.4. Chiến lược tái cấu trúc bộ máy
Chiến lược tái cấu trúc bộ máy là những hoạt động nhằm “Tái cấu trúc”
(Restructuring) căn bản trong bộ máy nhằm giúp bộ máy hoạt động hiệu quả hơn. Chiến
lược tái cấu trúc bộ máy là kế hoạch thực hiện quá trình tổ chức lại (re-organize), sắp xếp
lại bộ máy nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho bộ máy để thực hiện những mục tiêu đề
ra.
1.1.3.5. Chiến lược theo các chức năng hoạt động của tổ chức hành chính công
Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạt động cụ thể của tổ chức . Trong
hệ thống các chiến lược mà tổ chức xây dựng, các chiến lược chức năng đóng vai trò là
các chiến lược giải pháp để thực hiện các mục tiêu chiến lược tổng quát của tổ chức.
Chính vì vậy các chiến lược chức năng được hình thành trên cơ sở của chiến lược tổng
quát, chiến lược cấp đơn vị và các kết quả cụ thể về phân tích và dự báo môi trường. Mỗi
chiến lược chức năng vừa mang tính độc lập tương đối, giải quyết những giải pháp chiến
lược tương đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ thể. Mặt khác, các bộ
phận chiến lược chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Chỉ trên cơ sở phối
hợp tốt nhất các chiến lược chức năng với nhau tổ chức mới có thể khai thác tốt tiềm năng
của mình vào đúng những thời điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt hay xóa bỏ đe
dọa xuất hiện. Đảm bảo sự phối hợp tốt nhất các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó
khăn nhất và cũng vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lược phải tập
trung giải quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định.
12
1.2. PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.2.1. Qui trình hoạch định chiến lược
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Việc phân tích môi trường này để thu thập và xử lý thông tin được xem là khâu
quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược.
Môi trường vĩ mô:
Bao gồm các yếu tố mà tác động một cách gián tiếp trên bình diện rộng và lâu dài
đến tổ chức trong các hoạt động. Bao gồm:
- Yếu tố kinh tế: Chủ yếu ảnh hưởng đến hành chính công là lãi suất ngân hàng, giai đoạn
của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.
- Yếu tố chính trị, Chính phủ và luật pháp: Ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của
tổ chức. Tổ chức phải tuân theo các qui định về cho vay, an toàn, quảng cáo, bảo vệ môi
trường, . . . Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ
cho một tổ chức. Thí dụ, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe
dọa đến lợi nhuận của tổ chức.
- Yếu tố xã hội: Thay đổi trong các yếu tố xã hội có thể ảnh hưởng đến hoạt động của tổ
chức. Những xu hướng dân số, khuôn mẫu hành vi xã hội, mode,… sẽ ảnh hưởng đến cầu
một loại hàng hóa, dịch vụ. Yếu tố này thường thay đổi chậm chạp làm cho chúng ta khó
nhận ra.
- Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng đến đối tượng nộp thuế là ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử
dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài
nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề này khiến các nhà quản trị chiến lược
phải thay đổi quyết định và các biện pháp thực hiện quyết định.
- Yếu tố kỹ thuật-công nghệ: nhiều công nghệ tiên tiến ra đời ảnh hưởng trực tiếp đến
môi trường hoạt động của tổ chức, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các
13
ngành và các tổ chức. Tổ chức phải thay đổi công nghệ để nâng cao năng lực làm việc của
cơ quan hành thu.
Kinh tế:
Yếu tố chính phủ và luật pháp:
- Giai đoạn của chu kỳ kinh tế
- Những luật lệ cho người tiêu thụ vay
- Tài trợ của nước ngoài
- Những đạo luật bảo vệ môi trường
- Những xu hướng thu nhập quốc dân
- Những luật lệ về thuế khóa
- Tỷ lệ lạm phát
- Những kích thích đặc biệt
- Lãi suất của nền kinh tế
- Những luật lệ mậu dịch quốc tế
- Những chính sách tiền tệ
- Những luật lệ về thuê mướn và cổ đông
- Mức độ thất nghiệp
- Sự ổn định của chính quyền
- Những chính sách quan thuế
- …………..
- Những chính sách lương bổng/giá cả
- Cán cân thanh toán
- …
Xã hội:
Tự nhiên:
- Thái độ của cư dân đối với chất lượng cuộc
- Các loại tài nguyên
sống
- Ô nhiễm môi trường
- Vấn đề tôn giáo
- Thiếu năng lượng
- Những vấn đề lối sống
- Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên
- Vấn đề Phụ nữ trong lực lượng lao động
- ……….
- Xu hướng tiêu dùng
Kỹ thuật công nghệ:
- ……..
- Chỉ ngân sách nghiên cứu và phát triển.
- Tác quyền
Dân số
- Tỷ suất tăng dân số
- Những sản phẩm mới
- Những biến đối về dân số
- Sự chuyển giao kỹ thuật mới
- Mật độ dân số
- Sự tự động hóa
- ……..
- ….
Bảng 1-1: Những yếu tố môi trường vĩ mô
Môi trường vi mô:
Là một phần của môi trường tổng quát, liên quan trực tiếp đến sự hoàn thành
những mục tiêu của tổ chức. Môi trường vi mô tác động trên bình diện hẹp và trực tiếp
đến hoạt động quản trị của tổ chức. môi trường vi mô bao gồm:
-
Những khách hàng (đối tượng nộp thuế): Đối tượng nộp thuế là phần quan trọng
của hoạt động thuế. Sự công khai chính xác đối tượng nộp thuế tạo sự thỏa mãn nguyện
vọng của họ và giúp họ mong muốn thực hiện nghĩa vụ thuế tốt hơn. Tuy nhiên, đối tượng
nộp thuế có thể làm thất thu bằng cách chốn tránh thuế.
-
Những nhà cung cấp (cơ quan liên quan ): Những bộ phận thu thuế bao giờ cũng
phải liên kết với những cơ quan liên quan để được cung cấp công văn, thông báo, giấy
14
phép kinh doanh... Các bên liên quan có thể gây khó khăn cho bộ phận hành thu. Các cơ
quan huxu quan đối với Cục thuế là sở công thương, UBND; sở Giao thông; cơ quan tài
chính các cấp…
1.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại mà tổ chức có thể kiểm soát được
như marketing, quản trị, tài chính kế toán, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, hệ
thống thông tin. Phân tích các yếu tố bên trong tổ chức sẽ xác định được những điểm yếu,
điểm mạnh của tổ chức để từ đò vạch ra chiến lược hợp lý nhằm khai thác điểm mạnh và
khắc phục điểm yếu.
Các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong tổ chức hành chính cần phân tích là:
-
Nhà Lãnh đạo: nhà lãnh đạo tạo ra những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động con
người, liên kết các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, nâng cao sự thỏa mãn
công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản
lý.
-
Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả
thục tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định.
-
Hệ thống thông tin: hiểu được hệ thống thông tin quản lý của tổ chức, khả năng
nắm bắt và ứng dụng công nghệ của CNV.
-
Nguồn lực con người: trình độ và kỹ năng của đội ngũ cán bộ và công nhân viên
của tổ chức.
-
Marketing (dịch vụ): hoạt động dự báo thị trường, xây dựng thỏa mãn các nhu cầu
mong muốn của người nộp thuế đối với sản phẩm hay dịch vụ, nhận diện các cơ hội thu
thuế, phân khúc đối tượng thu, lựa chọn đối tượng mục tiêu và định vị đối tượng nộp thuế.
..
15
-
Năng lực tài chính: khả năng tài chính mà cơ quan hành chính có nhận được hàng
năm từ ngân sách
1.2.1.3. Xác định mục tiêu dài hạn của tổ chức
Mục tiêu của tổ chức là kết quả mong muốn của tổ chức được đề ra trong một thời
gian tương đối dài. Mục tiêu của tổ chức là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực
hiện thành công sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức. Mục tiêu được hoạch định phụ thuộc
vào những điều kiện bên trong và bên ngoài của tổ chức trong mối giai đoạn và thống
nhất với sứ mạng của tổ chức.
Mỗi tổ chức đều có mục tiêu duy nhất và lý do để tồn tại. Điều đó được thể hiện
một cách tốt nhất trong tầm nhìn (vision) và sứ mệnh (mission) của tổ chức.
-
Tầm nhìn của tổ chức là một phát biểu ngắn gọn, súc tích và có khả năng khích lệ
tinh thấn nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai. Phát biểu tầm nhìn thể hiện khát
vọng của tổ chức. Tầm nhìn của tổ chức là hình ảnh một tổ chức trong tương lai, với mục
tiêu rõ ràng và cách thức phương tiện đạt tới mục tiêu.
-
Sứ mệnh của tổ chức là nhiệm vụ mà tổ chức cam kết thực hiện đối với chủ sở
hữu, với cộng đồng và bản thân.
1.2.2. Các công cụ xây dựng chiến lược
1.2.2.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE )
Thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài ( The External Factor Evaluation Matrix ):
mục đích là kiểm soát các yếu tố bên ngoài và phát triển một danh mục có giới hạn những
cơ hội mà môi trường bên ngoài có thể mang lại cho doanh nghiệp, các mối đe dọa của
môi trường mà doanh nghiệp nên tránh.
16
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thơng tin kinh tế, xã hội, văn
hố, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, cơng nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong
việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE).
Các yếu tố
Mức độ
Phân
Số điểm
bên ngoài chủ yếu
quan trọng
loại
quan trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
…
Yếu tố n
Tổng cộng
1.00
xx
Hình 1.2: Ma trận EFE
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định đối
với sự thành cơng như của doanh nghiệp, được nhận diện trong q trình kiểm tra
các yếu tố bên ngồi.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Khơng quan trọng) đến 1,0 (Rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
yếu tố đó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng
số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để cho thấy
cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong
đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên trung bình; 4- là
phản ứng tốt. Điểm phân loại cũng có thể tính theo thàng bậc khác (5, 7, 9,…)
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để xác
định số điểm về tầm quan trọng.
17
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số
điểm của doanh nghiệp.
Tổng số điểm mà doanh nghiệp cho biết giá mức độ phù hợp của chiến lược hiện
tại mà doanh nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của mơi trường
1.2.2.2. Ma trận các yếu tố bên trong ( IFE )
Phân tích các yếu tố bên trong thơng qua ma trận IFE ( Internal Factor Evaluation
Matrix ) nhằm hiểu rõ được nội lực của doanh nghiệp; việc phân tích các yếu tố bên trong
thơng qua các cơng cụ sau:
Ma trận các yếu tố bên trong: đánh giá điểm mạnh, yếu của tổ chức như mơ hình,
cơ cấu tổ chức và quản lý, marketing, tài chính, kế tốn, sản xuất/kinh doanh, nghiên cứu
và phát triển, đào tạo nguồn lực, các hệ thống thơng tin.v.v…Khơng doanh nghiệp nào
mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Những điểm mạnh hoặc yếu bên trong cùng với
những cơ hội hoặc nguy cơ đến từ bên ngồi và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản
cần quan tâm khi thiết lập chiến lược.
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE. Nhưng
với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược. Xác
định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có được ở
bước 4).
Các yếu tố bên trong
Mức độ
Phân
Số điểm
quan trọng
loại
quan trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
……
Yếu tố n
Tổng cộng
1.00
xx
Hình1.3: Ma trận IFE
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
18
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại từ thấp nhất cho đến cao nhất. Số điểm trung bình là điểm quan trọng cho
thấy rõ điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức.
1.2.2.3. Ma trận SWOT
Phân tích và đánh giá ma trận SWOT nhằm xác định những điểm mạnh ( SStrength), điểm yếu ( W-Weakness ), cơ hội ( O-Opportunities ), thách thức ( T-Threats )
từ những tác động của môi trường kinh doanh đối với doanh nghiệp để từ đó đưa ra các
chiến lược, giải pháp nhằm phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội,
hạn chế và kiểm soát thách thức.
MA TRẬN SWOT
Cơ hội (O)
Nguy cơ (T)
(Của công ty x)
(Liệt kê những cơ hội)
(Liệt kê những nguy cơ)
Điểm mạnh(S)
Các chiến lược S-O
Các chiến lược W-O
Các chiến lược S-T
Các chiến lược W-T
(Liệt kê các điểm mạnh của DN)
Điểm yếu (W)
(Liệt kê cácđiểm yếu của DN)
Hình 1.4: Sơ đồ ma trận SWOT
Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội (O),
thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:
Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để
khai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những
điểm yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác
các cơ hội, do đó, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng
tốt.
Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
19
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi
những điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.
1.3. SỰ KHÁC NHAU CƠ BẢN GIỮA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ CHIẾN
LƯỢC CÁC TỔ CHỨC TRONG KHU VỰC CÔNG.
Chỉ tiêu
Chiến lược khu vực công
Chiến luọc kinh doanh
1
Khái niệm
Là một quá tŕnh trong đó
các chủ thể được trao thẩm
quyền tiến hành: Hoạch định
chiến lược, Tổ chức triển khai,
Và đánh giá thực hiện chiến
lược Nhằm đạt được các mục
tiêu dài hạn, thúc đẩy xã hội
phát triển theo định hướng
2
Đặc điểm
• Quản trị chiến lược trong
khu vực công vừa là khoa học,
vừa là nghệ thuật và là hoạt
động mang tính thực tiễn.
Chiến lược kinh doanh là tổng
hợp các mục tiêu dài hạn, các giải
pháp và chính sách về sản xuất
kinh doanh, về tài chính và con
người trong một môi trường cạnh
tranh nhằm đưa hoạt động sản xuất
kinh doanh của một doanh nghiệp
lên một trạng thái cao hơn về chất
hay nói cách khác chiến lược kinh
doanh là một chương trình hành
động tổng quát mà doanh nghiệp
vạch ra nhằm đạt được mục tiêu
trong một thời kỳ nhất định
• Phù hợp với nguồn lực,
mang tính chất tổng thể và
dài hạn trong môi trường
kinh doanh của doanh
nghiệp
• Cam kết của lãnh đạo đối
với sự phát triển của doanh
nghiệp.
• Chiến lược và Tầm nhìn
của doanh nghiệp phải
được thông tin tố.
• Được dựa trên những công
cụ đo lường chủ yếu của
doanh nghiệp
• Phải vạch ra được tình hình
TT
• Là một quá tŕnh diễn ra
thường xuyên, liên tục, có sự
tham gia của nhiều chủ thể
khác nhau.
• Là một quá tŕnh mang tính
ổn định.
• Mang tính hệ thống với sự
phân công, phối hợp giữa các
cơ quan, tổ chức trong quá
tŕnh quản trị chiến lược trong
20
