XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG cấp NGHỀ kỹ THUẬT CÔNG NGHỆ HÙNG VƯƠNG GIAI đoạn 2013–2025

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

Vũ Th ị Thanh Trúc

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ HÙNG VƯƠNG

GIAI ĐOẠN 2013 – 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

TP. Hồ Chí Minh – 2014


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

Vũ Th ị Thanh Trúc

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG TRUNG CẤP NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ HÙNG VƯƠNG

GIAI ĐOẠN 2013 – 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

Người hướng dẫn khoa học:
TS. Nguyễn Đình Luận

TP. Hồ Chí Minh – 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển Trường Trung cấp
nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương giai đoạn 2013 - 2020” hoàn toàn do tôi thực
hiện. Các đoạn trích và sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và có độ chính xác
cao.
Tác giả

Vũ Thị Thanh Trúc


LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô giảng viên Trường Đại học
Tài chính – Marketing đã truyền đạt cho tôi những kiến thức hữu ích trong chương trình
đào tạo Cao học Quản trị kinh doanh.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Đình Luận đã tận tình hướng dẫn cho tôi
trong thời gian thực hiện luận văn.
Tôi cũng xin g ửi lời cảm ơn đến quý thầy cô đang công tác tại Trường Trung
cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá
trình tham gia khóa học và thu thập số liệu, thông tin trong quá trình thực hiện luận văn.
Học viên

Vũ Thị Thanh Trúc

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Công trình xây dựng hiện có của nhà trường .............................................. 28
Bảng 2.2: Số liệu giáo viên nhà trường năm 2013........................................................ 31
Bảng 2.3: Số lượng học sinh hệ Trung cấp nghề giai đoạn 2010 – 2013 ..................... 34
Bảng 3.1. Kế hoạch tuyển dụng đội ngũ giáo viên chuyên ngành giai đoạn 2013- 2017
....................................................................................................................................... 49
Bảng 3.2: Nhu cầu về cán bộ quản lý giai đoạn 2013-2017 ......................................... 50
Bảng 3.3: Kế hoạch mở rộng mặt bằng tại trụ sở chính từ năm 2013-2015................. 51
Bảng 3.4: Kế hoạch mở rộng mặt bằng tại trụ sở chính từ năm 2015-2017................. 51

DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Sơ đồ hệ thống các cấp chiến lược................................................................... 6
Hình 1.2: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược .............. 7
Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện............................................................ 9
Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter.......................................... 10
Hình 1.5: Công cụ phân tích SWOT ............................................................................. 12
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương.. 18
Hình 2.2: Số liệu học viên ngắn hạn giai đoạn 2009 – 2013 ........................................ 33


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1
1/ Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................................ 1
2/ Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
3/ Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 2
4/ Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu ....................................................................................... 2
5/ Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ......................................................................... 3
6/ Phương pháp nghiên cứu .............................................................................................. 4
7/ Kết cấu của đề tài .......................................................................................................... 4

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ L UẬN VỀ CHIẾN LƯỢC ................................................... 5
1.1/ Khái niệm quản trị chiến lược .................................................................................... 5
1.2/ Giới thiệu về hệ thống chiến lược .............................................................................. 6
1.2.1/ Sơ đồ hệ thống các cấp chiến lược .......................................................................... 6
1.2.2/ Nội dung hệ thống các cấp chiến lược .................................................................... 6
1.2.2.1/ Chiến lược tổng thể.............................................................................................. 6
1.2.2.2/ Chiến lược cấp đơn vị kinh do anh ....................................................................... 7
1.2.2.3/ Chiến lược cấp chức năng.................................................................................... 7
1.3/ Các mô hình chiến lược ............................................................................................. 7
1.3.1/ Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược ...................... 7
1.3.2/ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .................................................................... 9
1.3.3/Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ................................................... 10
1.4/ Công cụ phân tích SWOT ........................................................................................ 12
1.5/ Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................................... 14
1.6/ Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong..................................................................... 15
Tóm tắt chương 1 ............................................................................................................ 16


CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG TRUNG CẤP
NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ HÙNG VƯƠNG ................................................ 17
2.1/ Tổng quan về nhà trườ ng ......................................................................................... 17
2.1.1/ Quá trình hình thành và phát triển: ....................................................................... 17
2.1.2/ Sứ mạng, tầm nhìn ................................................................................................ 19
2.2/ Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài nhà trường ........................................... 19
2.2.1/ Môi trường vĩ mô .................................................................................................. 19
2.2.1.1/ Các yếu tố kinh tế .............................................................................................. 19
2.2.1.2/ Các yếu tố chính trị - pháp luật .......................................................................... 20
2.2.1.3/ Các yếu tố văn hoá – xã hội – dân cư ................................................................ 21
2.2.1.4/ Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ ........................................................................ 24
2.2.2/ Môi trường vi mô .................................................................................................. 25

2.2.2.1/ Người học........................................................................................................... 25
2.2.2.2/ Đối thủ cạnh tranh.............................................................................................. 26
2.2.2.3/ Nhà cung cấp...................................................................................................... 27
2.2.2.4/ Đối thủ tiềm ẩn ................................................................................................... 27
2.2.2.5/ Dịch vụ tiềm ẩn .................................................................................................. 27
2.3/ Phân tích môi trường nội bộ của nhà trường ........................................................... 28
2.3. 1/ Cơ sở vật chất, hệ thống hạ tầng kỹ thuật ........................................................... 28
2.3. 2/ Đội ngũ giáo viên và cán bộ quản lý ................................................................... 30
2.3. 2.1/ Giáo viên ........................................................................................................... 30
2.3.2. 2/ Cán bộ quản lý .................................................................................................. 32
2.3. 3/ Năng lực và quy mô đào tạo ................................................................................ 33
2.3. 4/ Chất lượng đào tạo ............................................................................................... 35
2.3. 5/ Năng lực tài chính ................................................................................................ 36
2.4/ Đánh giá thực trạng các chiến lược hiện nay của trường ........................................ 36
2.4.1/ Xây dựng ma trận SWOT ..................................................................................... 36
2.4.2/ Chiến lược tổng thể ............................................................................................... 39
2.4.3/Chiến lược lĩnh vực ................................................................................................ 40
2.4.3.1/ Chiến lược đào tạo ............................................................................................. 40
2.4.3.2/ Chiến lược nghiên cứu khoa học ....................................................................... 41
2.4.3.3/ Chiến lược hợp tác quốc tế ................................................................................ 43


2.4.3.4/ Chiến lược các dịch vụ khác .............................................................................. 44
2.4.3.5/ Chiến lược xã hội ............................................................................................... 46
Tóm tắt chương 2 ............................................................................................................ 47
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG TRUNG
CẤP NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ HÙNG VƯƠNG ĐẾN NĂM 2025 ......... 48
3.1/ Dự báo phát triển Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương đến
năm 2025......................................................................................................................... 48
3.1.1/ Dự báo về số lượng giáo viên ............................................................................... 49

3.1.2/ Dự báo về đội ngũ cán b ộ quản lý ........................................................................ 50
3.1.3/ Dự báo về cơ sở vật chất....................................................................................... 50
3.2/ Đề xuất các chiến lược cụ thể ................................................................................. 53
3.2.1/ Định hướng phát triển Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương
đến năm 2025 .................................................................................................................. 53
3.2.2/ Chiến lược tổng thể ............................................................................................... 53
3.2.3/ Chiến lược lĩnh vực ............................................................................................... 53
3.2.3.1/ Hoạt động đào tạo .............................................................................................. 53
3.2.3.2/ Hoạt động nghiên cứu khoa học ........................................................................ 54
3.2.3.3/ Hoạt động hợp tác quốc tế ................................................................................. 54
3.2.3.4/ Hoạt động về các dịch vụ khác .......................................................................... 55
3.2.3.5/ Hoạt động xã hội ................................................................................................ 55
3.3/ Giải pháp thực hiện các chiến lược .......................................................................... 56
3.3.1/ Chiến lược tổng thể ............................................................................................... 56
3.3.2/ Chiến lược lĩnh vực ............................................................................................... 56
3.3.2.1/ Giải pháp về đào tạo .......................................................................................... 56
3.3.2.2/ Giải pháp về nghiên cứu khoa học ..................................................................... 58
3.3.2.3/ Giải pháp về hợp tác quốc tế .............................................................................. 59
3.3.2.4/ Giải pháp về các dịch vụ khác ........................................................................... 60
3.3.2.5/ Giải pháp về hoạt động xã hội ........................................................................... 61
Tóm tắt chương 3 ............................................................................................................ 62
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 63
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 65
PHỤ LỤC........................................................................................................................ 67


PHẦN MỞ ĐẦU
1/ Tính cấp thiết của đề tài:
Trong giai đoạn 2001-2013, mặc dù chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng bắt
đầu vào năm 2008 nhưng nền kinh tế nước ta vẫn duy trì tăng trưởng ổn định và đã

tách khỏi nhóm nước đang phát triển có thu nhập thấp. Đầu tư trong nước và quốc tế
trong thời gian qua và dự kiến trong thời gian tới ngày càng tăng. Các vùng kinh tế
trọng điểm, các khu công nghiệp, các ngành kinh tế mũi nhọn ngày càng phát triển đòi
hỏi cần phải có nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là nhân lực trực tiếp sản xuất.
Đảng ta xác định mục tiêu tổng quát chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2011
– 2020 “phấn đấu đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành nước công nghiệp theo
hướng hiện đại”. Với yêu cầu trên, nước ta cần có đội ngũ lao đ ộng kỹ thuật có kiến
thức và kỹ năng nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động. Đó là một
thuận lợi đồng thời cũng là thách thức to lớn với ngành dạy nghề và đòi hỏi ngành dạy
nghề phải có sự chuẩn bị để đào tạo nguồn nhân lực cho đất nước trong giai đoạn mới
này.
Đào tạo nghề là một lĩnh v ực đặc biệt quan trọng trong công cuộc xây dựng
nền công nghiệp hóa – hiện đại hóa của đất nước. Vai trò của công tác đào tạo nghề là
cung cấp nguồn lao động trực tiếp sản xuất có chất lượng cao, tạo ra những giá trị vật
chất cho xã hội. Tuy nhiên, hiện nay đa số học sinh tập trung vào các bậc học cao hơn,
chưa quan tâm đến việc theo học tại các trường đào tạo nghề.
Để có thể tồn tại và phát triển, các cơ sở đào tạo nghề nói chung và Trường
Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương luôn quan tâm xây dựng định
hướng phát triển cho nhà trường, không ngừng đưa ra các kế hoạch ngắn hạn, trung
hạn và dài hạn để đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững lâu dài của nhà
trường.
Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển và nâng cấp trường Trung cấp nghề
Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương thành trường Cao đẳng nghề công nghệ Hùng
Vương trong giai đoạn hiện nay là phù hợp với chiến lược và quy hoạch phát triển
kinh tế xã hội của Quận 5 nói riêng, thành phố Hồ Chí Minh và cà nước nói chung
theo tinh thần Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ XI của Đảng Cộng sản
1


Việt Nam, nhằm cụ thể hóa Quy hoạch phát triển mạng lưới cơ sở dạy nghề giai đoạn

2011-2020 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội, định hướng phát triển về cơ cấu
ngành nghề và các cấp trình độ đào tạo của mạng lưới dạy nghề Thành phố Hồ Chí
Minh, bổ sung kịp thời về số lượng các Trường Cao đẳng nghề đang thiếu hụt tại Quận
5 và Thành phố Hồ Chí Minh.
2/ Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài nhằm đề xuất các chiến lược gắn với hướng phát triển của
nhà trường, xây dựng những ý tư ởng đột phá về dạy nghề trong giai đoạn hiện nay.
Đối tượng nghiên cứu: Thu thập thông tin từ đội ngũ cán bộ viên chức, giáo viên
và học sinh của nhà trường.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài sẽ sử dụng thông tin về lĩnh v ực, công tác dạy
nghề và phát triển nguồn nhân lực được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2010
đến nay.
3/ Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến lãnh đ ạo nhà trường trong
quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài.
Kết hợp các phương pháp truyền thống như: phân tích, mô tả, tổng hợp làm cơ
sở để thực hiện đề tài.
4/ Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu
Trong giai đoạn nền kinh tế nước ta đang hoà nhập vào nền kinh tế thế giới,
việc xây dựng một chiến lược xây dựng thương hiệu và phát triển đúng với chiến lược
phát triển của một đơn vị phù hợp với xu thế phát triển thế giới có vai trò rất quan
trọng không chỉ đối với các cơ sở giáo dục nói chung mà còn đối với các cơ sở đào tạo
nghề nói riêng. Do đó để có thể tồn tại và phát triển, các đơn vị phải xây dựng được
một chiến lược thật sự hiệu quả.
Nhằm khắc phục những khó khăn trong vấn đề dạy nghề hiện nay như vào học
nghề chỉ là “lựa chọn cuối cùng” của học sinh trung học sau khi không có cơ hội vào
các bậc học khác hay tâm lý của xã hội vẫn còn chưa nhận thức rõ học nghề tốt nghiệp
sẽ có việc làm, thu nhập cao hơn học trình độ đại học”, việc liên thông từ Cao đẳng
nghề lên Đại học còn chưa đ ồng bộ.
2

Là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược phát triển đào tạo của trường, từ một
cơ sở đào tạo nghề có khả năng đào tạo trình độ trung cấp nghề và sơ cấp nghề như
hiện nay trở thành một Trường dạy nghề có khả năng đào tạo 3 cấp trình đ ộ: cao đẳng
nghề, trung cấp nghề và sơ cấp nghề trở thành trường chất lượng cao có tầm vóc quốc
gia và khu vực.
5/ Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Luận văn “Chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng Tài chính Hải quan”
(2007) của học viên Nguyễn Ngọc Hạnh đã đưa ra các chiến lược và giải pháp phát
triển Trường Cao đẳng Tài chính Hải quan giai đoạn 2007 – 2015 với các giải pháp về
chất lượng nhằm xây dựng thương hiệu, giải pháp về cơ cấu tổ chức quản lý, giải pháp
về nguồn nhân lực, giải pháp về phân phối thu nhập và giữ người tài, giải pháp về cơ
sở vật chất và giải pháp về xây dựng văn hoá của trường. Những giải pháp này đã căn
bản giải quyết những khó khăn của thực trạng Trường Cao đẳng Tài chính Hải quan.
Chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại giai
đoạn 2011 – 2015, định hướng 2020 đã đưa ra các n ội dung: “Nhà trường tập trung
vào những nhiệm vụ chủ yếu là duy trì tốc độ phát triển quy mô đào tạo, trên cơ sở
đảm bảo và nâng cao chất lượng đào tạo; hoàn thiện chương trình và tổ chức đào tạo
theo học chế tín chỉ cho tất cả các bậc đào tạo; đẩy mạnh đổi mới nội dung phương
pháp dạy học. Đổi mới cơ cấu tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ giảng viên phù hợp
với giai đoạn phát triển mới. Huy động mọi nguồn lực thực hiện dự án mở rộng
trường, tăng cường xây dựng cơ sở vật chất, kết cấu hạ tầng; chuẩn bị những điều
kiện tiền đề cần thiết để nâng cấp trường lên đại học” (Chiến lược phát triển Trường
Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Thương mại đến năm 2020, trang 19). Tuy nhiên, trong
chiến lược này chưa đề cập đến các giải pháp cho chiến lược tổng thể của nhà trường.
Chiến lược phát triển của Trường trung cấp nghề Cơ điện và Kỹ thuật Nông Lâm
Đông Bắc đã nêu lên tương đ ối đầy đủ các chiến lược phát triển, trong đó có chiến lược
mang tính đặc thù của nhà trường như: chiến lược phát triển rừng và đất rừng. Tuy nhiên,
nhà trường chưa đề cập đến chiến lược về các dịch vụ khác.

Chiến lược phát triển của Trường Cao đẳng Công nghệ và Kinh tế Hà Nội chỉ
nêu lên các chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo, không đề ra các chiến lược phát

3


triển khác như chiến lược về lĩnh vực nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế, dịch vụ
khác...
6/ Phương pháp nghiên cứu
Sử dụng phương pháp chuyên gia, tham khảo ý kiến lãnh đ ạo nhà trường trong
quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài.
Kết hợp các phương pháp truyền thống như: phân tích, mô tả, thống kê, tổng
hợp làm cơ sở để thực hiện đề tài.
7/ Kết cấu của đề tài
Đề tài gồm có 03 chương với kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược: Giới thiệu các chiến lược được lựa
chọn để áp dụng vào nghiên cứu luận văn. Từ cơ sở lý thuyết này, sẽ áp áp dụng vào
phân tích và xây dựng chiến lược phát triển Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật Công
nghệ Hùng Vương giai đoạn 2013 - 2015.
Chương 2: Phân tích ma trận SWOT, thực trạng những chiến lược hiện nay của
Trường, gắn kết sứ mệnh với quá trình thực thi chiến lược, bám sát mục tiêu chiến
lược, từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài đồng thời phân tích yếu tố
bên trong dựa vào ma trận IFE. Từ đó, đánh giá các khó khăn từ quá trình thực thi
chiến lược.
Chương 3: Từ những đánh giá, phân tích của chương 2, ta tiến hành xây dựng
các chiến lược và đưa ra những giải pháp để thực hiện chiến lược đó.

4

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
1.1/ KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những
mục tiêu đề ra.
Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực
hiện chiến lược và đánh giá chiến lược. Giai đoạn thiết lập chiến lược gồm việc phát
triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên
ngoài, chỉ rõ các đi ểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo
ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi.
Các vấn đề trong hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh
doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài
nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị
trường thế giới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh và làm cách nào để
tránh một sự nắm quyền không chế của đối thủ.
Giai đoạn thực thi chiến lược đòi h ỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hằng
năm, đặt ra các chính sách khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các
chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển
một văn hoá hỗ trợ cho chiến lược tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các
hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng các hệ thống thông tin,
khuyến khích các cá nhân hoạt động.
Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết
lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích của cá
nhân và tổ chức đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa
ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức
điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành
cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự

5


tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết”
(Fred R. David (2012), Khái luận về quản trị chiến lược, tr9).
1.2/ GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG CHIẾN LƯỢC
1.2.1/ Sơ đồ hệ thống các cấp chiến lược

Công ty
đa ngành

Cấp công ty

Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 1

Cấp đơn vị kinh doanh

Cấp chức năng

Nghiên
cứu và
phát triển

Sản xuất

Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 2

Đơn vị kinh
doanh chiến
lược 3

Marketing

Nguồn
nhân lực

Tài
chính

Hình 1.1: Sơ đồ hệ thống các cấp chiến lược
Nguồn: Lê Thị Bích Ngọc (2007), Quản trị chiến lược, Học viện Công nghệ Bưu chính
viễn thông, Hà Nội
1.2.2/ Nội dung hệ thống các cấp chiến lược
1.2.2.1/ Chiến lược tổng thể
Xác định những lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp nên tham gia hoặc sẽ
tham gia vào.
Xác định cách thức mà công ty sẽ tiến hành hoạt động và vai trò của mỗi đơn vị
kinh doanh trong công ty trong việc theo đuổi cách thức hoạt động đó
Nâng cao kết quả các hoạt động kinh doanh riêng biệt
Hướng đến việc đa dạng hoá hoạt động
Tạo ra sự cộng hưởng giữa các hoạt động kinh doanh

6


Xác định lĩnh vực ưu tiên đầu tư và phân bổ nguồn lực của công ty giữa các

hoạt động kinh doanh khác nhau.
1.2.2.2/ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) xác định cách thức
mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cạnh tranh như thế nào với các đối thủ cạnh tranh trong cùng
lĩnh vực hoạt động.
Các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực sẽ có nhiều chiến lược kinh doanh
khác nhau.
1.2.2.3/ Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng nhằm hỗ trợ việc thực hiện chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh.
Chiến lược chức năng: sản xuất, marketing, nhân sự, nghiên cứu và phát triển.
1.3/ CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1/ Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.2: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược
Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược
7


“Giai đoạn Hình thành chiến lược : Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập
nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết
điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến
lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch
chiến lược”. Điểm khác biệt giữa lập kế hoạch chiến lược và quản trị chiến lượclà
quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ở đây thuật
ngữ “hình thành chiến lược” được sử dụng thay thế cho “lập kế hoạch chiến lược”.
Giai đoạn Thực thi chiến lược: Thự c thi chiến lược thường được gọi là giai
đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên
và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực

thi chiến lượclà thiết lập các mục tiêu hằng năm, đưa ra các chính sách và phân phối
các nguồn tài nguyên. Thường được xem là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình
quản trị chiến lược, việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy
sinh của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc
đẩy nhân viên của các quản trị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến
lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích
nào.
Giai đoạn Đánh giá chiến lược : Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh
giá chiến lược. Tất cả các chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên
trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là xem
xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiệ n tại, đo lường thành tích và thực hiện
các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện
tại không bảo đảm cho thành công tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới
khác, các tổ chức có tư tưởng thoả mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi”.
Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược

8


1.3.2/ Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 1.3: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược
“Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử
dụng một mô hình. Mỗi mô hình biểu hiện một loại quá trình nào đó. Mô hình quản trị
chiến lược toàn diện này không bảo đảm thành công, nhưng nó thể hiện một phương
pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược.
Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của tổ chức là điểm khởi
đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và đi ều kiện hiện tại của công ty có
thể loại trừ một số chiến lược và ngay cả có thể áp đặt một hành động cụ thể.

Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở bất kỳ
một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một hoặc
tất cả các thành phần khác.
9


Trong thực tế quá trình quản trị chiến lược không được phân chia rõ ràng và
thực hiện chặt chẽ như đã chỉ ra trong mô hình. Các nhà chiến lược gia không thực
hiện quá trình theo từng bước một. Nói chung có một sự ủng hộ lẫn nhau giữa các cấp
bậc trong tổ chức”.
Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược
1.3.3/ Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: quantri.vn
Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành: Trong mô hình kinh tế truyền thống, sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành sẽ làm cho lợi nhuận cận biên
ngày càng giảm dần, tức giá bán chỉ đủ bù đắp các chi phí sản xuất kinh doanh. Nhưng
thực tiễn, cạnh tranh không bao giờ là hoàn hảo và các doanh nghiệp không phải sẽ trở
10


thành những nhà ra quyết định giá một cách thụ động và đơn giản. Trái lại các doanh
nghiệp sẽ phải cố xây dựng và khai thác một hay một số lợi thế so với đối thủ cạnh
tranh. Cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là khác nhau giữa các ngành kinh
doanh và các nhà phân tích và hoạch định chiến lược cần phải quan tâm đến các sự
khác biệt này.
Áp lực từ sản phẩm thay thế: Trong mô hình của Porter, các sản phẩm thay thế
muốn nói đến các sản phẩm từ các ngành khác. Đối với các nhà kinh tế học, nguy cơ
của sự thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi

về giá của sản phẩm thay thế. Độ co giãn giá của một sản phẩm bị tác động bởi sản
phẩm thay thế; sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách
hàng có nhiều sự lựa chọn hơn.
Áp lực từ khách hàng: Áp lực từ khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối
với một ngành sản xuất nào đó. Nhìn chung, khi s ức mạnh khách hàng lớn, thì mối
quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là
độc quyền mua – tức là thị trường có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người
mua. Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá. Nếu
khách hàng mạnh, họ có thể buộc giá hàng phải giảm xuống, khiến tỷ lệ lợi nhuận của
ngành giảm. Có rất ít hiện tượng độc quyền mua trên thực tế, nhưng vẫn thường tồn tại
mối quan hệ không cân bằng giữa một ngành sản xuất và người mua.
Áp lực từ nhà cung cấp: Một ngành sản xuất đòi h ỏi phải có các nguyên liệu thô
– bao gồm lao động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến
mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các hãng cung cấp
các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả
năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung
cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó
doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những
nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn
đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành.
Áp lực từ đối thủ tiềm ẩn: Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe
dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập
11


ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh. Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào
cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” và “cổng ra”
tự do. Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể.
1.4/ CÔNG CỤ PHÂN TÍCH SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị

phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến lược
điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến lược điểm
yếu – nguy cơ (WO).
Những điểm mạnh (S)

Những điểm yếu (W)

S1:

W1:

S2:

W2:

S3:…

W3:…

Liệt kê những điểm mạnh

Liệt kê những điểm yếu

Các cơ hội (O)
O1:

Các chiến lược SO:

02:

Sử dụng các điểm mạnh để

03:…
Liệt kê những cơ hội theo

tận dụng cơ hội

Các chiến lược WO:
Vượt qua những điểm yếu
bằng cách tận dụng các cơ
hội

thứ tự quan trọng
Các mối đe doạ (T)

Các chiến lược ST:

Chiến lược WT:

T1:

Sử dụng điểm mạnh để Tối thiểu hoá những điểm

T2:

tránh các mối đe doạ

T3:…

yếu và tránh khỏi các mối

đe doạ

Liệt kê những nguy cơ theo
thứ tự quan trọng
Hình 1.5: Công cụ phân tích SWOT
Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược
“Để lập một ma trận SWOT cần phải trải qua 8 bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty
12


Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ quan trọng bên ngoài công ty
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO
Bước 6: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược ST
Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả của chiến lược WO
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược WT
Chiến lược SO
Là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ
ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu
hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi
các chiến lược WO, ST hay WT để có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến
lược SO. Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn th ì sẽ cố gắng vượt qua, làm cho
chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối nguy

cơ quan trọng thì doanh nghiệp sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những
cơ hội.
Chiến lược ST
Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm
đi ảnh hưở ng của những mối nguy cơ bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ
chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối nguy cơ từ bên ngoài.
Chiến lược WO

13


Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài. Đôi khi n hững cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng
doanh nghiệp có những điểm yếu bên trong ngăn cản việc khai thác những cơ hội này.
Chiến lược WT
Là các chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và
tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài . Một tổ chức đối đầu với vô số nguy cơ bên
ngoài và những điểm yếu bên trong có thể khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an
toàn chút nào. Trong thực tế, một tổ chức như vây phải đấu tranh để tồn tại, liên kết,
hạn chế chi tiêu, tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ”.
(Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược).
1.5/ MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI
“Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,
luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận
đánh giá yếu tố bên ngoài:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ
10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những vận hội và mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và
ngành kinh doanh của công ty này.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Các cơ hội thường có
mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy mối đe doạ cũng có thể nhận được mức
phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ. Mức phân loại thích
hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công hoặc
bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức
phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các nhà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này,
14


trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1
là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở công ty. Như vậy sự
phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức”
Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe doạ được bao gồm trong ma trận đánh
giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có
là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm
quan trọng là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe
doạ hiện tại trong môi trường của họ. Nói cách khác, các chiến lược của công ty tận
dụng có hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hoá các ảnh hưởngtiêu cực có thể có
của các mối đe doạ bên ngoài. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược mà
công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên
ngoài”.
(Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược).

1.6/ MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG
“Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có thể được phát triển theo 5 bước:
Bước 1: Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong
quy trình kiểm soát nội bộ. Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm cả
những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)
đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu
tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của công ty trong ngành. Không kế yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên
trong, các yếu tố được xem là có ảnh h ưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của
tổ chức phải được cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ
quan trọng này phải bằng 1,0.
15


Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị cho yếu tố đó có đại
diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2),
điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3) hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4)
không. Như vậy sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở
bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác
định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức.
Không kể ma trận đánh giá các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, số điểm
quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0
và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy
công ty yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ. Giống
như ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, một ma trận đánh giá yếu tố bên trong nên có
từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm

điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọ ng luôn luôn bằng 1.0”.
(Nguồn: Fred R. David (2012), Khái luận về Quản trị chiến lược).
Tóm tắt chương 1
Chương 1 đã trình bày tổng quan lý thuyết và phương pháp nghiên cứu, là cơ
sở để tiến hành phân tích chiến lược hiện tại của Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật
Công nghệ Hùng Vương như: sơ đồ hệ thống các cấp chiến lược, các mô hình chiến
lược như mô hình qu ản trị chiến lược tổng quát, mô hình quản trị chiến lược 3 giai
đoạn, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Từ đó phân tích ma trận
SWOT, để thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Trường
Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương.
Những cơ sở lý thuyết này là tiền đề cho việc định hướng và xây dựng chiến
lược cho đơn vị. Trong giai đoạn đất nước ta đang hội nhập vào thế giới, việc xây
dựng một chiến lược phát triển đúng đắn dựa trên nền tảng cơ sở là những lý thuyết về
các hệ thống chiến lược sẽ là kim chỉ nam cho sự phát triển của nhà trường.
16


CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA TRƯỜNG
TRUNG CẤP NGHỀ KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ
HÙNG VƯƠNG
2.1/ TỔNG QUAN VỀ NHÀ TRƯỜNG
2.1.1/ Quá trình hình thành và phát triển:
Tên trường: Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương
Tên giao dịch quốc tế: Hung Vuong Technology Secondary School
Địa chỉ trụ: 161-165 Nguyễn Chí Thanh, Phường 12, Quận 5, Thành phố Hồ
Chí Minh.
Số điện thoại : 08 39574922 – 08 38563456
Email:
Website:

Trường Trung cấp nghề Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương ti ền thân là Trung
tâm dạy nghề Quận 5 được thành lập năm 1985, đến năm 2002 được nâng cấp thành
trường Kỹ thuật Công nghệ Hùng Vương theo Quyết định số 1662/QĐ -UB ngày
18/04/2002 của Uỷ ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2007, căn cứ vào luật
dạy nghề và được sự chấp thuận của UBND Thành Phố theo Quyết định số 2470/QĐ UBND ngày 05/06/2007, Trường Kỹ thuật công nghệ Hùng Vương được đổi tên thành
Trường Trung cấp nghề kỹ thuật công nghệ Hùng Vương, là cơ sở dạy nghề công lập
thuộc hệ thống giáo dục quốc dân, trực thuộc Uỷ ban Nhân dân Quận 5 do Uỷ ban
Nhân dân thành phố ra Quyết định thành lập.
Hơn 25 năm xây dựng và phát triển, Trường TCN Kỹ thuật Công nghệ Hùng
Vương đã có những đóng góp tích cực trong công tác đào tạo và cung ứng nguồn nhân
lực kỹ thuật đáp ứng yêu cầu phát triển của Quận 5, thành phố Hồ Chí Minh và các
tỉnh lân cận. Qua từng giai đoạn phát triển, mục tiêu, nhiệm vụ, chiến lược phát triển
17