Luận án tiến sĩ xây DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN hệ THỐNG NHÀ HÀNG – KHÁCH sạn THÀNH PHỐ VĨNH LONG GIAI đoạn 2016 2020

El

m
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

LÊ THỊ XUÂN THANH

XÂY DỰNG CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THÔNG
• • •

NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN THÀNH PHÔ VĨNH LONG
GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

1


Vĩnh Long, năm 2015

Ì1

El

,

_

m

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CỬU LONG

LÊ THỊ XUÂN THANH

XÂY DỰNG CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THÔNG
NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN THÀNH PHÔ VĨNH LONG
GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SÔ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TSKH. TRẦN TRỌNG KHUÊ

2

rf


Vĩnh Long, năm 2015

Ì1

rf
Xác nhận học viên đã chỉnh sửa theo góp ý của

Hội đồng bảo vệ luận văn thạc sĩ ngành Quản trị kinh doanh Khoá 1 (lớp 0131245A)

Học viên
(Ký và ghi rõ họ tên)

Lê Thị Xuân Thanh

Giảng viên hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)

TSKH. Trần Trọng Khuê

Chủ tịch Hội đồng bảo vệ luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

PGS-TS. Phước Minh Hiệp

Thư ký Hội đồng bảo vệ luận văn
(Ký và ghi rõ họ tên)

PGS-TS. Bùi Văn Trịnh
3


Tôi xin cam đoan đề tài này là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu
cũng như kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn là trung thực và có trích
dẫn nguồn rõ ràng.
Vĩnh Long, ngày 15 tháng 12 năm 2015
Tác giả
Lê Thị Xuân Thanh
Để hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ này, tôi xin trân trọng cám ơn PGS.TS.

Đặng Văn Phan - Trưởng Khoa QTKD cùng các đồng nghiệp - những người luôn
động viên tôi trong suốt thời gian qua cũng như quý thầy cô thỉnh giảng và Phòng
Quản lý khoa học, Sau đại học & Hợp tác quốc tế trường Đại học Cửu Long.
Đồng thời, tôi xin trân trọng cám ơn TSKH Trần Trọng Khuê - người thầy
đáng kính đã hết lòng hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện nghiên cứu.
Bên cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cám ơn Sở Văn hóa - Thể thao - Du lịch


tỉnh Vĩnh Long, đại diện các nhà hàng - khách sạn tại thành phố Vĩnh Long đã nhiệt
tình giúp đỡ, cung cấp số liệu thứ cấp trong quá trình tôi thực hiện đề tài.
Xin trân trọng cám ơn.
Vĩnh Long, ngày 15 tháng 12 năm 2015
Tác giả
Lê Thị Xuân Thanh


TÓM TẮT
Đề tài: “Xây dựng chiến lược phát triển hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành
phố Vĩnh Long, giai đoạn 2016 - 2020” được nghiên cứu với mục tiêu đề ra các
chiến lược khả thi và giải pháp thực hiện nhằm thu hút du khách đến với hệ thống
nhà hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long trong thời gian tới.
Đề tài sử dụng phương pháp thu thập số liệu thứ cấp từ các tạp chí, trang web,
sách báo có liên quan và báo cáo của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Vĩnh
Long. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu đánh giá thực
trạng hoạt động của hệ thống nhà hàng - khách sạn thời gian qua; đánh giá mặt
mạnh, mặt yếu, thách thức, cơ hội và tìm ra những mặt hạn chế, khó khăn ở các nhà
hàng - khách sạn nhằm xây dựng chiến lược phát triển nhà hàng - khách sạn và đề
xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. Đồng thời, kết hợp với ý kiến các chuyên
gia trong ngành để từ đó xây dựng chiến lược phù hợp cho hệ thống nhà hàng khách sạn. Đề tài đã đưa ra 4 chiến lược gồm: (1) Chiến lược tăng cường đầu tư hệ
thống nhà hàng - khách sạn, (2) Chiến lược phát triển các dịch vụ đi kèm, (3) Chiến

lược marketing hỗn hợp, (4) Chiến lược đầu tư phát triển nguồn nhân lực. Từ đó,
tác giả đã đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm thực hiện các chiến lược đã đề ra.
Kết quả đạt được từ đề tài này hy vọng sẽ góp phần hữu ích đối với hệ thống
nhà hàng - khách sạn tại Thành phố Vĩnh Long trong tương lai.

MỤC LỤC

2.4.5.1
CHƯƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG NHÀ
HÀNG - KHÁCH SẠN THÀNH PHỐ VĨNH LONG GIAI ĐOẠN 2016 - 2020
62

1.1 TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG
NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN THÀNH PHỐ VĨNH LONG NĂM 202062

1.1.1.................................................................................................... Tầm nhìn 62


1.1.2 Sứ mạng.............................................................................62
1.2
1.3


1.4

PHẦN MỞ ĐẦU

1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.5 Trong xu thế toàn cầu hóa, nền kinh tế Việt Nam đã và đang hội nhập sâu
vào sân chơi chung của thế giới, du khách quốc tế đến tìm kiếm cơ hội hợp tác đầu

tư cũng như khám phá, nghỉ dưỡng ngày càng nhiều. Đây là cơ hội vô cùng thuận
lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng - khách sạn
phát triển. Tuy nhiên, để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp này cần phải xây
dựng cho mình những chiến lược kinh doanh cụ thể và phù hợp nhằm thích nghi với
môi trường kinh doanh luôn biến động.
1.6 Hòa cùng xu thế chung đó, với điều kiện tự nhiên thuận lợi là một vùng
đất trù phú nằm giữa hai dòng sông Tiền và sông Hậu, có quốc lộ 1A và quốc lộ 53
đi ngang qua - là cầu nối giao thông quan trọng giữa Thành phố Hồ Chí Minh và
Thành phố Cần Thơ, Vĩnh Long đang từng bước xây dựng và hoàn thiện hệ thống
nhà hàng - khách sạn cả về số lượng cũng như chất lượng dịch vụ. Theo thống kê
của Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch, năm 2014 Vĩnh Long đã đón 950.000 lượt
khách, trong đó du khách quốc tế là 200.000 lượt[2]. Hiện tại, trên địa bàn Thành
phố Vĩnh Long có hơn 20 nhà hàng - khách sạn với quy mô lớn.
1.7 Bên cạnh những thuận lợi ban đầu thì việc phát triển hệ thống nhà hàng khách sạn tại Thành phố Vĩnh Long còn gặp phải không ít khó khăn bởi du khách
đến từ nhiều nền văn hóa khác nhau trên thế giới, có nhiều thói quen, sở thích khác
nhau, họ có nhiều cơ hội lựa chọn nơi cung ứng dịch vụ tốt nhất, thỏa mãn cao nhất
nhu cầu của mình. Mà Vĩnh Long chưa phải là điểm du lịch lý tưởng để hấp dẫn du
khách dừng chân. Do đó, muốn tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh
gay gắt ở hiện tại và khắc nghiệt trong tương lai thì hệ thống nhà hàng - khách sạn
tại địa bàn Thành phố Vĩnh Long cần phải xây dựng chiến lược kinh doanh phù
hợp, nhằm nắm bắt được những cơ hội cũng như ứng phó kịp thời trước những
nguy cơ để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập,
góp phần vào sự phát triển chung của ngành du lịch tỉnh nhà. Xuất phát từ thực
trạng đó, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển hệ thống Nhà hàng —

8


1.8 Khách sạn Thành phố Vĩnh Long giai đoạn 2016 - 2020” làm đề tài luận văn
thạc sĩ của mình.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN
CỨU 2.1. Mục tiêu chung
1.9 Trên cơ sở phân tích thực trạng hệ thống nhà hàng - khách sạn trên địa
bàn thành phố thời gian qua, tiến hành xây dựng chiến lược phát triển hệ thống nhà
hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long giai đoạn 2016 - 2020. Thông qua chiến
lược đã lựa chọn, đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện tốt nhất chiến
lược phát triển.
2.2 Mục tiêu cụ thể
1.10

Mục tiêu 1: Phân tích tực trạng hoạt động hệ thống nhà hàng -

khách sạn Thành phố Vĩnh Long từ năm 2010 đến năm 2014.
1.11

Mục tiêu 2: Xây dựng các chiến lược phát triển hệ thống nhà hàng

- khách sạn tại Thành phố Vĩnh Long giai đoạn 2016 - 2020.
1.12

Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện

chiến lược phát triển hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long giai
đoạn 2016 - 2020.
3. CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
(1) Thực trạng hoạt động hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long từ
năm 2010 đến năm 2014 như thế nào?
(2) Những chiến lược nào cần được ưu tiên thực hiện để phát triển hệ thống nhà
hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long đến năm 2020?
(3) Giải pháp nào khả thi để phát triển hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố

Vĩnh Long đến năm 2020?
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
4.1 Đối tượng nghiên cứu
1.13

Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược phát triển hệ thống nhà

hàng - khách sạn ở Thành phố Vĩnh Long.
4.2 Phạm vi nghiên cứu
4.2.1

Phạm vi thời gian

9


1.14

Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ tháng 4/2015 - 12/2015. Số

liệu nghiên cứu trong đề tài được thu thập từ năm 2010 - 2014.
4.2.2

Phạm vi không gian
1.15

Đề tài được thực hiện tại hệ thống nhà hàng - khách sạn ở Thành

phố Vĩnh Long. Số liệu trong đề tài được thu thập từ Sở Văn hóa - Thể thao - Du
lịch tỉnh Vĩnh Long.

4.2.3

Phạm vi nội dung
1.16

Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển hệ

thống nhà hàng - khách sạn tại Thành phố Vĩnh Long, giai đoạn 2016 - 2020.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.1 Phương pháp thu thập số liệu
1.17

Các số liệu và dữ liệu liên quan đến đề tài là những số liệu thứ cấp

được thu thập chủ yếu từ các bài báo, tạp chí, các trang web, các sách có liên quan.
Bên cạnh đó, đề tài còn sử dụng số liệu thống kê của ngành du lịch, báo cáo du lịch
thường niên của Sở Văn hóa - Thể thao - Du lịch tỉnh Vĩnh Long.
5.2 Phương pháp nghiên cứu
1.18

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để nghiên cứu

các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược cho hệ thống nhà hàng - khách
sạn ở Thành phố Vĩnh Long. Đồng thời, kết hợp với ý kiến các chuyên gia trong
ngành để từ đó xây dựng được chiến lược phù hợp cho hệ thống nhà hàng - khách
sạn.
5.3 Phương pháp chuyên gia
1.19

Đề tài tiến hành phỏng vấn, tham khảo ý kiến, trao đổi một số

thông tin từ các chuyên gia trong ngành du lịch nhà hàng - khách sạn để xác định
mức độ quan trọng, điểm phân loại dựa vào việc tính toán các ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong (IFE), yếu tố bên ngoài (EFE).
5.4 Phương pháp phân tích số liệu
(1) Đối với mục tiêu 1:
1.20

Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, số tương đối kết hợp

với phương pháp thống kê mô tả với các chỉ tiêu như: tần suất, tỷ lệ,... để mô tả

1
0


thực trạng hoạt động của hệ thống nhà hàng - khách sạn ở Thành phố Vĩnh Long từ
năm 2010 đến năm 2014.
(2) Đối với mục tiêu 2:
1.21

Tác giả sử dụng công cụ ma trận EFE, IFE để phân tích các yếu tố

bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống nhà hàng - khách sạn
Thành phố Vĩnh Long. Sau đó, sử dụng kết quả ma trận EFE, IFE để tiến hành xây
dựng ma trận SWOT nhằm hình thành chiến lược cho hệ thống nhà hàng - khách
sạn ở Thành phố Vĩnh Long. Cuối cùng, tác giả sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn
chiến lược phù hợp với định hướng phát triển hệ thống nhà hàng - khách sạn ở
Thành phố Vĩnh Long đến năm 2020.
(3) Đối với mục tiêu 3:

1.22

Từ kết quả phân tích mục tiêu thứ nhất và mục tiêu thứ hai làm cơ

sở đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển hệ thống nhà hàng - khách
sạn ở Thành phố Vĩnh Long trong thời gian tới.
6. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU
1.23 - Phan Văn Phùng (2009), “Hoạch định chiến lược phát triển hoạt động
kinh doanh lưu trú trên địa bàn Thành phố Cần Thơ", luận văn thạc sỹ, Đại học
Cần Thơ. Đề tài được thực hiện nhằm hoạch định chiến lược phát triển hoạt động
kinh doanh lưu trú trên địa bàn Thành phố Cần Thơ. Tác giả sử dụng phương pháp
phân tích hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để đánh giá
sự hài lòng của du khách đối với chất lượng dịch vụ lưu trú. Bên cạnh đó, tác giả
còn sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để tiến hành xây dựng ma trận
EFE, IFE để xác định những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, đe dọa và ma trận
SWOT để xây dựng chiến lược còn ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược phù hợp
cho các cơ sở kinh doanh lưu trú trên địa bàn Thành phố Cần Thơ trong thời gian
tới. Dựa trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến
lược tốt nhất.
-

Ngô Anh Tuấn (2008), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
cơ điện Thủ Đức đến năm 2020”, luận văn thạc sỹ Kinh tế, Đại học Kinh tế
Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu xây dựng chiến

1
1


lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần cơ điện Thủ Dức đến năm 2020. Tác giả

sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để tiến hành xây dựng ma trận
EFE, IFE để xác định những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, đe dọa và ma trận
SWOT để xây dựng chiến lược còn ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cho
Công ty trong thời gian tới. Dựa trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải
pháp nhằm thực hiện chiến lược tốt nhất.
-

Từ Minh Khai (2007), “Xây dựng chiến lược kinh doanh giai đoạn 2007 - 2015
của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp II hoạch định chiến lược theo
quá trình", luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công
ty Cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp II giai đoạn 2007 - 2015. Tác giả sử dụng
phương pháp phỏng vấn chuyên gia để tiến hành xây dựng ma trận EFE, IFE để
xác định những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, đe dọa và ma trận SWOT để xây
dựng chiến lược còn ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty trong
thời gian tới. Dựa trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực
hiện chiến lược tốt nhất.

-

Nguyễn Vân Thanh (2008), “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của
Bitexcoland", luận văn thạc sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí
Minh. Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh
cho Công ty bất động sản Bitexcoland đến năm 2015. Tác giả sử dụng phương
pháp phỏng vấn chuyên gia để tiến hành xây dựng ma trận EFE, IFE để xác định
những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, đe dọa và ma trận SWOT để xây dựng
chiến lược còn ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty trong thời
gian tới. Dựa trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện
chiến lược tốt nhất.

-

Đàm Trí Cường (2006), “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho trung tâm mua
sắm Sài Gòn - Nguyễn Kim giai đoạn 2007 - 2011”, luận văn thạc sỹ kinh tế,

1.24

Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Đề tài được thực hiện nhằm

mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh cho trung tâm mua sắm Sài Gòn -

1
2


Nguyễn Kim giai đoạn 2007 - 2011. Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn
chuyên gia để tiến hành xây dựng ma trận EFE, IFE để xác định những điểm yếu,
điểm mạnh, cơ hội, đe dọa và ma trận SWOT để xây dựng chiến lược còn ma trận
QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty trong thời gian tới. Dựa trên cơ sở đó,
tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược tốt nhất.
1.25 ♦♦♦ Đánh giá tổng quan tài liệu
1.26

Thông qua các nghiên cứu trong nước được thực hiện trong thời

gian qua đều áp dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia để xây dựng ma trận EFE,
IFE nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa làm cơ sở xây dựng ma
trận SWOT hình thành chiến lược và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến
lược hiệu quả nhất. Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả sẽ kế thừa các kết quả
nghiên cứu trước đó và tác giả sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia để

xây dựng ma trận EFE, IFE, SWOT, QSPM nhằm tìm ra chiến lược hiệu quả nhất
cho hệ thống nhà hàng - khách sạn ở Thành phố Vĩnh Long đến năm 2020.
7. BỐ CỤC LUẬN VĂN
1.27

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, kết cấu luận văn gồm 03

chương:
1.28

Chương 1: Cơ sở lý luận. Chương này sẽ trình bày những lý luận

cơ bản về chiến lược và xây dựng chiến lược như: Khái niệm, phân loại, quy trình
xây dựng chiến lược cũng như vai trò của chiến lược đối với sự phát triển ngành,
doanh nghiệp. Đồng thời cũng nêu lên những khái niệm liên quan đến lĩnh vực du
lịch.
1.29

Chương 2: Phân tích tác động của môi trường đến hệ thống nhà

hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long. Chương này phân tích thực trạng hoạt
động kinh doanh của hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long từ năm
2010 đến năm 2014. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài ảnh
hưởng đến sự phát triển của hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long,
rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và những nguy cơ hiện có.
1.30 Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển hệ thống nhà hàng - khách sạn

1
3

Thành phố Vĩnh Long giai đoạn 2016 — 2020. Trong chương này, trên cơ sở
các kết quả thu được từ các chương trước và định hướng phát triển du
lịch, phát triển hệ thống nhà hàng - khách sạn Thành phố Vĩnh Long
trong tương lai để tiến hành xây dựng và lựa chọn chiến lược phát
triển. Từ đó đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược nhằm nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh của hệ thống nhà hàng - khách sạn trên địa
bàn Thành phố Vĩnh Long

1
4


1.31 CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN
1.1.1
-

Khái niệm cơ bản về du lịch

Du lịch là các hoạt động có liên quan đến chuyến đi của con nguời ngoài nơi cu
trú thuờng xuyên của mình nhằm đáp ứng nhu cầu tham quan, tìm hiểu, giải trí,
nghỉ duỡng trong một khoảng thời gian nhất định.

-

Khách du lịchlà nguời đi du lịch hoặc kết hợp đi du lịch, trừ trường hợp đi học,
làm việc hoặc hành nghề để nhận thu nhập ở nơi đến.

1.32

+ Khách du lịch nội địa là công dân Việt Nam, nguời nuớc ngoài

thuờng trú tại Việt Nam đi du lịch trong phạm vi lãnh thổ Việt Nam.
1.33

+ Khách du lịch quốc tế là nguời nuớc ngoài, nguời Việt Nam

định cu ở nuớc ngoài vào Việt Nam du lịch; công dân Việt Nam, nguời nuớc ngoài
thuờng trú tại Việt Nam ra nuớc ngoài du lịch.
-

Sản phẩm du lịch là tập hợp các dịch vụ cần thiết để thỏa mãn nhu cầu của
khách du lịch trong chuyến đi du lịch.

-

Dịch vụ du lịch là việc cung cấp các dịch vụ về lữ hành, vận chuyển, luu trú, ăn
uống, vui chơi giải trí, thông tin, huớng dẫn và những dịch vụ khác nhằm đáp
ứng nhu cầu của khách du lịch.

-

Cơ sở luu trúlà cơ sở cho thuê buồng, giuờng, có hoặc không cung cấp các dịch
vụ bổ sung khác nhu ăn uống, vui chơi giải trí,... cho khách luu trú. Cơ sở luu
trú bao gồm: khách sạn, khu nghỉ duỡng, nhà trọ, làng du lịch, khu cấm trại, biệt
thự.... Trong đó khách sạn là cơ sở luu trú chủ yếu.

-

Khách luu trúlà những nguời đi du lịch hoặc với những mục đích khác đến các
cơ sở luu trú để thuê buồng, giuờng và các dịch vụ bổ sung khác trong thời gian
luu trú tạm thời (không quá một năm).

1.1.2 Các khái niệm cơ bản về khách sạn
1.1.2.1

Khái niệm khách sạn
1.34

Trong Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng


cục Du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ
về cơ sở lưu trú du lịch đã ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được
xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở
vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.
1.35

Theo Tổng cục Du lịch Việt Nam “Khách sạn là cơ sở cung cấp

lưu trú đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng và tiện nghi cần thiết phục vụ khách trong
một thời gian nhất định, theo yêu cầu của khách về các mặt ăn ngủ, vui chơi giải trí
và các dịch vụ cần thiết khác”.
1.36

Định nghĩa của Hiệp Hội khách sạn Quốc tế (International Hotel

Association) “Khách sạn là cơ sở lưu trú dành tiếp đón khách đến trọ tạm thời, có

kèm theo các hoạt động kinh doanh ăn uống dưới dạng hoàn chỉnh hoặc đơn giản,
với các trang thiết bị và giá trị nhân văn của mình”.
1.37

Theo Hiệp Hội khách sạn Hoa Kỳ (AH & MA) “Khách sạn là một

tổ chức kinh doanh cung cấp các phương tiện lưu trú cho công chúng, được trang bị
những dịch vụ như phòng ngủ, ăn uống, giặt ủi...
1.1.2.2

Khái niệm kinh doanh khách sạn
1.38

Trong kinh doanh khách sạn, hai quá trình: sản xuất và tiêu thụ

các dịch vụ thường đi liền với nhau. Đa số các dịch vụ trong kinh doanh khách sạn
phải trả tiền trực tiếp, nhưng một số dịch vụ không phải trả tiền trực tiếp nhằm tăng
mức thỏa mãn nhu cầu của du khách, làm vui lòng họ và từ đó tăng khả năng thu
hút khách và khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. ví vụ như dịch vụ cung
cấp thông tin, dịch vụ chăm sóc khách hàng v.v...
1.39

Nội dung kinh doanh khách sạn ngày càng được mở rộng và

phong phú, đa dạng về thể loại. Tuy nhiên ngày nay khái niệm kinh doanh khách
sạn theo nghĩa theo nghĩa rộng hay nghĩa hẹp đều bao gồm cả hoạt động kinh doanh
các dịch vụ bổ sung. Trên phương diện chung nhất, có thể đưa ra định nghĩa về
Kinh doanh khách sạn như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh
trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách
nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục

đích có lãi” [9].


1.1.2.3

Khái niệm kinh doanh lưu trú
1.40

Kinh doanh lưu trú bao gồm việc kinh doanh hai loại dịch vụ

chính là dịch vụ lứu trú và dịch vụ bổ sung. Các dịch này không tồn tại ở dạng vật
chất và được cung cấp cho các đối tượng khách, trong đó chiếm tỷ trọng lớn nhất
vẫn là khách du lịch. Trong quá trình “sản xuất” và bán các dịch vụ, cơ sở kinh
doanh lưu trú không tạo ra sản phẩm mới và cũng không tạo ra giá trị mới. Hoạt
động của các cơ sở lưu trú thông qua việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật của khách
sạn và hoạt động phục vụ của các nhân viên đã giúp chuyển dần giá trị từ dạng vật
chất sang dạng tiền tệ dưới hình thức “khấu hao”. Vì vậy kinh doanh lưu trú không
thuộc lĩnh vực sản xuất vật chất, mà thuộc lĩnh vực dịch vụ. Từ phân tích trên ta có
định nghĩa như sau:
1.41

“Kinh doanh lưu trú là hoạt động kinh doanh ngoài lĩnh vực sản

xuất vật chất, cung cấp các dịch vụ cho thuê buồng ngủ và các dịch vụ bổ sung khác
cho khách trong thời gian lưu lại tạm thời tại các điểm du lịch nhằm mục đích có
lãi” [9]
1.1.2.4

Khái niệm kinh doanh ăn uống
1.42

Kinh doanh ăn uống du lịch thực hiện nhiệm vụ sản xuất vật chất

vì trong hoạt động này các sản phẩm của ngành công nghiệp thực phẩm và nông
nghiệp được sản xuất, chế biến thành các món ăn nóng, đồ ăn nguội, bánh ngọt,
thức uống được pha chế v.v... Như vậy là kinh doanh ăn uống du lịch tạo ra giá trị
sử dụng mới và cả giá trị mới sau quá trình sản xuất của mình. Vì vậy lao động ở
khu vực nhà bếp, quầy bar tại các nhà hàng là lao động sản xuất vật chất.
1.43

Kinh doanh ăn uống trong du lịch có nhiệm vụ chế biến ra các

món ăn cho người tiêu dùng. Còn trong lưu thông, kinh doanh ăn uống trong du lịch
có nhiệm vụ trao đổi và bán các thành phẩm là các món ăn uống, đồ uống đã được
chế biến sẵn hoặc vận chuyển những hàng hóa này từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ.
•

1.44 Nội dung của kinh doanh ăn uống du lịch gồm 3 nhóm hoạt động sau:
Hoạt động sản xuất vật chất: chế biến thức ăn, thức uống pha chế cho khách.

•

Hoạt động lưu thông: bán sản phẩm chế biến của mình và hàng chuyển bán (là
sản phẩm của ngành khác).


1.45 • Hoạt động tổ chức phục vụ: tạo điều kiện để khách hàng tiêu thụ thức
ăn tại chỗ và cung cấp điều kiện để nghỉ ngơi, thư giãn cho khách.
1.46

Vậy có thể rút ra định nghĩa như sau: “Kinh doanh ăn uống trong

du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn uống, bán và phục vụ nhu cầu tiêu
dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn các nhu
cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng (khách sạn) cho khách nhằm mục đích có
lãi” [ 9 ] .
1.1.2.5

Khách của khách sạn
1.47

Khách của khách sạn là người tiêu dùng sản phẩm của khách sạn

không giới hạn bởi mục đích, thời gian và không gian tiêu dùng. Vậy khách du lịch
chỉ là một đoạn thị trường của khách sạn mà thôi, song đây lại là thị trường chính
yếu, quan trọng nhất của khách sạn.
1.48

Có nhiều tiêu thức để phân loại khách của khách sạn. Có thể nêu

ra các tiêu thức mang tính phổ biến và có ý nghĩa thiết thực trong việc nghiên cứu
thị trường khách của khách sạn như sau:
a) Căn cứ vào tính chất tiêu dùng và nguồn gốc của khách:
1.49

Theo tiêu thức này khách của khách sạn bao gồm hai loại: Khách

là người địa phương và Khách không phải là người địa phương.
1.50

Khách là người địa phương bao gồm tất cả những người có nơi ở

thường xuyên tại địa phương nơi xây dựng khách sạn. Loại khách này chỉ tiêu dùng
các sản phẩm ăn uống và dịch vụ bổ sung (hội họp, giải trí) là chính, họ ít khi sử
dụng dịch vụ buồng ngủ của doanh nghiệp khách sạn.
1.51

Khách không phải là người địa phương bao gồm tất cả những

khách từ địa phương khác trong phạm vi quốc gia (khách nội địa) và khách đến từ
các quốc gia khác (khách quốc tế). Loại khách này tiêu dùng hầu hết các sản phẩm
của khách sạn như dịch vụ buồng ngủ, dịch vụ ăn uống và dịch vụ bổ sung, giải trí.
b) Căn cứ vào mục đích của chuyến đi của khách:
1.52

Theo tiêu thức này khách của khách sạn bao gồm bốn loại:
1.53

- Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là để

nghỉ ngơi, thư giãn, gọi là khách du lịch thuần túy.


-

Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là công vụ: đi công tác,
đi tham dự các hội nghị, hội thảo hoặc hội chợ, đi để nghiên cứu thị trường, tìm
cơ hội đầu tư...

-

Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích chính là thăm người thân, giải
quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội.

-

Khách là người thực hiện chuyến đi với mục đích khác như tham dự vào các sự
kiện thể thao, đi vì mục đích chữa bệnh, học tập, nghiên cứu.

c) Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dùng của khách:
1.54
-

Theo tiêu thức này khách của khách sạn bao gồm hai loại:

Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua sự giúp đỡ của các tổ chức
trung gian như đại lý lữ hành, công ty lữ hành du lịch.

-

Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn. Những khách này thường
tự tìm hiểu về khách sạn, tự đăng ký buồng của khách sạn trước khi tới khách
sạn [9].

1.1.2.6

Sản phẩm của khách sạn
1.55

a) Khái niệm

1.56

Đối với một khách sạn thì sản phẩm được hiểu như sau:“Sản phẩm

của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lầu đầu để đăng
ký buồng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn”.
1.57

Nếu xét trên góc độ về hình thức thể hiện thì ta có thể thấy sản

phẩm của khách sạn bao gồm sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ.
1.58

Sản phẩm hàng hóa là những sản phẩm hữu hình (có hình dạng cụ

thể) mà khách sạn cung cấp như: thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, các hàng hóa
khác được bán trong doanh nghiệp khách sạn.
1.59

Sản phẩm dịch vụ (sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình)

là những giá trị về vật chất hoặc tinh thần mà khách hàng đồng ý bỏ tiền ra để đổi
lấy chúng. Sản phẩm dịch vụ của khách sạn bao gồm hai loại là dịch vụ chính (dịch
vụ buồng


1.60

ngủ và dịch vụ ăn uống) và dịch vụ bổ sung (dịch vụ bổ sung bắt buộc và

dịch vụ bổ sung không bắt buộc).
1.61

b) Đặc điểm của sản phẩm của khách sạn

1.62

Sản phẩm của khách sạn gọi là các sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm

của khách sạn có những đặc tính của dịch vụ trọn gói, có sự tham gia trực tiếp của
người tiêu dùng, phụ thuộc vào cơ sở vật chất kỹ thuật:
•

Sản phẩm dịch vụ của khách sạn mang tính vô hình.

•

Sản phẩm khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được.

•

Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp.

•

Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao.

• Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách

1.63
hàng.
1.64

Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong những điều kiện cơ

sở vật chất kỹ thuật nhất định [9].
1.1.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn
1.1.3.1

Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm

du lịch
1.65

Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở

những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi
thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch nơi đó không thể có
khách du lịch tới. Đối tượng khách hàng quan trọng nhất của một khách sạn chính
là khách du lịch. Vậy rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến việc
kinh doanh khách sạn. Mặt khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi
điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức
hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn.
Chính vì vậy khi đầu tư kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông
số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khác hàng mục tiêu và khách hàng
tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật của một công
trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế.
1.1.3.2

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn


1.66

Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất

lượng cao của sản phẩm khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ
thuật của khách sạn phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ
thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang
trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là nguyên nhân
đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao. Ngoài ra, còn các
nguyên nhân khác như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng khách sạn cao, chi phí đất
đai cho một công trình khách sạn rất lớn.
1.1.3.3

Kinh doanh khách sạn đòi hỏi lực lượng lao động trực tiếp tương đối

lớn
1.67

Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục

vụ này không thể cơ giới hóa được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên
phục vụ trong khách sạn. Mặt khác lao động trong khách sạn có tính chuyên môn
hóa cao. Thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách,
thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao
động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này các nhà quản lý khách
sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối
cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của

khách sạn.
1.1.3.4

Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật
1.68

Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số quy luật như:

quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý của con người...
1.69

Chẳng hạn, sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài

nguyên thiên nhiên, với những biến động lập đi lập lại của thời tiết khí hậu trong
năm, luôn tạo ra những thay đổi theo quy luật nhất định trong giá trị và sức hấp dẫn
của tài nguyên đối với khách du lịch, từ đó gây ra biến động theo mùa của lượng
cầu du lịch đến các điểm du lịch. Từ đó tạo ra sự thay đổi theo mùa trong kinh
doanh của khách sạn, đặc biệt là các khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịch vùng
biển hoặc vùng núi.
1.70

Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây

ra những tác động tiêu cực hay tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra


cho các khách sạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến
khách sạn, từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp để khắc phục những tác động bất
lợi
1.71

của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động

kinh doanh đạt hiệu quả [9].
1.1.4

Chiến lược
1.72

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp

là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân
bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù [1].
1.73

Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến

lược tương tự như trong quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng
nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài chính nhằm mục đích nâng cao và
đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình.
1.74

Có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược được đưa ra, sau

đây là một số khái niệm điển hình:
-

Theo Alfred Chandler (1962), “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài
hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực
cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”.

-

Theo Michael E.Porter (1996), “Chiến lượclà sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá
trị bao gồm sự khác biệt hóa (differentiation), sự lựa chọn mang tính đánh đổi
nhằm tập trung nhất các nguồn lực (focus) để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh
nghiệp”.

-

Theo GS.TS Hồ Đức Hùng (2002), “Một quốc gia, một doanh nghiệp không có
chiến lược cũng giống như một con tàu không có bánh lái, không biết sẽ đi về
đâu”.

-

Theo Fred R.David (2006), “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những
mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,
đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.


1.75

Ngoài ra còn rất nhiều khái niệm khác về chiến lược, “Chiến lược

là một tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ
mạng của doanh nghiệp và các cách thức, phương tiện để đạt được mục tiêu đó một
cách tốt nhất nhằm phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những
1.76

điểm yếu, tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu thiệt hại do những

nguy cơ từ môi trường bên ngoài”.
1.77

Như vậy, chiến lược kinh doanh phải thể hiện được lợi thế cạnh

tranh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp rõ được những hoạt động và lĩnh vực
kinh doanh của mình ở hiện tại và tương lai nhằm nắm bắt được những cơ hội cũng
như hạn chế những rủi ro có thể xảy đến cho doanh nghiệp.
1.1.5
-

Hoạch định chiến lược

Theo Anthony (2002), “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình
quyết định các mục tiêu doanh nghiệp, về những thay đổi trong mục tiêu, về sử
dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, về các chính sách để quản lý các
thành quả hiện tại, sử dụng và sắp đặt các nguồn lực”.

-

Còn theo Denning (2003), thì: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định
các tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình hình sản
phẩm - thị trường, khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với
lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh”.
1.78

Quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: hình thành chiến

lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.
a. Hình thành chiến lược
1.79

Là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra

nghiên cứu để xác định các mặc mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ
bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay
thế. Quản trị chiến lược thì bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.
b. Thực thi chiến lược
1.80

Thường được gọi là giai đoạn hành động của nhà quản trị chiến

lược. Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện các
chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập


mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên,
thường được xem là khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược. Việc thực thi
chiến lược còn liên quan đến những hoạt động marketing, nghiên cứu và phát triển
các hệ thống thông tin.
c. Đánh giá chiến lược
1.81

Là giai đoạn cuối và rất cần thiết của nhà quản trị chiến lược vì kết

quả đạt được hiện tại không hẳn đã đảm bảo thành công cho tương lai. Tất cả các
chiến lược tùy thuộc vào những thay đổi ở tương lai vì các yếu tố bên trong và bên

ngoài thay đổi thường xuyên. Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là xem xét
lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường kết quả đạt được và
thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
1.82

Quá trình xây dựng chiến lược phải diễn ra thường xuyên, liên tục,

trải qua nhiều giai đoạn và đòi hỏi các thành viên trong doanh nghiệp phải cùng
tham gia. Điều này được thể hiện qua mô hình quản trị chiến lược toàn diện được
chấp nhận rộng rãi:


Thông1.83
tin phản hồi
1.84
1.85
1.86
1.87
1.88
1.89
1.90
1.91
1.92
1.93
1.94
1.95
1.96
1.97
1.98
1.99

1.100
1.101
1.102
1.103
Thông1.104
tin phản hồi
1.105
1.106
1.107
Hình thành
Thực thi_______ Đánh giá
1.108
chiến lược
chiến lược
chiến lược
1.109
1.110
1.111
1.112 Hình 1.1: Sơ đồ mô hình quản trị chiến lược toàn diện
1.113
Nguồn: Fred. R David, Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống kê.